Marcelo Amancio da Costa
FERRAMENTAS DA QUALIDADE Educação a Distância
PREFÁCIO Em 1994 recebi a responsabilidade de desenvolver um sistema de gestão da qualidade em um centro de treinamentos de relações públicas. Na ocasião foi um grande desafio, pois como poderia realizar algo tão grandioso, sem o conhecimento necessário para realizar tal tarefa. Foi a partir desta ocasião que dei inicio pela busca de conhecimento nas ferramentas de gestão, as quais nos possibilitam a tomar decisões com margem de risco controlada, pois por meio do uso das ferramentas, nos tornamos mais assertivos, evitando perdas e retrabalhos. Os maiores custos de uma organização estão centralizados principalmente na repetição da execução de algo que já foi feito, e muitas vezes agente se pergunta o porquê isso acontece e não se sabe onde encontrar as respostas. Existem várias ferramentas que nos auxiliam a solucionar problemas, tomar decisões com margem de risco calculada, elaborar ou projetar um processo de forma mais eficaz, além de também desenvolver nossa criatividade e estabelecer novas ferramentas customizadas conforme a necessidade em determinada aplicação. Pude aprender muito com meu mentor Sergio Constantino, que sempre demonstrou o valor e a importância de aplicar uma abordagem sistêmica nos processo de forma à agregar valor nas atividades empresariais. As ferramentas de gestão poderão agregar muito valor nas atividades se aplicada adequadamente. Como qualquer dispositivo de precisão ou medição e monitoramento, as ferramentas da qualidade devem ser utilizadas de maneira eficiente, contribuindo para o alcance de metas e objetivos, os quais devem ser alinhados com a política da organização, a qual é estabelecida por meio do desdobramento da visão, missão valores e princípios estratégicos da companhia. O objetivo desta apostila é para contribuir no entendimento de ferramentas básicas para contribuir em sua tomada de decisões nas ações de correção, ações corretivas e ações
preventivas, durante as analises criticas por meio de dados factíveis detectados nas interações dos processos. Convido-o a estudar e aplicar as ferramentas aqui abordadas e não crie um paradigma com estas ferramentas, busque adaptá-las no seu dia a dia, seja criativo, amplie sua visão. O autor1.
1
Marcelo Amancio da Costa é Especialista em Direito Ambiental pela Faculdade de Tecnologia Ambiental do SENAI (SBC), Bacharel em Administração de Empresas pela UniFEI (SP), auditor e instrutor líder nas normas internacionais ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001. Atualmente realiza auditorias de 3ª parte, faz consultoria para implantação de sistema, e treina novos auditores em nome de organismos multinacionais. É professor na UNISA para cursos.
SUMÁRIO
1
APRESENTAÇÃO INTRODUÇÃO SISTEMA DE GESTÃO
4 5 7
1.1
QUALIDADE
7
2
PRINCÍPIOS DE GESTÃO
8
2.1
OS OITO PRINCÍPIOS DA QUALIDADE
8
3 4 5 6 7 8 9 10 11
BRAINSTORMING DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO FLUXOGRAMA FOLHA DE VERIFICAÇÃO HISTOGRAMA GRÁFICO DE PARETO 5W1H PDCA MULTIPLICADOR
9 10 13 17 18 22 29 31 32
11.1
AS OITO CARACTERÍSTICAS DE MULTIPLICADORES DE
32
11.2 11.2.1
SUCESSO O MODELO DE TREINAMENTO Diretrizes ao Usar o Modelo de Treinamento
34 34
12 13
MATRIZ DE GUT O PROGRAMA 8S
35 36
13.1 13.2 13.3 13.4 13.5
HISTÓRICO OS TRÊS SENSOS ADICIONAIS O SIGNIFICADO DE CADA “S” DETERMINAÇÃO E UNIÃO (SHIKARI YARO) CONSCIENTIZAÇÃO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
36 37 37 37 38
13.6 13.7 13.8 13.9
REUNIÃO ENTRE DIRIGENTES E GERENTES ESCOLHA DO COORDENADOR DO PROGRAMA COMUNICAÇÃO DA EMPRESA A TODOS OS FUNCIONÁRIOS REUNIÃO ENTRE GERENTES, SUPERVISORES E
38 38 38 39
13.10 13.11 13.12 13.13
FUNCIONÁRIOS DIVULGAÇÃO DO PROGRAMA PLANO PARA MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS AUDITORIA OPERACIONAL DOS RECURSOS HUMANOS PLANO DE AÇÕES IMEDIATAS PARA PROBLEMAS
39 39 39 40
13.14 13.15 13.15.1 13.15.2
CRÍTICOS CONTROLE E AVALIAÇÃO TREINAMENTO (SHIDO) Treinamento do Coordenador Treinamento da Diretoria
40 40 41 41
13.15.3 13.15.4 13.16 13.17 13.18 13.19 13.20 13.21 13.22 13.23 13.24 13.25 13.26 13.27 13.28 13.29 13.30
Treinamento dos Gerentes e Chefes Seleção e Treinamento dos Facilitadores do Programa MONTAGEM DO ESCRITÓRIO DO PROGRAMA 8S ELABORAÇÃO DO PLANO DIRETOR TREINAMENTO DE TODOS OS FUNCIONÁRIOS REGISTRO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL ELABORAÇÃO DOS PLANOS DE EXECUÇÃO CONTROLE E AVALIAÇÃO O OBJETIVO DOS 8 S COMO IMPLANTAR OS 5 S DIFERENÇA ENTRE 5S e 8S COMO COMEÇAR UM PROGRAMA DE QUALIDADE EVOLUÇÃO CONTÍNUA DOS “5 S” COMBATE AOS DESPERDÍCIOS - SETSUYAKU ORIGEM DOS DESPERDÍCIOS PLANO DE COMBATE AOS DESPERDÍCIOS AVALIAÇÃO GLOBAL DO PROGRAMA 8S
41 41 41 42 42 42 42 43 43 43 43 44 53 53 54 54 55
CONSIDERAÇÕES FINAIS REFERÊNCIAS
56 57
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno, esta apostila de Ferramentas da Qualidade, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltados ao aprendizado dinâmico e autônomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos alunos uma apresentação do conteúdo básico da disciplina. A Unisa Digital oferece outros meios de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares como chats, fóruns, Aulas web, Material de Apoio e e-mail. Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente com as bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informação e documentação. Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo no seu estudo são o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
INTRODUÇÃO
O mercado competitivo em que vivemos força as empresas a tornarem-se cada vez mais eficientes e eficazes; os clientes estão cada vez mais exigentes, desejando produtos e serviços que atendam suas necessidades, que vão além de preço acessível e disponibilidade imediata do que desejam, querem que atendam a características específicas de segurança, e bom desempenho, bem como, a não degradação do meio ambiente, saúde e segurança ocupacional e responsabilidade social. Para que isso se torne possível, é necessário destacar alguns pontos essenciais que as empresas devem dar ênfase para melhorar continuamente: • Foco no atendimento às necessidades dos clientes; • Comprometimento da alta direção; • Foco nos processos; • Abordagem sistêmica; • Trabalho em equipe;
• Monitoramento constante do desempenho dos processos. A motivação para a melhoria da qualidade é decorrente da necessidade de prover maior valor e satisfação aos clientes. O aumento da eficácia e da eficiência beneficia os clientes e a organização como um todo. Nem sempre a tarefa de atingir e manter tais objetivos são simples, devido à complexidade dos diversos aspectos que devem ser gerenciados, o que exige um compromisso intenso no sentido de melhorar constantemente a competência técnica dos funcionários. Torna-se necessário, para superar os obstáculos, a aplicação de técnicas que possam facilitar as tomadas de decisões no ambiente corporativo, destaca-se então a necessidade do uso de Ferramentas da Qualidade, como meios de facilitar o trabalho por meio de planejamento ou análise e solução de problemas. Importante ressaltar que ferramentas devem ser disseminadas e utilizadas por todos na organização. Isto significa que não é somente a direção ou os gestores que deverão usar essas ferramentas, todos deverão entender e aplicar o uso correto e adequado conforme surgirem as necessidades. Vale lembrar que o objeto das ferramentas é: facilitar a visualização e entendimento dos problemas, sintetizar o conhecimento e as conclusões, desenvolver a criatividade, permitir o conhecimento do processo, fornecer elementos para o monitoramento dos processos e permitir a melhoria dos processos.
