STRATEGY MAPS CASE: ST. MARY’S DULUTH CLINIC HEALTH SYSTEM
KELOMPOK 1 MM 43 Akhir Pekan : Grace Ruth
041414353002
Arif Fahmi
041414353010
Intan Zakiyatul
041414353013
Riandri Prakoso
041414353020
Karnova Bastari
041414353023
Erwin Puji Fibrianto
041414353032
Jenifer Novalina
041414353034
Magister Manajemen Fakultas Ekonomi & Bisnis Universitas Airlangga Surabaya 2015 0
Startegy Maps Semua organisasi saat ini menciptakan sustainable value dari pemanfaatan asset tidak berwujud mereka seperti human capital: sistem database dan sistem informasi; respons dan kualitas proses; merk dan hubungan pelanggan; kemampuan inovasi; dan budaya. Tren dari ekonomi yang didorong oleh produk, mengacu pada asset berwujud, berubah menjadi ekonomi yang didorong melalui pengetahuan dan jasa, mengacu pada asset tak berwujud. Dan perusahaan dituntut untuk mengukur titik kritis yang merupakan cerminan dari strategi penciptaan nilai jangka panjang. Tanpa penjelasan strategi secara komprehensif, para pengambil keputusan tidak bisa dengan mudah mengkomunikasikan strategi tersebut kepada pegawainya. Tanpa berbagi pemahaman atas strategi tersebut, pengambil keputusan tidak bisa membuat pendapat melalui hal tersebut. Dan tanpa keselarasan, pengambil kebijakan tidak bisa menerapkan strategi mereka untuk menghadapi perubahan lingkungan persaingan global, deregulasi, kepuasan pelanggan, teknologi terbaru, dan keunggulan kompetitif yang dihasilkan melalui asset tak berwujud terutama modal manusia dan informasi. Konsep kerangka dasar Balance Score Card (BSC) meliputi 5 elemen penting di antaranya :
Kinerja keuangan Customer value proposition Proses internal Learning and growth Hubungan sebab akibat dari 4 perspektif Perbedaan antara BSC organisasi non profit dan organisasi swasta terletak pada
beberapa hal yang mendasar adalah definisi sukses dari organisasi non profit dan kinerja mereka dalam mencapai tujuan tersebut. Organisasi swasta yang termasuk di dalam sektor industry dapat menggunakan perspektif keuangan yang sama rata yakni meningkatkan nilai pemegang saham. Sedangkan untuk organisasi non profit bertujuan memenuhi harapan para pemilik kepentingan.
Strategi Maps : Menjelaskan Bagaimana Perusahaan Menciptakan Nilai 1
Dari pengalaman dan pengetahuan yang ada, kita mempelajari bagaimana Balanced Scorecard mengawali proses pengukuran intangible asset dari perusahaan yang digunakan untuk mendeskripsikan dan mengimplementasikan strategi perusahaan. Empat perspektif model digunakan untuk menjabarkan nilai perusahaan dalam menciptakan strategi yang digunakan dalam proses bisnis perusahaan. Keempat perspektif ini tidak dilihat secara terpisah melainkan sebagai satu kesatuan yang saling berhubungan, dimana untuk mendukung hal ini diciptakanlah strategy map. Strategy map ialah gambaran visual dari hubungan sebab
akibat dari komponen-
komponen dalam strategi perusahaan seperti halnya balanced scorecard. Strategy map harus menyajikan cara yang konsisten dan seragam dalam menjabarkan strategi perusahaan sehingga tujuan dan pengukuran dapat dicapai dan dikendalikan. Strategy map harus dilengkapi dengan ceklist normartif untuk komponen- komponen strategi dan hubungannya satu dengan yang lain. Strategy map dibuat berdasarkan beberapa prinsip : 1. Strategi harus mampu menyeimbangkan usaha- usaha yang saling bertentangan Contoh : Investasi pada aset intangible untuk tujuan peningkatan pendapatan jangka panja biasanya bertentangan dengan pengurangan biaya untuk tujuan performa financial jangka pendek sehingga diperlukan strategi yang dapat menyeimbangkan kedua tujuan ini. 2. Strategi didasarkan pada perbedaan proposisi nilai pelanggan Bagaimana menciptakan strategi yang dapat memuaskan pelanggan dengan segmen target yang beragam. Pendekatan yang biasa dilakukan yaitu : lower total cost, product leadership, complete customer solution , dan system lock-in. 3. Nilai diciptakan melalui proses bisnis internal Perspektif finansial dan customer menunjukan dari tujuan akhir yang diharapkan untuk dicapai perusahaan. Sedangkan perspektif internal process dan learning and growth mendeskripsikan bagaimana perusahaan mengimplemantasikan strategi. Proses internal yang efektif dan selaraslah yang mementukan bagaimana nilai perusahaan diciptakan sehingga perusahaan harus lebih fokus dalam proses internal. Proses internal dikelompokkan menjadi 4 kluster, yaitu: 1. Operational management : produksi dan pengantaran produk/ jasa pada customer 2. Customer management : membangun dan memanfaatkan hubungan dengan customer 3. Innovation : Mengembangkan produk, jasa, proses dan hubungan yang baru 4. Regulatory and social : Mematuhi aturan dan harapan masyarakat dan membangun komunitas yang kuat 2
