Bsc Cuestionario

1. CUESTIO CUESTIONAR NARIO IO 1. ¿Qué ¿Qué es es el el Bala Balance nce Score Score Card? Card? Es un instr instrume umento nto para para medir medir resul resultad tados, os, parti partiend endo o de la base base del establecimiento de indicadores financieros y no financieros derivados de la visión, misión y estrategia de la empresa, por lo que se convierte en una herramienta para gestionar la estrategia. 2. ¿Qué componen componenes es con!orm con!orman an el el s"sema s"sema del BSC? BSC?    

Mapas estratégicos. Objetivos estratégicos. Indicadores estratégicos. Iniciativas estratégicas.

#. ¿Cu$les ¿Cu$les son los los o%&e"'os o%&e"'os de de la perspec perspec"'a "'a !"nanc"e !"nanc"era ra del BSC? BSC?     

Incremento de la rentabilidad fnanciera. Aumento de las ventas. Mejora de la solvencia. Incremento del ujo de caja. Incremento del valor para el accionista.

(. ¿Cu$les ¿Cu$les son los los o%&e"'os o%&e"'os de de la perspec perspec"'a "'a de los los cl"enes cl"enes del del BSC?     

Incrementar la satisfacción del cliente. umentar el grado grado de fidelidad fidelidad del cliente. cliente. Mejorar la imagen de la empresa. mpliar los segmentos segmentos de clientes. Incrementar la garant!a de los productos.

). ¿Cu$les ¿Cu$les son son los o%&e"' o%&e"'os os de proce procesos sos "nerno "nernos s del BSC? BSC?     

Mejora de cooperación de los proveedores. "educir los costes de almacenamiento almacenamiento y transporte. umentar la fle#ibilidad fle#ibilidad de los procesos. "educir tiempos de procesamiento. procesamiento. Optimi$ar operaciones de transformación. transformación.

*. ¿Cu$les ¿Cu$les son son los o%&e"' o%&e"'os os de la la perspec perspec"'a "'a de poenc"ale poenc"ales s +aprend",a&e - crec"m"eno del BSC?  

Mejorar los procesos de selección de personal. Incrementar las actividades de formación.

The world’s largest digital library

Try Scribd FREE for 30 days to access over 125 million titles without ads or interruptions! Start Free Trial Cancel Anytime.



  

umentar la motivación motivación de la fuer$a fuer$a de trabajo. trabajo. Mejor los flujos de información. %omentar la innovación.

/. ¿0enc" ¿0enc"one one los o%&e" o%&e"'o 'os s del del BSC? BSC?          

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia. lcan$ar enfoque. enfoque. &esarrollar &esarrollar lidera$go. Intervención estratégica. Educar a la organi$ación. organi$ación. %ijar metas estratégicas. linear programas programas e inversiones. inversiones. 'ara enla$arlo al sistema de incentivos. Mejorar el sistema de indicadores actuales. Mantenernos enfocados estratégicamente y evaluar la gestión estratégica.

. ¿Cu$les ¿Cu$les son las carac caracers ers"cas "cas %$s"ca %$s"cas s 3E4 CUA3R CUA3RO O 3E 0AN3O 0AN3O INTE5RA4 de la BSC? 

 

(a naturale$a de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas )ventas, etc.* para poder informar a las secciones de car+cter financiero, siendo éstas ltimas el producto resultante de las dem+s. (a rapide rapide$ $ de ascen ascenso so de la infor informac mación ión entre entre los disti distinto ntos s niveles de responsabilidad. (a selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.

6. ¿Cu$les ¿Cu$les son las las eapas eapas del del proceso proceso de ela%orac ela%orac"7n "7n del cuadro cuadro de de mando "ne8ral del BSC? E-' / &efinir la unidad de negocio en la que se va a implantar. E-' 0/ Identificar las vinculaciones entre la empresa y las unidades estratégicas de negocio. E-' E-' 1/ Implantación. Implanta ción.