Marcelo Amancio da Costa
1 SISTEMA DE GESTÃO
1.1 QUALIDADE
Qualidade possui muitos significados, muitos dos quais subjetivos, tais como os termos “qualidade excelente” ou “qualidade superior”. No campo da gestão da qualidade, qualidade tem um significado mais específico. De acordo com a NBR ISO 9000, qualidade é definida como “o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”. Requisitos que necessitam serem satisfeitos numa situação contratual estão normalmente relacionados com o fornecimento de um produto, serviço ou um item intangível tal como a propriedade intelectual. Requisitos podem ser declarados ou implícitos. A definição da qualidade vai adiante, no sentido de que ela pode incluir características tais como entrega, embalagem, rotulagem, faturamento, bem como processos e sistemas com a organização do fornecedor. Um cliente pode especificar algumas ou todas essas características. Um problema ou um desvio em quaisquer dessas áreas, pode causar insatisfação do cliente. Uma organização deve assegurar que ela possui sistemas e controles para garantir que ela pode atender de forma consistente todos esses requisitos e melhorar a satisfação do cliente. As necessidades dos clientes variam e mudam com o tempo. Portanto, convém que as organizações analisem criticamente e periodicamente os requisitos de qualidade. Requisitos também podem vir de regulamentos, leis, compromissos da indústria ou outras fontes. Uma organização deve estar ciente disso e assegurar que todos esses diversos requisitos estejam definidos e atendidos. Portanto pode-se afirmar que ‘qualidade’ inclui todas as características de produtos, serviços, processos, suporte e sistema de gestão de uma organização que contribuem para atender a requisitos e melhorar a satisfação do cliente.
2 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE
2.1 OS OITO PRINCÍPIOS DA QUALIDADE
No item 4.3 da norma NBR ISO 9004:2000, foram estabelecidas diretrizes para que um sistema possa ser melhor monitorado e gerenciado em uma organização, esse desdobramento encontra-se abaixo: • Foco no cliente As organizações dependem de seus clientes e consequentemente convém que entendam as necessidades atuais e futuras, atendam aos requisitos e se esforcem para exceder as expectativas dos clientes. • Liderança Os líderes estabelecem unidade de propósitos e direção para a organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam tornar-se totalmente envolvidas em atingir os objetivos da organização. • Envolvimento das pessoas As pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e, seu pleno envolvimento permite a utilização de suas habilidades em benefício da própria organização. • Abordagem de processo Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são geridos como um processo. • Abordagem sistêmica da gestão Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência de uma organização em alcançar seus objetivos. • Melhoria continua Convém que a melhoria contínua do desempenho global seja um objetivo permanente da organização. • Abordagem factual para tomada de decisões Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações. • Relações mutuamente benéficas com fornecedores Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefício mútuo aumenta a possibilidade de criar valor para ambos.
3 BRAINSTORMING
É uma técnica de estimulação da criatividade de uma equipe, para gerar e esclarecer uma série de ideias, problemas ou questões, é usada para identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade. O brainstorming (tempestade de ideias) é uma técnica muito flexível em termos de possibilidades de aplicação, dentre as muitas situações, pode ser aplicada no desenvolvimento de novos produtos e na implantação de sistema da qualidade, solucionando problemas. Duas diretrizes para se obter sucesso em reunião com o intuito de registrar as ideias são: nenhuma ideia deve ser criticada e todas deverão ser anotadas. Existem formas de se realizar um brainstorming. Pode ser de forma estruturada, ou seja, cada membro do grupo pode contribuir com uma ideia quando chegar a sua vez no rodízio, ou deixar passar até a próxima rodada, o aspecto positivo é possibilitar a participação de todos os participantes no grupo, entretanto, pode causar uma forte pressão sobre as pessoas mais retraídas. A outra forma de aplicação pode ser de forma não-estruturada, neste formato os integrantes são simplesmente livres para apresentam a ideia à medida que elas ocorrem, e neste método a intenção é de tornar a sessão mais descontraída e facilitar o surgimento de ideias; mas também há o risco da sessão ser monopolizada pelas pessoas mais extrovertidas.
4 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Estrutura que permite diagnosticar os devios de dados ou informações, possibilitando a identificação das possíveis causas de um problema ou efeito, também conhecido como Diagrama de Ishikawa em homenagem ao Dr. Kaoru Ishikawa, que primeiro o utilizou. Também é conhecido como diagrama de Espinha de peixe, em virtude de seu formato. O foco desta ferramenta é de analisar criteriosamente e expor as relações de um determinado problema, embora possa ser utilizada individualmente, a principal qualidade do diagrama de Ishikawa é sua capacidade de focalizar a discussão em grupo, estimulando a participação de todos e aproveitando ao máximo o conhecimento de cada pessoa. Os passos para elaboração deste diagrama iniciam-se: • Identificando e definindo o problema, tomando cuidado para que esteja claramente entendido por todos os envolvidos; • Identificando os principais grupos de possíveis causas. Nesta fase, caso os fatores não estejam bem claros para toda a equipe, recomenda-se utilizar os seguintes grupos, bastante abrangentes: (MO) mão-deobra, (MQ) máquina, (MP) matéria-prima, (MA) meio ambiente, (MT) método, (MM) meio de medição. Os 6 M’s acima não devem ser fator limitante, pode-se utilizar outros grupos de possíveis causas, em função da complexidade do processo, como por exemplo: clima organizacional, gerenciamento de processos, manutenção preventiva ou corretiva, medições, entre outras. As etapas para que se possa elaborar um diagrama de causa e efeito, deve-se seguir os seguintes tópicos: a) Elabore o diagrama para soluções de problemas descrevendo o problema definido no lado direito e desenhe uma longa flecha apontada para ele.
b) Disponha os grupos identificados conforme a figura abaixo.
c) Realize
um
Brainstorming,
identificando
as
causas
prováveis
relacionadas aos grupos básicos dos 6 M’s.
d) Escolha as causas mais prováveis, através de uma análise criteriosa do diagrama avaliando as principais causas. MP – Matéria-Prima − Como são embalados? − Como são armazenados? − Teve mudança no fornecedor? − Quem é o fornecedor?
MO – Mão de Obra −
Todos sabem os resultados que se espera?
−
Qual a experiência de cada um?
−
Qual a motivação da equipe?
−
Estão devidamente treinados?
−
Estão satisfeitos com os trabalhos?
MT – Método −
Procedimentos e instruções claras?
−
Frequência de inspeção controlada?
−
Registros bem definidos e corretos?
−
Todos seguem a documentação corretamente?
