Bel Corp

INDICE CAPITULO I: INTRODUCCION 1.1. Descripción de la empresa 1.2. Visión 1.3. Misión 1.4 Objetivos (Específicos) CAPÍTULO II. PLANEACIÒN 2.1 Análisis SEPTEc 2.2 Análisis de las 5 fuerzas de Porter  2.3 Análisis FODA 2.4 Elaboración de estrategias 2.5 Planes de Acción Capítulo III. ORGANIZACIÓN 3.1 Organigrama Funcional 3.2 Descripción de las principales funciones por áreas Capítulo IV. DIRECCION 4.1 Estilo de dirección aplicado a la empresa 4.2 Programa de incentivo a los colaboradores Capítulo V. CONTROL 5.1. Variables de control. Capítulo VI. CONCLUSION CONCLUSIONES ES Capítulo VII. RECOMEN RECOMENDACIONES DACIONES  ANEXOS Capítulo I. Introducción 1.1 descripción de la empresa Belcorp es una Corporación comprometida con la belleza y realización personal de la mujer. Creen en la mujer, reconocen su espíritu emprendedor y fortalecen su capacidad para transformar su vida y su entorno. A través de la venta directa les ofrecen a más de 800,000 mujeres una oportunidad de superación, mediante la opción de crear un negocio propio, brindándoles la posibilidad de un desarrollo personal que les permita mejorar su vida y la de sus familias. Crearon marcas como L‟Bel, Ésika y Cyzone, basados en un profundo conocimiento de sus c onsumidores, para para responder a sus deseos y necesidades específicas. Su propuesta multimarca les permite acercar a la mujer a su ideal de belleza y fortalece el negocio de las consultoras y consejeras de belleza que ofrecen sus productos. Como Corporación se comprometen a un actuar transparente e íntegro. En Belcorp, asumen con responsabilidad cada una de sus acciones para crear relaciones duraderas que permitan un crecimiento sostenible. La empresa tiene que cub rir las necesidades y deseos de sus clientes, sin embargo, pueden existir otras empresas que también lo hagan satisfactoriamente Detrás de cada idea, cada producto y cada estrategia, hay un colaborador Belcorp comprometido con su visión, demostrando liderazgo, pasión, compromiso, orgullo y trabajando en equipo para lograr retos extraordinarios. Esta empresa comenzó como un negocio familiar, constituido en 1968, se inicio en el negocio familiar enfocado en la distribución de productos cosméticos de marcas internacionales. El negocio familiar lanza la marca Yanbal en el Perú para distribuir productos cosméticos propios a través de la venta directa. En 1985 nace la marca Ebel en Colombia para comercializar productos cosméticos y en 1991 es lanzada en Perú. En el 2000 nace la marca Belcorp como paraguas y respaldo de las marcas comerciales de la compañía donde se encuentra incluida Ebel y Cyberzone que esta última es una ma rca dirigida al público juvenil. En el 2002 la marca Cyberzone evoluciona a Cyzone donde esta refleja un enfoque más femenino y actual. En el 2003 nace la marca Esika que es para atender las necesidades de las mujeres. Su mercado era el nacional, siendo su principal objetivo que Belcorp crezca como empresa hasta un nivel de mercado internacional y que el número de consultoras crezca para que sus ventas sean altas y producir más cosméticos. En la actualidad la fundación Belcorp opera en diez países. La PEA en estos últimos tiempos ha ido creciendo cada año en un 15%, gracias a las oportunidades de trabajo que ofrece el gobierno. El número de consultoras alcanza la cifra de 800.000. 1.2 visión: Ser la fundación empresarial que más contribuye al empoderamiento de las mujeres en América Latina, para que ellas sean autoras de su propia vida y agentes de transformación de su entorno. 1.3 misión: Despertar y desarrollar en las mujeres capacidades para que imaginen un futuro mejor y lo hagan realidad. 1.4 objetivos (específicos) * Belcorp crezca como empresa hasta un nivel de mercado internacional

