24-4-2013
ITCR
CASO # 4 : DELL INC.
I. SITUACIÓN ACTUAL
A. RENDIMIENTO ACTUAL
Dell sigue siendo de las compañías principales en ventas de laptops y desktops. En cuanto a su sector de servicios ha estado creciendo de forma interna y externa durante los últimos años para alcanzar a sus competidores en participación de este mercado. Se puede presumir que su rentabilidad sigue siendo alta aunque ha pasado por una década de reorganización y cambio de mercados por lo que aún se encuentra en riesgo, especialmente al pertenecer a la industria tecnológica cuya orientación y rentabilidad cambia de forma rápida con el tiempo. B. POSTURA ESTRATÉGICA
La compañía Dell no es clara con respecto a su postura estratégica, no revela de forma explícita misión, visión, metas u objetivos. De lo que se puede deducir de la historia de la compañía es que se dedica principalmente al mercado de tecnología con un énfasis en bajos costos de producción y eficiencia operativa. También se puede ver como se ha enfocado en crecimiento externo e interno y ha variado su estrategia a través del tiempo ya que se ha diversificado y se ha enajenado de acuerdo con las condiciones del mercado. II. GOVERNANZA CORPORATIVA
Dell Inc en su negocio. Asimismo muchos de ellos son versados en temas de administración y estrategia lo cual brinda apoyo de solidez direccional a la alta gerencia, logrando así un gobierno coherente. Finalmente se puede apreciar que además de estos rasgos, la mayoría de los integrantes han formado parte de iniciativas públicas y/o sin fines de lucro, por lo que se deduce su sentido de responsabilidad social corporativa y personal que puede contribuir de forma significativa al enfoque estratégico e imagen de Dell Inc. B. ALTA GERENCIA
Nombre del jefe Michael S. Dell Jeffrey W. Clarke Stephen J. Felice Brian T. Gladden Marius A. Haas Steve H. Price Karen H. Quintos John A. Swainson Lawrence P. Tu Suresh C. Vaswani
Posición Jefe ejecutivo Operaciones globales Jefe comercial Jefe financiero Soluciones empresariales Recursos Humanos Jefe de mercadeo Software Services
En este nivel administrativo y con base en los perfiles de los integrantes de la alta gerencia es fácil deducir que para su elección fueron más importantes los logros
proporciones importantes para que todos los posibles proveedores sean afectados y por tanto los costos suban o que la empresa se vea afectada de forma directa por daños en sus facilidades como granjas de servidores, repositorios de datos, entre otros. Por otro lado, como a todas las empresas, a Dell se le presenta el reto de la producción y los procesos verdes que cuiden del ambiente y ha cumplido un recientemente implementado plan de tecnologías verdes que se mantendrá a futuro. Esta nueva necesidad empresarial y ambiental brinda oportunidades para el mejoramiento o creación de tecnologías y procesos amigables con el ambiente. Dell en particular por su experiencia en procesos y bajos costos parece tener una ventaja importante ante este nuevo reto ambiental y social. B. AMBIENTE SOCIAL
Como se ha podido apreciar a través de los años el factor social que influye de forma más importante a Dell Inc. es la economía, ya que al ser su producto principal un lujo es muy susceptible a las fluctuaciones monetarias de la clase media. Esto es relevante ya que la clase media es mayoría y conforme las condiciones económicas se inclinan a la bonanza, las ventas de productos de lujo crecerán también. Por el contrario, como fue demostrado durante la recesión económica del 2008-2009 que al ir en detrimento la condición económica del ancho de la clase media así como la mayoría de la clase alta, las ventas de computadores de escritorio y personales declinaron de forma importante. Teniendo en cuenta los riesgos que este comportamiento implica es posible preparar planes de contingencia ante estas eventualidades, por lo demás, la política pública en
Ambas industrias principales de Dell se caracterizan por altas barreras de entrada por la curva de aprendizaje de desarrollo, por la necesidad de economías de escala o de una alta inversión de capital inicial. La rivalidad es es fuerte entre los competidores y en el caso de los computadores existen cada vez más productos sustitutos como celulares y tabletas. Además en el mercado de servicios, Dell lleva desventaja ya que sus competidores más importantes tienen al menos una década de ventaja en el negocio. Esto se compensa con un poder relativamente débil de proveedores y clientes, ya que el prestigio y poder de la cadena de valor está concentrado en la manufactura del computador. Para los servicios existe integración vertical hacia arriba ya que los servidores son producidos por ellos mismos pero existe cierto poder de negociación por parte de clientes corporativos importantes. No se identifican otros factores de poder o interés externo que sean de peso. D. RESUMEN DE FACTORES EXTERNOS (EFA) N° 1 2 3 4
Factores externos