MQ – Máquina −
O equipamento é adequado?
−
Alterações recentes foram controladas?
−
Estão devidamente ajustadas para produzir?
−
São corretamente operadas?
MA – Meio Ambiente −
Temperatura é adequada?
−
Luminosidade é suficiente?
−
A umidade está apropriada para a atividade?
MM – Meio de Medição −
Os dispositivos de medição são adequados?
−
Os dispositivos apresentam resultados válidos?
−
Os dispositivos são utilizados corretamente?
5 FLUXOGRAMA
O fluxograma é uma representação gráfica das diversas etapas que constituem um determinado processo, apresentando uma visão generalista das etapas que devem ser realizadas nas diversas áreas organizacionais. O fluxograma é aplicado para descrever um processo existente; projetar um novo processo; ajudar a identificar desvios nos processos; oferecer aos membros da equipe pontos de referência comuns, padronizando a interpretação do processo ou projeto; facilitar ou permitir aos funcionários que percebam melhor a importância de seu papel, evidenciando as relações clientes e fornecedores internos ou externos e como o seu trabalho influi no resultado final; apresentar todas ou a maior parte das etapas de um processo ou projeto, incluindo os ciclos causados por retrabalho e auxiliar no treinamento de novos funcionários. Para elaborar um fluxograma é necessário primeiramente estabelecer a simbologia que irá adotar. Os fluxogramas são elaborados com símbolos simples permitindo uma fácil análise. Existem vários tipos de símbolos que podem ser adotados na construção dos fluxogramas, para definir avalie a experiência dos membros da equipe, busque uma linguagem visual para melhor comunicação e facilidade de construção em função dos recursos disponíveis. No
mercado
existem
softwares
disponíveis
para
elaboração
de
fluxograma, os quais permitem uma fácil elaboração e excelentes apresentações gráficas. Alguns símbolos comuns para elaboração de fluxograma estão abaixo:
Abaixo alguns exemplos de fluxograma de áreas corporativas:
Gestão de Produção Indústria Gráfica:
Gestão Comercial Indústria Gráfica:
6 FOLHA DE VERIFICAÇÃO
São formulários elaborados para facilitar o registro e análise de dados obtidos numa coleta, com a finalidade de obter registro dos itens observados, para que ações possam ser tomadas. As folhas de verificação, que também podem ser formulários a serem preenchidos, devem ser usadas em qualquer processo que necessite coleta de dados. Para preparar a folha de verificação, primeiramente deve-se buscar o objetivo que se espera alcançar, descrever os dados que deseja captar, definir responsáveis para registrar os dados, formatar em um documento simples e claro o suficiente, de forma que não gere dúvidas. É importantíssimo validar o formulário antes de sua aplicação, fazendo uma análise crítica para corrigir, se necessário, o formulário para que se torne mais específico para um uso adequado. A folha de verificação para coleta de dados, em uma área produtiva, poderia ser apresentada da seguinte forma: Componente: arruela modelo 622-374
Produção:
Área: Acabamento
Data fabricação: 25/02/10
Qtde avaliada: 800 peças
Aprovação: Líder de área
FALHA DETECTADA
TABULAÇÃO DE DADOS
100.000 un
QUANTIDADE DE FALHAS
Formato da superfície ///// ///// ///// ///// ///// ///// //// Tamanho do furo ///// ///// ///// // Espessura ///// //// Peso ///// ///// ///// //// Dureza ///// ///// ///// ///// ///// Outros ///// ///// / Total de falhas apontadas ///// ///// ///// ///// ///// /////
34 17 09 19 25 11 115
No peças defeituosas
79
///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ////
7 HISTOGRAMA
São apresentados em forma de gráficos de barras, os quais representam o comportamento de uma coleta de dados, suas principais funções são demonstrar como está a variação de uma determinada atividade, o comportamento de um processo produtivo, além de que permite análise de resultados contra padrões de especificação e auxilia na tomada de decisões gerenciais. Para elaborar um histograma, primeiramente é necessário que seja coletado os dados que se deseja analisar, utilizando a folha de verificação. A seguir foi construído uma folha de verificação para investigar a distribuição dos diâmetros de eixos de aço produzidos em um processo de usinagem.
Componente: Eixo cilíndrico
Seção: Tornearia
Processo de trabalho: Torneamento
Data da produção: 19/10/09
Quantidade produzida: 1.200 peças
Inspetor: Augusto H.
Dados (medidas em milímetros)
Xmáx.
Xmín.
34,0
34,2 34,5 33,6 33,3 35,3 35,7 36,2 34,9 33,6
36,2
33,3
34,3
34,9 36,0 35,6 33,9 33,5 34,8 35,0 35,2 34,1
36,0
33,5
34,6
34,2 33,8 33,4 34,5 33,9 34,1 34,7 34,2 34,7
34,7
33,4
36,8
36,3 35,9 35,4 33,3 33,7 34,7 34,4 34,8 36,4
36,8
33,3
35,9
35,6 35,1 33,2 33,8 34,7 34,5 34,3 33,9 33,5
35,9
33,2
34,5
34,9 36,1 35,6 35,2 33,0 33,4 34,4 34,6 34,4
36,1
33,0
33,3
33,2 34,2 34,3 34,6 33,6 35,8 34,6 34,8 34,0
35,8
33,2
33,1
33,2 33,9 33,7 34,2 34,3 34,9 33,6 33,4 33,1
34,9
33,1
35,0
35,2 35,4 36,0 35,3 33,4 34,1 35,1 34,0 33,8
36,0
33,4
33,3
34,8 34,5 34,3 35,5 35,1 35,4 34,1 33,0 33,7
35,5
33,0
Atenção: Um histograma deve conter no mínimo 30 elementos para demonstrar de forma mais assertiva o comportamento de uma atividade corporativa. Com base no exemplo acima: a) Identifique o maior e o menor dos valores observados. • O maior valor (Xmáx.) = 36,8 mm;
• O menor valor (Xmín.) = 33,0 mm. b) Calcule a amplitude da amostra do processo ( R ). R = Xmáx. - Xmín. •
R = 36,8 - 33,0
•
R = 3,8 mm.
c) Defina o número de classes (K). O número de classes (K) é a quantidade de colunas que o histograma terá ou poderá assumir. O número de classes (K) é definido como sendo
n
, onde n é o
número total de elementos da amostragem. No entanto, na maioria dos casos, poderemos utilizar a tabela abaixo, que define o número de classes (K) em função do número total de elementos (n) da amostra. No de elementos (n) 30 a 50 51 a 100 101 a 200 mais de 250
No de classes (K) 5a7 6 a 10 7 a 12 10 a 20
d) Calcule o tamanho (amplitude) das classes (h). O tamanho das classes é calculado seguindo a fórmula abaixo:
h=
onde: R = amplitude da amostra do processo
R K
K = número de classes No exemplo: R = 3,8 mm então: h =
3,8 ⇒ h = 0,38mm, adotar h = 0,4mm. 10
K = 10 (valor obtido na tabela). Atenção: O tamanho das classes (h) deve ter a mesma precisão dos dados coletados, ou seja, o mesmo número de casas decimais.