* Ampliar el número de consultoras para que sus ventas sean altas y producir más cosméticos. * Belcorp tiene un reto permanente por ello su estrategia es la de innovar día a día, campaña a campaña, en las que se encuentran involucradas alrededor de 500 personas. * Socializar la gama de productos utilizando la publicidad CapituloII.Planeacion 2.1 Análisis Septec 2.2.1 Nivel Social: Los productos de Belcorp están dirigidos para todos los niveles sociales en el mercado, pero a veces en el nivel C disminuye las ventas, entonces es por ende que aumento en A o B, esto da referencia de que están consumiendo mas el producto * Demográfico: El producto elaborado por Belcorp va destinado para las mujeres, ya que son cosméticos, perfumes y productos de belleza. En Belcorp se encargan de ver cual es el porcentaje en cada ciudad al cual donde va dirigido su producto y gracias a esto Belcorp produce el material suficiente para ponerlo en venta. * Culturales: En todas las ciudades donde se comercializa Belcorp hay una gran variedad de mujeres que les gusta andar bien arregladas y es por ende que consume el producto de Belcorp y gracias a los pre vendedores, que son a los que el publico les dice sus gustos y preferencias, Belcorp tiene la oportunidad de hacer lo que realmente prefiere el publico. 2.2.2 Nivel Económico: En este nivel Belcorp ve como va los ingresos de las personas, el porcentaje de la población que tiene trabajo (PEA) y esto Belcorp lo aprovecha porque le sirve para ver a donde va dirigido su producto y saber si van a pagar por el. 2.2.3 Nivel Político: En los últimos años han salido una serie de leyes, pero Belcorp las esta cumpliendo ya que es una empresa muy responsable y se caracteriza por cumplir todas las cosas que se propongan en el gobierno 2.2.4 Nivel Tecnológico: Belcorp esta informado de toda la nueva tecnología que se esta dando en el mundo y Belcorp la aprovecha para que sus productos elaborados se produzcan bien. 2.2 análisis de las 5 fuerzas de porter  1. Rivalidad entre los competidores existentes: La empresa tiene que cubrir las necesidades y deseos de sus clientes, sin embargo, pueden existir otras empresas que también lo hagan satisfactoriamente. El cliente siempre va a comprar la oferta existente, esto obliga a que la empresa no solo se centre en el estudio del consumidor, sino también en su competencia. Belcorp con la experiencia que tiene ya sabe cuáles son sus competidores fuertes y potenciales, tiene que estudiarlos, cuáles son sus precios de sus productos, quienes son sus clientes, a qué tipo de público atraen, que porcentaje de mercado tiene y todo esto para realizar una buena estrategia para lograr ganarle a la competencia. 2. Amenaza de los nuevos competidores: En el mercado hay una gran variedad de productos existentes y hay algunos son imitables, pero no son muy fáciles de hacerlo, ya que en Belcorp utilizan buena tecnología y buenas formulas. 3. Analizar la calidad del producto del proveedor: En Belcorp hay una gran manga de proveedores y pre vendedores, en el cual Belcorp no tendría ningún problema en ampliar su cartera de proveedores, pero sí debería tener cuidado po rque algunos nos son muy confiables y estafan a la empresa. 4. Poder de negociación de los clientes: Belcorp ofrece esta gran red de consultoras y consejeras. De esta forma, ellas aumentan las posibilidades de enfrentar con éxito los desafíos que se presentan en su vida y contribuyen a mejorar la vida de sus familias y comunidades.  Así, una a una, a través de cada mujer, Belcorp impulsa el desarrollo de la región. 5. Amenaza de los productos y servicios sustitutos: Hay una gran variedad de productos sustitutos ya que lo que ofrecen en Belcorp son productos para la belleza de la mujer y existen varias empresas que crean nuevos productos para robarle mercado a Belcorp, pero como este también es una empresa grande también crea sus propios productos sustitutos 2.3 análisis FODA Fortalezas: * 800000 consultoras. * 100000 metros cuadrados en su centro de distribución. * 20 almacenes. * 300 proveedores externos. (plásticos, vidrios, cartones para las cajas, materias primas, y entre eso químicos, esencias) Oportunidades: * Reparte mercadería a más de 2300 ciudades. * Buen funcionamiento de la maquinaria y la infraestructura moderna * Mantenimiento, vigilancia y los servicios de administración de las oficinas. * Servicios financieros y contables: centraliza las operaciones contables, de pagos, nóminas y verificación de órdenes. Debilidades: * Productos fácilmente imitables  Amenazas:

* Empresas de cosméticos existentes 2.4 elaboración de estrategias * Ofrecer descuentos en algunos de los productos para así ganar clientes. * Que mejore la eficacia en la repartición de productos. * Menorar los costos de prendas de vestir que ofrece es ta línea de empresas. * Que los cosméticos u otro producto no sea tan fuerte para la piel de la persona que la utiliza. * Colocar a una bella mujer que deslumbre naturalidad para las publicidades de sus respectivos accesorios y productos para ella. 2.5 planes de acción Realizar campañas donde ofrezca el producto y así mismo atraer clientes gracias a los descuentos. Contratar personal muy hábil para que realice la eficacia de repartición de productos. Utilizar poco químico en los cosméticos sería más agradable. Muchas veces no debemos contratar solo modelos sino también personas que tengan ese espíritu de hacerlo. Capítulo III. Organización 3.1 organigrama funcional DIRECTOR GENERAL GERENTE REGIONAL GERENTE DE ZONA CONSULTORA Logística Marketing  Administrativo Servicios globales RR.HH. 3.2 descripción de las principales funciones por áreas  Área de logística y operaciones: Se encarga de ver por la repartición de los productos a distintos lugares, entre distintas cosas que cuenta la empresa.  Área de servicios globales: Se encarga de proporcionar a Belcorp servicios y soluciones innovadoras. Tecnología: Respalda las comunicaciones nacionales e internacionales, es decir buen funcionamiento de la maquinaria y la infraestructura. Soluciones informáticas: Innovar con herramientas más eficientes para velar por que las soluciones implantadas sean las mejores y traigan beneficios.  Administrativas: Mantenimiento, vigilancia y los servicios de administración de las oficinas. Transnacionales: Servicios financieros y contables: centraliza las operaciones contables, de pagos, nóminas y verificación de órdenes. Capítulo IV. Dirección 4.1 estilo de dirección aplicado a la empresa El estilo en que trabajan es que están bajo u n gran liderazgo democrático, por lo que en sus funciones que d esempeñan cada consultora u otro colaborador es favorable a la empresa. 4.2 programa de incentivo a los colaboradores * Premian a sus consultoras, entregándoles electrodomésticos, consolas de Nintendo Wii, cámaras fotográficas, televisores, laptops, refrigeradoras, motos y hasta un carro último modelo. * Les dan productos a un menor precio. * Reciben capacitaciones y programas motivadores sobre la empresa. Capitulo V. Control 6.1 variables de control El director general da un plan de ventas a realizar, consiste en que las consultoras tendrán que alcanzar un límite de ventas cada mes; por  otro lado las presidentas y el gerente de zona ayudan a que esto se ejecute o valla marchando en orden y bien. Capítulo VI. Conclusiones La velocidad servirá para poder lograr sus objetivos y comprometidos con la alta competencia, lo que implica la toma de decisiones permanentes La información y decisiones van madurando gracias a una técnica La compañía fue pionera en situaciones que le han permitido ser una de las empresas peruanas con mayor progreso en el proceso internacionalización. Capítulo VII. Recomendaciones En esta empresa se observa el alto costo de prendas de vestir por lo que recomendamos no disminuir la calidad sino ver que esté al alcance de todos; y así poder lograr una mejor salida de estas prendas.

