APOSTILA Gestão do Tempo

APRESENTAÇÃO Neste momento estamos iniciando o curso Gestão do Tempo e Reuniões Eficazes que foi estruturado em um conjunto de 9 módulos.

ESTRUTURA DO CURSO Módulo 1: Introdução Módulo 2: Administração do Tempo Módulo 3: Como controlar seu tempo e sua vida Módulo 4: Como estamos gastando o tempo Módulo 5: Metodologia de Analise do Tempo na Instituição Módulo 6: Reuniões Eficazes Módulo 7: Identificação do tipo de Comportamento Módulo 8: Estilos de Comunicação Módulo 9: Conclusão

OBJETIVO DO CURSO: O curso de Gestão do Tempo e Reuniões Eficazes a distância tem como objetivo capacitá-lo a: primeiro, identificar as causas e efeitos do tempo improdutivo e da perda de tempo; segundo, promover um planejamento adequado do tempo e de uma reunião eficaz; terceiro, coordenar suas atividades diárias possibilitando realizar uma eficiente gestão do tempo e reuniões eficazes. Com isso, você poderá entender, explicar e minimizar o tempo improdutivo através de novas atitudes e hábitos de trabalho.

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APRESENTAÇÃO Neste momento estamos iniciando o curso Gestão do Tempo e Reuniões Eficazes que foi estruturado em um conjunto de 9 módulos.

ESTRUTURA DO CURSO Módulo 1: Introdução Módulo 2: Administração do Tempo Módulo 3: Como controlar seu tempo e sua vida Módulo 4: Como estamos gastando o tempo Módulo 5: Metodologia de Analise do Tempo na Instituição Módulo 6: Reuniões Eficazes Módulo 7: Identificação do tipo de Comportamento Módulo 8: Estilos de Comunicação Módulo 9: Conclusão

OBJETIVO DO CURSO: O curso de Gestão do Tempo e Reuniões Eficazes a distância tem como objetivo capacitá-lo a: primeiro, identificar as causas e efeitos do tempo improdutivo e da perda de tempo; segundo, promover um planejamento adequado do tempo e de uma reunião eficaz; terceiro, coordenar suas atividades diárias possibilitando realizar uma eficiente gestão do tempo e reuniões eficazes. Com isso, você poderá entender, explicar e minimizar o tempo improdutivo através de novas atitudes e hábitos de trabalho.

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ATRIBUIÇÕES DE PAPÉIS: Aluno:  

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Desenvolver a autonomia e o pensamento crítico; Colaborar com o processo ensino-aprendizagem da turma participando de debates e atividades coletivas; Interagir com a comunidade de aprendizes da qual faz parte contribuindo com o processo ensino-aprendizagem; Elaborar e expressar suas idéias de forma clara e ordenada; Programar-se com disciplina para o auto-estudo; Realizar suas tarefas em tempo hábil.

Tutor:   

Orientar e acompanhar o processo de ensino-aprendizagem do aluno; Elaborar e aplicar atividades avaliativas; Fornecer feedback  aos coordenadores sobre os materiais do curso e as dificuldades dos estudantes.

Saiba mais: Segundo o Dicionário Houaiss, “feedback  “feedback  é a informação que o emissor obtém da reação do receptor à sua mensagem, e que serve para avaliar os resultados da transmissão”.

Monitor:    

Acompanhar o acesso de alunos e professores no curso; Lembrar aos alunos de todas as atividades previstas; Estimular os alunos a participarem do curso; Monitorar as atividades e prazos previstos no cronograma do curso.

Administrador: Personalizar completamente o visual do ambiente da plataforma do curso, assim como incluir mensagens no fórum, modificar as cores, controlar o servidor, manipular e gerenciar totalmente os cursos e usuários no sistema.

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Coordenação: 

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Elaboração de relatórios estatísticos sobre o desempenho de alunos, tutores e monitores; Resolução de divergências entre os agentes; Avaliação geral dos cursos.

CARGA HORÁRIA TOTAL E TEMPO MÉDIO DIÁRIO A carga horária total do curso é de 30 horas! Para que você tenha um bom aproveitamento, é importante se dedicar aos estudos ao menos uma (1) hora por dia. Sugerimos que você utilize o seu horário de almoço ou de menor demanda de trabalho para fazê-lo.

AVALIAÇÃO Durante o curso você será convidado a realizar várias atividades que serão pontuadas. Além delas também haverá uma avaliação final contendo nove questões objetivas (fechadas) e uma dissertativa (aberta). Você deverá obter nota mínima de 80% para concluir o curso e receber certificação.

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MÓDULO 1 - INTRODUÇÃO Filme: “ O Diabo Veste Prada’’

Vamos começar o nosso módulo, leia com atenção a sinopse do filme: O Diabo Veste Prada. Miranda é uma chefe competente, exigente e exuberante no que faz e no que se propõe a fazer. Editora de uma grande revista de moda, é comprometida com a sua idéia e com seu trabalho. Ela é a editora Miranda na revista da moda e não o contrário. Há diferença, percebe? Competente, autoritária, perfeccionista, exigente, detalhista, visionária, organizada, comprometida, preparada, bem relacionada, conhecedora do mercado e assertiva quanto às suas tendências. Chefe é chefe e comporta-se como tal! Miranda precisa de uma estrutura à sua altura, não pelo status que promove ou ostenta, mas para estar à altura de suas exigências e dos resultados que pode dar. Mesmo sendo chefe, precisa apresentar resultados. Nenhuma estrutura ou organização sobrevive sem resultados. Até mesmos as instituições filantrópicas têm de dar resultados, nem que sejam outros resultados filantrópicos. Caso contrário, perdem , no mínimo, a credibilidade. Voltando à Miranda... A estrutura não está à altura, haja vista a correria da competente equipe de profissionais contratados para fazer o que já sabem, mas que, mesmo assim, deixam que fique sujeitos às críticas. Tem mais desculpismo do que eficácia, não é mesmo? Não confundam: eficiência é o processo, é o fazer `direitinho` e ´arrumadinho´. Tudo muito bem. Mas não é só isso. Precisa da eficácia, que é o resultado, que é o lucro, a economia que se fez, a qualidade que se esperava e a satisfação em excelência. A chefe Miranda pode parecer hostil e indigesta, mas... Funciona! Mesmo com as limitações da equipe, exige os melhores resultados. Parece cruel exigir além dos limites, mas os resultados são e devem ser determinados por ela, pois é isso que se espera dela. É isso que ela se propõe e só ocupa aquele cargo pelos resultados que produz. Não se trata de uma defesa da Miranda. A questão é que, em um determinado momento, todos os que estão em posição de chefia se reconhecem em Miranda e, nos seus muitos momentos de Miranda, chegam a ficar com vergonha de si mesmos e, enquanto assistem ao filme, passam a ter pena da assistente Andréa.

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É de fundamental importância se colocar no lugar da Miranda, da sua necessidade em fazer a equipe funcionar, pois mesmo não parecendo, ela trabalha em equipe. O problema é que a equipe não trabalha ´com´ ela, e sim ´para´ ela. Ela não espera a mesmice do trabalho bem ´feitinho´; ela espera e exige muito mais, porque ela mesma se supera a todo momento e não pode esperar ou exigir menos de quem está a seu lado. Seria um contra-senso. Tem de superar-se e superar as expectativas dela como chefe e como cliente. Tem de sair do quadrado, da área VIP da zona de conforto. Chegamos a um ponto, finalmente! Superar as expectativas do chefe, do colega, do cliente não tem que ser algo mecânico, seguindo um manual. Tem que ser autêntico, inovador, brilhante, ser fashion, ‘ ter paixão’, dar arrepio, calor, tremer as pernas. Tem de vir de dentro e explodir com convicção! A pacata Andréa, o que ela foi fazer ali? Figura simplória e de grande potencial, ainda crua em suas considerações, como muitos de nós, ainda presos em nossas crenças e valores. Por isso, muitos negócios persistem em dar errado. Valores e crenças distorcidos e retrógrados, muitas vezes, atrasam o próprio crescimento e inibem possibilidades de sucesso. A assistente Andréa bateu de frente com a empresa e com a Miranda por muito tempo, não é mesmo? Não fazia nada a contento, sempre deixando a desejar, não se identificava com o negócio, sempre colocando a culpa no meio externo sem sequer auto-analisar para ver se era com ela a dificuldade. Porém, tinha o desejo de vencer e de realizar alguma coisa. Isso a sustentou. Fazer uma reflexão sobre os próprios valores e crenças é de fundamental importância para rever as próprias atitudes e muitas vezes reverter a situação. Muitas vezes, mudar o negócio é apenas se adaptar ao que o mercado está sinalizando. Finalmente, a assistente Andréa percebe que pode muito mais e que não deve desistir tão fácil.

Um filósofo chamado Heráclito nos disse: “A única certeza que temos são as mudanças”.

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Andréa se transforma , e nós também com ela. Ela nos faz ver que não olhamos as coisas pelos olhos dos outros, e isso muitas vezes nos compromete além da conta, ao ponto de desejarmos desistir. Nesse momento, aquela raiva da chefe muda de posição, há mudança de crença e de valores, mudança de paradigma. Os que estavam com a culpa transbordando respiram fundo e percebem que, na verdade, é aquilo mesmo que se tem que fazer, e os que estavam com pena da jovem assistente se renovam junto com ela. Andréa passa a agir e se antecipar. Cada vez mais ganha a confiança e respeito da chefe exigente, surpreendendo-a sempre. Aceita desafios, promove intercâmbio, amplia e usa as redes de contato e influencia as pessoas. A chefe é genial, a assistente é vitoriosa . Ambas nos apresentam conquistas profissionais de relevância. As escolhas que finalizam a trama do filme são apenas escolhas para o desfecho da trama, não diminuem as expressões de conquista e realização pessoal. Andréa vibrava, produzia, exaltava, antecipava e se sentia feliz! Realizar todas as coisas com intrepidez e arrojo, com esmero e qualidade, por mais simples que sejam as ´tarefas´, só serão chatas e enfadonhas se o desejar. Colocar brilho e dinamismo em tudo que faz é sinal de vitória sobre a mesmice e a pequenez das obrigações. Tais posturas são necessárias mas não nos fazem vibrar. Esse filme relata uma experiência pela qual você pode ter passado. Sugerimos que você assista ao filme e depois participe do Fórum CNPq. No Fórum CNPq haverá um tópico chamado “ Atividade 1: O tempo no trabalho.” Lá você deverá comentar o filme “ O Diabo Veste Prada” e a sua impressão em relação à ele. Essa será sua primeira atividade do curso. Lembre-se de que ela é pontuada. O diabo veste Prada, e daí? Pelo menos ele tem bom gosto!

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MÓDULO 2 – ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO No módulo anterior iniciamos nossa discussão sobre o tempo em relação ao trabalho. Essa é uma discussão que permeará todo nosso curso e é de fundamental importância em contexto corporativo. Ainda que exista hoje um universo informacional ao nosso alcance, restam muitas exigências no campo profissional e pessoal no sentido de entender por que a gestão do tempo é um grande desafio. Mas afinal de contas, o que é o Tempo? Quem realmente tem a resposta? Neste módulo iremos aprender a administrar melhor o tempo. Através da história, muitos sábios tentaram definir o TEMPO, vamos conhecer algumas idéias?

 “Platão definiu-o como: O TEMPO É A IMAGEM DA ETERNIDADE. Marco Aurélio : “O TEMPO É COMO UM

RIO DE ACONTECIMENTOS E QUE  ADQUIRE VIOLENTA CORRENTEZA,  APENAS ACONTECE UM, LOGO OUTRO OCUPA SEU LUGAR PARA EM SEGUIDA DEIXAR LUGAR PARA UM TERCEIRO  ACONTECIMENTO”. Albert Einstein estabeleceu a

continuidade Espaço-Tempo e definiu-o como a 4ª Dimensão. Out ro sábio escreveu que : O TEMPO SE

ESCOA VELOZ E RESTA APENAS A DOR DE SABÊ-LO MAL APROVEITADO.

O TEMPO É NA REALIDADE A NOSSA PRÓPRIA VIDA, POIS SÓ EXISTE ENQUANTO EXISTIRMOS.

A cada um de nós é concedida a mesma quantidade de TEMPO, todos os dias, todas as semanas, todos os anos, por todo o tempo de nossa vida. Como você utiliza esse tempo? A forma que o utilizamos determina as diferenças e a qualidade de nossas vidas.

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Por exemplo, é possível empregar pouquíssima quantidade de TEMPO para conseguir resultados extraordinários. Ou podemos descuidadamente e desperdiçar nossos minutos, horas e dias, sem alcançar nenhuma das coisas que desejamos. Você aproveita bem o seu tempo ou o desperdiça?

SE VOCÊ PODE CONTROLAR SEU TEMPO, PODE CONTROLAR SUA VIDA.

Aparentemente, para uns o tempo avança com lentidão e para outros se escoa rapidamente. Será por acaso diferente a medida que usam? Não. A diferença reside no conceito que um indivíduo tenha em relação as circunstâncias que o rodeiam. Para o homem controlar o tempo sempre foi um desafio, e com isso uma de suas maiores preocupações sempre foi medir o tempo. Todas as maneiras de se medir o tempo foram desenvolvidas a partir da observação dos fenômenos naturais: o movimento da terra, da lua, das estrelas, o ciclo das estações, etc. Foi a partir dessas fontes que surgiu o calendário e da sua evolução ocorreram às subdivisões da medida do tempo: o relógio de sol, a ampulheta e, finalmente o relógio mecânico. 9

Fundamentalmente, o conceito do tempo só é válido para o presente, ou seja, O TEMPO QUE ESTAMOS VIVENDO AGORA . Esse momento, entre o ontem e o amanhã, esse tempo presente é o único que podemos usar e distribuir inteligentemente. Quando organizado e distribuído sabiamente, o tempo se transforma no nosso melhor aliado. O tempo é a inexplicável matéria prima de tudo. Com ele, tudo se torna possível. Sem ele, nada é possível.

Não importa o quão velho ou jovem você esteja neste momento. Se você organizar e distribuir bem seu tempo, ele estará do seu lado. A maior vantagem que você leva quando quer conseguir algo na vida, você tem quando aprende a organizar o seu tempo.

Outra maneira de medir o tempo tem a ver com a frase – TEMPO É DINHEIRO. E é verdade. O tempo é extremamente valioso porque, você não pode pedir emprestado; você não pode guardá-lo, a única coisa que podemos fazer é gastá-lo. O modo como você emprega ou organiza o seu tempo determinará o sucesso ou fracasso de sua vida. Os calendários ou agendas não alertam sobre nossos compromissos diários, o dia da semana e a data.  A característica mais importante e também alarmante – se alguém não está consciente do tempo – é que indicam os dias que passaram e os dias que ainda faltam para passar.  Assim, ao mesmo tempo o ano é longo e curto.

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O tempo, ou a falta dele, é um dos maiores problemas com que se defrontam os funcionários em toda parte do mundo. Estudiosos no assunto fizeram pesquisas e concluíram que só um por cento (1%) das pessoas assegura ter o suficiente desse precioso ingrediente chamado TEMPO. Com isso chegamos a uma verdade: NINGUÉM TEM TEMPO SUFICIENTE, NO  ENTANTO CADA UM TEM TODO O TEMPO QUE EXISTE. Disso se conclui que O TEMPO NÃO É UM PROBLEMA E SIM A FORMA COMO O  EMPREGAMOS, OU MAL O EMPREGAMOS. A maioria das pessoas deixa o manejo do tempo à sua própria sorte. Mas, é possível triunfar sobre o relógio mediante um exame detido do tempo que se perde e uma planificação antecipada, realizando esta pergunta: IMPORTANTE: Como estamos aplicando o nosso tempo? Há três formas de aplicar o tempo:

UTILIZAR o tempo é aplicá-lo

na realização de nossos objetivos mais importantes.

USUFRUI R o tempo é aplicá-

lo para nosso prazer. Isso pode acontecer nas férias, nos fins de semana e após o expediente, com a família e amigos.

MATAR o tempo é deixá-lo escoar

pelos dedos. . Deixamos de buscar nossos objetivos e não usufruímos das coisas que nos dão prazer.

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Quais são seus objetivos mais importantes? Quantas vezes você chega à instituição de manhã, cheio de boas intenções e de grandes esperanças de fazer muitas coisas, para somente depois, ao voltar para casa, no final do dia, sentir a irritante sensação de saber que na realidade não fez grande coisa na jornada de trabalho.

A possível causa dessa sensação é que dispomos de menos tempo para o trabalho do que imaginamos. Você já pensou em quanta coisa podemos fazer em um dia? Tente listar todas as atividades que você realizou no dia de ontem durante seu horário de trabalho. Não se esqueça daquelas que nada têm a ver com o seu trabalho. FORMAS DE CONSIDERAR O TEMPO Independentemente das origens culturais, a quantidade de tempo esperada para um período de vida é praticamente o mesmo, seja medido em luas ou sóis, estações do ano ou quedas de chuva. Mesmo culturas com calendários diferentes possuem dias de 24 horas divididos, a grosso modo, nas mesmas proporções de horas de sono e de trabalho. Além disso, cada cultura impõe aos seus membros idéias específicas sobre como essas horas de trabalho devem ser gastas.

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A natureza real do tempo varia de acordo com as idéias que cada um tem sobre como gastá-lo. Abaixo estão seis imagens mais comuns do tempo: O tempo como seu senhor.

O tempo como um mistério.

O tempo como seu juiz.

O tempo como seu inimigo.

O tempo como seu escravo.

O tempo como uma força neutra

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É natural que você tenha se visto em relação ao tempo numa das situações anteriores. É importante analisarmos cada uma delas para observarmos nossas atitudes e o que podemos fazer para ter uma maior eficiência pessoal.

O TEMPO COMO SEU SENHOR Quando você percebe o tempo como seu senhor, você está concedendo responsabilidade pela sua vida a essa imensa força externa. “A ditadura do tempo” não é uma frase vã, mas sim uma afirmação de crença no poder que o tempo tem sobre a pessoa. Assim são também as afirmações fatalísticas como “é apenas uma questão de tempo”, “somente o tempo dirá” e “o tempo não espera por ninguém”. Essa atitude põe o tempo em controle da cadeira do piloto, sendo você, queira ou não, o passageiro.

Existem alguns comportamentos específicos apresentados pelas pessoas que se vêem como escravas do tempo: Desistência em fazer alguma coisa porque é “muito tarde” ou “muito cedo” para fazer essa coisa, ainda que você gostasse de fazê-la. Por exemplo, essa desistência pode significar a privação de uma festa ou um jogo de cartas porque você sabe que ficará acordado além da sua hora habitual de dormir, ainda que saiba que gostaria de participar. Ou pode significar recusar um jogo de tênis no fim da tarde, que o ajudaria a relaxar, por que isso significa deixar a instituição antes da hora habitual de parar de trabalhar.