e) Calcule os limites das classes. Uma das formas de determinar os limites das classes é iniciar pelo menor valor da amostra (Xmín.) como limite inferior da primeira classe. A este, soma-se o tamanho da classe (h), de forma que teremos o limite superior da primeira classe, que também será o limite inferior da segunda classe. O limite superior da segunda classe será obtido somando-se ao inferior o tamanho da classe (h). Este será o limite inferior da terceira classe e assim sucessivamente, até que tenhamos classes suficientes para incluir o maior valor (Xmáx.) da amostra. No exemplo: 1a classe: • Limite inferior = 33,0 mm; • Limite superior = limite inferior + h; • Limite superior = 33,0 + 0,4 => limite superior = 33,4 mm. 2a classe: • Limite inferior = limite superior da 1ª classe (33,4 mm); • Limite superior = limite inferior + h; • Limite superior = 33,4 + 0,4 => limite superior = 33,8 mm.
f) Construa uma tabela de frequência. A tabela de frequência mostra os limites de cada classe e o número de dados (ou frequência) em cada uma delas, isto é, quantos valores estão dentro de cada classe. Tabela de frequência
Classes 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10
Limites das classes 33,0 33,4 33,4 33,8 33,8 34,2 34,2 34,6 34,6 35,0 35,0 35,4 35,4 35,8 35,8 36,2 36,2 36,6 36,6 37,0
Tabulação ///// ///// / ///// ///// /// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /// ///// ///// ///// ///// ///// ///// /// ///// / /// / Total ⇒
Freqüência 11 13 15 18 15 10 08 06 03 01 100
Simbologia Fechado
Intervalo Aberto
Intervalo fechado – o valor limite pertence à classe. Intervalo aberto – o valor limite não pertence à classe. g) É necessário estabelecer escalas adequadas de valores para os eixos horizontal e vertical; no eixo horizontal marcam-se os limites das classes. A partir
deles
erguem-se
as
correspondem às frequências de cada classe.
colunas,
cujas
alturas
8 GRÁFICO DE PARETO
Forma especial do gráfico de barras verticais, que dispõe os itens analisados desde o mais frequente, até o menos frequente, estabelece prioridades na tomada de decisão, a partir de uma abordagem estatística. O gráfico de Pareto é usado sempre que for preciso ressaltar a importância relativa entre problemas ou condições, no sentido de escolher ponto de partida para a solução de problemas, avaliar o progresso de um processo e identificar a causa básica de um problema. Os passos para estabelecer um diagrama de Pareto, devem ser iniciados com o objetivo que desejamos analisar a partir de uma série de dados coletados. Em seguida é necessário estratificar o objeto a ser analisado, utilizando uma folha de verificação.
Inspetor: Augusto H.
Alinhamento Solda
///// ///// // ///// ///// ///// ///// /
12 21
% Individual
Quantidade produzida: 1.000 unidades
Classificação
Data produção: 19/10/09
Frequência do item
Processo de trabalho: CQ
Tabulação
Seção: Insp. Qualidade
Tipo de defeito
Componente: Dispositivo CMA
% Acumulada
Segue um exemplo:
Parafuso
///// ///// ///// ///// ///// ///
Solto
// ///// ///// ///// ///// /////
Junção Sujeira
///// ///// /// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///
68
15 41
// ///// ///// / Continua Conclusão
Riscos
///// ///// ///// ///// ///// ///
Trinca Rebarba Bolha
/ ///// ///// ///// / / Total
29 10 06 01 202
Com base no exemplo acima, classifique cada item em decrescente e anote sua posição na coluna classificação da Folha de verificação.
Inspetor: Augusto H.
Tabulação
Alinhamento ///// ///// // Solda ///// ///// ///// ///// / Parafuso ///// ///// ///// ///// ///// ///// //// Solto
/ ///// ///// ///// ///// ///// ///// //
Junção Sujeira
/ ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// ///// //// / ///// /
12 21 68
6º 4º 1º
15 41
5º 2º
% Acumulada
Quantidade produzida: 1.000 unidade
% Individual
Data produção: 19/10/09
Classificação
Processo de trabalho: CQ
Freqüência do item
Seção: Insp. Qualidade
Tipo de defeito
Componente: Dispositivo CMA
Riscos Trinca Rebarba Bolha
///// ///// ///// ///// ///// //// ///// ///// ///// / / Total
29 10 06 01 202
3º 7º 8º 9º -
a) Calcule a porcentagem individual e anote na coluna % individual da Folha de verificação. Para calcular esta porcentagem utilize a seguinte fórmula: % individual =
freqüênca do item x 100 freqüência total
Exemplo: No item alinhamento temos: % individual =
12 202
x 100 = 6%.
b) Reorganize os dados em ordem decrescente, numa nova Folha de verificação.
///// ///// ///// ///// ///// ///// ////
68
1º
34
41
2º
20
29 21 15 12 10 06 01 202
3º 4º 5º 6º 7º 8º 9º -
14 10 7 6 5 3 1 100%
Parafuso Solto
/ ///// ///// ///// ///// ///// ///// //
Sujeira
/ ///// ///// ///// ///// ///// ///// ////
/ ///// / Riscos ///// ///// ///// ///// ///// //// Solda ///// ///// ///// ///// / Junção ///// ///// ///// Alinhamento ///// ///// // Trinca ///// ///// Rebarba ///// / Bolha / Total
% Acumulada
Inspetor: Augusto H. % Individual
Quantidade produzida: 1.000 unidades
Classificação
Data produção: 19/10/09
Frequência do item
Processo de trabalho: CQ
Tabulação
Seção: Insp. Qualidade
Tipo de defeito
Componente: Dispositivo CMA
c) Calcule a porcentagem acumulada e anote na coluna % acumulada da Folha de verificação. Para tanto, soma-se à porcentagem individual do item em questão a porcentagem acumulada até o item imediatamente anterior. Exemplo:
Seção: Insp. Qualidade
Processo de trabalho: CQ
Data produção: 19/10/09
Quantidade produzida: 1.000 unidades
Inspetor: Augusto H.
Tabulação
Frequência do item
Classificação
% Individual
% Acumulada
Tipo de defeito
Componente: Dispositivo CMA
///// ///// ///// ///// ///// ///// ////
68
1º
34
34
41
2º
20
54
Parafuso Solto
/ ///// ///// ///// ///// ///// ///// //
Sujeira
/ ///// ///// ///// ///// ///// ///// ////
/ ///// / Riscos ///// ///// ///// ///// ///// //// 29 3º 14 68 Solda ///// ///// ///// ///// / 21 4º 10 78 Junção ///// ///// ///// 15 5º 7 85 Alinhamento ///// ///// // 12 6º 6 91 Trinca ///// ///// 10 7º 5 96 Rebarba ///// / 06 8º 3 99 Bolha / 01 9º 1 100 Total 202 100 d) Construa o gráfico, após determinar as escalas do eixo horizontal e vertical.
e) Construa a curva da % acumulada. Ela oferece uma visão mais clara da relação entre as contribuições individuais de cada um dos fatores.
9 5W1H
(What) O que?
•
(Assunto) Que operação é esta?
(Who) Quem?
• •
Qual é o assunto? Quem conduz esta operação?
(Where) Onde?
• •
Qual o departamento responsável? Onde a operação será conduzida?
(When ) Quando?
• •
Em que lugar? Quando esta operação será conduzida?
(Why) Por que?
• •
A que horas? Com que periodicidade? Por que esta operação é necessária?
(How) Como?
• •
Ela pode ser omitida? (Método) Como conduzir esta operação?
•
De que maneira?