19. 19. ¿En ¿En :ué :ué cons cons"s "se e la eap eapa a de "mpl "mplan ana ac" c"7n 7n del del proc proces eso o de la ela%orac"7n del cuadro de mando "ne8ral del BSC? En esta etapa se formali$an los pasos anteriores y se desarrolla el plan de implantación. En esta fase los indicadores deben ser vinculados con las bases de datos y los sistemas de información de la empresa, de forma que el 2uadro de Mando Integral pueda ser comunicado a toda



11. 11. ¿Cu$les son las perspec"'as perspec"'as :ue se de%en de%en omar en cuena cuena para la ela%orac"7n del BSC?    

'erspectiva financiera f inanciera.. 'erspectiva del cliente. 'erspectiva de procesos internos. 'erspectiva de potenciales )aprendi$aje y crecimiento*.

12. ¿0enc"one al8unos %ene!"c"os :ue supone supone la "mplanac"7n "mplanac"7n del BSC?       

3enera 3enerarr un claro claro modelo modelo de negoci negocio o funda fundamen mentad tado o en una una estrategia estructurada y entendida por t oda la organi$ación. 2omunicación 2omunicación clara de las estrategias, logrando una integración total hacia el cumplimiento cumplimiento de los objetivos objetivos y metas. lineación de los empleados empleados hacia la visión visión de la empresa. empresa. Mejo Mejora ra de la comu comuni nica caci ción ón haci hacia a todo todo el pers person onal al de los los objetivos y su cumplimiento. cumplimiento. "edefinición de la estrategia en base a resultados. -raducción de la visión y de la estrategia en acción. Orientación hacia la creación de valor.

1#. ¿0enc"one al8unas al8unas l"m"ac"ones del BSC? 





(os (os consul consultor tores es por por lo genera generall busca buscan n una imple implemen mentac tación ión r+pida r+pida,, la cual cual no siempr siempre e es intern internali ali$ad $ada a por por los los client clientes es.. Mucho de ello es debido a lo limitado de los presupuestos para la for formación y por lo general se entra de lleno a su implementación. l igual que sucede con I4O, el consultor facilita formatos y ejem ejempl plos os para para faci facili lita tarr la impl implem emen enta taci ción ón que que al fina finall se convierten en una copia de lo que se les ense5a, es la forma m+s f+cil de salir de la presión que pone el consultor. %alta de una visión clara de la alta gerencia lo cual algunas veces lo lleva a apartarse del proceso, dej+ndolo en manos de sus segundos.

1(. ¿Cu$les son los "pos de cuadro de mando?  

2uadro de mando operativo. 2uadro de mando integral.

1). 3"!erenc"as enre enre el cuadro de mando mando opera"'o - el cuadro de mando "ne8ral.

CUA3RO 3E 0AN3O O;ERATI
CUA3RO 3E 0AN3O INTE5RA4



67n 2uadro de Mando Operativo le permite observar la marcha de la empresa respecto a las variables operativas. 64u periodicidad puede ser diaria, semanal o mensua mensuall y adem+s adem+s est+ focali focali$ad $ado o en indicadores que generalmente representan procesos, por ello su implantación y puesta en marcha es m+s f+cil y r+pida de reali$ar.

67n 2uadro de Mando Integral representa la ejecución de una estrategia estru struct ctu ur+n r+ndola en 8 persp rspecti ctivas/ as/ financiera, cliente, interna e innovación9aprendi$aje. 6 'ara la implantación de un 2uadro de Mando Mando Integr Integral al es impres imprescin cindib dible le que la &ire &irecc cció ión n 3ene 3enera rall de la empr empres esa a esté esté plenamente involucrada. involucrada. 6(a parte m+s importante de la impl implan anta taci ción ón de un 2uad 2uadro ro de Mand Mando o Integral recae en el 'royecto de definición del mismo, imprescindible para la ejecución de dicha implantación.

Bsc Cuestionario

Recommend Documents