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Adaptar-se a horários rígidos, regulados pelo relógio em todos os sentidos. Por exemplo, algumas pessoas levantam-se exatamente à mesma hora todas as manhãs, independentemente do que tenham que fazer naquele dia ou quanto gostariam de descansar. Outras pessoas almoçam habitualmente ao meio-dia em ponto, mesmo que não estejam com muita fome na mesma hora de cada dia.

Fixar-se a um horário pré-determinado, mesmo que signifique o prejuízo de alguma coisa que gostaria de fazer e não teria nenhuma conseqüência adversa.

Um profissional participando em uma convenção, por exemplo, deixa uma sessão em que estava bastante envolvido porque esta passou do período de tempo determinado, ainda que a próxima sessão em que havia planejado participar seja de muito menos interesse. Outro profissional que insiste em pegar o trem das 17:45 todos os dias, mesmo que isso signifique apressar-se, ao invés de relaxar e pegar o das 17:55 ou o das 18:05.

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Basear-se no relógio ao invés de outros parâmetros para determinar o que é apropriado a ser feito.

Alguns profissionais acreditam que uma hora é o tempo apropriado para uma reunião, não importando qual seja o assunto ou o nível de interesse da discussão. Outros sentem-se desconfortáveis quando chamadas de longa distância se estendem por mais de 10 minutos, digamos, mesmo quando a chamada está lhe economizando dias de viagem ou tempo de reunião. O benefício desse e de outros comportamentos semelhantes é que eles limitam as escolhas. Ao menos superficialmente, a vida é mais fácil quando há poucas escolhas a serem feitas. Nesses casos, o indivíduo está recostando-se passivamente e dizendo a si mesmo que “isso não tem nada a ver comigo – é o relógio que dita”. Mas há muitos inconvenientes nessa atitude em relação ao tempo. O indivíduo ergue barreiras rígidas em torno de si mesmo ao abdicar a responsabilidade pelas escolhas de minuto a minuto. Essas barreiras servem como alguma proteção de possíveis confusões, incertezas e riscos. Mas podem também bloquear oportunidades para o crescimento da própria pessoa e até mesmo avanços da própria profissão. Isso porque, quando o tempo é o senhor, todos os outros valores e objetivos ficam em segundo plano.

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O TEMPO COMO SEU INIMIGO Quando você vê o tempo como seu inimigo, você está procurando uma briga.

Falamos com a finalidade de “derrotar o relógio”, como se ganhando alguns minutos ou horas pudéssemos acumulá-los como capital. Contudo, o tempo marcha inexoravelmente. Seguem alguns comportamentos que são característicos de pessoas quando procuram “vencer” o tempo: Jogar partidas pessoais com prazos, externos a exigências reais da tarefa. Por exemplo, há o profissional que gosta de dirigir de manhã para o trabalho, mas está sempre tentando encontrar um novo caminho para estabelecer um recorde. Ou aquele funcionário que trabalha excessivamente para cumprir prazos curtos e impostos a si mesmo para trabalhos que foi designado, mesmo quando ninguém está preocupado em realizar aquele trabalho em particular mais cedo.

Sentir-se vitorioso em chegar cedo e derrotado em chegar tarde.

Aqui, a gratificação ou a mortificação tem apenas a ver com o horário em si mesmo e não com o propósito com o qual o tempo foi determinado. Por exemplo, alguns profissionais têm o hábito de chegar cedo para reuniões mesmo que seja para esperar pelos demais participantes. Outros se sentem humilhados quando estão apenas alguns minutos atrasados para um encontro não por causa das inconveniências para a outra pessoa, mas porque vêem nisso uma das suas próprias derrotas na batalha contra o tempo. Ressentir-se com outras pessoas que mostram um relacionamento diferente com o tempo. As pessoas que encaram o processo de usar o tempo como uma batalha, tornam-se aborrecidas quando outras pessoas abordam o tempo mais casualmente. Por 17

exemplo, frases tais como “não há pressa” ou “nós temos muito tempo” não fazem sentido para eles, independente da verdade das afirmações.

Julgar os outros em relação à eficiência ao invés das realizações. Quando derrotar o tempo torna-se o valor principal, o gestor, por exemplo, está mais propenso a dar mais valor a um subordinado que alcança resultados rapidamente do que a um que procura encontrar quais são as coisas certas a serem feitas. O mesmo gestor pode preferir um colega que programe reuniões bem marcadas ao invés de outro cujas sessões de grupo são mais flexíveis, indiferente ao conteúdo ou ao resultado de ambas.

Uma vantagem em encarar o tempo como inimigo é que se enaltece o espírito de competição que muitos acreditam ser a chave do sucesso. Outra vantagem é a busca em derrotar as forças naturais e primárias, entre as quais o tempo está no mais íntimo contato.

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ATENÇÃO

A maior desvantagem em lutar contra o tempo é, claro, a inevitabilidade de derrotas eventuais. Mas há também conseqüências negativas imediatas. Quando a mente de alguém está em estado quase constante de guerra, algumas experiências, alguns relacionamentos e até mesmo realizações e sucesso não podem ser totalmente apreciados. Torna-se difícil viver no presente quando a mente está sempre formulando estratégias para a próxima batalha. Satisfações tornam-se raras e a vida difícil.

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O TEMPO COMO UM MISTÉRIO Quando você vê o tempo como um mistério, ele se torna alguma coisa fora do seu julgamento consciente.

Assim, a única maneira de lidar com o tempo é tentar deixá-lo de lado, esperando que ele não fique no caminho. Esse enfoque em relação ao tempo é similar a uma atitude comum com o corpo. Por exemplo, nós não temos percepção consciente do nosso estômago até que ele comece a doer porque alguma coisa está errada. Encarar o tempo como um mistério pode dar bons resultados de vez em quando. Porém, freqüentemente o poder do tempo parece vir de algum lugar fora de nós mesmos, criando grande confusão com planos e ambições. Apresentamos algumas atitudes que geralmente acompanham a pessoa quando encara o tempo como um mistério:

Concentrar-se intensamente na missão a ser cumprida. O cientista absorvido por seu trabalho no laboratório é um exemplo clássico desse tipo de propósito simplista. Assim também é todo servidor, quando um lado do seu trabalho apaga todas as outras considerações e vê , de maneira invejosa, as pessoas que , com o tempo, demonstram outras atitudes sob suspeita. Quando o tempo parece estar além do controle de alguém, é difícil lidar com outras pessoas que possuam um relacionamento mais direto com o tempo. O artista ou o teórico podem ser encaixados no modelo. Assim também é o empresário de sucesso, para quem o dia de trabalho de oito horas parece ser rígido e limitante.

Preocupa-se com conseqüências não previstas. Quando o tempo parece um mistério, torna-se difícil predizer o que implicará à sua passagem. Quando o tempo parece ir e vir sem nenhuma explicação racional, não se pode projetar precisamente as necessidades, os recursos ou mesmo as reações de outros no futuro. Essa atitude é predominante mesmo nas pessoas mais racionais em situações de mudanças rápidas, intensas ou muito longas, quando diversos pontos de referência previamente fixados foram mudados rapidamente.

Recusar-se a fazer um cumprimento de prazo firme. Se você está em frente a uma tarefa que nunca fez antes, o tempo de repente, pode tornar-se um mistério. Você não sabe por quanto tempo cada fase terá que ser adiada e nem quanto tempo levará. Para algumas pessoas, essa atitude é habitual. Elas vêem muitas tarefas e atividades como sendo “novas” e imprevisíveis. E, na tentativa 20

de dedicar-se ao que aparece, sentem que não podem predizer claramente quanto ficarão envolvidas.

O TEMPO COMO SEU ESCRAVO

Quando você tem o tempo como seu escravo, o controle dele se torna a sua preocupação central.

Você procura determinar o período que permitirá usar o seu tempo para cada escolha. Mas, uma vez que o tempo é uma força indefinida, essa abordagem requer estruturas fixas e disciplina constante. Essa atitude pode ser reconhecida pelas seguintes formas de comportamento:

Viver no futuro. Quando cada dia ou cada semana parece requerer que seja domados por sua vontade, você precisa, necessariamente, estar preocupado em planejar o seu tempo. Uma vez que cada dia é determinado, o tempo atual requer apenas a condução do plano, enquanto as suas energias reais são concentradas em aperfeiçoar o plano para o dia ou semana futuros. Reuniões são um exemplo excelente para este fenômeno em ação. Ao invés de concentrar-se no diálogo, a pessoa pensa no que ela vai dizer, o que vai fazer quando a reunião acabar e que planos fazer para implementar o que está sendo discutido naquele momento.

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Sentir-se culpado e envergonhado com a espontaneidade.

Quando alguém sente a necessidade de controlar totalmente o tempo e ceder à tentação de desviar-se do planejamento, provoca uma sensação de derrota ou de quebra de disciplina. Muitos funcionários, depois de ficarem mais tempo do que o planejado em uma reunião de trabalho muito positiva, sentem-se preguiçosos ao invés de satisfeitos.

Colocar grande valor em atividades e resultados visíveis.

Uma pessoa determinada a controlar o tempo precisa de provas constantes e visíveis de seu controle. E quanto maior a enxurrada de atividades, mais dramático será o resultado, há mais evidência externa de que a pessoa está, na verdade, extraindo tudo o que pode do seu tempo. Note a expressão de satisfação quando você ouve frases como “eu não deixei escapar um só minuto o dia todo” ou “ninguém acreditava que eu pudesse terminar o relatório na sexta-feira”.

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Sentir-se esmagado pelas responsabilidades.

Propriedade, possessão, controle e mando podem ser, todos, causadores de problemas. Quando alguém sente a necessidade de explorar os resultados máximos de cada segundo de tempo, o resultado é, freqüentemente, a exaustão. Os resultados que você quer atingir carregam a mais o peso da prova de sua própria autodeterminação. O funcionário que leva trabalho consigo para as férias está mostrando esta atitude. Assim também é o gestor que não consegue delegar trabalho para os subordinados; teme perda de controle.

As atrações desse tipo de atitude em relação ao tempo estão entre os mais aprovados pela sociedade ocidental. Essa atitude é supostamente o auge da engenhosidade e da realização. Fornece o padrão e a medida do valor do indivíduo e fornece um grupo simples de valores pessoais: é bom usar o tempo eficientemente; é ruim perder tempo em coisas que não sejam visivelmente As desvantagens na crença de que o tempo pode ser produtivas. escravizado estão começando a se tornar evidentes, por diversas formas, na sociedade ocidental. As pessoas estão questionando o propósito de tantas atividades que têm sido aprovadas automaticamente. Um número cada vez maior de pessoas está expressando a coerção que sente estar sendo submetida sobre seus próprios valores humanos por uma ética que reconhece apenas realizações visíveis.

ATENÇÃO

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O TEMPO COMO SEU JUIZ Quando você vê o tempo como o seu juiz, você está estabelecendo o tempo como o árbitro de sua vida.

Você não apenas investe a força do tempo com poderes, como também com a variedade de emoções às quais você precisa responder apropriadamente. Os ponteiros do relógio assinalam o tempo para o prazer, o desgosto, a expectativa ansiosa e o desespero completo e aqueles com este tipo de atitude respondem apropriadamente. Aqui estão algumas maneiras como isto é representado:

Buscar meios de absoluta precisão cronológica. Algumas pessoas investem em relógios de precisão, outras mobíliam suas casas e ambiente de trabalho com uma variedade de relógios que são colocados para funcionar cerimoniosamente e outros ainda sintonizam freqüentemente em estações de rádio para saber as horas. Esse tipo de comportamento assegura que a pessoa esteja em sincronização com o juiz, recebendo perfeitamente os sinais certos.

Mentiras e desculpas. Mesmo que tenha sido você quem deu autoridade de juiz ao tempo,isso não significa que gostará das “decisões” dele. As pessoas usam frases como “escapar para um descanso” ou como “roubar uns minutos” para indicarem que: Sentem que não deviam estar fazendo o que estão fazendo; Querem e o farão de qualquer forma; Esperam a punição que sentem que merecem, ainda que desejem escapar dela. 24

Desejo de agradar a autoridade externa. Psicologicamente, o relógio representa os pais, o professor ou o chefe. Atente que as pessoas em tal estado mental não olham seus relógios para uma informação neutra, procuram ver que horas são e sorriem ou fecham a cara ou tornam-se agitados à mensagem explícita do instrumento.

Tolerância em trocas periódicas de atividades. As pessoas que vêem o tempo como juiz, sentem algumas vezes que necessitam parar de jogar a partida por algum tempo. Isso pode explicar o comportamento incoerente do trabalhador fastidioso e meticuloso que gasta seus feriados escalando montanhas ou deixando a barba crescer. Ou o comportamento do servidor muito consciencioso que, sem qualquer sintoma de doença, avisa que está doente logo após completar uma tarefa sobrecarregada. A vantagem dessa atitude em relação ao tempo é que fornece um ritmo fixo, no qual se pode marcar a vida. Exatamente como um metrômetro, que ajuda na prática do piano, o relógio fornece um ponto de referência contínuo para diversas outras práticas.

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ATENÇÃO

O maior prejuízo, contudo, é que o mecanismo humano é muito complexo para ser julgado de forma tão simplista em sua atividade temporal. Os ritmos internos são diversos e mutáveis. As pessoas que tentam forçar o seu comportamento para se basear no relógio encontram eventualmente, o dissabor de não alcançar suas próprias potencialidades, prejudicando a si mesmas e ao seu trabalho.

O TEMPO COMO UMA FORÇA NEUTRA O tempo é um recurso que nos foi dado com o nascimento. Ele é como o ar, no sentido que existe para nos manter; como os dedos e as mãos, no sentido de que os seus possíveis usos são tão variados e complexos quanto permite a nossa imaginação e desejos. Minutos e horas, até mesmo semanas e anos, são imagens convenientes do tempo que dão às pessoas alguma base comum para dividir e entender o que acontece com o tempo e para estabelecer o que esperam que aconteça. O fluxo do nosso próprio tempo é que é importante para cada um de nós. O bater do relógio é útil, mas não como valor humano primário. E se você puder superar a preocupação com horas e minutos específicos, você será capaz de reconhecer melhor o seu tempo como um todo. Daí você pode ter responsabilidade total sobre o seu tempo e fazer o que realmente quer fazer com ele.

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A continuidade desse curso é um guia que pode ajudá-lo, passo a passo, a parar de ver o tempo como seu mestre, como um inimigo, como um mistério, como um escravo ou como um juiz. Além do mais, se você se colocar nas páginas a seguir, você reconhecerá o tempo como um recurso pessoal, ainda que neutro que existe simplesmente até você determinar o que se quer fazer dele. Teste: COMO E ONDE VOCÊ EMPREGA SEU TEMPO Se quiser ter uma idéia de como e onde emprega o seu tempo, assinale uma das alternativas que se segue a cada uma das afirmações abaixo.

A- Planejamento. □ □ □ □ □ □

É comum não saber como será meu próximo dia de trabalho. Não acredito que o planejamento resolva meus problemas de tempo. Por mais que eu planeje o meu dia de trabalho, sempre ficam coisas por fazer. Prefiro resolver as coisas na hora do que planejar com antecedência. Evito assumir compromissos para o futuro. Faço as coisas sem pensar no tempo que levam.

B- Administração □

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Sempre ajudo meus colegas quando eles têm dificuldades ou problemas com o trabalho. Passo boa parte do meu trabalho “quebrando galhos” urgentes. Resolvo tudo em cima da hora. A maioria das coisas que acontecem numa organização são imprevisíveis. Quando ocorre uma crise no trabalho procuro resolvê-la em vez de perder tempo pensando como ela poderia ser evitada. A competência de um servidor é diretamente proporcional à sua capacidade de resolver problemas de ultima hora.

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C . Organização pessoal/ Autodisciplina. □ □ □ □ □ □

Nem sempre termino o que começo . Minhas gavetas estão sempre cheias de papéis. Às vezes esqueço onde guardei um papel, documento ou objeto. Costumo fazer várias coisas ao mesmo tempo. Não tenho lugar certo para guardar as coisas no trabalho. Muitas vezes tenho dificuldade em concentrar-me no que estou fazendo.

D . Comunicação. □ □ □ □ □

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Sou prolixo. Quando dou uma informação, vou aos mínimos detalhes. Muitas vezes as pessoas não entendem o que quero dizer. Tenho dificuldades de expressar minhas idéias. È comum as pessoas voltarem para checar informações por mim transmitidas. Minha dificuldade em comunicar-me atrapalha o rendimento do meu trabalho.

E . Tomar decisões □ □ □ □ □ □

Toda vez que tomo uma decisão, fico em dúvida se foi a melhor. Quando há riscos envolvidos prefiro que os outros tomem as decisões. Gosto de pensar bastante de tomar uma decisão. Quando tomo uma decisão, procuro não pensar nos riscos envolvidos. Tendo a adiar as decisões que envolvem trabalhos futuros. Minha dificuldade em comunicar-me atrapalha o rendimento do meu trabalho.

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F . Diagnosticar problemas. □ □

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Às vezes custa-me perceber a existência de problemas no meu trabalho. Não compensa perder tempo à procura de medidas que evitem problemas futuros. A maioria dos problemas tem causas que dificilmente podem ser definidas. Deixo que os problemas se resolvam por si sós. Os problemas só existem na cabeça das pessoas. Faça o que fizer, sempre surgem problemas sem solução.

G . Falta de delegação. □

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Prefiro executar eu mesmo uma tarefa quando delegá-la implica dar muitas instruções. Só delego trabalhos rotineiros, sem grande responsabilidade. Gasto tempo fazendo coisas que outros podem fazer. Só delego coisas para pessoas experientes. Quem delega muito acaba sendo dispensável na instituição. Há coisas que gosto de fazer e que não delego por nada deste mundo.

H . Capacidade de dizer Não. □

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Quando meu chefe me chama, largo tudo o que estou fazendo e vou atendê-lo. Dizer não às pessoas é uma demonstração de má vontade. Muitas vezes fico sobrecarregado de trabalho porque me é difícil dizer não a um pedido de ajuda. Nunca deixo de atender um telefonema ou uma visita inesperada, mesmo que esteja ocupado. Minha porta está sempre aberta para todos. Na minha instituição sou “pau para toda obra”.

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I . Uso do telefone. □ □ □ □ □

Atendo pessoalmente todas as chamadas telefônicas. O telefone é um verdadeiro ditador de trabalho. Raramente telefono para confirmar reuniões, visitas, etc. Os telefonemas importantes na instituição só servem para atrapalhar. Só resolvo por telefone o que não posso resolver por escrito.

J . Delegação para cima. □

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Sempre ajudo meus colegas quando eles têm dificuldades ou problemas com o trabalho. Muitas vezes assumo tarefas dos meus colegas de trabalho. Minha carga de trabalho é maior do que a dos meus colegas. Freqüentemente levo trabalho para casa. Quando meus colegas estão atrasados com algum trabalho, “dou uma mão”. É comum meus colegas terem pouco serviço.