• O que ou quanto deverá ser feito? A resposta a uma dessas perguntas indica a meta a ser alcançada, mostrando os passos do serviço ou as quantidades que devem ser feitas. • Quem deverá fazer? A resposta a essa pergunta permite saber quais as pessoas que devem participar da execução. • Onde deverá ser feita? A resposta a essa pergunta leva a escolher o local para fazer a tarefa. Por local, entende-se: a parte da obra, o setor, o posto de trabalho, a máquina etc.
• Quando deverá ser feita?
A resposta a essa pergunta estabelece o prazo para a realização. Deve ser marcada uma data para início e uma para término das partes do serviço ou das quantidades que devem ser feitas. • Com que esta tarefa deverá ser feita? A resposta a essa pergunta mostra tudo que vai ser utilizado na execução: equipamentos, materiais, ferramentas, etc. • Como deverá ser feita? A resposta a essa pergunta mostra qual a maneira de fazer a tarefa, isto é, determina o método de trabalho. • Porque deverá ser feita? A resposta a essa pergunta mostra a razão que deve ser feita uma determinada tarefa.
10 PDCA
É uma ferramenta de gestão que aborda de forma organizada a solução de problemas ou o acompanhamento de um processo, seu foco é orientar de forma eficiente e eficaz as etapas de preparação e execução de atividades prédeterminadas, para atingir o sucesso no aprimoramento ou implantação de um processo. A sigla P.D.C.A. vem do inglês: P (Plan) - Planejar, D (Do) - Executar; C (Check) - Checar; A (Act) – Agir. • Planejar: Consiste em estabelecer um plano, que pode ser um cronograma, um gráfico ou um conjunto de padrões. Esta etapa subdivide-se em: − Definir metas (o que fazer): A meta deve ser clara, entendida da mesma forma por todos, algo cuja execução seja possível, algo que pode ser medido. − Definir método (como fazer): Além do como fazer, é necessário que se defina: 5W1H • Executar: Executar tarefas exatamente como previstas na fase anterior (planejamento) e coleta de dados para verificação do processo, utilizando as folhas de verificação. Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho decorrente do plano e a coleta de dados resultantes da execução. • Checar: Comparar dados coletados na fase anterior (execução) com os resultados obtidos a partir da meta planejada. • Agir: Nesta etapa o responsável pelo processo deve cuidar para que haja a consolidação dos resultados, se estes estiverem conforme o planejado; ou propor ações corretivas, se algum problema foi localizado durante a fase anterior (verificação / controle).
11 MULTIPLICADOR
É aquele designado como um forte instrumento para o Departamento, devido ao bom domínio de suas funções, tem bom conhecimento, experiência e treinamento, para transmitir a outros membros da equipe suas responsabilidades. • EFICIÊNCIA: Relação entre o resultado alcançado e os recursos usados. • EFICÁCIA: Extensão na qual as atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados, alcançados.
11.1 AS OITO CARACTERÍSTICAS DE MULTIPLICADORES DE SUCESSO
• Relacionamento Interpessoal: Baseado em Respeito e Preocupação: Os Multiplicadores de Sucesso respeitam seus treinandos. Preocupamse, tornam-se empáticos, bondosos e envolvidos. Escutam os treinandos, e compreendem como eles se sentem. Tem habilidade de criar relacionamentos de confiança. • Conhecimento Específico: Multiplicadores de Sucesso tem bom entendimento de suas ferramentas de sistemas operacionais; Normas, Procedimentos Interno e Manual da Qualidade. Tem habilidade de usar técnicas apropriadas para alcançar seus objetivos. São eficientes na linguagem técnica instrumental. • Técnicas de Ensino: O Multiplicador de Sucesso pode explicar as ideias e conceitos distintamente. São eficientes no uso das Normas para motivar e instruir e usam exemplos eficientemente. Servem como modelos na demonstração de técnicas e atributos que os treinandos devem aprender. Ensinam dentro do contexto. • Prática Efetiva e Feedback: Multiplicadores de Sucesso usam grande parte de seu tempo de apresentação com a prática das técnicas. Envolvem os treinandos em atividades onde praticam as técnicas.
Fazem uma demonstração para os treinandos. Observam as práticas dos treinandos acompanhando-os individualmente e fazem feedback para melhorar a capacidade. • Orientação para Resultados: Multiplicadores de Sucesso fazem as atividades em ordem, de maneira que os treinandos possam buscar sucesso e realização. Devem focalizar seus resultados não somente em técnicas ou métodos, devem adquirir controle sobre os treinandos. Quando necessário podem influenciá-los a mudar seu comportamento. Ajudam os treinandos a alcançar metas e a serem responsáveis por seu próprio progresso. Devem ser disciplinados na maneira de administrar o tempo da apresentação e devem dar ênfase às atividades de aprendizado. • Dedicação e Entusiasmo: Multiplicadores de Sucesso gostam de trabalhar com os treinandos e são entusiasmados com o trabalho. Devem cultivar senso de humor e serem capazes de rir e desfrutar o tempo com os treinandos. • Atitude Positiva e Autoconfiança: Multiplicadores de Sucesso são positivos e encorajadores no trabalho com os treinandos. Acreditam que podem fazer uma diferença e são confiantes na habilidade de transmitir seus conhecimentos. Falam positivamente das Normas, Procedimentos e Manual da Qualidade e outras Diretrizes da Empresa. Procuram ajudar os treinandos a serem confiantes através do elogio sincero e sendo positivos. • Adaptabilidade e Criatividade: Multiplicadores de Sucesso adaptam os procedimentos, quando necessário, para ajudar nas necessidades individuais. São criativos, desenvolvendo novos métodos para ajudar os treinandos no aprendizado.
11.2 O MODELO DE TREINAMENTO
• PROPÓSITO: Ajudar os Multiplicadores a compreenderem como o Modelo de Treinamento funciona, e como é utilizado para auxiliar os treinandos a aprimorarem suas técnicas.
11.2.1 Diretrizes ao Usar o Modelo de Treinamento
• Explicar − Providencie explicações: − Simples, relevantes e apropriadas; − Experiências pessoais; − Importância do uso das Normas; − Procurar saber se os treinandos entenderam. •
Demonstrar − Focalize-se nas Normas; − Seja bem realista; − Mantenha os treinandos avaliando-se; − Providencie demonstração adicional se necessário.
• Praticar − Use 40% do tempo para praticar; − Organize e supervisione os treinandos; − Focalize-se na prática, observando e dando feedback; − Pratique as Normas em variadas situações. • Avaliar − Assegure-se de que todos tenham alcançado um elevado nível de aprendizado; − Faça uma reprática se necessário, em um item específico. •
Aplicar um Feedback
− Mantenha um relacionamento de igualdade; − Seja positivo; − Seja específico; − Descrever e não criticar.
12 MATRIZ DE GUT
GUT significa Gravidade, Urgência e Tendência. São parâmetros tomados para se estabelecer prioridades na eliminação de problemas, especialmente se forem vários e relacionados entre si. A técnica de GUT foi desenvolvida com o objetivo de orientar decisões mais complexas, isto é, decisões que envolvem muitas questões. A mistura de problemas gera confusão, nesse caso, é preciso separar cada problema que tenha causa própria. Depois disso, aí sim, é hora de saber qual a prioridade na solução dos problemas detectados. Isso se faz com três perguntas: • Primeira pergunta: Qual a gravidade do desvio? Indagação que exige outras explicações. Que efeitos surgirão a longo prazo, caso o problema não seja corrigido? Qual o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados? • Segunda pergunta: Qual a urgência de se eliminar o problema? A resposta está relacionada com o tempo disponível para resolvê-lo. • Terceira pergunta: Qual a tendência do desvio e seu potencial de crescimento? Será que o problema se tornará progressivamente maior? Será que tenderá a diminuir e desaparecer por si só? Para criar a matriz de GUT, faça uma avaliação da Gravidade, Urgência e Tendência de cada um dos problemas, usando a Tabela GUT. Ao terminar a avaliação de todos os problemas, faça a soma das notas dadas e anote na coluna Total.
