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1 EPTD - Análisis Caso Harvard ( AirAsia: Flying Low-Cost With High Hopes

Análisis Caso Harvard: AirAsia: Flying Low-Cost With High Hopes.

1.

Describa brevemente las tendencias en la industria global de la aviación.

En las últimas dos décadas el precio de los combustibles fósiles han sufrido un gran incremento pasando de precios cercanos a los 30 dólares a finales de los noventas, desde ese momento hasta 2008 el precio del petróleo aumento hasta llegar a niveles de 140 dólares por barril, esto trajo como consecuencia que todos sus derivados tuvieran un incremento proporcional, lo cual en el caso de la aviación comercial afecta directa, pues el combustible es su principal insumo. Por otro lado las tendencias globalizadoras hacen que la frecuencia de vuelos a destinos tradicionales aumente, pero también requerimientos hacia nuevos destinos provoca una mayor demanda. Las tendencias en las líneas aéreas de bajo costo y las aerolíneas que ofrecen un servicio completo es el de reducir los costos tanto fijos como variables para poder entonces buscar lo que tenemos todos como objetivo que es el de maximizar el valor de la empresa. Esto coloca en una difícil situación a las aerolíneas, ya que aunque hay una mayor demanda, los requerimientos de inversión y ajuste de su estructura de costos hace muy difícil ofrecer los nuevos servicios demandados a un precio competitivo. La primera compañía de bajo coste fue la estadounidense Pacific Southwest Airlines, que inició sus vuelos el 6 de mayo de 1949. A menudo y de forma errónea se concede este mérito a Southwest Airlines, aerolínea también norteamericana que no empezaría a operar hasta 1971 y a generar beneficios 2 años después a inicios de los noventa que surgen las primeras aerolíneas de bajo costo en Europa con la británica easyJet y la irlandesa Ryanair, que aprovechan un nuevo nicho de Mercado que busca satisfacer de la manera más simple la necesidad de transportación, simplemente buscan ofrecer el servicio de transporte, eliminado todos aquellos gastos extra que incrementan el precio de los boletos. A finales de los noventas se observa la l a aparición de nuevas aerolíneas en mercados que debido a los altos costos de las líneas tradicionales tenían una baja demanda de transportación aérea, es entonces que surgen empresas en latino américa como Vivaerobus, Voláris (México) , Gol Transportes Aéreos (Brasil) y en el sureste asiático como Air Deccan (India) Air Asia (Malasia). Éstas entran al mercado con estrategias de costos ajustadas a los nuevos requerimientos con precios que en ocasiones pueden llegar a ser más bajos hasta en un 60% menor a una aerolínea tradicional. Ante esta nueva competencia las empresas establecidas crean subsidiarias con un perfil de Línea Aérea de Bajo Costo para tomar parte del mercado; es así que Aeroméxico crea Aeroméxico Connect, la desaparecida Mexicana de Aviación con Click, esta misma tendencia la observamos en todo el mundo con filiales de aerolíneas de servicio completo. La nuevas aerolíneas para mantener los costos bajos, establecen políticas de un solo tipo de cabina, desapareciendo las categorías que aumentan el precio del boleto, se elimina la asignación de asientos y establecen un menor número de maletas y límites de peso para provocar que los clientes viajen más ligeros y en consecuencia el avión tenga un mejor rendimiento de combustible. Las aerolíneas de bajo costo no solo han creado nuevas tendencias de costos, también han innovado en nuevas tecnologías, por ejemplo Interjet es la única línea aérea en México que opera de manera regular aeronaves habilitadas para el uso de biocombustible. En áreas más convencionales han establecido la documentación en línea y la impresión de pases de abordar, lo que elimina la necesidad de tener personal dedicado a realizar estas actividades y la eliminación de recursos físicos para la impresión de boletos. En resumen podemos decir que estas compañías han aprovechado los requerimientos de la demanda que solo busca un medio de transporte al menor costo, cambiando los conceptos que anteriormente se tenían en esta


industria y hacen un uso intensivo de las nuevas tecnologías en combustibles y recursos informáticos para reducir o incluso eliminar costos.

2.

¿Cómo es que AirAsia logró liderazgo en costos o diferenciación?