K . Prioridades □ □ □ □ □ □

Para mim todo o trabalho é importante. È difícil para eu distinguir entre o que é urgente e o que é prioritário. É comum não me sobrar tempo para fazer as coisas importantes. Minhas prioridades são estabelecidas por meus superiores hierárquicos. Não tenho uma idéia clara sobre os objetivos do meu trabalho. Dificilmente estabeleço prazos para minhas tarefas.

L-Uso dos níveis de capacidade do uso do tempo. □ □ □ □ □ □

Logo que chego ao trabalho faço primeiro as tarefas rotineiras Não sei em que momento do dia o meu trabalho rende mais. Costumo deixar os trabalhos importantes para o fim do expediente. O dia foi feito para trabalhar e a noite para descansar. Gosto de comer bastante à hora do almoço. Não tenho preferência de horários para reuniões.

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M . Perfeccionismo.     

No trabalho gosto que tudo saia perfeito Revejo o trabalho dos meus colegas para evitar possíveis erros. Controlo tudo para que nada saia errado. Há coisas no meu setor de trabalho que só eu sei fazer. Sou exigente comigo mesmo e com os outros.

N . Falta de estabelecimento de objetivos pessoais. Nunca parei para pensar quais são os meus objetivos pessoais de vida.  Não adianta ter objetivos na vida, pois isso depende do nosso destino.  Meu lema é “tocar a vida para frente sem pensar muito nela”.  Não adianta ter objetivos pessoais num mundo que está sempre mudando.  O amanhã a Deus pertence.  Os nossos objetivos não dependem de nós. Verifique seu resultado de acordo com o número de opções marcadas: 0 a 14: Você procura gastar o seu tempo da melhor maneira possível e sabe que é preciso planejar, organizar-se, priorizar atividades, delegar tarefas, etc. 15 a 29: Planejamento e organização pessoal são fundamentais para a boa utilização de tempo. É preciso que você também atente para a forma de comunicar-se com o outro, o diagnóstico dos problemas, assim como o estabelecimento de prioridades. 30 a 45: Você pode melhorar o sua utilização do tempo eliminando os telefonemas em excesso, colaborando com seus colegas de forma que suas tarefas não sejam afetadas e confiando mais nos seus parceiros de trabalho. 46 a 60: Certamente esse curso será importante para que seu tempo seja melhor empregado. Você precisa planejar-se e organizar-se, aprendendo a identificar as prioridades do seu dia-a-dia. 61 ou mais: Você precisa revisar com urgência o modo como tem empregado seu tempo! 

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MÓDULO 3- COMO CONTROLAR SEU TEMPO E SUA VIDA O mais fácil para justificar um fracasso é dizer: Não tive tempo suficiente. Não tenho tempo para planejar meu trabalho porque estou muito ocupado com outras coisas. Quem diz esses tipos de frases se atormenta e agoniza, quando seria tão fácil organizar o tempo de maneira inteligente.

Vamos ver agora algumas idéias comprovadas para melhor distribuir e controlar nosso tempo: Eis um plano para organizar seu tempo: Defina sua meta. Visualize exatamente aquilo que você quer alcançar. Não use termos vagos ou generalizados. Seja específico. Não escreva simplesmente: Quero ganhar mais dinheiro ou quero ter sucesso. Não. Escreva exatamente aquilo que quer fazer e a quantia de tempo que terá que empregar para consegui-lo. Prepare um planejamento, etapa por etapa. Você deve determinar qual a sua meta principal e saber quais as etapas necessárias para alcançá-la. Aplique o mesmo sistema para determinar o tempo de cada etapa separadamente. Estipule uma série de etapas com tempos determinados. Cuidado para que o tempo de uma etapa não seja usado na outra.

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Sabemos que “O TRABALHO SE EXPANDE DE MANEIRA A PREENCHER O TEMPO DISPONÍVEL PARA SUA REALIZAÇÃO”. Depois que você determinar um prazo, dentro do qual seja possível levar a cabo seu plano, ajuste-se a ele estritamente. Você só pode fazer uma coisa de cada vez. Não tente fazer tudo de uma vez. Se você fizer um trabalho enquanto estiver preocupado com outro, ambos sofrerão e você se atrasará em seu programa. Complete seu planejamento pessoal com uma agenda diária que lhe servirá para planejar as atividades de cada dia. Escreva tudo detalhadamente e depois o esqueça até que chegue o momento. Quando registramos por escrito as coisas que planejamos e decidimos executá-las num determinado momento, elas deixam de ser preocupação e não há razão para voltarmos a pensar nelas até que chegue o momento de realizálas. Quanto vale seu tempo? O que você ganha dividido pelo tempo que você emprega na sua tarefa. Faça a si mesmo esta pergunta: Tudo o que faço valerá a quantia que ganho? Você não está desperdiçando um tempo valioso, executando um trabalho que poderia ser feito por uma pessoa cujo tempo seja mais barato? Você não executa tarefas rotineiras que não merecem o investimento do seu tempo e esforço? A incapacidade de delegar é muitas vezes um grande obstáculo que nos faz tropeçar em nossa trajetória para o sucesso. Quais são as coisas realmente essenciais? Quando fizer um plano, no momento de calcular o tempo necessário para cada atividade, lembre-se de colocar, em primeiro lugar, as coisas mais importantes. Evite a rotina: muitas vezes executamos o mesmo trabalho da mesma maneira dia após dia, unicamente porque essa forma de agir tornou-se um hábito.Esse procedimento não pode ser mudado, para que, com menos trabalho, se obtenha o mesmo resultado ou melhores resultados? 33

ORGANIZANDO O SEU TEMPO

É indispensável, a qualquer profissional, distribuir e organizar seu tempo se quiser fazer frente às crescentes demandas de trabalho. Os profissionais progressistas utilizam-se de dois métodos principais para ganhar sua corrida contra o tempo. É quase certo que você mesmo as use: O primeiro é a SELEÇÃO: isto é, reconhecer aquelas partes do seu trabalho que sejam antiquadas ou desnecessárias. Os métodos e procedimentos antiquados e desatualizados devem ser abandonados, e se tiver colegas, impeça que eles os usem. O segundo é a DELEGAÇÃO: todas as vezes que você tiver dominado um certo tipo de trabalho, você poderá compartilhar essa habilidade com seus colegas, ajudando-os ou até mesmo delegando a tarefa pra eles, caso sejam seus auxiliares. Dessa forma você pode afastar-se das tarefas rotineiras e, caso surja uma oportunidade de capacitação, você poderá participar sem haver descontinuidade no trabalho da área. Infelizmente estes dois métodos não são suficientes. Você precisa aumentar a sua capacidade de trabalho. Mas como? Convertendo-se num verdadeiro mestre na organização do tempo. Vamos ver algumas idéias, conceitos e exemplos sobre a administração do tempo:

A preocupação Se desejarmos modificar a distribuição do nosso tempo e aumentar nossa capacidade de trabalho, devemos nos lembrar de uma coisa muito importante: cada minuto que desperdiçamos com preocupações é um momento que estamos roubando da nossa capacidade de trabalho. Vocês já notaram que a preocupação pode dominar completamente as pessoas que se encontram sob seu efeito? Tais pessoas movem-se como sonâmbulos. Enquanto falam, com aparente coerência, seus pensamentos estão a mil quilômetros dali. Não deixe que isto se transforme em hábito. 34

CONCENTRE-SE NAQUILO QUE FAZ, PORQUE SE NÃO VALE A PENA CONCENTRAR-SE, TAMPOUCO VALERÁ A PENA FAZER O QUE ESTÁ FAZENDO.

É muito fácil dizer: não se preocupe. No entanto, é muito difícil aplicar-se tal conceito a si mesmo. Um dos maiores problemas causados pela preocupação é a estranha capacidade que ela tem de agigantar-se ante nossos olhos.

Espere o mais que puder antes de preocupar-se. Esqueça as preocupações inúteis. Na realidade, existem apenas dois tipos de preocupações: A PRIMEIRA consiste em preocupar-se com algo inevitável, algo que você não pode mudar. Nada poderá mudar o resultado final, nem a angústia de sua preocupação, de modo que você está gastando energia inutilmente. A SEGUNDA consiste em preocupar-se por coisas que você pode mudar. Então, em vez de preocupar-se, o inteligente seria suprimir ou mudar o objeto da preocupação. Aprenda a deter-se A atividade que mais particularmente nos fará economizar tempo é a de aprender, a saber, o momento em que devemos parar. Devemos planejar cuidadosamente o tempo necessário para terminar um projeto ou atividade e, quando esse tempo terminar, devemos parar. Se continuarmos, estaremos roubando o tempo do projeto seguinte. Quando incorremos neste erro, logo nos achamos sem tempo para fazer qualquer coisa. Essa é a brecha por onde escapa o tempo da maioria das pessoas. É preciso planejar cuidadosamente não somente o uso dos meses, das semanas e dos dias, mas também o uso das horas e dos minutos.

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Não seja escravo dos seus hábitos Se você se acha constantemente pressionado pela falta de tempo, é provável que esteja permitindo que hábitos errados o governem. Cultive bons hábitos. Um exemplo de hábito bom: arranje dois blocos de papel e ponha-os no seu local de trabalho, sobre a mesa; escreva a palavra URGENTE em um dos blocos e a palavra IMPORTANTE no outro. Assim, você poderá distinguir entre os trabalhos URGENTES, que por seu caráter deverão ser executados imediatamente e outros que, embora IMPORTANTES, não são tão urgentes.

No bloco URGENTE, escreva todas as coisas que você precisa fazer HOJE. No bloco IMPORTANTE, faça uma lista das coisas que devem ser feitas por serem importantes, mas que não são tão urgentes.

Guarde o bloco IMPORTANTE a fim de usá-lo como referência no dia seguinte; Pegue a lista URGENTE e comece a executar tudo que naquele dia aparecer, por ordem de importância. Mas lembre-se: uma coisa de cada vez e não a abandone até que haja terminado satisfatoriamente. Se você seguir este planejamento ao pé da letra, com duas listas para cada dia, logo possuirá um controle total do seu tempo e das suas ações. Naturalmente, à medida que o tempo avança, algumas coisas que se acham na lista IMPORTANTE passarão para a lista URGENTE, mas ao fazêlo, você evitará que aquelas coisas que estavam há vários dias na lista IMPORTANTE, tenham sido objeto de preocupação durante este período. Em lugar de preocupar-se, você estará se ocupando inteligentemente.

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Os Ladrões do Tempo Analisaremos quais são os maiores desperdiçadores do tempo e como podemos lidar com eles, a fim de melhorar a produtividade e nossa organização no trabalho. Desperdiçar tempo é gastá-lo sem resultados Fazemos complicados preparativos para alcançar algo e depois começamos a transferir o assunto de um dia para outro. Tanto o transferimos que nosso propósito se dilui no indefinido futuro do amanhã, que não chegou e nunca chegará. O antídoto para a transferência é a DECISÃO. Depois que você tiver determinado O QUE FAZER e COMO FAZER, faça a si mesmo esta pergunta: QUANDO? Aplique então o antídoto, definindo uma data e um prazo para a execução. Você se surpreenderá como tudo fica mais fácil quando você segue esse sistema.

Cuidado com as desculpas Outro ladrão do tempo é a desculpa aparentemente lógica que nós mesmos nos damos para justificar nossa inércia frente a um problema. Todos nós temos certa satisfação, quando damos a nós mesmos ou a quem nos escute, explicações lógicas que justifiquem a transferência daquilo que 37

planejamos. Na realidade, tudo o que fazemos é procurar desculpas que, com lógica aparente, apenas ressaltem o fato de que não somos capazes de organizar e distribuir nosso tempo adequadamente. Se, ao invés das explicações lógicas, empregássemos nosso tempo em agir com decisão, jamais teríamos necessidade de usar artifícios tais como a desculpa.

As lamentações destroem O mais cruel e impiedoso ladrão do tempo é a lamentação. Nada nos faz desperdiçar mais tempo do que as horas que dedicamos às lamentações inúteis. Não podemos viver do passado. Depois que você passou por uma determinada experiência em sua vida, pouco poderá fazer para modificá-la. Ela já é parte do passado. A verdade é que nós aprendemos com erros do passado, mas o fato é que não podemos voltar atrás para corrigi-los. Se pudéssemos voltar atrás, certamente não cometeríamos erros que cometemos. Então, é lógico presumir que devemos nossa posição atual às lições que aprendemos do passado. Por que então desperdiçar nosso tempo, lamentando as experiências que adquirimos no passado, por meio dos nossos erros?

Excesso de interrupções Ainda que as causas da perda de tempo possam ser as mesmas a cada nível, podem no entanto variar de intensidade. Geralmente os gestores de uma instituição têm menos problemas com visitantes inesperados que os profissionais de nível médio. Mesmo que a política de portas abertas seja o de facilitar a comunicação , o resultado das interrupções provocadas por visitantes inesperados é maior do que o problema da falta de comunicação. Os profissionais competentes se opõem à política de portas abertas. Eles sabem da necessidade que têm em planejar e, para isso,s necessitam ter um tempo de completo isolamento, sem interrupções.

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Excesso de papéis/Excesso de e-mails; Organize-se. Jogue fora todos os papéis que não forem úteis como rascunhos, por exemplo. Faça um seleção da correspondência, eliminando as cartas e e-mails que não sejam do seu interesse, responda uma vez por dia as comunicações de rotina e dê atenção as demais correspondências. Caso tenha uma secretária ou pessoa responsável, delegue a ela a atribuição de selecionar as correspondências e até mesmo responder ela mesma as comunicações de rotina, separando o resto para a sua atenção pessoal. Evite a curiosidade pela correspondência.

Responda nos próprios e-mails Logo depois de ler uma correspondência, e-mail ou memorando, responda imediatamente enquanto o assunto ainda está fresco em sua mente. Se não está em condições de responder, não deixe que o assunto fique sobre a mesa. Passe-o para alguém para receber sugestões ou maior informação. Mantenha-o em movimento.

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Excesso de reuniões – reuniões mal planejadas Chegou-se a conclusão de que as reuniões estão entre as 15 primeiras atividades em que mais tempo se perde. Se tiver que assistir às reuniões, assegure-se de que existe uma ordem do dia e um horário. Se possível, trate de programar suas reuniões uma após outra, de maneira que tenha que sair de uma para entrar na outra imediatamente. Peça para alguém chamá-lo ao telefone assim que a reunião tiver terminado, para ter um pretexto para sair. Alguns experts no assunto sugerem que as reuniões de curta duração deveriam realizar-se com os assistentes de pé.

Excesso de telefonemas Se necessitar comunicar-se com várias pessoas, sobre o mesmo assunto, peça que a primeira delas informe as outras. Faça com que alguém ou a secretária anote todas as chamadas telefônicas que sejam recebidas e depois responda-as em outro período dedicado exclusivamente ao telefone. Procure controlar a duração dos telefonemas, interrompendo os mais longos, se for preciso. Quando você receber um telefonema que preferiria não ter atendido, diga que está extremamente ocupado e que chamará de volta assim que se desocupar. Quando você chama, você tem maior controle sobre a duração do telefonema. Mas cuidado: evite conversas inúteis.

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Excesso de tarefas Se você é gestor ou supervisor de outras pessoas, esta é provavelmente a regra mais importante de todas. Delegue tantas responsabilidades (trabalho) e tanta autoridade (os meios para realizar o trabalho) quanto for possível. Isso enriquecerá o trabalho dos seus subordinados e lhe permitirá realizar com maior eficácia os trabalhos delegados à você. Delegar funções é um problema a todos os níveis de administração. A pergunta que todo chefe deveria formular aos seus subordinados é: O QUE EU FAÇO , QUE VOCÊ GOSTARIA DE FAZER?

Muitos profissionais estão convencidos que podem ter as coisas melhores e mais rapidamente executadas, se eles mesmos as fizerem. Este é um mito de ONIPOTÊNCIA. O erro neste raciocínio é que ao recusar a delegação de uma tarefa à outra pessoa, ou mesmo de compartilhar o que você sabe com um colega, você está se obrigando a fazê-la novamente porque ninguém mais aprendeu a fazê-la. Se tiver ocupando cargo de chefia, você não deverá fazer nada, cuja função possa delegar. Não se ofereça sempre a ajudar e cooperar com os outros, quando seus colegas estão com problemas. Se tiver delegado ou compartilhado o seu trabalho, responsabilidades e autoridade, então delegou também os problemas. Deixe de prestar ajuda quando não tiver sido solicitado. O controle de si mesmo A perda de tempo no telefone ou em conversas sociais, o recebimento de visitas inesperadas que não venham tratar de assuntos de trabalho, o atraso no início das reuniões e a não observância da ordem do dia e, portanto, sem nunca chegar a conclusões, são as coisas que nos fazem perder tempo. A origem dessas coisas, na maioria das vezes, pode ser encontrada na disciplina da própria pessoa.

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Enquanto não soubermos aonde vai nosso tempo, não podemos manejá-lo e, enquanto não pudermos manejar nosso tempo, não podemos manejar coisa alguma. Então, manejar o tempo é manejar a si mesmo. É controlar todas as coisas que precisam ser controladas para alcançar os objetivos desejados. Temos a seguir algumas sugestões de como aproveitar melhor o tempo. Não podemos garantir a eficiência de todas as sugestões que foram colhidas de numerosas fontes. É muito provável que nem todas sejam aplicáveis em seu trabalho e é possível que não possa colocar todas em prática e, conforme os casos, não estamos completamente seguros que todas dêem bons resultados. Você deve decidir o que pode ser aplicado em sua instituição ou a você mesmo.

A hora de concentração Reserve uma boa parte do seu dia para resolver as tarefas importantes. Não permita interrupções. A princípio seus colegas poderão sentir-se feridos pelo isolamento que você mesmo se impõe, mas logo se acostumarão. A hora de concentração é o conceito mais importante na questão do controle do tempo. Pode produzir um efeito visível em toda a instituição ou organização. Os profissionais são interrompidos em média, uma vez em cada oito minutos. Se lhes é concedida uma hora de concentração, quase todos eles admitem que poderiam realizar o trabalho de três horas em uma hora. Isso praticamente confirma que se pode poupar duas horas com somente uma hora de concentração.

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Mecanize-se Utilize etiquetas auto colantes, modelos padronizados de cartas, procedimentos regulares, etc., para as coisas que são feitas com freqüência. Não faça sempre as coisas que mais gosta Fazer bem as coisas que muitas vezes antes já fez bem não tem grande mérito. Aprenda a fazer o que é importante primeiro, e não somente as coisas que você sabe fazer bem. Esse hábito nocivo é chamado de Administração por Impotência, fazer determinadas coisas bem, sem fazer as coisas devidas.

Utilize seu melhor tempo Seu melhor tempo é quando você pode realizar seu melhor trabalho, tanto pela manhã, ao meio dia, como ao final da tarde. Um estudioso certa vez afirmou: a maioria das pessoas dirão que suas primeiras horas de trabalho são seu melhor tempo e no entanto é assombroso ver que geralmente o dedicam a atividades que não são de primeira importância, como a leitura do jornal, uma olhada na correspondência ou responder chamadas telefônicas do dia anterior, de importância secundária. É muito melhor realizar estas tarefas rotineiras em momentos que não sejam seu melhor tempo.