Faça a classificação da prioridade, escrevendo o número 1 na coluna Priorização, em frente ao problema que obtiver o maior número de pontos e assim, sucessivamente, até aquele que obtiver o menor número de pontos. Este será considerado o problema de menor importância. Observe o exemplo:
13 O PROGRAMA 8S
13.1 HISTÓRICO
Foi o Centro de Educação para a Qualidade no Japão, com a equipe do Dr. Kaoru Ishikawa, que criou em 1950 um modelo prático para o combate às causas de perdas e desperdícios, ao qual deu o nome de “Regras dos 5S”. O Programa 5S vem sendo usado no Brasil desde 1990 em muitas empresas, com sucesso, particularmente naquelas com uma boa administração voltada para os recursos humanos.
13.2 OS TRÊS SENSOS ADICIONAIS
São essenciais para uma completa metodologia de gestão de recursos humanos e materiais, baseados totalmente na educação, treinamento, qualificação profissional e principalmente na capacidade intelectual e criativa do povo brasileiro. Esta metodologia promove a mudança de comportamento de dirigentes e funcionários, que passam a formar um grupo unido com visão de sobrevivência e continuidade dos negócios, principalmente através das sugestões de melhoria dos funcionários.
13.3 O SIGNIFICADO DE CADA “S”
• Shikari Yaro - Determinação e União; • Shido - Treinamento; • Seiri – Utilização; • Seiton – Ordem; • Seiso - Limpeza; • Seiketsu – Padronização; • Shitsuke – Disciplina; • Setsuyaku - Economia e Combate aos Desperdícios.
13.4 DETERMINAÇÃO E UNIÃO (SHIKARI YARO)
O Programa 8S proposto começa por este Senso, pois é preciso que inicialmente haja a determinação ou conscientização da alta administração da
empresa sobre a importância do Programa e os resultados a serem obtidos. Esta afirmativa é enfatizada em praticamente toda a literatura sobre qualidade e regra dos 5S.
13.5 CONSCIENTIZAÇÃO DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
É fundamental para a correta implantação do programa, deve vir inicialmente de uma visão ampla da importância de como o combate aos desperdícios pode melhorar a produtividade e a rentabilidade, mantendo a empresa competitiva no mercado.
13.6 REUNIÃO ENTRE DIRIGENTES E GERENTES
Esta reunião é importante, pois se o nível intermediário também não se conscientizar, surgirão problemas, uma vez que são eles que atuam diretamente com os funcionários. É necessário discutir os detalhes deste programa e ser apresentados casos reais de empresas que implantaram o mesmo.
13.7 ESCOLHA DO COORDENADOR DO PROGRAMA
O coordenador é quem difundirá todos os passos do programa e deve ter autoridade para introduzir mudanças ambientais e comportamentais. O importante é que seja uma pessoa de fácil relacionamento, dinâmica, aberta a novas ideias e com fortes traços de liderança.
13.8 COMUNICAÇÃO DA EMPRESA A TODOS OS FUNCIONÁRIOS
Emissão de uma comunicação formal assinada pela Alta Direção, com os detalhes do programa que deve ser implementado.
13.9 REUNIÃO ENTRE GERENTES, SUPERVISORES E FUNCIONÁRIOS
Deve ser deixado bem claro que os benefícios serão o aumento da segurança do trabalho, um ambiente mais limpo e organizado, um melhor relacionamento interno e a redução drástica de todas as formas de desperdícios, o que é importante para a empresa e para os funcionários.
13.10 DIVULGAÇÃO DO PROGRAMA
É importante que no início do programa a empresa lance uma frase ou “slogan” e um símbolo para marcar o programa. (concurso e premiação são interessantes).
13.11 PLANO PARA MOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS
Deve ser dada atenção especial à comunicação, pois serão transmitidas muitas ordens e instruções a diversas pessoas de setores diferentes, existindo, portanto, o risco de ocorrem ruídos e mal entendidos que podem prejudicar as ações.
13.12 AUDITORIA OPERACIONAL DOS RECURSOS HUMANOS
Não existe uma regra ou questionário padrão para o trabalho desta auditoria, pois cada empresa tem a sua realidade. Alguns indicadores que poderiam ser verificados, por exemplo, são: • Número total de funcionários e por categoria; • Sexo, idade e tempo de empresa;
• Índice de rotatividade da mão-de-obra; • Relacionamento interno; • Observância dos direitos trabalhistas; • Condições de trabalho; • Absenteísmo; • Grau de comunicação; • Imagem interna e externa da empresa; • Relação chefes/subordinados; Nestas auditorias, as maiores e fortes insatisfações referem-se às condições de segurança, higiene e limpeza.
13.13 PLANO DE AÇÕES IMEDIATAS PARA PROBLEMAS CRÍTICOS
Após a auditoria do programa, a análise dos dados coletados dará uma ideia do grau de satisfação dos funcionários sobre a empresa.
13.14 CONTROLE E AVALIAÇÃO
Processo de garantir que as atividades realizadas se igualem às atividades planejadas.
13.15 TREINAMENTO (SHIDO)
Nenhuma nação torna-se desenvolvida social, política e economicamente sem que adote a educação de seu povo como prioridade.
Fotografias com exemplos do 8S em outras empresas têm um grande valor de treinamento e motivação, especialmente quando se consegue ver o “antes” e o “depois” deste programa.
13.15.1 Treinamento do Coordenador
Seu treinamento deve começar pela leitura de livros sobre 5S, e deve consumir o maior número de horas com treinamento, pois é ele o responsável pela preparação de todos os funcionários.
13.15.2 Treinamento da Diretoria
Apesar de já estarem conscientes e conhecerem o programa, os diretores têm que ser mais bem treinados, pois eles também executarão tarefas de Sensos.
13.15.3 Treinamento dos Gerentes e Chefes
O Coordenador deverá treinar os gerentes e chefes, pois eles é que irão ser os multiplicadores do programa, e todos devem estar conscientes e treinados, pois serão adquiridos hábitos que se incorporarão às tarefas diárias de forma que não possam alegar falta de tempo para executá-las.
13.15.4 Seleção e Treinamento dos Facilitadores do Programa
Estes colaboradores complementam a atuação dos gerentes e chefes, pois irão orientar na prática diária os funcionários, em cada setor, para execução eficaz dos Sensos.
13.16 MONTAGEM DO ESCRITÓRIO DO PROGRAMA 8S (Foi deslocado - 13.15.2, OK?) (Ok, esta correto.).
É muito importante a montagem deste escritório, porque nele o responsável pelo Programa deve trabalhar em dedicação exclusiva, não devendo ser influenciado com problemas, por exemplo, de produção.
13.17 ELABORAÇÃO DO PLANO DIRETOR
Documento que apresenta todo o planejamento do Programa, definindo a política e os objetivos com os prazos das diversas etapas. Ele é a espinha dorsal do programa, portanto deve ser bem elaborado pelo coordenador com auxílio dos facilitadores, gerentes e chefes.