En diciembre del 2001 el empresario Tony Fernandes se hizo cargo de la compañía AirAsia, cuando era un año económico difícil, ya que estaba muy endeudada la compañía, además de los previos ataques terroristas en USA; bajo su lema “Ahora cualquiera puede volar” hizo que la empresa fuera tomando fu erza y para el año 2002 tener muchos seguidores. Adicionalmente, en la página web de la compañía se menciona lo siguiente: Visión “Ser la mayor aerolínea de bajo costo en Asia y servir a los 3 mil millones de personas que están siendo atendidas con mala conectividad y tarifas altas” Misión “Ser la mejor empresa para trabajar por la cual los empleados son tratados como parte de una gran

familia, crear una marca reconocida a nivel mundial ASEAN, para lograr el menor costo para que todos puedan volar con AirAsia y mantener el producto de mayor calidad, qu e abarc a la t ecno log ía par a reducir costos y mejorar los niveles de servicio” (AirAsia, 2013) Valores “La clave para poder ofrecer precios bajos es mantener constantemente bajo costo. La consecución de bajo costo requiere una alta eficiencia en todas las partes del negocio y mantener la sencillez . Por lo tanto todos los procesos del sistema deben incorporar las mejores prácticas de la industria” (Air Asia, 2013)

El concepto de “No lujos, Costos Bajos” ha sido una estrategia de trabajo con la cual logro que los clientes se inclinen más hacia la compañía AirAsia, lográndolo al dejar de “regalar” alimento y la bebida en cada

vuelo, pero no eliminando los servicios, sino que ahora el cliente tiene la opción de adquirir estos bienes en cada vuelo pero ahora pagándolos, mediante una terminal bancaria con lo cual ahora están disponible para las personas que así lo deseen, con lo cual se logró reducir el costo de los boletos haciéndolo más accesible, abarcando diferentes segmentos de clientes. En lo que refiere a servicios de valor agregado, AirAsia fue pionera en ofrecer check in online que evitaba a sus clientes perder tiempo en el aeropuerto y ahorraba la impresión de los tickets; también, al no tener una política de asignación de asientos, ofrecía a sus clientes un pago extra en su tarifa para abordar antes el vuelo y escoger sus asientos. Como parte de su estrategia de responsabilidad social, incentivó a sus clientes a llevar menos equipaje mediante una tarifa más baja, con lo cual se obtuvo un ahorro de combustible y además contribuir con la disminución de la contaminación, parte de su éxito, fue su diseño de distribución multicanal, mismo que desarrollo mediante la alianza con varias empresas de servicios que le permitieron obtener una mayor cuota de mercado, como por ejemplo, alianzas con otras aerolíneas para implementar su expansión en otras rutas nacionales e internacionales, pagar el combustible por adelantado asegurándose así, de tener suficiente cantidad a buen precio antes de que se presente algún incremento. Mientras otras aerolíneas se preocupan por hacer aviones más lujosos, y por vestir bien a su tripulación, lo único que le interesa a AirAsia es seguir siendo la aerolínea con el más bajo costo, pero con la más alta calidad y la más innovadora, por tal motivo, ofreció a sus clientes bonos de $61.00 cuando había un retraso mayor a 3 horas.


Por último, otra las razones del éxito de esta aerolínea es la cultura que implementó Fernandes internamente con sus trabajadores, la cual consiste en tomar las cosas con responsabilidad pero siempre manteniendo un ambiente relajado y divertido, haciendo así más productivas sus labores. Los retos más importantes en esta empresa es abarcar otros continentes como el caso de Europa que es donde tiene mayor competencia, así como los continentes de América y África. 3.

Con referencia al modelo de Porter de las cinco fuerzas de la competencia, ¿es la estrategia adecuada para que AirAsia alcance una mejor posición en la industria? ¿Cuáles son los riesgos de utilizar esa estrategia?

a) Análisis de las Cinco Fuerzas

Para analizar las cinco fuerzas de Porter se utiliza la siguiente gráfica: Figura 1. Análisis de las Cinco Fuerzas de Porter para el Caso de Air Asia

N u ev o s C o m p e t i d o r es - Desde el relanzamiento de Air Asia han aparecido nuevos competidores como Tiger Airways (Singapur), ValuAir y Jeststar (Australia), Nok Air y One-Two-Go (Tailandia), Firefly (Malasia) - La mayoría no ofrecen todos los servicios de Air Asia. No obstante, algunas como Jetstar han hecho grandes progresos.

R i v a l id a d c o n Competidores

Proder de Proveedores - En general, los proveedores son los mismos para todas las aerolíneas asiáticas: Boeing, Airbus, Fokker. - No es posible buscar otras alternativas por lo que los proveedores tienen alto poder de negociación.

- Guerra de precios con MAS - Pelea por rutas nuevas y rutas atractivas (Singapur) - Racionlización de rutas locales con MAS y mediación del Gobierno

Poder de Compradores - Al haber más aerolíneas, los clientes tienen más opciones. - No obstante, en cuestión de precios, Air Asia sigue siendo más competitivo. - En este caso, el poder de clientes está limitado por su nivel de ingresos

N u ev o s P r o d u c t o s S u s t i t u t o s - Por ahora no existe un productos sustituto. - Para rutas locales, probablemente existan opciones terrestres, no obstante en cuestión de tiempo y rapidez, los servicios aéreos siguen siendo superiores.