Oportunidades Bonanza económica que favorece el crecimiento de la clase media y alta. El constante abaratamiento de los costos de producción de componentes electrónicos. Crecimiento de la demanda de servicios de plataforma y software como apoyo operativo. Potencial de crecimiento de la empresa en
Peso
Calificación
Promedio ponderado
0.1
4
0.4
0.1
4
0.4
0.09
4
0.36
0.05
4
0.2
La estructura corporativa de Dell se puede apreciar centralización fuerte de la estrategia y dirección en la junta directiva y la alta gerencia, ya que no existen subdivisiones primarias importantes a nivel geográfico, sino únicamente a nivel funcional. A nivel secundario se pueden encontrar unas pocas divisiones de orientación geográfica pero estas son la minoría. Esta es una disposición poco común entre empresas de tal magnitud, ya que habitualmente se tiene un énfasis de divisiones regionales con más delegación de responsabilidades. En este caso por ejemplo, departamentos como mercadeo se encargan de mercadeo a nivel global y se subdividen internamente. Además se pueden identificar varias unidades dedicadas a investigación, desarrollo e innovación a través de toda la estructura corporativa. B. CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional Dell se hace pública por medio de su sitio web como una cultura inclusiva, flexible que trata de hacer sentir s entir al empleado cómodo. Actualmente y después de su reestructuración además se promueve la innovación y la investigación. La política de empleados procura la integración de los empleados en la empresa, la identificación con la misma y calidad de vida, esto se refleja en sus reconocimientos como uno de los mejores lugares para trabajar en el mundo. Con esto han ganado un gran cuerpo laboral a nivel internacional pluricultural e interdisciplinaria que viven su cultura organizacional día a día. C. RECURSOS CORPORATIVOS
posicionado entre las compañías de mayores ventas y con más participación de mercados en el negocio de las computadoras portátiles portátiles y de escritorio. En lo que sí han crecido es en el área de computación empresarial que ahora representa la mayoría de sus ingresos contra la computación doméstica, pública y de empresas pequeñas. A pesar de haber perdido el liderazgo del mercado y de tener nuevos competidores como Asus y el resurgimiento de algunos viejos como Acer y Lenovo, sigue teniendo una posición estable y una lealtad y reconocimiento de marca nada despreciables que le permitirán (con adecuadas maniobras estratégicas) permanecer entre los primeros del mercado al menos durante la próxima década. El siguiente es el reporte financiero principal de Dell durante el último cuatrimestre:
Además es importante resaltar el constante crecimiento interno y externo de la empresa que hacen alarde de una estabilidad y liquidez importantes que son capaces de amortiguar grandes adquisiciones estratégicas. 3. INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (I&D)
su importante experiencia en manufactura y en ventajas de proveedores que mantienen sus costos de producción competitivos.
5. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Como casi todas las compañías en la actualidad se mantienen abiertas las aplicaciones mediante su página web y brinda un panorama bastante favorable del ambiente y las condiciones laborales. Sus reconocimientos como empleador de calidad le han valido una reputación importante para los profesionales afines, aunque no se le da mucha publicidad a estos logros ni se hace pública una política definida de administración o selección de los mismos. 6. TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN
Al ser Dell una compañía de tecnologías con departamentos en crecimiento relativos al software es razonable pensar que parte del gran capital invertido en investigación y desarrollo está destinado a las tecnologías de información de la compañía. Aunque no es globalmente reconocida por sus sistemas de información aun, han crecido en cuanto a experiencia desarrollando cada vez más aplicaciones específicas para sus sistemas. Además como empresa que ofrece soluciones empresariales de plataformas y servicios, se puede asumir que además da hospedaje a sus propias aplicaciones y datos de forma que logra integrar de forma mayoritaria sus propias tecnologías de información dentro de la organización.
4
de computadores Percepción de los clientes como una empresa exclusiva de ensamblaje de computadores
0.1
2
0.2
Total
3.45
Peso
Calificación
Promedio ponderado
0.1 0.075
4 4
0.4 0.3
0.025
3
0.075
0.05
3
0.15
0.025
4
0.1
V. ANÁLISIS DE FACTORES ESTRATÉGICOS A. ANÁLISIS SITUACIONAL N° 1 2 3 4 5
Factores internos
Fortalezas Liquidez importante Creciente conocimiento técnico ganado a través de empleados y adquisiciones Importante experiencia en optimización de cadena de valor y procesos Cultura organizacional que favorece la alineación de los empleados. Importante crecimiento en departamentos e iniciativas de I&D Debilidades
3
Crecimiento de la demanda de servicios de plataforma y software como apoyo operativo.