13.18 TREINAMENTO DE TODOS OS FUNCIONÁRIOS
Todos os Sensos devem ser minuciosamente explicados, de forma clara, direta e objetiva, o que irá exigir planejamento para que as informações sejam transmitidas de forma eficaz. O Programa deve ser baseado tanto no Plano Diretor quanto nos Planos de Execução, nos quais todos devem ter a liberdade para sugerir modificações, visando melhorias.
13.19 REGISTRO E ANÁLISE DA SITUAÇÃO ATUAL
Antes de ir para a prática para efetuar o programa, é necessário e indispensável que se faça o registro e a análise da situação atual da empresa, através de fotos, filmes, coletas de dados e consumos de diversas naturezas, inclusive com a geração de gráficos.
13.20 ELABORAÇÃO DOS PLANOS DE EXECUÇÃO
Os Planos fornecem orientação para a implementação do Programa e servem como guias operacionais para os funcionários, e são baseados principalmente quanto à responsabilidade e prazos.
13.21CONTROLE E AVALIAÇÃO
Deve-se após a execução dos passos deste Senso, fazer uma avaliação para detectar pontos ou falhas que devem ser melhorados.
13.22 O OBJETIVO DOS 8 S
Melhorar a ordem e a limpeza, abrangendo a empresa como um todo, promovendo um ambiente de trabalho mais limpo, produtivo, seguro, de qualidade e com aumento da produtividade.
13.23 COMO IMPLANTAR OS 5 S
• É necessário romper o paradigma de que a metodologia não é eficaz; • Entender que este programa auxilia na motivação, desenvolvimento humano e técnico, revelando os verdadeiros talentos de cada colaborador; • Acreditar que você é a parte mais importante dentro da empresa; • Buscar ser uma pessoa entusiasmada, motivada a produzir com qualidade, reduzindo as perdas, e dessa maneira, manter a empregabilidade e a excelência da empresa;
• Envolvimento da Direção.
13.24 DIFERENÇA ENTRE 5S e 8S
Shikari Yaro – Determinação e União. De forma sucinta pode-se dizer que, se o Programa 5S é Conhecido como Housekeeping, ou de arrumação de Ambiente, o Programa 8S deve ficar conhecido como Behaviour-keeping, ou de mudança de comportamento. Para que haja aumento da produtividade com a implementação dos 8S, é necessário haver além de um investimento com máquinas modernas e métodos de gestão e produção, um forte empenho em ter pessoas educadas, treinadas e qualificadas. A metodologia dos 8S não contempla a demissão de pessoas, pelo contrário, valoriza os recursos humanos. O objetivo é: reduzir custos, aumentar o volume de vendas, produzir mais e contratar mais pessoas para atender à demanda.
13.25 COMO COMEÇAR UM PROGRAMA DE QUALIDADE
Nenhuma empresa deve começar um programa de melhoria sem antes definir a metodologia de avaliação e controle dos resultados.
1 Avaliar a Situação da Empresa • Nesta fase, é importante fazer um levantamento de como se encontram todas as dependências da empresa, e destacar as oportunidades de melhorias; • Fotos poderão contribuir para uma análise e registro histórico. 2 Apresentar Atividades a Serem Realizadas
• Esta etapa deverá ocorrer logo após a realização da avaliação da situação da empresa, deverá ser proposto o trabalho a ser desenvolvido, ou seja, onde deverá ser empenhado esforços como foco prioritário.
3 Capacitações/ Treinamento • Uma vez feito o planejamento do que precisa ser realizado, faz-se necessário elaborar um cronograma de quando será executado; • Cada equipe deve ter definida a data final para implementação de suas tarefas; • Cada líder designado deve estar atento às necessidades específicas de cada membro de sua equipe e prover treinamentos quando houver necessidade. 4 Formação Metodológica para as Pessoas • Romper preconceitos; • Sua participação, motivação, entusiasmo, são importantes; • Você faz parte de um time que busca sempre vencer; • A equipe deve conhecer os detalhes da metodologia que estará sendo implementada. 5 Definir Líderes de Cada Etapa e um Coordenador Geral • O líder de cada etapa deverá conhecer bem suas tarefas, para que possa instruir os demais membros da equipe, de como obter melhores resultados; •
O coordenador geral deverá dar suporte a todos os líderes e membros das equipes.
6 Formar Equipes para Cada Etapa
• No mundo atual, trabalhar em equipe é a única saída de sobrevivência para a empresa; • Trabalhar em equipe é trabalhar juntos; •
“Quase todos os nossos êxitos dependem, em parte, de outras pessoas”. Luiz Amaral.
7 Desenvolver Ferramentas de Suporte • Quadro de atividades; • Auditoria interna. 8 Implantar Cada “S” em Fases Distintas a) SEIRI – Senso de Utilização •
Técnica é utilizada para identificar e eliminar objetos e informações desnecessárias, existentes no local de trabalho;
•
Seu conceito chave é a utilidade, porém, devemos tomar cuidado com o que vai ser descartado para não perdermos informações e / ou documentos importantes.
•
Vantagens − Conseguir liberação de espaço (físico ou virtual); − Eliminar ferramentas, armários, prateleiras e materiais excesso; − Eliminar dados de controle ultrapassados; − Eliminar itens fora de uso e sucata; − Evitar excessos, desperdícios e má utilização; − Reaproveitamento de recursos; − Diminuir risco de acidentes; − Combate à burocracia.
em
•
Como Praticar o SEIRI
b) SEITON – Senso de Ordenação • Arrumação das coisas que sobraram depois do Seiri; • Os materiais devem ser colocados em locais de fácil acesso e de maneira que seja simples verificar quando estão fora de lugar. • Seu conceito chave é a simplificação. • Vantagens − Rapidez e facilidade para encontrar informações, documentos, materiais, ferramentas e outros objetos; − Melhoria do fluxo de pessoas e materiais; − Economia de tempo; − Diminuição de cansaço físico; − Diminuição de acidentes.