 ANEXOS 

Evelyn Coloma

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La revista norteamericana Forbes reveló los nombres de dos nuevos multimillonarios entre el empresariado peruano: Fernando Belmont  Anderson, presidente de Yanbal Internacional, y su hermano Eduardo, presidente de Belcorp. Según el medio, el primero tiene una fortuna de US$ 2,200 millones, mientras que Eduardo Belmont suma US$ 6,100 millones.  Así, se suman cuatro peruanos que figuran en la lista de los más adinerados del mundo. A los hermanos Belmont, le acompañan el dueño de Intercorp Carlos Rodríguez-Pastor (US$ 2,000 millones) y el propietario de Hochschild Mining, Eduardo Hochschild (US$ 2,200 millones). De hecho, salta a la vista que la revista americana no incluya hasta ahora en su ranking a los propietarios de los holding más importantes y mediáticos del medio, como el Grupo Romero o el Grupo Brescia. Rivales Pero de vuelta a la familia Belmont, es inevitable mencionar la rivalidad entre los hermanos. Naturalmente, el mercado de cos méticos es su campo de batalla, de batalla, ya que cada uno posee como mínimo el 95% de participación en sus empresas, refiere Forbes.  Además, Unique (empresa de Yanbal) y Belcorp concentran el 45% del mercado de cosméticos peruano; escenario que deja entrever futuros enfrentamientos por conquistar a los consumidores de la región, bajo el modelo „puerta a puerta‟ también usado por la estadounidense Avon y la brasileña Natura. En efecto, se proyecta que el consumo per cápita de cosméticos a nivel nacional de mujeres entre 15 y 64 años llegará a US$ 318 este año, lo que supone un incremento de 9.6%, frente al 2011. No obstante, Forbes señala que las batallas trascienden el mundo de los negocios. Tras su separación en 1988, cuando Fernando se quedó con las operaciones de Yanbal en Colombia y Chile, así como la de Unique en Perú, y Eduardo obtuvo toda la participación de Yanbal en el Perú y la de Ebel en Colombia y Chile, los parientes “apenas se han comunicado”. Se dice, incluso – según la misma revista-, que cuando Fernando y Eduardo son invitados al mismo evento, tienen la política de enviar a un representante ajeno a la familia. Sus inicios ¿Cómo se llega al terreno de los multimillonarios? La historia de los Belmont Anderson se remonta a inicios del siglo pasado, cuando la familia pensaba en un solo proyecto. Su abuelo, Alejandro Belmont Marquesado fue el segundo dueño de la mítica Botica Francesa. Para los años 60 los hermanos habían estudiado Administración de Empresas en la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill y conocían la industria de los cosméticos.  Así, en 1967 fundaron Yanbal, creando un nuevo nicho rápidamente. Todo parecía belleza. Para 1981 ya habían construido su primera planta de joyería para ampliar su portafolio, y poco después empezaron la expansión internacional, hacia Colombia y México. El resto es historia. Eduardo terminó creando Belcorp y Fernando renombró Yanbal como Yanbal Internacional. El éxito vendría por  separado. La revista Forbes señala que los ingresos de Belcorp -presente en 16 países- sumaron US$ 2,000 millones el año pasado, mientras que Yanbal International reportó unas ventas bastante menores, con US$ 720 millones y operaciones en once países. La publicación destaca que la firma que maneja Unique está trabajando en duplicar sus ventas hasta alcanzar los US$ 2,000 millones en el 2017, según adelantó su gerente financiero, Juan Carlos Rodríguez. El objetivo de Yanbal sería convertirse en una de las 10 primeras empresas de venta directa del mundo, impulsada por sus expo rtaciones al golpeado continente europeo. Por su parte, Belcorp ya tiene el título de una de las 10 empresas de venta directa más grandes del mundo; de hecho la revista „Direct Selling News‟ la incluyó en su ranking DSN Global 100 en el 2011. “El éxito de las empresas rivales es inmenso y ha llevado a sus propietarios al terreno de los multimillonarios”, explica Forbes. Las empresas  – Yanbal

Internacional. Opera la marca Unique, que ofrece productos de belleza y cuidado personal para hombre, mujer y niños. Sus últimos productos se han centrado en la línea m asculina, donde espera aumentar su mercado. Además, este año la empresa sumó ocho centros de entrenamiento entre Lima, Trujillo, Chiclayo, Piura, Arequipa e Ica. Según datos de Kantar Worldpanel, la firma tiene el 21.1% de las ventas totales del mercado de cosméticos en Perú. Belcorp. Con sus marcas L‟Bel, Ésika y Cyzone, Belcorp tiene un plan de expansión agresivo. La empresa peruana de cosméticos alista una inversión de US$ 4 millones en Panamá, donde construirá su se de regional para administrar sus operaciones en 16 países. El año

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pasado las ventas de la empresa habrían alcanzado US$ 320.9 millones, según Perú Top Publication. Y para este año, las expectativas apuntaban a crecer un 20%, según su vicepresidente de Cluster Sur, Luis Salcedo. Millonarios. Los hermanos Eduardo y Fernando Belmont Anderson, al frente de las exitosas transnacionales Belcorp y Yanbal, respectivamente, son los nuevos ricos peruanos de la lista Forbes. Esta es la historia de dos empresarios que transformaron la rivalidad en la base del éxito. Conozca el secreto de cómo construyeron sus imperios. Luis Felipe Gamarra.