Desde el punto de vista económico, el posicionamiento en el mercado de Air Asia dependería de una serie de fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo como ser: i) pocos sustitutos cercanos, ii) Fuertes barreras de entrada, iii) Débil rivalidad dentro el mercado, iv) Bajo poder de mercado de proveedores, v) Bajo poder de mercado de consumidores, vi) Abundancia de productos complementarios, vii) Limitaciones a la intervención dañina del Gobierno (Maurice, C., y Thomas, C., 2014, p. 7). A fines de 2008, Air Asia afronta una guerra frontal por parte de MAS (Woo, C., 2009, p. 5), uno de los gigantes de la región, así como el surgimiento de competidores que se focalizan en la misma estrategia de precios de Air Asia (Jetstar, Tiger Airways, Valu Air, Nok Air, etc.). Aparentemente, existe cada vez más competencia dadas las pocas barreras de entrada. No obstante, es importante recordar que en el caso de la ruta de Singapur, Air Asia tuvo que trabajar bastante por lo que es posible que algunas aerolíneas cuenten con apoyo estatal. Para validar esto sería necesario aplicar conceptos económicos como el del índice de Lerner (Maurice, C., y Thomas, C., 2014, p. 452) mismo que mide la proporción en la que el precio de un producto excede al costo marginal:   

Donde:

P: Precio CM: Costo Marginal

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Luego, relacionado el índice de Lerner con la elasticidad precio de la demanda en equilibrio de ganancias CM = IM (costo marginal igual a ingreso marginal), se tiene que:

  

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Con esta expresión es posible verificar que “mientras menos elástica es la demanda, más altos es el índice de Lerner y más alto el nivel de poder de mercado” ( Yoffie y Kim, 2011, p. 6, 2014, p. 458) por lo que si

existe competencia perfecta el índice de Lerner es igual a cero. En este punto es importante recordar la definición de poder de mercado: “la habilidad poseída por todas las empresas fijadoras de precios de incrementar el precio sin perder todas las ventas” (Maurice, C., y Thomas, C., 2014, p. 455).

Suponiendo que la demanda de boletos aéreos económicos es débilmente elástica dado que se trata de productos que no se consumen diariamente, es posible concluir que empresas como MAS tienen cierto poder de mercado por lo que la entrada de nuevos competidores no es fácil pero tampoco es imposible. Esto es negativo para Air Asia ya que es probable que a la larga tenga problemas en mantener competitividad frente a gigantes como MAS. Pese a todo, es posible pensar que no existe un monopolio extremadamente fuerte en relación a los boletos económicos pero si puede existir uno en relación a los boletos no económicos de aerolíneas tradicionales. Como cita el libro de Maurice, C., y Thomas, C. (2014, p. 450): “pese a que en el mundo real hay pocos monopolios verdaderos, muchas empresas grandes y pequeñas poseen una considerable porción del poder de mercado en el sentido que tienen pocos sustitutos para los productos que vend en”. Esto aplica para las aerolíneas ya que son pocas las que brindan un servicio con un nivel de calidad muy superior. En general, las aerolíneas ofrecen más o menos el mismo servicio cuando se trata de la clase de vuelo económica. b) Análisis de Costos a Largo Plazo

Por otra parte, es esencial para Air Asia efectuar un minucioso análisis de costos a largo plazo. Las curvas de costo medio a largo plazo (LAC) y costo marginal a largo plazo (LMC) descritas por Maurice, C., y Thomas, C. (2014, p. 335-339) permitirían corroborar si la estrategia de precios de Air Asia es sostenible en el tiempo.


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Donde:

LTC: Costo Total a Largo Plazo Q: Cantidad producida  

Donde:

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 

LTC: Variación en el Costo Total a Largo Plazo Q: Variación en la Cantidad producida 

Este análisis permitirá determinar a qué nivel de producción el costo a largo plazo se reduce para posteriormente volver a crecer. En el ejemplo siguiente se observa como LMC y LAC bajan inicialmente y luego vuelven a s ubir:

La razón del comportamiento de las curvas de LAC y LMC es la misma que de los costos a corto plazo. “Cuando el costo marginal es menor que el costo promedio, cada unidad adicional producida añade menos del costo promedio al costo total, de manera que el costo promedio debe disminuir. Cuando el costo marginal es mayor que el costo promedio, cada unidad adicional del bien producido añade más que el costo promedio al costo total, por lo que el costo promedio debe incrementarse en este nivel de producción. Por lo tanto el costo marginal debe ser igual al costo promedio cuando el costo promedio está en su mínimo ” (Maurice, C., y Thomas, C., 2014, p. 339). El entender esto permite comprender cómo puede variar el costo total a largo plazo de Air Asia. Si bien ahora su nivel de costos es inferior, a largo plazo su costo marginal aumentará cuando tenga un mayor volumen de operaciones de modo que sus precios tendrán que subir. Obviamente, esto depende de otras fuerzas que afectan el costo a largo plazo como ser las economías y deseconomías de escala. 4.