• Como Praticar o SEITON
c) SEISO – Senso de Limpeza • Consiste na execução da limpeza e, sobretudo, na conscientização da importância de não sujar e dos benefícios da máxima limpeza no ambiente de trabalho e nas relações. • Todos os agentes que agridem o meio ambiente podem ser englobados como sujeira (iluminação deficiente, mau cheiro, ruídos, pouca ventilação, poeira etc); • Eliminar todo e qualquer traço de sujeira e agir na causa fundamental. • Vantagens − Bem-estar pessoal; − Conservação dos equipamentos; − Prevenção de acidentes; − Sentimento de excelência transmitido aos clientes. • Como Praticar o SEISO
d) SEIKETSU – Saúde e Padronização • Estado atingido com a aplicação contínua dos três sensos anteriores (utilização, ordenação e limpeza) e preocupação com a saúde física e mental. • Partir para a padronização e melhoria contínua das atividades; • Essa etapa exige perseverança, pois se não houver mudanças no comportamento das pessoas e nas rotinas que geram sujeira logo voltaremos à situação inicial, antes da implantação do 5S. • Criar condições adequadas de iluminação, ventilação e de segurança; • Evitar a poluição do ar, da água, sonora e visual; • Não reutilizar descartáveis; • Ter produtos de primeiros socorros sempre em condições de uso. • A importância de se fazer um gerenciamento visual, consiste na aplicação de um sistema de codificação por placas, setas, sinais, marcos delimitadores e principalmente cores. • Cada vez mais as pessoas que executam trabalho manual, estão optando por roupas claras, que funcionam como sinalizador de limpeza. • Vantagens − Equilíbrio físico e mental - corpo e mente sadios; − Melhoria do ambiente de trabalho - limpo e agradável; − Melhoria de áreas comuns (banheiros, refeitórios, etc.); − Melhoria nas condições de segurança; − Ausência de doenças; − Maior disposição das pessoas;
− Melhor relacionamento entre as pessoas; − Elevação do moral de todos. • Como Praticar o SEIKETSU
e) SHITSUKE – Disciplina • O compromisso pessoal com o cumprimento dos padrões éticos, morais e técnicos, definidos pelo programa 5S; • Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da maneira como deve ser feito, mesmo que ninguém veja, significa que existe disciplina; • Para que esse estágio seja atingido todas as pessoas envolvidas devem discutir e participar do programa 5S. • Vantagens − Trabalho diário agradável; − Melhoria nas relações humanas;
− Valorização do ser humano; − Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos; − Melhor qualidade, produtividade e segurança no trabalho; − Previsibilidade de resultados; − Autoinspeção e autocontrole; − Melhoria contínua a nível pessoal e organizacional; − Criação de novos hábitos; − Disciplina para o crescimento; − Preparar o ambiente para a implantação da qualidade total; − Bem-estar do homem; − Melhoria da qualidade de vida; − Incentivo à criatividade. • Como Praticar o SHITSUKE
f) Avaliação das Atividades
• Todas as atividades devem ser avaliadas formalmente, pelos líderes ao coordenador; • É necessário que haja acompanhamento contínuo, capacitação intermediária, reforço na metodologia; • Devemos alcançar cada etapa, passo a passo, degrau por degrau g) Aprendizado da Aplicação • Credibilidade perante uns aos outros na equipe; • Humildade para ouvir; • Facilitar as decisões e implementação de melhorias; • Facilitador do fluxo de informações; • Novos conhecimentos e desenvolvimento de habilidades; • Mudança de atitude, mais positiva; • Parceria em tudo, nos momentos bons ou nos desafiadores; • Acreditar e se comprometer sempre para o melhoramento; • Vivacidade, vibração pelo time, pela equipe.
13.26 EVOLUÇÃO CONTÍNUA DOS “5 S”
• Após implementar os “5 S”, é necessário manter a evolução contínua do trabalho. • É muito comum, as pessoas começarem algo e depois de certo tempo desistirem de fazer o que deram início.
13.27 COMBATE AOS DESPERDÍCIOS - SETSUYAKU
Este Senso encerra o ciclo do Programa 8S, e só pode ser analisado após o Programa estar operativo, com as pessoas educadas, treinadas e conscientes. Mottainai – Uma palavra japonesa que significa: “Que todas as coisas boas no mundo são sagradas, são presentes dos deuses aos homens. Assim, desperdiçar, seja o que for, é uma ofensa grave ao Criador.” Aos que não acreditam no Criador, nosso planeta flutua no espaço onde, exceto radiação, nada (ou quase nada) consegue entrar ou sair. Assim sendo, tudo que aqui existe tem um limite de uso e o que fazemos é transformar matérias-primas em bens e serviços. Até para mantermos boas condições de vida, e deixarmos algo para nossos descendentes, somos obrigados a preservar e combater os desperdícios; caso contrário nada restará no futuro.
13.28 ORIGEM DOS DESPERDÍCIOS
Praticamente em toda empresa, independente do tamanho ou tipo de atividade, sempre existem desperdícios. Exemplos: Desperdícios de água, energia elétrica, combustível, produtos químicos, embalagens, matérias-primas, peças sobressalentes, ligações telefônicas, cópias, fax, itens de escritório, etc. No Brasil temos algumas estatísticas de desperdícios: • Até 25% da energia elétrica gerada; • Até 40% da água tratada; • Cerca de 40% dos alimentos produzidos; • Perdas superiores a 30% na construção civil. Somos campeões mundiais em acidentes do trabalho e temos altos índices de morte e ferimentos devido a acidentes automobilísticos, também temos sérios problemas de verminoses, cáries, diabetes e hipertensão arterial. Tudo isso é fonte de desperdícios de dinheiro, afetando as empresas e o país como um todo.
13.29 PLANO DE COMBATE AOS DESPERDÍCIOS
A maneira mais eficaz de operacionalizar o Senso de Economia e Combate aos Desperdícios é através de um plano específico, de forma a organizar as ações e canalizar as sugestões dos funcionários.
13.30 AVALIAÇÃO GLOBAL DO PROGRAMA 8S
• Determinação e União / Treinamento A avaliação desses Sensos é recomendável após a implementação do programa, é adequado que seja feita uma avaliação trimestral. • Utilização / Ordenação / Limpeza / Padronização Devem ser avaliados no máximo bimestralmente, após implementados. • Disciplina / Combate a Desperdícios Devem ser cuidadosamente avaliado com uma frequência máxima entre uma avaliação e outra de 1 mês.
CONCIDERAÇÕES FINAIS
As ferramentas da qualidade são como as ferramentas em uma caixa de um mecânico, ou seja, são várias, contudo é necessário avaliar qual entre todas ali disponível é a mais adequada para determinado tipo de situação, e que deverá ser utilizada para se obter um determinado resultado esperado onde ela estiver sendo aplicada.
Em todos os sistema de gestão, seja de qualidade, meio ambiente, saúde e segurança ocupacional, segurança da informação, responsabilidade social, entre outros tipos de sistemas gerenciáveis, haverá sempre uma interação entre os diversos processos existentes, daí nasce a necessidade do uso das diversas ferramentas da qualidade, para se tomar ações imediatas ou emergenciais, ações corretivas para sanar as causas de problemas detectados ou ações preventivas para sanar as causas de eventuais probabilidades da ocorrência de falhas.
Outro fator bastante relevante e significativo para uso das ferramentas, são para as tomadas de decisões baseadas em fatos, em virtude do aumento do índice de acertabilidade dos indicadores de eficácia, eficiência e capacidade existentes nos
processos em seus diversos níveis organizacionais, sejam eles processos gerenciais ou processos produtivos ou processos de suporte.
REFERÊNCIAS
ABRANTES, J. Program 8S: Da Alta Administração à Linha de Produção: 2001, São Paulo, Interciência WERKEMA, M. C. C. As ferramentas da qualidade no gerenciamento de processos. ANO: 1995 Belo Horizonte Fundação Christiano Ottoni. JURAN, J. M.; GRYNA, F. M. Controle da Qualidade Handbook. Conceitos, Políticas e Filosofia da Qualidade ANO: 1991. São Paulo, Makron Books 9 v. MILET, E. et all, Indicadores de Qualidade e Produtividade para a Área de Informática: Ed. LTC/MCG, Rio de Janeiro, 1993. SINK, Scott. Planejamento e medição para a performance: Ed. Qualitymark, Rio de Janeiro, 1993 FUNDAÇÃO PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de Excelência - o estado da arte da Gestão da Qualidade Total: Ed. FPNQ, São Paulo, 1993. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 14001 Sistemas de Gestão Ambiental: especificações e diretrizes para uso. Rio de Janeiro: ABNT, 2004. ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 19011 Diretrizes para Auditorias de Sistema de Gestão da Qualidade e/ou Ambiental. Rio de Janeiro: ABNT, 2002. DONAIRE, D. Gestão Ambiental na Empresa. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999. ANDRADE, T. C. S. Elaboração de Ferramenta de Avaliação para Auditorias Ambientais. 2006. Dissertação (Mestrado em Gestão Ambiental).