Leve cartões em branco ou um computador portátil Muitos problemas aparentemente insolúveis são resolvidos quando os colocamos no papel. Utilize cartões para anotar dados ou idéias. Utilize seu tempo de “espera” no dentista, durante um engarrafamento de trânsito, numa viagem de ônibus ou avião, para ir fazendo coisas. As melhores idéias geralmente surgem nessas ocasiões. Não confie na memória, anote.

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Utilize uma agenda

Planifique seu dia. Estabeleça um horário diário para o tempo, dedicando 10 a 15 minutos cada manhã para anotar somente o que deseja fazer e na ordem em que deseja fazê-lo (o mais importante primeiro) e também a quantidade de tempo que vai precisar para cada coisa. Lembre-se que “o trabalho se expande de maneira a preencher o tempo disponível. Ao programar seu trabalho, realize-o com sentido de urgência. Não faça planos para trabalhar durante a noite ou nos fins de semana Algumas vezes, talvez quase sempre, é impossível evitar o trabalho nos fins de semana. No entanto, muitas pessoas planificam essa atividade adicional para terminar seus trabalhos. Diga a você mesmo que não ficará até mais tarde e não levará trabalho para casa. Dê um sentido essencial de urgência durante as horas normais de trabalho.

Gratifique-se Quando tiver realizado uma tarefa realmente importante, dê a você mesmo um tapinha nas costas. Tire um tempo livre. Desfrute a sensação de realização. Você a merece.

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Escreva os objetivos da sua vida Detenha-se. Pense. Faça um exame introspectivo. O que você quer do seu emprego? O que aspira na vida? Por enquanto não estabeleça prioridades para sua vida, pois como pode saber qual é a melhor forma de empregar cada hora do dia. Uma vez que tenha definido o que quer, então defina a forma de consegui-lo. Então faça-o. Não o deixe para depois. Lembre-se: você só tem disponível 15% do total do seu tempo.

Muitos profissionais estão convencidos de que podem ter as coisas melhor e mais rapidamente executadas, se eles mesmos as fizerem. Esse é um mito de ONIPOTÊNCIA. O erro nesse raciocínio é que ao recusar a delegação de uma tarefa à outra pessoa, o profissional está se obrigando a fazê-la novamente na próxima vez, porque ninguém mais aprendeu a fazêla. Como chefe, você não deverá fazer nada, cuja função possa delegar. Não se ofereça sempre a ajudar e cooperar com os outros, quando seus colegas estão com problemas. Se tiver delegado responsabilidades e autoridade, então delegou também os problemas. Deixe de prestar ajuda quando não tiver sido solicitado.

Aceite normas mais baixas de realização Não seja perfeccionista em tudo. Lembre-se de que “o suficiente é o suficiente”. Algumas vezes terá que aceitar soluções rápidas e convenientes.

Aprenda a dizer não Essa é uma das palavras mais valiosas e eficazes em qualquer ambiente de trabalho, inclusive no serviço público. Você pode poupar grandes quantidades de tempo se aprender a dizer não a projetos que não estejam diretamente relacionados com o êxito dos seus objetivos. Se dizer “não” pode soar demasiadamente rude, simplesmente diga “estou ocupado agora, mas talvez pudéssemos falar sobre o assunto em outro momento”. Não permita que o comprometam com projetos ou atividades nas quais não tenha real interesse. 45

Aprenda a ouvir atentamente

Assim não perderá tempo verificando se realmente compreendeu o que foi dito. Obtenha dados: que, o que, quando, onde e porque. Proceda assim cada vez que enfrentar um novo problema e evitará voltar ao assunto para obter mais dados. Ir ao dentista no dia errado significa que você não prestou atenção ao marcar a consulta. Ouvir atentamente evita mal entendidos. Chegamos ao final de mais um módulo. Então vamos verificar sua aprendizagem? Faça agora esta atividade, caso tenha alguma dificuldade, revise o conteúdo,ok? Assinale as questões que colaboram com os maiores desperdiçadores de tempo: ( ) Coisas extraviadas ou fora do lugar. ( ) Visitantes(inesperados). ( ) Interrupções não previstas. ( ) Viagem diária para o local de trabalho (aqui poderíamos acrescentar as viagens de serviço dependendo da área de atuação do profissional). ( ) Cartas ou e-mails longos ( aqui podemos associar à má seleção de correspondências ou a falta de esquemas pré-elaborados para seleção de tipos importantes de conteúdo) ( ) Pessoal medíocre (precisa de instrução) ( ) Procrastinação ( ) Falta de preparação (conferencia, etc) ( ) Espera de pessoas(penso que este seja o item que ocorre com todos nós: sofremos com a má administração de tempo das outras pessoas) ( ) Deixar de delegar(aqui os motivos são tantos, que é impossível de comentá-los, mas podemos fazer uma ligação entre este item e o próximo.) ( ) Interrupções para café ( ) Detalhes rotineiros ( ) Atraso nas correspondências(documentos embaralhados) ( ) Leitura de material não pertinente ao trabalho ( ) Correspondência desnecessária(expedida) ( ) Interrupções telefônicas ( ) Organização deficiente

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MÓDULO IV - COMO ESTAMOS GASTANDO O NOSSO TEMPO Todos nós dispomos de 168 horas em cada semana. Cada um, entretanto, utiliza estas horas de maneira diferente. Antes de tomarmos qualquer decisão no sentido de melhorar o uso do nosso tempo, é preciso que conheçamos bem como o estamos utilizando atualmente. Faremos agora um teste pessoal. Ele não será recolhido e nem sequer precisa ser mostrado à outra pessoa. A finalidade dele é apenas dar uma visão global de como você está empregando o seu tempo atualmente. Esta visão vai ser muito útil e servirá como ponto de partida para qualquer modificação que você pretenda fazer no uso do seu tempo, no futuro. As cinco atividades básicas da vida De uma maneira geral, podemos classificar como atividades básicas da vida de qualquer um de nós, as seguintes:  Dormir;  Trabalhar;  Vida familiar e social;  Atividades pessoais, recreação e outros interesses;  Atividades comunitárias, religiosas ou de caridade. Na TABELA 1, vamos registrar durante uma semana o tempo referente em cada uma dessas atividades, atribuindo uma cor diferente para cada uma delas. Os que têm boa memória, poderão preencher a TABELA 1 à noite, antes de dormir, reproduzindo o tempo gasto em cada uma das atividades básicas. Entretanto, é recomendável que durante esta semana você mantenha a tabela sempre junto de você, para que o registro de tempo gasto seja absolutamente fiel. Cada retângulo da TABELA 1 representa uma hora. Assim, o retângulo das “7:00h” representa o tempo que vai das 7:00h às 8:00h e assim por diante. Cada retângulo da TABELA 1 representa uma hora. Assim, o retângulo das “7:00h” representa o tempo que vai das 7:00h às 8:00h e assim por diante.

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Tabela 1 Não devemos nos preocupar com o que estamos fazendo a cada cinco minutos. O teste tem por objetivo dar-nos uma visão geral de como estamos gastando as nossas 168 horas semanais.Nessas condições, admite-se no máximo até três ou quatro divisões em cada retângulo, caso você tenha gasto apenas frações de hora em cada atividade. Algumas atividades podem ser classificadas em mais de uma categoria. Assim, um almoço sozinho poderá ser uma “atividade pessoal”; enquanto que almoçar em casa poderá ser uma “atividade familiar”; ou um almoço com um diretor de sindicato de classe, ou com servidores de outra instituição, ou ainda com representantes da sociedade poderá ser uma “atividade de trabalho”. O importante é que o critério a ser utilizado para registro na TABELA 1 seja sempre uniforme. Calma! Calma! Não faça nenhuma crítica a si próprio agora. Ainda é muito cedo para operar qualquer mudança na utilização do tempo.

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Nós ainda precisamos investigar como estamos gastando o nosso tempo no período de trabalho e, posteriormente, realizaremos um pequeno exercício que nos ajudará a desenvolver métodos de planejamento de tempo. Transcorrida exatamente uma semana, na qual você registrou sistematicamente a maneira como divide as 168 horas que dispunha, agora, você tem a frente, um mosaico interessante e até de relance poderá verificar certos desníveis na utilização do seu tempo.

É recomendável que cada um faça um breve retrospecto da semana anterior, para certificar-se de que ela foi uma semana normal. Caso alguém conclua que se tratou de uma semana atípica, poderá repetir o teste da TABELA 1 mais uma ou duas vezes. Examinando a minha semana de trabalho Instruções

A tarefa agora é mais específica. Trataremos de examinar o que realmente estamos fazendo durante nosso período de trabalho. Para que tenham valor, os registros que iremos efetuar na TABELA 2 precisam ser exatos, porque além da investigação sobre como estamos gastando o nosso tempo de trabalho, vamos estabelecer o GRAU DE CONTROLE que cada um tem sobre o uso deste tempo. Isso será muito importante para qualquer mudança a ser planejada. A TABELA 2 estabelece o tempo de trabalho das 07:00 horas às 19:00 horas. Isso não quer dizer que você deva trabalhar todas estas 12 horas. O período foi estabelecido assim, apenas para permitir o máximo de flexibilidade nos registros. Inicie suas anotações exatamente quando chegar na instituição e encerre-as quando der por finalizada a jornada de trabalho. Caso você tenha o hábito de levar trabalho para fazer em casa, utilize para registro as linhas abaixo das 19:00 horas.

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Tabela 2  A TABELA 2 não inclui os sábados no período de trabalho. Todavia, se você costuma trabalhar nos sábados, faça uma tabela adicional para registro. Isso poderá ser útil caso você venha a pretender alocar o trabalho aos sábados, em outros dias da semana. Porém, se o trabalho aos sábados ocorre excepcionalmente, você não precisará efetuar qualquer registro. O que você vai anotar na TABELA 2, a cada meia hora, é exatamente isto: O QUE ESTOU FAZENDO? E COM QUEM? Se você tem secretária, poderá dar a incumbência do registro da tabela para ela. Afinal, a secretária deve saber a cada momento o que você está fazendo e com quem. INSTRUÇÕES Na coluna da direita da TABELA 2, deverá ser registrado o grau de controle que poderemos exercer sobre cada meia hora gasta. Para esse registro, vamos nos servir da classificação adotada por AUREN URIS, em seu livro “O Executivo Eficiente”, que distingue três tipos básicos de atividade do trabalho:

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ATIVIDADE FIXA (F)- São aquelas atividades da semana de trabalho que são

regulares e que não podem ser eliminadas. Por exemplo: reunião de diretoria, reunião das gerências e despachos com auxiliares. ATIVIDADE SEMI FIXA (S)- São aquelas que podem ser ajustadas dentro de certos limites. Por exemplo: despacho de correspondência, assinatura de documentos, atendimento a membros da sociedade civil. ATIVIDADE VARIÁVEL (V)- São aquelas atividades em que você exerce domínio total, podendo realizá-las ou não, na hora em que bem entender. Por exemplo: um almoço de trabalho, por em prática alguma idéia que você bolou, trocar idéias com colegas ou subordinados, telefonemas e outros contatos, até mesmo cortar o cabelo ou fazer alguma compra pessoal na cidade, durante o horário de trabalho. Um exemplo talvez o ajude a esclarecer a atividade proposta.Suponhamos que alguém tenha feito os seguintes registros:

Se alguém fez um registro como este, no fim do dia deverá examinar a TABELA 2 e anotar, na coluna da direita, a classificação adequada à atividade, assim:

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Agora ficou mais claro como deve ser preenchida sua tabela? Não se esqueça de enviar para o seu tutor dentro de uma semana.

O importante aqui é que os critérios para determinar a classificação da atividade sejam uniformes durante toda a semana. Assim, se para alguém “ler os jornais do dia” é uma necessidade que decorre do tipo de atividade que você exerce, logicamente não será classificada como VARIÁVEL, porque não poderá ser eliminada. O melhor será classificar essa atividade como SEMI FIXA, já que poderá ser realizada em qualquer hora do expediente. Essa parte do trabalho, isto é, a classificação da atividade, você não poderá delegar para ninguém, pois você pode ter critérios próprios que essa pessoa desconhece. No final da semana, na parte da TABELA 2 indicada como SUMÁRIO DA SEMANA, tabule as anotações e registre a quantidade de horas gastas em cada dia da semana, nas três classificações que você fez. Nessa fase, é muito provável que você comece a interpretar as informações que registrou e comece a fazer indagações mais ou menos assim: “Puxa, eu tenho muito mais flexibilidade no uso do meu tempo do que eu pensava”, “Estou gastando uma quantidade enorme de tempo em atividades variáveis, em detrimento de atividades fixas que estão a me exigindo mais atenção”, etc.. Se indagações desse tipo ou outras constatações foram feitas, o espaço destinado a NOTAS, no fim da TABELA 2, poderá ser usado para o registro de tais observações.

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Porém, não faça ainda qualquer mudança no uso do seu tempo. Anote apenas certas tendências ou direções que gostaria de , no futuro, adotar para melhorar o uso do tempo. Aprender a aprender 

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(Extraído de: DRUMOND, Regina C. Qualidade e produtividade;  jogos empresariais. Mazza Edições Ltda; Belo Horizonte: 1993.). Esta história mostra bem a essência da administração do tempo: desaprender para aprender. Cada um precisa encontrar o seu caminho, a partir da reflexão sobre as próprias ações, as suas características pessoais e as da instituição. A administração adequada do tempo exige muita disciplina para identificar os desperdiçadores e superá-los. A seguir analisaremos alguns procedimentos que visam evitar ou eliminar os desperdiçadores do tempo mais comuns.

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Organização de Si Mesmo – Sugestões Liste todas as tarefas sob sua responsabilidade; Separe-as em 2 categorias: PA: POSITIVAS ATIVAS (aquelas que ajudam a alcançar os objetivos da sua função e são consideradas TAREFAS DE GESTÃO) TR: TAREFAS REATIVAS (problemas do dia-a-dia que devem ser solucionados e são considerados TAREFAS DE EXECUÇÃO) Programe as tarefas por ordem de importância e urgência;

Programe o tempo para as tarefas: Maior tempo para as importantes (PA) Menor tempo para as rotineiras e urgentes (TR) Estabeleça um período de tempo livre para receber pessoas. Comunique esse tempo aos colegas e demais pessoas. Estabeleça um cronograma de acompanhamento dos trabalhos, caso isso seja da sua competência, para: ouvir os colegas de trabalho quanto às suas dificuldades, estudar alternativas de solução para problemas em conjunto, discutir sugestões, reorientar tarefas, repassar informações, etc.

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Organização dos Outros – Sugestões Ao delegar parte de seu trabalho: Desista de certos serviços que gosta de fazer; Livre-se do medo de perder o controle; Resolva QUAIS as tarefas que quer delegar, QUEM poderá executá-las e QUANTO TEMPO o subordinado levará para aprender a executá-las; isso se esse for o seu caso. Elabore um plano de aprendizagem (a responsabilidade de orientar pessoas é do gestor);

Organização dos Outros – Sugestões Ao delegar parte de seu trabalho: Desista de certos serviços que gosta de fazer; Livre-se do medo de perder o controle; Resolva QUAIS as tarefas que quer delegar, QUEM poderá executálas e QUANTO TEMPO o subordinado levará para aprender a executá-las; isso se esse for o seu caso. Elabore um plano de aprendizagem (a responsabilidade de orientar pessoas é do gestor);

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MÓDULO 5 - METODOLOGIA DE ANÁLISE DO TEMPO NA INSTITUIÇÃO. Veremos agora como montar uma metodologia de análise do tempo na instituição de forma prática. Você deve periodicamente rever os procedimentos da área visando sempre um melhor meio de realizá-los. O processo proposto consiste em colocar em dúvida a necessidade real de cada atividade, tarefa, operação ou rotina, bem como de cada detalhe de execução, tendo como ponto de partida a premissa que sua eliminação provavelmente trará redução de tempo, esforço e custo. 1.O que é mais importante analisar em primeiro lugar? O melhor critério para selecionar o que analisar primeiro é verificar o que exige maior dispêndio em mão-de-obra, tempo e material. 2. Por que se faz isso? Esta é sem dúvida a mais importante pergunta lógica relacionada com a tarefa, operação, rotina ou detalhe de execução escolhido para análise, porque sua resposta permite verificar o grau exato de sua necessidade. 3. O que pode ser eliminado? Por mais bem concebido que seja um método de execução, especialmente quando isso ocorreu já há algum tempo, existe sempre a possibilidade de o processo conter detalhes inúteis ou dispensáveis e, conseqüentemente, ser quase imperativa sua eliminação.Essa necessidade é reforçada quando o progresso tecnológico facilita a adoção de métodos mais eficientes. 4. Algo pode ou deve ser modificado? As alterações capazes de trazer bom proveito podem consistir em: melhoria da disposição do local de trabalho, do equipamento de trabalho, acesso mais fácil aos materiais utilizados, posição de trabalho mais cômoda, etc. 5. É possível a conjugação de dois ou mais detalhes da execução? A inexperiência com um novo método pode levar a um detalhamento exagerado das tarefas, o que a prática acaba demonstrando ser inconveniente. Nesse caso, a possibilidade de uma conjugação de dois ou mais detalhes é uma vantagem que não pode ser menosprezada.

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6. A seqüência das operações deve ser alterada?

Às vezes a mudança da seqüência das operações permite a eliminação de tarefas que não aumenta o valor do produto, tais com transporte e inspeções. 7. Vale a pena modificar a distribuição do serviço? A análise da maneira como as tarefas de uma equipe estão distribuídas pode possibilitar a descoberta de que na sua atribuição deixaram de ser levadas em conta as aptidões mais recomendáveis de cada profissional da equipe. Uma distribuição mais criteriosa poderá fazer com que as aptidões e as tendências naturais de cada um possam ser melhor aproveitadas. Em resumo, a análise da maneira como uma operação está sendo executada tem em vista fazer algo de concreto para a obtenção de benefícios positivos conforme o seguinte esquema:

Passos para a eliminação de tempo x tarefas Primeira etapa Tentar eliminar toda a tarefa, partindo da premissa de que é inútil melhorar o que é desnecessário.

As perguntas que se seguem podem auxiliá-lo nesta etapa: Existe uma razão consistente para a execução desta tarefa? Pode-se eliminar a razão de forma que a tarefa deixe de ser necessária? Caso a tarefa não possa ser inteiramente eliminada, verifique: Quais as partes da tarefa que podem ser eliminadas?

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Segunda etapa Conjugar duas ou mais tarefas, visando eliminar a burocracia, a repetição desnecessária de informações e procedimentos.