“Sé tu propia jefa… inicia tu negocio propio con Yanbal… y logra todo lo que siempre quisiste”. Esta frase, simple pero contundente, sintetizó los anhelos de una generación de amas de casa que soñó con dejar el delantal en el perchero para convertirse en una mujer empresaria. El llavero de carro que acompañaba este eslogan, no solo representó el vehículo al que la „yanbalista‟ podría acceder si era un éxito en ventas. La llave simbolizaba adquirir el control: conducir su vida con absoluta independencia. Detrás de aquel aviso, que aparecía en las revistas de modas de la Lima de los años sesenta, estaba el espíritu emprendedor de dos hermanos, que fundaron en 1967 la empresa que se transformaría en la base de dos transnacionales peruanas de peso en el mundo de la belleza. Según la revista estadounidense Forbes, si uno sumara el patrimonio de estas dos firmas, el monto alcanzaría los US$ 8.300 millones. Probablemente muchos ignoran los nombres de estos empresarios, pero es imposible que no hayan tenido en las manos los catálogos en los que se ofrecen sus productos. Por un lado, Yanbal Internacional , que posee la marca Unique en el Perú, está presente en 11 países. Y el año 2011 generó ingresos por alrededor de US$ 720 millones, según la revista Direct Selling. Por otro, Belcorp, propietaria de las marcas L’Bel, Cyzone y Ésika, está presente en 16 países a través de un ejército de 938.000 asesoras de belleza. Esta historia comenzó a principios del siglo XX, en el aristocrático Jirón de la Unión. Desde la perfumería de enfrente, Alejandro Belmont Marquesado observaba el éxito de la Botica Francesa, aq uella droguería que había fundado un francés de apellido Dupeyrón, allá por 1824. La Botica Francesa se hizo famosa por recetar una fórmula para la gastritis del general Simón Bolívar . En el año 1928 Belmont Marquesado compró la farmacia. Poco después le incorporó una fuente de soda, una heladería italiana y una chocolatería con sabores franceses. A fines de los años cuarenta, la Botica Francesa era representante en el Perú de la marca Helena Rubinstein. Una joven Chabuca Granda llegó a trabajar en el local del Jirón de la Unión como demostradora de los perfumes. Dicen incluso que „La flor de la canela‟ nació en esa misma botica. A fines de los años cincuenta, la tercera generación ya participaba en el negocio familiar. Para entonces la relación con Helena Rubinstein, cuya sede estaba en Nueva York, parecía cargada de tensiones. Un ejecutivo de la Botica Francesa viajó a Estados Unidos en busca de otra marca que distribuir. El encargado de esta operación sería el mayor de los nietos de Belmont Marquesado, que no era ningún advenedizo en el mundo de los cosméticos. Graduado en la Universidad de Chapel Hill (Carolina del Norte), Fernando Belmont Anderson trabajó desde los 19 años en Helena Rubinstein, por lo que conocía el negocio desde dentro. PUERTA A PUERTA En Estados Unidos, Fernando se reunió con ejecutivos de la firma Avon, empresa fundada en 1886 en Nueva York por David McCornell, el primer vendedor puerta a puerta. A la fecha Avon posee alrededor de 5 millones de vendedoras en todo el mundo. Según una fuente de la misma empresa, Fernando les solicitó ser su representante en el Perú, pero los ejecutivos de Avon le contestaron que no estaban interesados, porque si ingresaban al mercado peruano sería a través de una oficina propia, como hacían en otros países. Sin embargo, la travesía no se hizo en vano. Fernando profundizó su conocimiento del m odelo de negocio de venta directa, aquel en el que un ejército de representantes recorre una metrópoli con el catálogo en mano en busca de clientes. En ese entonces, Mary Kay Ash, una mujer rubia qu e vestía con trajes color rosa, fundadora de la marca Mary Kay, había l levado este concepto hasta el límite, transformando el m odelo de vendedor de puerta en puerta en una promesa para miles de mujeres que soñaban con convertirse en