0.09
3
0.27
Total
3.31
B. REVISIÓN DE MISIÓN Y OBJETIVOS
De acuerdo con el giro estratégico de esta compañía se puede asumir que los objetivos y la misión están alineados con los factores externos que amenazaron en un momento determinado con terminar la rentabilidad de la empresa, es decir que están de acuerdo con los factores clave de éxito. No obstante existe una brecha importante entre lo que se quiere lograr y lo que se tiene en el caso del mercado empresarial y de servicios, en los que está rezagado en relación con sus competidores y aún no se aprovecha el potencial máximo de este mercado en crecimiento. Es importante que se plantee de forma explícita este nuevo mercado en la visión corporativa y que se alineen los objetivos y metas para dirigirse hacia este nicho, ya que el negocio de los computadores no se espera que crezca de forma importante durante los próximos años y por el contrario, podría incluso saturarse.
VI. ALTERNATIVAS RECOMENDADA
ESTRATÉGICAS
Y
ESTRATEGIA
A. ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Una de las alternativas importantes que Dell debe considerar es fortalecer sus plataformas de servicios, soporte y software con el fin de aprovechar el creciente mercado de servicios empresariales. Dicha estrategia es la más fuertemente recomendada por la orientación de la industria que ha obligado a empresas que tradicionalmente construían PC’s a reducir estas unidades de negocio para dar lugar a unidades de servici os mayores que dejan mayores márgenes de ganancias. Otra estrategia posible es volver a aprovechar su experiencia productiva y en cadena de valor para ensanchar y fortalecerse en el negocio de computadores portátiles, de escritorio, dispositivos de red y otros de hardware para optar por una mayor participación de mercado en estas áreas. Esta estrategia es posible ya que la mayoría de sus ingresos sigue surgiendo de estos negocios, aunque podría provocar respuestas agresivas de sus competidores o su retiro del negocio, dejándole un liderazgo global de mercado. Una tercera alternativa es realizar campañas intensivas para ampliar la imagen corporativa de la empresa, de forma que se aparezca como una opción de soluciones de negocios y así evitar grandes pérdidas en caso de reducciones o crecimiento lento del mercado de la computación. Finalmente existe la posibilidad de aprovechar su solidez financiera con el fin de diversificarse o de fortalecer alguna de sus áreas en desventaja, dado que se tiene la capacidad de absorber inversiones de capital importantes
de forma integral con este nuevo negocio a nivel cultural o productivo. Además se recomienda mantener la rentabilidad de sus productos principales con costos bajos y márgenes de ganancia bajos para sostener la competitividad competitividad del negocio. VIII. EVALUACIÓN Y CONTROL La evaluación y control deben fortalecerse para seguir de cerca el movimiento de la empresa de acuerdo con la estrategia recomendada y que se pueda detectar a tiempo las posibles desviaciones, anomalías o desempeño pobre en cualquier aspecto de la estrategia. En este caso en particular, conforme se mejoran las plataformas de servicios también se mejoran los sistemas propios, por lo que se mejoran también los sistemas de información que facilitan la evaluación y el control de las metas y objetivos estratégicos. En este caso es necesario hacer uso de todo el conocimiento ganado a través de las adquisiciones para evaluar los presentes sistemas y mejorarlos tan pronto sea posible. IX. ANEXOS En la página a continuación se muestran las métricas de un Balanced Scorecard confeccionado para Dell, que puede servir como guía para controlar la empresa desde diferentes aspectos de la estrategia corporativa
Perspectiva
Objetivos estratégicos
Unidad
Indicadores
Financiera
Rentabilidad operativa
Gerente de finanzas Gerente de finanzas Encargado de atención al cliente Encargado de mercadeo Gerente de producción Gerente de producción Gerente de proyectos Encargado de Recursos Humanos
ROI
Rentabilidad del negocio Cliente
Procesos
Aprendizaje
Relaciones con clientes de largo plazo Reconocimiento de la marca Objetivo estratégico Bajos costos y optimización de la cadena de valores Fortalecimiento de capacidades Absorción de conocimiento nuevo
Metas I x
II
III
x
Semestral
Retención de clientes
x
Incorporación de clientes
Eficiencia de proceso
x
Anual Semestral
x
Semestral x
Ciclo de toma de decisiones Contrataciones estratégicas
Anual
Semestral
Rentabilidad financiera
Costos de fallas
IV
Frecuencia de medición
Trimestral x
x
Anual Semestral