4. Strategi terdiri dari hal yang simultan dan saling komplemen Tiap cluster dalam proses internal mendeliver manfaat- manfaat yang berbeda di tiap waktunya. Peningkatan pada proses operational menyebabkan penghematan biaya dan peningkatan kualitas. Manfaat customer relationship
proses
manajemen pelanggan. Innovation mampu meningkatkan pendapatan dan keuntungan perusahaan. Penguatan regulatory and social mampu meningkatkan kredibilitas perusahaan di mata masyarakat. 5. Strategic alignment menentukan nilai dari intangible aset Pada perspektif keempat Balanced Scorecard strategy map yaitu learning and growth, mendeskripsikan intangible asset perusahaan dan peranannya dalam strategi. Intangible asset dikelompokkan menjadi 3 kategori yaitu : Human capital : kemampuan karyawan, bakat dan pengetahuan Information capital : database, sistem informasi, jaringan dan
infrastruktur teknologi Organization capital : budaya, kepemimpinan, employee alignment,
kerja sama tim, dan pengetahuan manajemen Ada 3 pendekatan untuk menyelaraskan intangible asset perusahaan dengan dalam strategi, yaitu : 1. Strategic job families yaitu menyelaraskan human capital dengan strategi 2. Strategic IT portofolio yaitu menyelaraskan information capital dengan strategi 3. Organization change agenda yaitu mengintegrasikan dan menyelaraskan organization capital dengan strategi untuk continuous improvement
3
STRATEGY MAP Perusahaan saat ini harus berfokus pada pengembangan intangible asset dalam dalam rangka penciptaan value yang sustainable. Balanced Scorecard Strategy Map merupakan framework yang menunjukan bagaimana strategi menghubungkan intangible asset dengan penciptaan value. BSC pertama kali diciptakan pada tahun 1992 oleh Kaplan dan Norton dan sempat mengalami beberapa revisi sampai tahun 2004. Menurut Luis dan Biromo (2007,p16), BSC merupakan suatu alat manajemen kinerja yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi ke dalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator finansial dan non-finansial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat. Dalam BSC, terdapat 4 perspektif yang memiliki hubungan sebab akibat antara lain: 1. Financial perspective Merupakan hasil dari pelaksanaan strategi yang dituangkan dalam bentuk keuangan karena secara umum organisasi memiliki tujuan yang berhubungan dengan keuangan. 2. Customer Focus Berisi value proposition yang diberikan kepada pelanggan. Value proposition menunjukkan bahwa intangible asset dapat memberikan value kepada 4
pelanggan. Jika kepuasan pelanggan tercapai, maka akan meningkatkan sales dan loyalty dari customer dan akhirnya berdampak pada keuangan perusahaan. 3. Internal Business Process Berisi critical process yang akan menciptakan dan mengkomunikasikan Customer Value Proposition. Proses dalam IBP ini akan mengubah intangible asset menjadi customer & financial outcomes. Setiap perusahaan memiliki cara atau proses bisnis yang berbeda-beda walaupun tujuannya sama persis. 4. Learning & Growth Berisi ingtangible asset yang berupa kesatuan antara human, information, dan organization capital sebagai pendukung dalam proses penciptaan value.
Gb 1. Balanced Scorecard Framework (http://imgarcade.com/1/strategy-map-kaplan/) Strategi merupakan salah satu tahap dari serangkaian proses dalam pengkomunikasian visi misi dari atasan ke bawahan. Strategi tidak dapat dieksekusi langsung tanpa dibreakdown dan diterjemahkan. Dengan strategy map dan BSC maka strategi yang diciptakan oleh direksi dapat dibreakdown dan diterjemahkan sehingga actionable untuk
5
semua lini, yaitu dapat diketahui value apa yang akan diciptakan dan bagaimana value tersebut diciptakan.