Identifique las formas en las que AirAsia puede sostener su competitividad a través de la estrategia de negocios que ha adoptado

La estrategia de negocios de Air Asia de mantener precios bajos en vuelos regionales y nacionales ha conllevado a un gran crecimiento de la empresa, esto debido al correcto análisis y visualización de su segmento de mercado. La presencia de la aerolínea en países con alto índice demográfico, bajas tasas de


impuestos y una amplia demanda ha demostrado ser un segmento perfecto para que AirAsia siga creciendo y resurgiendo ante todas las demás aerolíneas. Su estrategia contribuye a la eficiencia económica de la empresa, y además de todo crea una imagen de empresa sostenible y socialmente responsable. Los aviones que han venido adquiriendo son ahorradores de combustible y las constantes contribuciones de la empresa a diversas causas sociales le ha posicionado en ser un ícono de la industria de la aviación. Todo esto y las siguientes sugerencias las planteamos creyendo en que son la respuesta para continuar con la competitividad de la empresa: 1.) Continuar enfocándose en sus fortalezas y evitar situaciones que pongan en riesgo a la empresa. 2.) Formar parte de alianzas con otras aerolíneas regionales o locales de países en donde aún no tiene presencia y que cuenten además con un gran crecimiento demográfico. 3.) Evitar penetrar en regiones o países que conlleven a un gran riesgo tanto social como económico. 4.) Tratar de no entrar en países o mercados con impuestos demasiado altos. 5.) Continuar con la comunicación tan cercana y constante que llevan con los que laboran en AirAsia pues esto los seguirá incentivando y motivando a mejorar su trabajo. 6.) Pudiera optar por otorgar cupones de descuento en la compra de un boleto de avión. 7.) Nunca dejar pasar oportunidades y estar al tanto del mercado y los competidores, para poder seguir innovando y diferenciarse de las demás aerolíneas, para lograr ofrecer al cliente siempre el mejor servicio al menor costo. 8.) La publicidad debe tomar un papel importante en la aerolínea, siempre se deberá estar trabajando en promociones atractivas para los clientes o crear programas de viajero frecuente, ya que es algo que les gusta a los pasajeros y motiva a comprar más. AirAsia también deberá tomar decisiones en cuanto a sus costos y producción en un largo plazo, pues si no logra una mayor expansión y posicionarse en nuevos mercados corre el riesgo de que sus costos aumenten poniendo en peligro las fortalezas que hasta la fecha lo mantienen como el líder en su ramo y en su región. Por esto, creemos firmemente que la estrategia de AirAsia es muy correcta y adecuada, ya que el objetivo principal es crear ventaja competitiva a comparación de sus grandes rivales. Deberá mantener bajo la m isma línea de bajos costos, con un servicio innovador y de calidad. Sin embargo, AirAsia se enfrenta a diversas dificultades o debilidades en el ramo de la industria aeronáutica, pues el entorno en el que está es extremadamente competido y poco diferenciado. Además los precios son muy disputados y con tan sólo rentar aviones pueden surgir tantas nuevas aerolíneas. Existen varios sustitutos de transportación, por ejemplo el tren rápido o el autobús, y el personal de vuelo para operar los aviones es demasiado escaso y sumamente sindicalizado. Siendo AirAsia una economía de escala y con gran crecimiento debe también tomar decisiones en cuanto a sus costos y producción a largo plazo ya que de no lograr su expansión y posicionamiento en sus nuevos horizontes corre el riesgo de que sus costos se eleven poniendo en peligro sus fortalezas que hasta ahora lo mantiene como el número en su ramo en su región. El conocer dichas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento o e incluso en algunos caso permitir a una empresa cambiar por completo las reglas de una industria. Por lo tanto consideramos que la estrategia de Air Asia es adecuada, dado que el objetivo es desarrollar una ventaja competitiva respecto a tus rivales: línea aérea de bajos costo, con un servicio innovador y de calidad. Sin embargo el mayor riesgo de esta estrategia es que sector de las aerolíneas se encuentra en una zona de menor rentabilidad debido a lo siguiente que: • Air Asia tiene un entorno extremadamente competido. • Poco diferenciado y muy disputado en cuanto a precios. • Con tan solo rentar aviones cualquier empresa podría entrar al mercado, razón por la cual surgen nuevas aerolíneas constantemente. Es fácil encontrar un sustituto (el tren rápido es uno de los principales medios de transporte que • amenaza al servicio de aerolíneas, el servicio de autobús ofrece cada vez más alternativas de conexión). El personal de vuelo (pilotos y personal de servicio) es escaso y muy sindicalizado, es decir, podrían • parar por medio de huelgas el servicio de la compañía.


5.

Bibliografía

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