Pergunte-se: Há procedimentos e documentos repetidos? O fluxo das informações pode ser melhor organizado? Terceira etapa Modificar a seqüência, substituir o executor da tarefa, alterar ou mudar o local de trabalho. As perguntas adequadas são: Quem executa cada parte? Por que é feito assim? Alguma parte pode ser executada por pessoa menos qualificada? Alguma parte precisa ser executada por pessoa mais qualificada? Pode ser executada em outro local com redução de transporte? Quarta etapa Esta é a etapa em que se verifica a necessidade de redesenhar o equipamento, utilizar equipamento diferente, utilizar material diferente, modificar o produto ou serviço, etc. São compatíveis nesta etapa perguntas tais como: O equipamento é adequado? Este equipamento pode ser modificado? Há um outro equipamento que atenda melhor às necessidades do trabalho? Ou da equipe? Este material é adequado? Este material pode ser substituído? Este produto ou serviço atende às necessidades dos clientes? Este produto ou serviço pode ser melhorado? Na procura do que deve ser eliminado, em geral a providência que dá melhor resultado é a redução ou supressão dos atrasos, das longas distâncias, das inspeções freqüentes ou demoradas e dos pontos de estrangulamento do tempo.

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Cuidado !!! Dentre as causas mais freqüentes das distorções e inadequações das tarefas estão: programação deficiente, desequilíbrio na distribuição de serviço entre equipes, instalações inadequadas, etc.

Ferramentas administrativas que utilizam a análise do tempo

Os gestores podem utilizar-se de diversas ferramentas que envolvem análise do tempo: quadro de distribuição do trabalho, plano de trabalho diário, semanal ou mensal, ficha de avaliação de reuniões, etc. Vejamos alguns deles. 1. Quadro de distribuição do trabalho – QDT Trata-se de um instrumento que permite aos gestores e servidores em geral, analisar: as suas próprias atividades; as atividades dos servidores; Uma adequada distribuição do trabalho é fundamental para o bom desempenho da instituição, gerando qualidade do trabalho, satisfação do pessoal, produtividade e realização dos objetivos e metas. O Quadro de Distribuição de Trabalho é elaborado a partir de: levantamento das tarefas de cada servidor durante um determinado espaço de tempo: dia, semana ou mês; agrupamento das tarefas similares do setor. Após o levantamento das tarefas e de seu agrupamento, deve-se analisar o quadro de distribuição das tarefas. Essa análise pode ser feita por meio da metodologia descrita no início desta unidade ou, se preferir, com base em perguntas que verifiquem os seguintes aspectos: tempo, capacidade profissional, equilíbrio no volume de tarefas atribuído a cada funcionário e a possibilidade de simplificar ou eliminar tarefas. •

•

•

•

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Plano de trabalho diário, semanal ou mensal

É um instrumento que tem por finalidade organizar o uso do tempo atendendo as prioridades. Pode ser elaborado para uso individual ou da equipe (setor). Segue-se um modelo de plano de trabalho a ser elaborado para uso diário, semanal ou mensal. Observe que a coluna situação/observações permite o registro das eventuais pendências ou providências complementares, etc.

Tendo em vista que o gestor ou servidor ocupa boa parte do seu tempo em reuniões, é fundamental que se acostume a avaliá-las visando aproximar-se de critérios ótimos em termos de duração e eficácia. A análise de reuniões deve abarcar os seguintes aspectos: objetivo, necessidade, processo e conteúdos. Podem ser usados procedimentos diversos, inclusive avaliações orais.

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Realize a atividade a seguir para fixar o conteúdo: Ligue os números as figuras abaixo colocando-as na ordem correta das etapas para reduzir o tempo de realização das tarefas.

3o

Priorizar tarefas

1o

Fazer mudança no horário de trabalho.

2o

Uso de novas tecnologias.

Chegou a hora de verificarmos sua aprendizagem,para isso você deve responder as questões ao lado e encaminhá-las ao seu tutor. Faça com bastante atenção! Atividade Avaliativa: Como é organizado o tempo em sua instituição? Cite os meios de organização do tempo utilizados na instituição em que trabalha. Você concorda que esses recursos ajudam a administrar e organizar o tempo?Como você pode melhorar a distribuição do tempo no ambiente de trabalho?

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Módulo 6 - Reuniões Eficazes Agora que já aprendemos a controlar e aproveitar nosso tempo vamos conhecer algumas regras básicas para a boa condução de uma reunião. Nosso primeiro passo será verificar como tem sido as reuniões que são realizadas e das quais você tem participado. Este teste medirá a eficiência na liderança de uma reunião, ou seja, a boa condução dela, desde o seu início até a sua finalização. TESTE – LIDERANÇA DE REUNIÃO Este é um pequeno teste para enumerar o grau de eficiência na liderança de reuniões. Ele enumera boa parte dos problemas que podem acontecer antes, durante e após as reuniões, com enfoque especial no desperdício de tempo que pode ocorrer na incidência dos mesmos. Cada problema deve merecer um grau de 0 (zero) a 5 (cinco), obedecendo a estrutura classificada abaixo:

0 = o problema não acontece. 1 = o problema acontece, mas traz conseqüências mínimas do ponto de vista

dos resultados. 5 = o problema acontece e traz conseqüências enormes do ponto de vista dos resultados. 2,3 e 4 = posições intermediárias É importante que o grau seja atribuído levando-se em consideração o que realmente acontece nas suas reuniões e não o que deveria acontecer.

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Vamos ao teste: Na lista dos problemas apresentados, atribua graus de 0 a 5 para cada um deles. No final, verifique quão problemática são as suas reuniões.

ANTES DO INÍCIO 1. ( ) Inexistência da agenda prévia - com tempo determinado para cada tópico do conhecimento dos participantes. 2. ( ) Local inadequado, mal arrumado, distante e sem infra-estrutura. 3. ( ) Desnível dos participantes com relação ao conhecimento dos assuntos a serem tratados na reunião. 4. ( ) Processo inadequado de escolha do coordenador da reunião. 5. ( ) Número excessivo de participantes, prejudicando o andamento. 6. ( ) Impontualidade dos participantes quanto ao início da reunião. DURANTE A REUNIÃO

7. ( ) Inexistência da participação de alguns participantes. 8. ( ) O coordenador não orienta o andamento da agenda da reunião para seguir assuntos, duração e resultados. 9. ( ) Confusão quanto aos objetivos da reunião, que hora passa do cunho decisório para o informativo e vice versa. 10. ( ) Interrupções constantes provocadas por pessoas estranhas à reunião. 11. ( ) Clima de competição e não de cooperação: “O mais importante é ganhar a discussão e não resolver o problema”. 12. ( ) Ausência de registro sistemático do andamento da reunião. 13. ( ) Dupla coordenação de determinado trabalho, problemas de relacionamento acontecendo a todo tempo. 14. ( ) Participantes procuram usar linguagem técnica em demasia, prejudicando a comunicação. 15. ( ) A decisão é tomada acima da competência técnica e hierárquica dos participantes. 16. ( ) Coordenação democrática demais, o que provoca excesso de opiniões e nunca conclusões.

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17. ( ) Falta de ordenação das pessoas, todos falam ao mesmo tempo. 18. ( ) Participantes querem assumir o lugar do coordenador (às vezes até disputam o lugar). 19. ( ) Conversas paralelas. 20. ( Necessidade de consultas externas a pessoas externas da reunião. AO FINAL E APÓS A REUNIÃO

21. ( ) Não estabelecimento por escrito dos itens de ação: quem, o que e quando para possibilitar o controle dos resultados. 22. ( ) Falta de clareza nas missões atribuídas a cada elemento. 23. ( ) Não marcação da outra reunião ou qualquer outra atividade para continuação dos assuntos. 24. ( ) Não avaliação dos resultados da avaliação (previsto x realizado). TOTAL DE PONTOS: ____________  Quanto maior o número de pontos, mais problemática é a sua reunião.

Agora que você j á fez o t est e, responda: O que é um a REUNI ÃO?

 A reunião é um momento utilizado pelas organizações no qual, com a participação de todos, estaremos tomando decisões, informando acontecimentos ou até mesmo procurando encontrar novas soluções. Em uma boa reunião muita coisa pode ser resolvida, pois informações serão trocadas, opiniões serão apresentadas e discutidas, e o somatório dos esforços para se alcançar um objetivo será maximizado. Como fazer reuniões eficazes

Como já vimos fazer uma reunião não é tão simples como possa parecer. Todo mundo já passou por uma experiência de participar de uma reunião de um dia inteiro e só no finalzinho dele é que “começou a trabalhar”? Não se sinta sozinho: 11 entre 10 pessoas sofrem do mesmo mal. Para pelo menos evitar que as reuniões que você convoca deixem as pessoas com este sentimento, veja algumas dicas aqui.

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Veja se você realmente precisa marcar uma reunião: às vezes um mero telefonema ou e-mail resolvem o assunto. Existe necessidade de uma discussão de uma hora, uma hora e meia, para chegar a alguma conclusão? Antes de marcar qualquer coisa, veja se você não está é querendo prolongar o assunto ou postergar uma atitude chata que vai ter que tomar, mais cedo ou mais tarde. Planeje a reunião antes. Pode parecer besteira, mas estabeleça algumas coisas básicas antes de mandar o convite a todos: Objetivo da reunião: o que você quer conseguir com ela? Uma decisão? O cronograma de um projeto? Brainstorming de uma nova idéia? Como a reunião vai ser dividida: não adianta entrar numa sala e começar a falar. Em geral, quando isso acontece o tempo só estoura e não se chega a lugar nenhum. Veja os passos que precisam ser dados para cumprir o objetivo da reunião. Estabeleça tempos: quanto tempo se vai gastar em cada parte da reunião? Estabeleça quem vai te ajudar: alguém tem que documentar a reunião e, ao mesmo tempo, alguém precisa ajudar a manter as coisas de acordo com o cronograma. Veja antecipadamente, quem vai fazer isso antes (ou no comecinho da reunião). Estabeleça as regras: não custa nada estabelecer antes quando as perguntas serão feitas, se é preciso trazer alguma coisa já pronta, como as decisões serão tomadas, se os notebooks e celulares podem ficar ligados etc.… Deixe claro quem precisa participar e quem seria desejável que participasse . Assim você evita que quem não precisaria realmente estar lá (e vai acabar desviando o assunto pra outras coisas) entre só porque foi chamado. Se entrou, é porque quer participar. Envie material de preparação com antecedência (se possível): fazer uma reunião para ficar lendo slides de PowerPoint é uma clara perda de tempo. Envie a apresentação antes e revise-a rapidamente no começo da reunião. Quem realmente estiver interessado já vai ter lido antes e trazer dúvidas ou sugestões. Lembre-se de que todos são humanos. Pessoas ficam dispersas quando ficam numa sala falando por mais de uma hora. Estabeleça intervalos, deixe café, água e biscoitos disponíveis… inove. Anote as questões mais importantes em um lugar visível e as revise e enderece antes do final da reunião. Isso é super importante. Não deixe a reunião divagar para questões alheias ou coisas que estão fora do objetivo. Deixe claro antes que, tudo o

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que for fora do tópico será anotado e endereçado ao final da reunião - e, mais importante ainda, revise cada um dos pontos que forem anotados e veja o que será feito com eles (nova reunião? e-mail ao responsável? novo grupo de trabalho?). Coloque responsáveis e prazos para todas as ações : e faça isso durante ou ao final da reunião. Se deixar para depois, dificilmente será feito. Envie uma minuta com tudo o que foi discutido. Inclua as ações e dê um ou dois dias para as pessoas revisarem e mandarem comentários se não concordarem com algo. Depois disso, a minuta passa a ser um documento que pode ser usado por qualquer um como prova do que foi discutido e das ações acordadas.

Tipos de Reuniões. Reuniões Informativas

São as feitas para trocar informação entre a equipe, orientar os colaboradores sobre a execução de uma tarefa e informar sobre as atividades de uma área. As informações podem ser melhor avaliadas quando compartilhadas no grupo. Vários pontos de vista ajudarão a evitar erros e ampliar visões. Às vezes, antes de alguma decisão que, não necessariamente deve ser tomada em grupo, é importante fazer uma reunião para coleta e troca de informações, como sendo uma consulta à equipe. Essa reunião é conhecida como briefing. DICA: Veja o Filme: Batman Begins  – Cena: 37 – 2:04:56 a 2:05:59.

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Reuniões técnicas:

São reuniões voltadas para a discussão de aspectos técnicos do trabalho. Exigem alta produtividade e requerem pessoas qualificadas.

Reuniões para solucionar conflitos:

Tem como objetivo a resolução de um impasse. É importante neste tipo de reunião a presença de um mediador.

DICA:

Filme: Senhor dos Anéis – A Sociedade dos Anéis  – 1:16:00 a 1:33:20, uma cena magnífica, todos os envolvidos com muito poder, mas não podendo usufruir dele. A dependência de outra parte.

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Reuniões Criativas

A sessão de debates livres pode ser uma das formas mais agradáveis de reunião. Ela permite que você pense alto juntamente com os demais participantes, combine idéias parciais transformando-as em caminhos tangíveis para novas idéias, produtos, serviços, estratégias de marketing e várias outras soluções. Reuniões para definir diretrizes Algumas reuniões são convocadas para solucionar um problema específico, não por meio de ações operacionais, mas sim por meio do estabelecimento de novas diretrizes. Reuniões de Treinamentos Em muitas organizações, a necessidade de orientações e treinamento periódicos demanda a realização de uma série de reuniões. Por exemplo, instituições que contratam novos funcionários precisam assegurar que os novos membros da equipe tenham um entendimento amplo sobre a companhia. Reuniões periódicas de preparação de tarefas. A forma mais produtiva de reunião deve incluir um número limitado de pessoas e seu efeito ou validade será comprovado no decorrer do tempo. Em nenhuma outra situação isso é tão verdadeiro quanto nesse tipo de reunião. Ela pode também ser chamada de “esforço grupal”, “revisão”, “reunião hierárquica” ou “atualização”. Reuniões informais Parte de seu tempo pode ser usado em muitas reuniões informais, do tipo você e mais uma pessoa, como: entrevistas de avaliação e orientação a subordinados ou por parte de superiores, e compromissos marcados para estudar novos processos administrativos, ou as fases de uma licitação com a equipe responsável. Elas podem ser bem diferentes entre si e cada tipo de reunião deve ser conduzida de maneira singular. Com relação à administração do tempo, contudo, existem vários pontos em comum com todas as outras reuniões explicadas anteriormente. Fases de uma reunião As fases de uma reunião não são rígidas. Vamos diferenciá-las para facilitar didaticamente, mas nem sempre elas seguem esses passos cronologicamente. É importante que em toda reunião haja flexibilidade. Dependendo da habilidade do coordenador, elas se alternam, mas se faltar alguma delas, com certeza a reunião poderá falhar quanto ao seu objetivo, ou clima, ou conteúdo ou tempo previsto. Para o sucesso de uma reunião, devemos ter 7 fases, divididas em 3 momentos:

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PLANEJAMENTO

“Se você não souber para onde quer ir, nenhum vento lhe será favorável”. (SÊNECA) Planejamento envolve: •

•

Organização das idéias Definição da identidade da reunião: razão de existir e como será realizada.

Momento solitário, de responsabilidade do coordenador. Também é preciso planejar: Tempo: Deve ser adequadamente controlado. Local: Cuidadosamente escolhido de acordo com o número de participantes e objetivo da reunião. Sempre pensar em: •

•

Tamanho do espaço.

•

Mobiliário suficiente e confortável.

•

Ventilação, iluminação e aquecimento.

•

•

Disponibilidade dos recursos. Reserva com antecedência

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Pauta:

Se a pauta não se tornar pública, a reunião pode não chegar ao resultado. Convocação: Deverá ser feita por escrito, como um convite, em alguns casos, poderá ser verbal sem esquecer de abordar os itens da pauta.

ABERTURA É a fase que devemos situar os participantes no contexto da reunião e definir os papéis para o seu desenrolar. Ela é de responsabilidade exclusiva do coordenador. Os passos a serem seguidos são: 1º - Distribua a pauta já definida, explicando seus itens, importância e necessidade: Apresente o objetivo da reunião. Defina os resultados esperados. Garanta que todos tenham entendido e concordado. Pergunte se alguém quer acrescentar algo na pauta. Deixe claro o que quer dos participantes 2º - Informe os procedimentos: Tempo e duração da reunião. Estabeleça os intervalos. (É importante um intervalo a cada 2 horas, dependendo do tópico a cada uma hora). Tenha sempre água disponível durante a reunião. 3º - Apresente os participantes informando: A importância de estarem lá. Garanta que todos se conheçam. Justifique as ausências. 4º - Vá distribuindo o material de apoio conforme o assunto exigir. (Não distribua tudo de uma vez, pois os participantes tendem a ficar lendo o material e não prestam atenção no que está sendo dito). 5º - Comece pelo item mais difícil, complexo ou polêmico, deixando os mais fáceis para o final. 6º - Defina tempo para cada item. 7º - Não inicie um item novo se não tiver concluído o anterior. 8º - Siga a pauta.

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DEFINIÇÃO DE PAPÉIS Os principais papéis de uma reunião são: coordenador , participantes e secretário. O coordenador, geralmente, é o responsável pelo resultado da reunião. É responsável pelas 3 características básicas: conteúdo/procedimento e interação. Suas responsabilidades: •

Controlar o andamento e ritmo da reunião.

•

Administrar que os objetivos sociais e funcionais sejam alcançados.

•

Concentrar-se nos resultados.

•

Avaliar as informações.

•

Garantir a qualidade do conteúdo da reunião.

•

Prever possíveis dificuldades de conteúdo e relacionamento.

•

Administrar qualquer conflito emergente: idéias, relacionamentos ou processos.

•

Supervisionar a comunicação entre os participantes.

•

Garantir um relacionamento saudável entre os participantes.

•

Garantir o resultado final com boa relação custo X benefício.

•

Garantir que todas as fases de uma reunião sejam respeitadas.

•

Manter o grupo focado na tarefa.

•

Conseguir utilizar o talento de todos os participantes.

•

Garantir que todos participem.

•

Dosar entre conteúdo e aspectos relacionais.

•

Organizar as reflexões.

•

Abrir e fechar a reunião.

•

Controlar o tempo

•

Garantir a qualidade das discussões e das decisões.

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O secretário é responsável por apoiar o coordenador. Ele deve: •

•

•

•

Registrar os resultados e providências da reunião. Fazer as anotações necessárias para a elaboração posterior da ata.  Administrar o tempo, juntamente com o coordenador. Os participantes devem contribuir livremente com suas idéias e informações.

Fase de discussão

É a fase em que o conteúdo da discussão começa a ser identificado e discutido. Devemos ficar atentos a dois aspectos que ocorrem: •

•

Aspecto externo: acontece externamente entre as pessoas e é facilmente percebido. Aspecto interno: acontece dentro das pessoas. Dificilmente é percebido e pode acabar boicotando a reunião. O coordenador deve estimular para que essa discussão interna seja internalizada.