una ejecutiva de éxito –como la misma Mary Kay – y manejar ese elegante Cadillac de General Motors en color rosa, que la misma Mary Kay regalaba a las consultoras que alcanzaban el récord en ventas. De regreso al Perú, Fernando decide fundar Yanbal Internacional, cuya columna vertebral sería una fuerza de ventas altamente motivada. En 1968 se le sumó Eduardo Belmont Anderson, su hermano, que acababa de terminar la carrera de administración de empresas en la misma universidad estadounidense. Alejandro, el tercero de los hermanos, se quedó con la representación de la Botica Francesa hasta hoy. Eduardo empezó como gerente de ventas, pero ya para 1970 era director de Yanbal en el Perú. A partir de ese momento pasaron dos cosas que, mezcladas con el olfato de estos hermanos, contribuyeron a dar el salto que necesitaban para consolidar su operación. Por un lado, la Junta Militar que encabezaba el general Juan Velasco impuso severas restricciones a las importaciones, por lo que desde 1972 marcas como Revlon, Max Factor, Elizabeth Arden, Helena Rubinstein y Avon dejaron de ingresar al Perú. Por otro lado, la crisis económica , a raíz de las reformas que emprendió el gobierno, empezaron a deteriorar la capacidad adquisitiva de los consumidores, por lo era difícil subsistir sol o con el ingreso del padre de familia. Entonces, frases como “todas tus amigas se maquillan, no tienes cómo perder”, “se puede hacer buen dinero”, “no te va a quitar nada de tiempo”, “conoces gente interesante”, “puedes hacer carrera”, “la pasamos bien, intercambiamos consejos de belleza y nos distraemos”, “ven, no vas a perder nada”, adquirieron otro significado. LOS HERMANOS SE SEPARAN En una economía cerrada, Yanbal prosperó, posicionándose como la marca de la clase media. La situación que atravesaban otros países en la región, similar a la del Perú, le permitiría expandirse en otros mercados. Para 1977 se inauguró Yanbal Ecuador. En 1978 se fundó Yanbal Bolivia. Un año más tarde se lanzó Yanbal Colombia. Para los años ochenta, en los que la crisis económica se desató en el país, se creó la marca Unique. Con un nombre más internacional, esta les permitiría sofisticar más sus productos, as í como elevar sus precios. Sin embargo, pese al éxito, las pugnas entre los hermanos por determinar el rumbo de la empresa marcarían el principio de una prolongada ruptura. En 1985, Eduardo lanzó en Colombia la marca Ebel, que sería el germen de su propio emprendimiento. Para 1988 decidió acabar la hermandad empresarial. Fernando se quedó con Unique-Yambal. Eduardo fundó Belcorp. “A los pocos años de su fundación, la empresa duplicó su tamaño y algunos competidores trataron de denunciarme con cualquier pretexto para sacarme del mercado. Al final opté por irme a vivir fuera y abrir mercados regionales. Mi hermano se quedó al frente de la compañía y cuando regresé teníamos diferentes puntos de vista de hacia

dónde debía ir. Él optó por independizarse”, declaró Fernando en una entrevista a El Comercio, para aclarar los rumores respecto al motivo de su separación. Eduardo también se refirió a la separación en una entrevista para la revista Poder: “Considero que fue una decisión acertada, ambos hemos logrado consolidar dos grandes empresas, muy c ompetitivas, que impulsan el desarrollo y el crecimiento de miles de personas en los países donde operan. Creíamos que podíamos lograr más con dos empresas independientes”. Sin embargo, pasar de socios a competidores no fue fácil. En el 2003, Belcorp quiso reposicionar la marca Ebel como Ebel París, para vincularse con la calidad de la ind ustria francesa. Yanbal Colombia presentó una demanda ante la Superintendencia de Industri a y Comercio, en la que indicaba que la empresa de Eduardo Belmont estaba “induciendo al error a los consumidores sobre el verdadero origen y procedencia geográfica de la empresa Ebel”. De hecho, la demanda presentada aseguraba que los productos que vendía