Existem dois momentos nesta fase: Brainstorm: é o momento para reunir o maior número possível de fatos, idéias,

opiniões e experiências de modo que todos do grupo consigam ter o mesmo cenário sobre um determinado assunto. É o momento de não julgar, apenas ouvir e ser ouvido. Nesta fase a habilidade do coordenador será colocada a prova, ele deve aproveitar o 73

perfil de cada um, procurando manter o equilíbrio. É dessa fase que dependerá parte da qualidade do conteúdo da reunião. Troca de Informações: Nesse momento devemos entender o sentido das evidências, fatos e informações até agora levantados e buscar alinhavá-las buscando uma visão comum da realidade. A melhor forma de fazer isso é investigando e comparando as diferentes percepções das pessoas.

FASE DE CONVERGÊNCIA

É nela que concretamente os resultados começarão a se esboçar. As idéias individuais e dispersas devem começar a tomar corpo, ao final, deveremos ter uma única idéia no grupo. Podem ocorrer muitos conflitos, pois é a fase em que os participantes devem deixar de lado sua posição individual e construir a posição do grupo. É o momento crucial para o sucesso definitivo da reunião. Esta fase possui dois momentos críticos: análise e decisão. Análise Momento decisivo que apoiará o processo decisório. É preciso criar critérios sobre o que irá se decidir.

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Definição de critérios: podem ser referenciais técnicos, sociais, relacionais,

de valores etc. São eles que fornecerão os limites conceituais, dentro dos quais os participantes definirão o que será e o que não será permitido. Os critérios não poderão ser muito rígidos e nem muito flexíveis, pois poderão inviabilizar o projeto.É neste momento que surgem os conflitos e o coordenador precisa ser muito hábil para lidar com as resistências e os antagonismos de pensamento. Os conflitos podem surgir com diferentes roupagens: Crítica ela deve ser muito bem formulada, pois, embora o crítico espere que os outros percebam o lado mais fraco da idéia e tentem fortalecê-la, o “dono da idéia” criticada pode achar que é um ataque pessoal e tentar defendê-la com unhas e dentes, destruindo a crítica, ao invés de usá-la construtivamente. Para direcionar as críticas, deve-se perguntar: o que você vê de positivo nisso? Opinião subjetiva o participante defende sua idéia como a ele próprio, transformando-a em uma opinião. Esta é uma idéia congelada que perdeu sua capacidade de se adaptar ao novo. Ela está baseada em um único referencial e pode se tornar uma verdade absoluta. Para derrubar os posicionamentos subjetivos, o coordenador (ou outro participante) pode solicitar que o “dono” da opinião mostre evidências que a sustentem. Nada como uma boa evidência para derrubar um argumento subjetivo. Politicagem Quando uma idéia se torna uma opinião, ela se transforma em um “ato político”. Portanto, atacando essa idéia, o participante modifica-se em inimigo do seu “dono” e defendo-a, tornar-se-á um aliado. É assim que as panelinhas se formam durante uma discussão. Para derrubar as panelinhas, o coordenador deve sugerir que os grupos analisem os pontos fortes e fracos da idéia em questão. é quando um participante não abre mão da sua opinião e assume uma Rigidez posição rígida. Ele não argumenta e nem ouve mais os outros. Quando isso acontece, geralmente a reunião empaca. O coordenador, para tentar minimizar esse posicionamento, deve buscar a diversidade de opiniões perguntando: “e se...? Ou por que não?”. →

→

→

→

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Decisão

Decidir é: Concluir o processo. Selecionar as melhores alternativas, dentre todas as selecionadas. Explorar as suas conseqüências.  Avaliar se foram levados em consideração todos os critérios para a decisão.  Avaliar se a solução escolhida é a melhor para resolver a questão proposta. Fazer planos de ação para a implementação da decisão. Definir e distribuir tarefas para a implementação da decisão.

A convergência final pode ser conseguida por meio de 3 tipos de decisão: VOTAÇÃO

É um tipo de decisão em grupo, em que a conclusão é dada pela maioria dos participantes. Nem todos precisam concordar. Esse tipo de não é recomendável em casos muito complexos, cujo impacto de uma decisão errada pode causar muitos transtornos ou quando o apoio e consentimento de todos são essenciais para a medida. Ela pode ser por: Maioria simples. Maioria combinada: metade acrescida de N (determinado número escolhido). Porcentagem: escolhe-se uma mínima aceitável. CONSENSO Conseguir que todos concordem com um determinado assunto. É trabalhoso e difícil de administrar. •

•

•

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Exige unanimidade. Deve-se ter muito cuidado para não conseguir o consenso “a qualquer custo”, pois quando o grupo está sob grande pressão para decidir rápido, boas soluções poderão ser sufocadas. CONSENTIMENTO Nesse tipo de decisão, ocorre dentro de cada participante uma reformulação da sua contribuição individual. A pessoa passa, então, a concordar com algum aspecto que não é dela, mas do outro participante e, assim, vai-se construindo a decisão final. No consentimento, sempre precisamos abrir mão “com sentimento/coração” de uma idéia ou posição individual em prol do que for melhor, do ponto de vista do grupo. FASE DE AVALIAÇÃO É uma fase indispensável para garantir o sucesso a longo prazo de uma reunião, mas quase nunca acontece... Nesta fase ,o coordenador precisa ser muito hábil para segurar as pessoas na reunião e avaliar seu andamento. Deve ser bem objetivo. É o momento de se avaliar o conteúdo, procedimento e integração. Pela avaliação, o coordenador mede se o processo de discussão seguiu o curso proposto anteriormente, alcançou seu objetivo e obteve resultado nos vários aspectos discutidos e como se desenrolaram as interações entre os participantes. Ele deve estimular o feedback entre os participantes e uma auto avaliação de cada um.

Algumas perguntas podem ajudar nesta fase: O objetivo da reunião foi alcançado? Se não foi, por quê? As regras foram seguidas? O tempo foi respeitado? Quais foram os pontos fortes? E os fracos? O conteúdo analisado foi de bom nível? O que observaram com relação à interação no grupo? Como cada um se sentiu com relação a si e aos outros? Como cada um percebeu a sua própria participação? Como posso melhorar minha participação?

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FASE DE FECHAMENTO

É importante para deixar claro o que ficou decidido na reunião e o que cada pessoa deverá fazer. É a conclusão do processo de reunião. Ninguém pode sair com dúvidas da reunião.O coordenador deve: •

•

•

Fazer perguntas para certificar –se de que todos saíram com as mesmas informações. Assegurar-se que o secretário fez as anotações adequadas para a redação da ata. Solicitar ao secretário que leia a conclusão da reunião e o planejamento da sua implantação. É importante que ele faça um resumo objetivo.

•

Reafirmar o apoio de todos ao que ficou decidido na reunião.

•

Agendar a próxima reunião, se for o caso.

Agradecer a participação das pessoas. FASE DE ACOMPANHAMENTO Nesta fase é importante acompanhar a implantação do que foi decidido na reunião e que todos os envolvidos tenham registrado o que foi decidido. O acompanhamento está dividido entre o responsável pelo resultado da reunião (que pode ser ou não o coordenador), o coordenador e o secretário. Ao final da reunião, eles devem garantir: •

•

Que todos os resultados da reunião sejam implantados.

•

Verificar se os passos, após a reunião, serão seguidos.

O secretário deve garantir que todos os participantes recebam as informações/decisões discutidas na reunião, por meio da ata redigida. Para produzir uma reunião mais produtiva no ambiente de trabalho, realizamos um checklist que irá auxiliá-lo. É necessário dividir o processo da reunião em 3 etapas: Convocação (que acontece antes da reunião propriamente dita); Condução (que é a própria reunião); Acompanhamento (que é a pós-reunião). •

78

ATIVIDADE 1: ORGANIZE AS IMAGENS DE ACORDO COM CADA FASE DA REUNIÃO.

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ATIVIDADE 2: JOGO DA FORCA Nesta atividade, você deve responder às questões utilizando os espaços referentes a cada letra, salvando, assim , nosso colega de ser enforcado. Questão 1: É um dos motivos de conflito. Deve ser bem formulada para que o outro não entenda que é um tipo de ataque pessoal.

Questão 2: Um tipo de decisão, em que a conclusão é dada pela maioria dos participantes.

Questão 3: Fase que acontece antes do início da reunião, cujo objetivo é definir  a razão desta e sua realização.

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Exercício de Elaboração de uma Reunião

Com base em tudo aquilo que você estudou, simule agora o planejamento e coordenação de uma reunião. Escolha o motivo e lembre-se dos conceitos e técnicas vistas. Faça também uma apresentação utilizando o Gráfico 5W2H, que você encontra na próxima tela. Esta atividade deve ser enviada para o seu tutor.

Elaboração de uma reunião - Gráfico 5W2H

Fonte: PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da Qualidade no Processo: a qualidade na produção de bens e serviços. Editora Atlas, São Paulo, 1995.

REGISTRO DA REUNIÃO (A ATA) A ata deve ser:  





Muito objetiva. Ser escrita, de preferência em tópicos que descrevam a atividade realizada e quem realizou ou a sugestão e quem sugeriu. Ser enviada a todos os participantes e, eventualmente, a mais alguém que o responsável pela reunião definir. Ser enviada em 24 horas (no máximo 48), após a reunião. 81

Ela deve conter:       

Nome da reunião Data, local e horário. Nome dos participantes. Nome do coordenador e do secretário. O que ficou decidido na reunião. Plano de implantação e responsabilidades. Incluir todos as decisões,como por exemplo: avaliação de um projeto, decisão de sua validação ou não e ao final inserir avaliação geral da reunião.

Análise de Caso A reunião foi marcada na repartição pública, pelo Gestor Sr. Astrogildo, às 15:30, sendo os participantes a equipe do gestor e as pessoas chaves da organização, contando com a presença de 15 pessoas no total.

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As pessoas somente foram avisadas por um canal alternativo de informação, que era via e-mail, e não pela intranet da instituição, que era o local onde deveria ocorrer esse aviso, pois é um local oficial onde todas as informações devem sempre estar centralizadas.

O Gestor sentia a necessidade desta reunião há diversas semanas, pois o objetivo da reunião é apresentar as metas da repartição e distribuir diversas tarefas a pessoas chaves na instituição. Sendo assim, a presença de todas as pessoas é fundamental para que os objetivos do setor ao longo do ano e também ao longo da reunião sejam alcançados.

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O Sr. Astrogildo estava no local da reunião pontualmente às 15h30min, mas somente estavam presentes 03 pessoas.

Com o atraso dos outros participantes, Sr. Astrogildo se ausentou da reunião para tentar localizar as outras 12 pessoas e ouviu diversas informações, como:

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A reunião era bastante importante, por isso Sr. Astrogildo a iniciou:

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Já passaram 00:45 minutos de reunião e entra na sala Sr.Argamenon , responsável por um dos objetivos mais importantes da reunião, informando que não sabia da reunião e que gostaria de um resumo da mesma até o momento pelo Sr. Astrogildo.

Dois dias após a reunião, uma pessoa que não pode participar solicitou ao Sr. Fernando a Ata da reunião e foi informado de que não havia nenhuma ata ou documento oficial que poderia conter as informações relacionadas à reunião.

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Sendo assim, podemos tomar esse exemplo e realizar uma reunião eficaz utilizando os seguintes métodos: 1. Utilização de meios de comunicação oficial do departamento. 2. Solicitar confirmação relacionada ao agendamento de uma reunião pelos participantes. 3. Informar a todos os participantes a data e horário com antecedência,assim como encaminhar uma pauta da reunião contendo objetivo, justificativa e itens que são relevantes. 4. Dar início à reunião sempre no horário agendado. 5. Desenvolvimento de uma ata ao longo da reunião. 6. Após a reunião , fazer uma definição das metas, responsabilidades e ,caso seja necessário, marcar uma nova reunião para novos objetivos e analise dos itens que já deveriam ter sido executados até o momento. 7. Organização e condução da reunião de forma eficaz pelo gestor.

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Veja como os itens abaixo podem auxiliar na condução de uma reunião eficaz: Horário - A Reunião está marcada para ter início às 15:30, e, conforme combinado, esse foi o horário cumprido. Mesa de reunião com cadeiras confortáveis, café e água - O local foi cuidadosamente escolhido de acordo com o número de participantes e objetivo da reunião. Recursos Necessários - Antecipadamente foi verificada a disponibilidade dos recursos. O secretário efetuou a reserva do data show com antecedência , solicitou canetas e pastas para anotação, materiais imprescindíveis nessa reunião. Coordenador e Secretário - visando uma melhor organização da mesma, fizeram um planejamento sobre o que será discutido e os pontos que serão abordados. Coordenador - O papel do coordenador é trazer as pessoas de novo para o foco da tarefa Secretário - A ata está sendo feita pelo secretário, lembre-se de que ela deve ser enviada em 24 horas (no máximo 48), após a reunião, a todos os participantes e eventualmente a mais alguém que o responsável pela reunião definir. Pauta da reunião - Os convidados da reunião receberam a pauta, portanto todos estavam cientes dos assuntos que seriam tratados. Desta forma, já tem sugestões e idéias que irão ajudar na eficácia da reunião. Para dar inicio à reunião - O objetivo e os pontos de discussão desta foram citados no inicio. A reunião está sendo conduzida seguindo a pauta.

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Durante a reunião - A reunião segue sem conversas paralelas, focando-se apenas no

assunto tratado. Ata - Encerramos com o objetivo alcançado e fizemos algumas ponderações sobre o processo da reunião, observando que pode ser melhorado para nas próximas.

Dicas para lidar com os diferentes tipos de comportamentos Nem sempre, durante o andamento das reuniões, os ânimos dos participantes se mantêm em um nível elevado e adequado. Existem momentos em que os ânimos se exaltam e controlar uma reunião não é uma tarefa das mais prazerosas. Para isso, devemos conhecer os diferentes tipos de comportamentos mais comuns em uma reunião. •

•

•

Ânimos alterados e discussão muito acalorada: procure acalmar as pessoas, evite falar no mesmo ritmo, tom e altura de vozes dos que estiverem alterados, faça um intervalo, tire o foco do conteúdo e coloque no processo, pergunte: “pessoal, o que está acontecendo aqui”? . Suspenda a reunião se a exaltação continuar. Se os participantes começarem a falar de pessoas ausentes na reunião, não permita. Não é elegante, educado, muito menos produtivo. Se algum participante tiver agenda oculta atrapalhando a reunião, desvele esse comportamento mostrando que a agenda oculta foi percebida e perguntando: onde você quer chegar com isso?

Uma agenda oculta contém coisas que você sente e pensa em relação a uma pessoa, mas não lhe diz, por vários motivos: ou para não perder a simpatia dela (e para que ela continue tendo uma boa imagem sua e continue apoiando você), ou para não lhe dar a chance de rebater uma acusação sua, para ter um trunfo nas mãos contra ela, uma razão que diga que você está certo em não gostar dela (apesar de você nunca lhe dizer isso e nem lhe dar a oportunidade de se modificar naquele aspecto). Contém também intenções secretas que podem existir em seus comportamentos. •

Se existir hostilidade entre as pessoas: o coordenador deve manter o distanciamento emocional da situação, não se envolver pessoalmente, não tomar partido e, com muita calma, tentar descobrir a origem do problema. Dê

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uma tarefa concreta para ser resolvida, desviando assim a energia dos participantes para algo produtivo. •

Se o coordenador perder o controle da reunião: pode acontecer se o oordenador não apresentar pulso firme ou não conseguir colocar limites e seguir os procedimentos. O papel do coordenador é trazer as pessoas de novo para o foco da tarefa. Deve-se fazer um intervalo ou perguntas mais diretas ou o secretário faz um resumo do que já foi visto até aquela hora.

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MÓDULO 7 - IDENTIFICAÇÃO DO TIPO DE COMPORTAMENTO Dentro dos ingredientes de uma reunião, a integração é uma característica da relação que irá estabelecer durante a reunião e dependerá dos perfis pessoais, do relacionamento individual de cada participante e de seu comportamento nas reuniões. Existem vários tipos de personalidade que condicionam vários tipos de comportamento. Agora vamos realizar um teste para conhecer esses perfis, não esqueça o seu e a maneira como ele e você se comunicam durante uma reunião. ENEAGRAMA – Identificação do Tipo de Comportamento - (Teste do Pe. Jesuíta Bob Ochs) Leia atentamente as frases a seguir e assinale aquelas que mais corresponderem à sua maneira de ser e agir. Possivelmente, o “tipo” que recebeu maiores incidências de “x” corresponda à sua tipologia específica. TIPO 1 ( ) 1 – Faço muito esforço para corrigir as minhas falhas. ( ) 2 – Aborreço-me quando vejo que as coisas não são como deveriam ser. ( ) 3 - Sempre me culpo por não ter feito o melhor. ( ) 4 - A mínima falha pode por tudo a perder para mim. ( ) 5 - Freqüentemente, vozes que me criticam ressoam na minha cabeça. ( ) 6 - Às vezes detecto traços de puritanismo em mim. ( ) 7 - É muito importante para mim ser correto e fazer tudo direito. ( ) 8 - Preciso ser perfeito para ser amado e validado pelo outros. ( ) 9 - Sinto-me frustrado porque nem eu nem os outros somos o que deveríamos ser. ( )10 - Vejo as coisas em termos de certo ou errado, bom ou mau. Não há meio-termo.

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TIPO 2

( ) 1 - Sinto orgulho mais em servir aos outros do que qualquer outra coisa. ( ) 2 - Aprecio ser importante na vida dos outros e ,também, o fato de as pessoas precisem de mim. ( ) 3 - Estou sempre achando um modo de elogiar as outras pessoas. ( ) 4 - Gosto de oferecer ajuda às pessoas quando as vejo com problemas ou em uma situação embaraçosa. ( ) 5 - Sou impulsionado a ajudar outras pessoas, quer queira, quer não. ( ) 6 - As pessoas sempre me pedem uma palavra de consolo ou um conselho. ( ) 7 - Muitas vezes, sinto uma sobrecarga de dependência dos outros sobre mim. ( ) 8 – De vez em quando, sinto que as pessoas não valorizam o que faço por elas. ( ) 9 - Às vezes, me sinto enganado pelas pessoas, usado por elas. ( )10 - Gosto muito de cuidar dos outros. TIPO 3 ( ) 1 - A palavra sucesso significa muito para mim. ( ) 2 - Gosto de ter metas definidas e saber quais as minhas chances para alcançá-las. ( ) 3 - Sou invejado pelo muito que já consegui. ( ) 4 - Nunca tenho problemas em tomar decisões. ( ) 5 - Projetar uma imagem bem-sucedida é muito importante. ( ) 6 - Odeio quando dizem que o que estou fazendo não funciona ou está errado. ( ) 7 - Prefiro trabalhar onde hajam mudanças (e oportunidades) do que nas organizações que requeiram continuidade. ( ) 8 - Acho que preciso realizar muito para que as pessoas me notem. ( ) 9 - Sou o tipo de pessoa com energia positiva. ( ) 10 - A primeira impressão é a que conta. TIPO 4 ( ) 1 - Geralmente, as pessoas não cultivam as emoções tão fortemente quanto eu. ( ) 2 - Às vezes sinto que os outros não têm capacidade de entender como me sinto. ( ) 3 - Gosto de fazer tudo corretamente, de forma original e com classe. ( ) 4 - Gosto muito de teatro e chego a me imaginar representando. ( ) 5 - Boas maneiras e bom gosto são importantes para mim. ( ) 6 - Não gosto de pensar em mim mesmo como uma pessoa comum, igual às outras. ( ) 7 - Costumo ficar preocupado com o sofrimento, a perda e a morte. ( ) 8 - Identifico-me com a figura de um “palhaço trágico” sorrindo na escuridão.

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( ) 9 - As pessoas me acusam de ser super-dramático mas, na verdade, elas não se esforçam para compreender como me sinto. ( )10 - As artes e as expressões artísticas são muito importantes para mim, como um meio de canalizar minha criatividade e emoções. TIPO 5 ( ) 1 - Guardo meus sentimentos para mim mesmo. ( ) 2 - Tenho dificuldade em manter conversas superficiais. ( ) 3 - Intelectualmente, gosto de sintetizar e de juntar idéias diferentes. ( ) 4 - Quase sempre, deixo os outros tomarem iniciativa. ( ) 5 – Em um local público, prefiro sentar atrás, observar as pessoas e não me envolver. ( ) 6 - Dizem que tenho tendência a viver um pouco mais isolado dos demais. ( ) 7 - Pareço ser mais reservado que os outros. As pessoas sempre me perguntam no que estou pensando. ( ) 8 - Tenho uma certa dificuldade de conseguir ou pedir o que necessito. ( ) 9 - Fico muito irritado quando as pessoas sempre me pedem para falar mais alto. ( )10 - Aprecio muito ter tempo e espaço privativo para mim mesmo. TIPO 6 ( ) 1 - Antes de decidir, aprecio contar com informações adicionais para ter segurança. ( ) 2 - Gosto de estar inteiramente certo antes de agir. ( ) 3 - Acho que sem regras bem definidas, fica difícil dizer o que as pessoas podem ou devem fazer. ( ) 4 - Idealizo subir na vida à custa do senso do dever e da responsabilidade. ( ) 5 - Gosto de conhecer claramente os meus limites (e os dos outros) no trabalho. ( ) 6 - Pressinto o perigo e a ameaça mais do que os demais. ( ) 7 - Sempre é interessante saber de que lado as pessoas estão. ( ) 8 - Prefiro ter as coisas previstas e esquematizadas do que em aberto. ( ) 9 - Freqüentemente, avalio se as pessoas são ou não uma ameaça para mim. ( ) 10 – Às vezes, flagro –me fantasiando no papel de algum herói ou exercendo um cargo elevado.

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TIPO 7

( ) 1 - Existem poucas coisas na vida que eu não possa vir a desfrutar. ( ) 2 - Minha experiência me leva a crer que as coisas saem sempre para melhor. ( ) 3 - Gostaria que as pessoas fossem menos preocupadas com a vida. ( ) 4 – Aprecio que os outros me vejam como alguém feliz. ( ) 5 - Geralmente, encaro as coisas mais pelo lado alegre do que pelo lado negativo. ( ) 6 - Gosto de me sentir uma pessoa brincalhona, bem humorada. ( ) 7 - Num encontro, gosto de contar histórias e piadas. ( ) 8 - As pessoas dizem que sou a alegria da festa e sentem falta da minha presença. ( ) 9 - Concordo com a afirmativa: “Se uma coisa é boa, mais é ainda melhor”. ( ) 10 - Procuro conhecer um pouco de muitas coisas do que tudo sobre umas poucas. TIPO 8 ( ) 1 - Sempre me disponho a enfrentar e lutar pelo que quero. ( ) 2 - Descubro facilmente o ponto fraco da outra pessoa e o uso, se for provocado. ( ) 3 - Via de regra, eu não consigo deixar de expressar minha insatisfação pelas coisas que considero erradas ou que me contrariem. ( ) 4 - Não temo em me confrontar com outras pessoas e, na verdade, até aprecio enfrentá-las, se acho que estão erradas. ( ) 5 - Sou uma pessoa muito determinada. Quando fixo uma meta, sou obstinado. ( ) 6 - Às vezes, tenho alguma dificuldade em abrir mão do meu ponto-de-vista e concordar com o de terceiros. ( ) 7 - Independentemente dos meus próprios interesses, sempre combato a injustiça. ( ) 8 - Sempre protejo as pessoas que estão sob minha responsabilidade. ( ) 9 - Não sou muito ligado à introspecção e à auto-análise. ( ) 10 - Não consigo ser conivente nem me adaptar às situações e pessoas desleais. TIPO 9 ( ) 1 - Muitas coisas na vida não valem o aborrecimento que causam. ( ) 2 - Estou quase sempre calmo e em paz comigo mesmo. ( ) 3 - Gosto de meditar quando não tenho nada para fazer. ( ) 4 - Embora hajam algumas diferenças, acho a maioria das pessoas parecidas. ( ) 5 - Geralmente não me entusiasmo demais com as pessoas. ( ) 6 - Na vida, não há nada tão urgente que não possa esperar até amanhã. ( ) 7 - Não gosto de gastar minha energia à toa. ( ) 8 - Posso ser um árbitro imparcial, pois sempre considero os dois lados da moeda.

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( ) 9 - Orgulho-me de ser considerado uma pessoa estável, equilibrada. ( ) 10 - Sempre que posso, minimizo os problemas para tranqüilizar as outras pessoas. As opções mais marcadas correspondem ao seu Tipo. Agora vamos conhecer as características do seu tipo e dos outros tipos de comportamentos, para que você saiba lidar com as atitudes de cada pessoa. Lembrese que é muito importante saber respeitar e aprender a lidar com os diferentes tipos. E é este o nosso objetivo ao apresentar estas características a você. Uma das abordagens do Eneagrama tem seu ponto de partida em uma idéia que vem da Antiguidade cristã, ou seja, a lista dos sete pecados capitais – orgulho, avareza, cobiça, ódio, gula, inveja e preguiça – acrescidos do medo e engano, vícios esses que distorcem a verdadeira natureza humana e fazem com que as pessoas se firam umas às outras, inclusive a si próprias. Assim, cada um dos Tipos carrega uma fixação que deve ser combatida, de modo a possibilitar o despertar espiritual e encontro com a felicidade. Segundo Helen Palmer (1999, p. 51), são as seguintes as principais características dos Tipos:

Tipo 1 – Disciplinador (crença: Eu tenho razão ) • Trabalha em prol da perfeição, dentro da idéia de que só há “um caminho certo ”; • Pensa e age corretamente, admirando as virtudes do trabalho, economia, honestidade, ética, responsabilidade e esforço pessoal; • Dirige por meio de exemplos e de padrões, padrões esses que podem ir se tornando inflexíveis e cair no “oito  ao oitenta ” em pouco tempo; No trabalho, respeita as regras, a hierarquia e se dedica arduamente à execução de uma tarefa • Exerce uma crítica feroz sobre si próprio, culpando-se se não corresponder ao seu nível de exigência e também aos outros (sempre haverá um culpado...);

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• Externa sua raiva na forma de ciúmes, inadaptabilidade (posições rígidas) e ansiedade sobre sua capacidade no futuro; • É detalhista em excesso, não trabalha muito os relacionamentos, não delega e evita riscos a qualquer preço; • Detesta atuar sem regras e/ou sem estrutura definida.

Tipo 2 – Conselheiro (crença: Eu ajudo) • Busca de todas as formas a aprovação dos outros, sendo solidário, prestativo, afetuoso, contributivo e empático. Voltado aos relacionamentos interpessoais, é também muito intuitivo; • Orgulha-se de ser necessário e o centro da vida das pessoas, mesmo que tenha de reprimir seus próprios sentimentos; • Acha fácil dar apoio aos outros mas, de forma contraditória, anseia por liberdade; • Tem a sensação de possuir vários selfs , cada um voltado para determinada pessoa, o que o torna um tanto quanto manipulador para obter o que quer; • Externa seu orgulho na forma de seduzir os outros, participar de grupos exclusivos e exercer o poder indiretamente, por meio de outras pessoas, exercendo uma influência de bastidores; • Em compensação, é temperamental e exerce o controle das interações. Associa-se aos que têm poder e influência, evitando as demais; • Detesta exercer a liderança explícita.

Tipo 3 – Competitivo (crença: Eu tenho êxito) • Eficiência, resultados, desafios, sucesso: quer reconhecimento pelo talento e pelo desempenho (mas não pela pessoa....); • No ambiente de trabalho, é eficiente, mobiliza-se para maximizar resultados e joga para o futuro sempre com otimismo. Postura de vencedor;

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• Compete só quando a vitória está assegurada, caso contrário desiste antes, de modo a manter a imagem. É capaz de abandonar sentimentos autênticos em favor de um papel; • Busca a felicidade através da imagem (proteção contra a rejeição), status  e bens materiais que, inclusive, são seus indicadores de sucesso; • Externa o engano, buscando o prestígio nos relacionamentos sociais e o acúmulo de bens para sentir-se mais seguro; • Em contrapartida, desconsidera detalhes, compete por papéis de liderança e poder, é intolerante com as críticas e não assume a responsabilidade em caso de fracasso. • Detesta ocupar posições com futuro limitado.

Tipo 4 – Emotivo (crença: Eu sou diferente) • É sempre atraído pelo que está faltando: o distante, o difícil de obter. Luta pelo inatingível, mas rejeita-o quando o tem ao alcance; • Prefere assumir projetos que exijam criatividade. Por outro lado, sua eficiência fica atrelada ao seu lado emocional e não aceita trabalhos que considere de segundo nível; • Sente-se diferente dos demais, o que o faz sentirse único. Impaciente com a mediocridade; • Sensível, intuitivo e original, tem um profundo senso estético e gosto pelas artes. Aprecia o luxo e o bom-gosto como sustentáculos da sua auto-estima; • Muito emotivo e temperamental, pode tornar-se melancólico e até depressivo ao longo da sua “montanha russa ” particular; • Externa sua inveja através da competição nos relacionamentos (“Vou mostrar do que  eu sou capaz...”), sentimentos de baixa auto-estima e rejeição, bem como pela adoção de atitudes temerárias para desfrutar bens materiais; • Detesta exercer atividades burocráticas e rotineiras.

Tipo 5 – Analítico (crença: Eu percebo)

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• Muito discreto e reservado, é perseverante e metódico no seu diaa-dia . No ambiente de trabalho, valoriza a autonomia, a previsibilidade, a capacidade de síntese e torna-se extremamente produtivo se as interações pessoais forem objetivas e com tempo limitado; • É atraído por grandes pensadores e explicações sobre o comportamento humano, embora prefira não se envolver com os outros, pois só quando fica sozinho consigo mesmo consegue recarregar-se; • Acredita que conhecimento é poder. Encontra prazer em estudar, descobrir, acumular informações, analisar detidamente as coisas; • Poupador, tem hábitos frugais de vida, bastando-lhe dispor de um tempo e de um espaço próprio; • Externa sua avareza / cobiça ao não compartilhar idéias e sentimentos e ao preservar seu espaço vital. Conter sentimentos, separar ação da emoção, guardar segredos são meios que utiliza para preservar sua privacidade; • Em contrapartida, exerce a liderança “de portas fechadas ” e por telefone, uma pessoa de cada vez. Não dialoga e pode ter reações exageradas quando é interrompido ou algo o incomoda. • Detesta interação humana em excesso.

Tipo 6 – Responsável (crença: Eu cumpro meu dever) .• Exercita muito bem seu poder de análise e é capaz de dar o máximo de si quando enfrenta forças superiores, levando a uma reviravolta nas atividades da instituição. Aprecia trabalhar em equipe. • A dúvida sistemática lhe dá um maior discernimento e capacidade de antever problemas futuros.

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• Ambíguo em relação à autoridade: ou busca proteção e submete-se (fóbico) ou rebela-se contra ela (contra-fóbico), agindo como um não-conformista, principalmente quando há injustiça. • Sempre com dúvidas (“Posso confiar ou não ?), sua ansiedade pode imobilizá-lo para a ação, impedindo que atinja seus objetivos. Ao recuperar a confiança nas pessoas, torna-se outro. • Manifesta seu medo de vir a ser abandonado ou de que as pessoas não gostem mais dele, o que justifica sua devoção à causas sociais que envolvam grupos numerosos (ONG’s, Igreja, etc.). • Em compensação, perde o interesse e torna-se lento quando prestes a atingir a meta, até porque sente-se ameaçado pelo sucesso , já que acredita que ninguém gosta de autoridade. • Detesta competir com outras pessoas e submeter-se a lideranças fracas.

Tipo 7 – Animador (crença: Eu sou feliz) • Otimista, espontâneo, de convívio agradável, está sempre na busca de estímulos e experiências de topo. Com a energia a mil, automotivase pela excitação da novidade e é capaz de aprender rápido; • Criativo, apresenta idéias e projeta imagens, usando a sedução e a persuasão verbal para convencer as pessoas, porém não se dedica muito à sua implementação; • Autoconfiante, tende a perseguir os próprios interesses, a supervalorizar suas próprias habilidades e a ficar irritado ao questionarem sua capacidade ou lhe imporem regras e limites; • Apresenta especial talento para descobrir conexões e associações remotas, bem como para análises não-lineares. Sabe agir rápido quando sob pressão; • Externa sua gula pela busca de prazeres (e fuga da dor), pelas parcerias estimulantes mas sem hierarquia e pelas múltiplas opções que lhe garantam liberdade de ação; • No ambiente de trabalho, conduz muito bem projetos fora da rotina e sem limites definidos. É popular. Entretanto, pode apresentar tendências narcisistas (e ignorar as

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necessidades dos outros), desconsiderar a autoridade e abandonar projetos pela metade; • Detesta a rotina e a previsibilidade, bem como mandar e ser mandado.

Tipo 8 – Destemido (crença: Eu sou forte) • Autêntico, enérgico e comprometido com as causas que considera justas, está sempre na busca da verdade; • Testa o nível de lealdade dos colegas e protege seu território cercando-se de informações, principalmente. Dobra as regras que não o favoreçam • Busca ter o domínio da situação, esquecendo-se até de consultar os demais interessados, o que pode lhe dar a fama de arrogante e “patrola”  • Externa sua volúpia através de uma atitude de posse sobre tudo e todos ao seu redor e na luta pelo controle da situação e da auto preservação. • Não mede conseqüências dos seus excessos, nem sobre o que diz ou faz, especialmente quando é porta-voz de injustiças. Também não é sensível ao feedback  dos outros, negando as evidências; • Embora aparentemente irritável e agressivo, é capaz de expor seus próprios sentimentos num círculo restrito e confiável. Sente-se derrotado se não puder dizer o que pensa. • No ambiente de trabalho, tenderá a assumir naturalmente a liderança de projetos pioneiros e arrojados, centralizando as informações. Valoriza quem é franco e leal, mesmo que lhe traga más notícias. Abraça as dificuldades ao invés de ignorá-las, mas só se for envolvido; • Por outro lado, não delega, é parcimonioso no elogio e pode ser visto como criador-  de-caso  quando, na verdade, está apenas servindo de porta-voz para reivindicações que considera justa. • Detesta cargos subalternos.

Tipo 9 – Mediador (crença: Eu sou bom)

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• Diplomático, equilibrado e paciente, não sabe dizer “não ” nem separar-se de pessoas e situações estáveis. Adia decisões com freqüência; • Prefere manter-se neutro, especialmente nas questões que envolvam decisões pessoais. Costuma repetir soluções que já lhe são familiares; • Aprecia ver todos os lados da questão, desviando-se, às vezes, do foco principal. Porém, também é capaz de promover mudanças radicais, de forma inesperada e surpreendente; • Externa sua inércia ao se adaptar com facilidade à vida das outras pessoas ou ao ingressar em grupos e causas que não lhe exijam muito compromisso; • Demonstra raiva de forma passiva: diminui o ritmo, desliga, teima... • No ambiente de trabalho, aprecia receber apoio, ter estruturas definidas e rotinas. Trabalha bem em equipe (desde que não haja conflitos), busca consenso e reedita decisões que deram certo. • Tende a ser impreciso e lento nas determinações e ordens, e retrair-se diante das dificuldades. • Detesta atuar em posições que lhe exijam constante tomada de decisão.

Não podemos nos esquecer de que não existe um tipo puro, único. Às vezes nos identificamos um pouco com esse ou aquele tipo. E este é apenas um teste que mostra “algumas” das características de cada tipo.

Comportamentos Mecânicos (Piloto-Automático)  Movido principalmente pelo seu vício básico (e que o impede de viver a plenitude das suas qualidades pessoais), cada Tipo pode apresentar comportamentos intoleráveis ao longo das suas interações com os demais. Como não se dá conta do processo e até já se “acostumou”  a ele, tenderá a ignorar – até como mecanismo de defesa - os feedbacks  que identifiquem aspectos negativos na sua personalidade e maneira de

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ser. Tal como num vôo de avião, chegará o momento em que esse “piloto automático” deverá ser desligado e reconhecer sua existência já é o primeiro passo: Tipo 1 – Intolerante: Julgamentos apressados; Teimoso; Obsessivo-compulsivo; Burocrata; Ditatorial; Rígido; Dogmático; Pessimista; Lento; Pregador em excesso.

ipo 2 – Adulador: Submisso; Rancoroso; Resistente; Adesão aparente; Possessivo;

Histérico; Decisões precárias; Manipulador; Tendência à mártir.

Tipo 3 - Garoto-Propaganda: Impulsivo; Vingativo; Narcisista; Ocupado em demasia;

Comprometimento de fachada; Decisões apressadas; Marketeiro.

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Tipo 4 – Melancólico: Sentimentalóide; Deprimido; Moralista em excesso; Dramático;

Julga-se superior aos demais; Lamuriento; Sarcástico.

Intelectualmente arrogante; Foge de conflitos; Conservador; Distanciado; Ansioso; Avarento; Excessivamente analítico e crítico; Negativista. Tipo

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–

Eremita:

Tipo 6 - Advogado do Diabo: Paranóico; Autodestruidor; Imprevisível; Rabugento;

Imagina o pior; Hostil; Detesta riscos; Arredio; Burocrático.

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Tipo 7 – Fantasioso: Narcisista; Compulsivo; Inquieto; Incendiário; Rebelde;

Autodestruidor; Possessivo; Sonhador em excesso; Dispersivo e volúvel.

Tipo 8 – Belicoso: Intransigente; Egocêntrico; Controlador; Cético; Agressivo; 

Comprometimento parcial; Dispersivo; Confrontador.

Tipo 9 – Inoperante: Alienado; Passivo-agressivo; Inseguro; Foge de tensões;

Comprometimento nulo; Decisões postergadas; Indiferente.