Belcorp en Colombia se producían en el municipio de Tocancipá, en el estado de Cundinamarca. Yanbal ganó el juicio. Lo mismo pasó en el 2004 frente a la Comisión de Libre Competencia del Instituto de Defensa de la Competencia y la Propiedad Intelectual (Indecopi), en la que Yanbal también ganó. Un artículo de la revista Forbes, p ublicado a fines del 2012, comentó no solo que los hermanos no se ven, sino que ni los hijos de estos están en contacto. En el fondo, ambos compiten por el mismo mercado, así como por quedarse con las mejores vendedora s. “Este sistema se adaptó mejor a mer cados similares a los latinoamericanos, en donde había gran cantidad de mujeres con estilo de vida conservador, que no sale mucho de casa, y un mercado con un sistema de distribución sin mucho desarrollo”, asegura Rolando Ar ellano, presidente de Arellano Marketing. “Ambas son empresas que desarrollaron un extenso conocimiento en este sistema de di stribución que han logrado replicar y exportar”. Las vendedoras, que son la base de estas empresas, han promovido la globalización de estas compañías en Europa, a partir de las colonias de migrantes familiarizadas con los productos y con el sistema de ventas. Yanbal, que ingresó a España en el año 2004, posee el 90% de vendedoras de origen latino. En el caso de Belcorp, el 2012 ingresó a Brasil, mercado en el que la venta directa está liderada por Natura, seguida de Avon. Para Juan Carlos Mathews, profesor de la Universidad del Pacífico, la amenaza de estas empresas, que c recen bajo el modelo de venta directa en países con mercados poco sofisticados como los de América Latina, es llegar a países más desarrollados sin una estrategia mixta, que involucre la venta directa con el retail, para lo que deberán consolidar sus marcas y competir con otras que ya están posicionadas en la venta por retail, como Revlon, Max Factor o Estée Lauder. Mientras Belcorp desarrolló “la gran transformación”, estrategia para crecer más rápido que sus competidores, basada en su of erta diversificada, Yanbal creó “la escalera del éxito”, una táctica enfocada a fidelizar a sus vendedoras. Ambos esquemas merecieron tesis universitarias, estudios de escuelas de negocios, como la de Harvard, y visitas de estudiantes de posgrado de universidades de EE.UU. Según Ángel Acevedo, presidente del Comité de Cosmética e Higiene de la Cámara de Comercio de Li ma (CCL), estas empresas ocupan alrededor del 60% del mercado peruano, una industria que, junto a otra, moviliza alrededor de US$ 2.200 millones, así como el 1,7% de tributos que recauda la Sunat. LA NUEVA GENERACIÓN Janine Belmont Dauelsberg, vicepresidenta de Yanbal Internacional desde 2003, más que heredera es la responsable del crecimiento que experimentó la empresa en América Latina y España. Graduada en economía en la Universidad de Georgetown, ha logrado resultados más que auspiciosos para la compañía. En 2010 facturó alrededor de US$ 600 millones en los países en los que opera. Su fuerza de ventas pasó de 250.000 el año 2006 a más de 400.000 el 2012. El reto que se trazó Belmont Dauelsberg es traspasar la barrera de los US$ 1.000 millones este año 2013, US$ 280 millones más que el 2012, según cifras de Direct Selling. En el caso de Belcorp, están las hermanas Belmont Graña. Claudia, graduada en la Universidad de Wharton, se desempeña como presidenta de la Fundación Belcorp. Daniela, graduada de la Universidad de Amherst, con posgrado en l a escuela de negocios de Kellogg, trabaja como directora corporativa de ventas. Ambas, serán las llamadas a cumplir la meta que se trazó su padre, de llegar al 2020 superando los US$ 12.000 millones en ventas. Para estas tres herederas, los retos superan largamente los logros de sus predecesores. Estas empresas, que nacieron juntas, seguirán enfrentándose no solo en el Perú, sino en el resto del mundo. Un destino digno para dos empresarios que aprendieron juntos a competir con el mundo.