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MÓDULO 8 - ESTILOS DE COMUNICAÇÃO

Assim, uma pessoa que fala lentamente utiliza métodos mentais e níveis de detalhes diferentes dos de alguém que fala mais rápido, embora possam ser do mesmo Tipo. Aceitar essas diferenças no estilo de comunicação e respeitar a personalidade de cada um, é investir em uma comunicação realmente eficaz. Mas, segundo Chabreuil (1999, p. 144), alguns detalhes podem vir a fazer diferença. Tipo 1 - Perfeccionista: A busca da perfeição e da superioridade moral é transmitida por gestos comedidos, bem como um volume e ritmo de voz condizente com a autoridade com que fala sobre o que é correto. Preciso e detalhista, afirma o que é preciso fazer, tanto para si como para os outros. Uma escuta superficial pode dar a impressão de convicção absoluta, até mesmo de sentimento de superioridade; isso não passa de uma aparência, pois o Tipo 1 tem permanentemente medo de enganarse e, portanto, duvida de si mesmo. Tipo 2 – Conselheiro: Demonstra interesse pelo outro: informa-se sobre ele, parabeniza-o, propõe ajudá-lo e dá opiniões. Fala muito calorosamente, com voz modulada, quase rápida. Sorri espontaneamente. Muitos Tipo 2, inclusive, tocam a pessoa com a qual estão em contato, criando proximidade com o interlocutor. Ressaltar o próprio pensamento com gestos, bem como escuta com atenção.

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Tipo 3 – Competitivo: No seu processo de comunicação interpessoal, costuma fazer propaganda de si próprio, de seus produtos ou projetos, o que é quase a mesma coisa. Considera a pessoa com quem fala um cliente , daí as técnicas de persuasão que emprega. Cria proximidade com o interlocutor; sorri e enfatiza suas propostas gesticulando muito as mãos. Conta os seus sucessos. Tem pressa para realizar algo e fala rápido. Tipo 4 – Emotivo: Em geral, manifesta a instabilidade de suas emoções através de seu discurso. Seu tom de voz pode, segundo seu humor, ir da mais franca alegria à lamentação, mas, em ambos os casos, dramatiza a expressão dessa emoção. Os outros indicadores não-verbais - mímicas, gestos, proximidade - também podem ir rapidamente de um extremo ao outro. Costuma pontilhar seu discurso de silêncios carregados de sentido, mas sabe escutar seu interlocutor com benevolência. Tipo 5 – Analítico: Expõe idéias, hipóteses e teorias sob a forma de pequenos tratados. Nesse caso, costuma se exprimir longa e precisamente. Outras vezes, quer conservar sua informação e é bastante lacônico em suas intervenções. Utiliza termos abstratos e gerais. Não demonstra suas emoções. Sorri e gesticula pouco. Guarda uma distância entre ele e o interlocutor. Tipo 6 – Responsável: O discurso do Seis é analítico, com poucos gestos. Caloroso e muito apegado às pessoas do seu grupo, trata as demais com reserva (ou desconfiança?) e prudência. Quando tem um projeto e o expõe, mantém-se dentro dos limites que lhe permitem geri-lo e conter os respectivos riscos. Evita as reflexões que possam provocar rejeição no grupo e evita, em geral, ir muito longe. Tipo 7 – Animador: Gosta de falar de coisas agradáveis e adora contar histórias e metáforas. Aprecia, igualmente, bater papos bem humorados, desde que não enverede para o lado das emoções. Faz muitas perguntas, emite hipóteses e expõe uma idéia assim que ela lhe vem à cabeça, tentando encantar o interlocutor. É sorridente e gesticula muito. Apega-se muito as pessoas. Tipo 8 – Destemido: Em geral, expressa-se forte, com autoridade e autoconfiança. Direto na mensagem, gosta de dar ordens. Aprecia também dizer o que acha justo, o que é bom para todos e o que não é. Ao ficar com raiva, levanta o tom de voz, gesticula e fala mais rápido, bem como passa a adotar uma linguagem enérgica. Mantém certa distância de seu interlocutor. Como está convencido de que tem razão, procura demonstrar sua superioridade derrubando as propostas dos outros através da argumentação.

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Tipo 9 – Mediador: Fala de assuntos agradáveis e evita todo tema que possa causar

conflitos ou discordância de opiniões. Costuma relatar mais coisas sobre outras pessoas do que sobre si mesmo. Sua voz é calma e relativamente pouco modulada. Tem tendência a falar por muito tempo sobre coisas sem importância, a dar demasiados detalhes ou, por vezes, a mudar, sem razão aparente, de assunto. Gesticula pouco. Sabe escutar.

As fontes de stress Ainda segundo Chabreuil (1999, p. 147), certas atitudes ou fatos conseguem detonar a estabilidade de cada um dos nove Tipos, com maior ou menor intensidade, razão pela qual servem como fonte de estresse e desgaste a ser evitado. O melhor meio de provocar a ira do: Tipo 1 - Perfeccionista é não ser sério. Para ele, isso significa não fazer o trabalho ou não fazê-lo com o nível suficiente de qualidade. Tampouco gosta que as regras e os procedimentos não sejam respeitados. Suporta mal as críticas e ainda menos as que ele julga injustificadas. Geralmente, qualquer tipo de injustiça o revolta. O Tipo 2 - Conselheiro fica desmotivado quando sua ajuda e gentileza não lhe valem o reconhecimento e a estima a que ele  julga ter direito. Mas pode ser pior ainda: quando se sente ignorado ou quando o acusam de egoísta, o estresse se torna forte demais e a raiva, imediata. Fica indignado com todo projeto, todas as pessoas ou toda organização que não leva em conta o lado humano. Já o Tipo 3 - Competitivo fica exasperado com as pessoas ineficientes, preguiçosas ou derrotistas que o freiam e que comprometem o seu sucesso. A preocupação com a própria imagem faz com que deteste as pessoas que o ignoram – a ele e aos seus sucessos - ou aqueles que tomam uma atitude de superioridade em sua frente, atitude essa que o impede de se valorizar. Fica igualmente pouco a vontade diante de alguém que lhe pede demasiada intimidade. O Tipo 4 – Emotivo se sente mal quando a sua especificidade e as suas emoções não são respeitadas. As convenções, as regras e os procedimentos o entendiam muito. Falta de elegância e de comprometimento com o que é belo lhe causa

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repugnância. Fica desmotivado quando a sensibilidade humana não é levada em conta em um projeto. A irritação do Tipo 5 - Analítico é provocada por proposições superficiais ou convencionais. Não suporta as explanações confusas, os argumentos infundados e os raciocínios ilógicos. Fica indignado quando seu saber é contestado. Fica perturbado quando as emoções interferem no plano mental, na comunicação, na tomada de decisões. Fica estressado quando mudanças imprevistas tomam seu tempo. De forma freqüente, o Tipo 7 - Animador  fica entorpecido frente à rotina, às normas, às regras estritas e às convenções. As críticas - ou simplesmente a ausência de entusiasmo ou de comentários positivos sobre seu trabalho, idéias e planos desencadeiam sua raiva, principalmente quando essa atitude é pública. Não quer envolver-se emocionalmente e as proposições pessimistas, em geral, o fazem desistir. A raiva do Tipo 8 – Destemido tem raiva quando se relaciona com pessoas indecisas, ineficientes ou que ele julga fracas. Altera-se também quando a sua autoridade não é admitida ou respeitada, quando tentam controlá-lo, impor-lhe obrigações, fazer-lhe seguir procedimentos estritos. A falta de franqueza, a injustiça, os compromissos e as proposições demoradas o exasperam. Tende a rejeitar as tentativas de envolvimento emocional. O Tipo 9  – Moderador  se retrai quando tentam forçá-lo a tomar uma decisão ou a fazer uma escolha para a qual ele não se sente preparado. Regra geral, as pressões, o autoritarismo e os conflitos o paralisam. Suporta mal as críticas, principalmente quando são expressas de forma agressiva. Evita as situações de competição. Não gosta nem um pouco das mudanças e das novidades inesperadas. As motivações de cada tipo.

O que mais te motiva? Como ajudar alguém a estar motivado? Sabia que além de Os Tipos se estressarem de forma diferente, também ficam felizes por diferentes motivos. Conhecer essas diferenças poderá ajudá-lo muito nas suas relações.Vamos conferir?

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Cada Tipo tem maneiras diferentes de encarar sua vida, seu trabalho e, obviamente, se tornar mais ou menos sensível a determinadas propostas ou desafios. Ainda segundo Chabreuil (1999, p. 148), para convencer uma pessoa a fazer algo, torna-se muito mais eficaz enfatizar os aspectos que interessam a ela. O Tipo 1 - Perfeccionista trabalha de bom grado quando a tarefa que lhe é conferida está claramente definida, está conectada a valores fortes e, mais especialmente, quando possibilita mais justiça na organização ou fora dela. Motiva-se com tudo o que permite melhorar a qualidade do trabalho fornecido. E fica mais motivado ainda quando julga ter a oportunidade de melhorar sua competência profissional. Já o Tipo 2 - Conselheiro só consegue sentir-se bem quando a sua obra traz alguma coisa de positivo para os outros. Na maioria das vezes, ele prefere conhecer e poder encontrar a pessoa que vai beneficiar-se de seu trabalho: é mais eficaz quando a tarefa é útil a um colega do que quando se trata de prestar serviço ao cliente, uma entidade demasiado abstrata e longínqua no seu universo. O Tipo 3 - Competitivo é atraído por todo trabalho cujo sucesso permita-lhe melhorar sua auto-imagem e a da instituição. Fica à vontade quando lhe pedem para ser eficaz e rápido em um meio competitivo. Aprecia que o êxito da tarefa contribua para o desenvolvimento de sua carreira ou que, pelo menos, lhe valha sinais de reconhecimento que possam ser mostrados dentro e fora da empresa. É muito sensível às formas tradicionais de motivação ao trabalho (seminários, concursos, viagens...). O Tipo 4 – Emotivo dá o melhor de si quando tem de proporcionar uma contribuição pessoal original. Gosta que seu trabalho envolva sensibilidade e que tenha algo de profundo. Faz de tudo para que a sua atividade e os seus resultados respeitem os seres humanos naquilo que eles têm de particular e de fraco. Sempre o Tipo 5 - Analítico é motivado por tarefas que lhe dêem a oportunidade de aprender e de utilizar sua inteligência e capacidade de análise. Ele pode também apreciar uma determinada forma de competição intelectual. Gosta de ter tempo para trabalhar em seu ritmo, indo ao fundo das coisas. Aprecia as atividades autônomas, que possa realizar sozinho. O Tipo 6 - Responsável é eficaz quando trabalha por uma causa em um grupo constituído de pessoas que ele julga leais e nas quais confia. Esse sentimento de dependência que o motiva é recrudescido por uma definição clara, tanto da estrutura quanto das responsabilidades. Também é motivado pela existência de tradições, nas

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quais vê uma fonte de segurança. Gosta de utilizar suas competências em matéria de análise. Já o Tipo 7 – Animador fica satisfeito quando tem oportunidade de planejar, de inovar e de criar um futuro positivo em um ambiente alegre e entusiasta. Aprecia tocar, com autonomia, projetos múltiplos. Supera-se quando pode ser um gerador de idéias, um treinador, um consultor que deixa aos outros a realização. O Tipo 8 - Destemido torna-se ainda melhor quando é responsável pelo trabalho a fazer, pelos métodos a utilizar e resultados a obter. Aprecia a ação, as situações de risco e de combate , em que tem de transformar o mundo, em vez de seguir a corrente. Fica ainda mais motivado quando a sua energia é empregada a serviço da justiça e da proteção dos fracos.

O Tipo 9 - Mediador  tem necessidade de uma atmosfera de paz para trabalhar eficazmente. Fica dopado  com o entusiasmo, com o envolvimento, com a motivação e com a coesão alheia. Gosta de um meio estável, em que as funções e as responsabilidades sejam claramente definidas. Fica mais à vontade quando as decisões são tomadas coletivamente. Agora que você já conhece algumas características de cada tipo, vamos realizar uma atividade para fixar o conteúdo. Mas não se esqueça: é muito importante que você utilize essas idéias para melhorar a convivência com seus companheiros de trabalhos, ok? Complete os Tipos de comportamento de acordo com as atitudes mais comuns:

Mediador  Competitivo

Responsável

Perfeccionista

Conselheiro

Destemido

Emotivo

Analítico

Animador 

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Preciso e detalhista, afirma o que é preciso fazer, tanto para si como para os outros. Tem pressa para realizar algo e fala rápido. Ressaltar o próprio pensamento com gestos, bem como escuta com atenção. Não demonstra suas emoções. Aprecia, igualmente, bater papos bem humorados, desde que não enverede para o lado das emoções. Gesticula pouco. Sabe escutar. Aprecia dizer o que acha justo, o que é bom para todos e o que não é. Caloroso e muito apegado às pessoas do seu grupo. Costuma pontilhar seu discurso de silêncios carregados de sentido.

Quais as atitudes devem ser evitadas para melhor convivência entre os Tipos? Coloque V ou F.

O mediador suporta criticas agressivas.

Tentar controlar alguém destemido, ou impor-lhe obrigações o deixa irritado. Ausência de entusiasmo ou de comentários positivos sobre seu trabalho, idéias e planos desencadeiam raiva no tipo Animado. O tipo responsável não sente necessidade de reconhecimento da sua fidelidade.

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O Analítico fica indignado quando seu saber é contestado. As convenções, as regras e os procedimentos são atitudes imprescindíveis à alguém emotivo. O competitivo prefere pessoas ineficientes, preguiçosas ou derrotistas em seu grupo. O tipo Conselheiro fica indignado com todo projeto, todas as pessoas ou toda empresa que não leva em conta o lado humano. Perfeccionista é não ser sério. Para ele, isso significa não fazer o trabalho ou não fazê-lo com o nível suficiente de qualidade.

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MÓDULO IX - CONCLUSÃO Saber contrabalançar  No trabalho, a forma como você gerencia seu tempo tem um impacto considerável sobre ele, assim como você. Apesar disso, deve haver um equilíbrio entre sua vida profissional e sua vida particular. Se você se empenhar mais em aproveitar seu tempo livre, irá sentir-se mais feliz e menos tenso, retornando ao trabalho com uma atitude positiva que tornará seu dia mais eficiente e proveitoso, utilizando seu tempo de maneira correta. A finalidade da administração do tempo é aumentar a eficácia do profissional, de forma que ele atinja seus objetivos pessoais e profissionais com menor desgaste emocional, produzindo mais em menos tempo e evitando que as preocupações com o trabalho contaminem outras áreas da vida e vice-versa. Isso significa agregar muito mais qualidade de vida em seu dia-a-dia e também nas suas relações profissionais. Utilize o tempo ganho com a boa administração do seu tempo em projetos e contribuições inovadoras e criativas. Atenção! Não deixe que a rotina absorva novamente este tempo conquistado. Organize-se: cuidado com os papéis em sua mesa, procure uma agenda prática e atenção com seus arquivos. Ser organizado acrescenta poder e confiança às suas ações, fazendo do tempo o seu parceiro e tornando-o um profissional eficaz. Reuniões também fazem parte do nosso cotidiano e saber administrá-las também é saber usar o tempo. É fundamental que se acostume a avaliá-las visando aproximarse de bons critérios em termos de duração e eficácia. Como vimos durante o curso, periodicamente é preciso rever os procedimentos da área, visando sua melhor produtividade. Uma metodologia a ser utilizada são as perguntas que põe em dúvida os procedimentos em uso, já estudada anteriormente, que em síntese são:

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1 Defina: O que é mais importante analisar em primeiro lugar?

2 Estabelecido o que analisar, verifique: Por q ue se faz ist ist o? 3 Identificada a razão de ser do processo em análise, pergunte-se: O que pode ser ser eli m inado? 4 Encontrou algo a ser eliminado? Pergunte-se agora: Algo deve ser ser m odifi cado? cado?

5 O próximo passo é você verificar se: é possível conjugar

dois ou m ais detalh es da execução? execução? 6 Veja agora se: a seqüência das operações deve ser alterada? 7 E agora, confira se: vale a pena pena modif icar a dist dist ribu ição do serviço? 8 Com base nas informações coletadas, estabeleça um plano para implementar as modificações que você

detectou serem necessárias no processo em análise.

A análise de reuniões deve abarcar os seguintes aspectos: objetivo, necessidade, processo e conteúdo. A reunião é uma ferramenta importante de difusão de informação e de democratização desta, tanto no sentido de detectar falhas nos processos, como na necessidade de encontrar soluções inovadoras. Isso não é de hoje, pois as reuniões existem desde os tempos antigos e hoje é um fato normal na vida de qualquer organização. Além disso reunir significa trabalho em grupo, compartilhamento de idéias, informações e aprimoramento das relações em grupo. Por tal importância não deve ser realizada por qualquer motivo, pois ela pode perder seu valor real e acabar sendo banalizada pelas pessoas continuamente ocupadas. Ainda sobre sua definição, a reunião é um método de ação social e administrativa que busca integração de diversas pessoas em torno de um objetivo, idéia, processo ou plano, para buscar soluções compartilhá-las e validá-las. Podemos resumir como reunião qualquer tipo de encontro de pessoas , em que serão discutidos assuntos com objetivos em comum e , no caso do trabalho, atingir os interesses da instituição.

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Não importa qual o objetivo, contando que ele esteja claro, o fato é que reuniões bem sucedidas dependem de um excelente planejamento, organização e acompanhamento dos participantes, do planejador e principalmente dos convidados. Estudamos algumas modalidades delas: Reuniões Informativas, Técnicas, para Solucionar Conflitos, Criativas, para Definir Diretrizes, de Treinamentos, de Preparação de Tarefas e Informais. Cada uma delas com seus objetivos bem definidos, assim como as fases (abertura, definição de papéis, as decisões a serem tomadas, as convergência (votação, consenso e consentimento), avaliação), fechamento e o acompanhamento de uma reunião, tudo muito bem detalhado. Para muitas pessoas, participação significa reunir muitas pessoas, pois quanto maior o número, mais idéias, maiores e melhores soluções. Mas será que isso realmente acontece? A verdadeira participação significa que lhe foi dada a oportunidade de expressar uma opinião, influenciar os resultados de uma discussão e estar diretamente envolvido em uma solução. Todos os envolvidos devem estar preparados, reconhecendo a importância do tempo que será utilizado nesse evento. Enfim, a administração do tempo é uma ferramenta gerencial, que pode ser utilizada tanto nas instituições, quanto na nossa vida particular, permitindo a organização de metas pessoais e profissionais, com menor dispêndio de energia física e mental. A boa administração do tempo é, provavelmente, o fator mais importante na administração de si mesmo e do trabalho executado. Ela começa com a auto-descoberta, isto é, com a identificação de como utilizamos o nosso tempo, do que não nos satisfaz e, finalmente, após essa avaliação, com o que é necessário mudar. Esperamos que, a partir desse curso, você tenha sucesso no gerenciamento do seu tempo e das reuniões que participe ou administre.

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