Gb. 2 BSC dalam penciptaan Strategic Outcomes (Kaplan & Norton, 2004) Balanced Scorecard menyediakan kerangka kerja untuk menggambarkan bagaimana strategimenghubungkan aktiva tidak berwujud dengan proses penciptaan nilai.Kerangka dari Balaced Scorecard adalah: 1. Perspektif finansial yaitu bagaimana kita berorientasi pada para pemegang saham. 2. Perspektif customer adalah bagaimana kita bisa menjadi supplier utama yang paling bernilai bagi para customer. 3. Perspektif proses, bisnis internal, yakni proses bisnis apa saja yang terbaik yang harus kita lakukan, dalam jangka panjang maupun jangka pendek untuk mencapai tujuan finansial dan kepuasan pelanggan.
6
4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran ialah bagaimana kita dapat meningkatkan dan menciptakan value secara terus menerus,terutama dalam hubungannya dengan kemampuan dan motivasi karyawan. Keempat perspektif memiliki tujuan yang dihubungkan oleh hubungan sebab-akibat (cause-and-effect relationships). Financial Perspective (Perspektif finansial) Dua dimensi strategi keuangan yaitu strategi pertumbuhan & produktivitas. Perusahaan dapat menghasilkan pertumbuhan pendapatan yang tergantung pada hubungan dengan pelanggan dan dengan menjual produk/layanan yang baru. Dengn strategi produktivitas perusahaan dapat mengurangi biaya dengan menurunkan biaya langsung maupun tidak langsung dan perusahaan dapat memanfaatkan aset keuangan dan fisik mereka lebih efisien. Tindakan untuk meningkatkan pertumbuhan pendapatan (Revenue growth) umumnya memakan waktu lebih lama dibandingkan tindakan untuk meningkatkan produktivitas. Jadi, strategi pertumbuhan adalah dimensi jangka panjang dan strategi produktivitas adalah dimensi jangka pendek. Customer Perspective Hasil dari strategi yang dirumuskan dan di implementasikan dalam Customer Perspective adalah: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Kepuasan pelanggan Retensi pelanggan Akuisisi Pelanggan Profitabilitas pelanggan Pangsa Pasar (Market Share) Pangsa Pelanggan (Account Share)
Sebuah perusahaan yang dapat memahami siapa pelanggan nya akan dapat mengidentifikasi tujuan dan ukuran value proposition yang ditawarkan. Value proposition harus mengkomunikasikan apa yang diharapkan perusahaan untuk dilakukan kepada pelanggan dengan cara yang lebih baik atau berbeda dibandingkan dengan pesaingnya. Internal Perspective
7
Tujuan dalam perspektif internal serta pembelajaran dan pertumbuhan menjelaskan bagaimana strategi yang akan dicapai. Internal proses mencapai 2 komponen penting dari strategi organisasi: 1. Memproduksi dan memberikan value proposition bagi pelanggan. 2. Memperbaiki proses dan mengurangi biaya yang terkait dengan komponen produktivitas dalam perspektif keuangan. Proses internal Organisasi mempunyai 4 cluster:
Proses manajemen operasi Proses manajemen pelanggan Proses inovasi Proses regulasi dan sosial
Value-Creating Processes: Adalah proses yang fokus pada menciptakan value proposition pembeda dan yang paling penting untuk meningkatkan produktivitas dan mempertahankan bisnis organisasi untuk tetap beroperasi. Proses Manajemen Pelanggan. Manajemen pelanggan harus: (1) (2) (3) (4)
Memilih pelanggan, Memperoleh pelanggan, Mempertahankan pelanggan, Menumbuhkan hubungan dengan pelanggan.
Perspektif internal (nilai diciptakan Melalui proses bisnis internal) Tujuan dari perspektif pelanggan adalah menggambarkan strategi bagi pelanggan dan proposisi nilai yang ditargetkan yaitu dalam konsekuensi pendapatan, pertumbuhan laba dan produktivitas. Tujuan perspektif internal menggambarkan bagaimana strategi akan dicapai melalui perspektif pelanggan. perusahaan mengelola proses internal yaitu dengan memperhatikan perkembangan pelanggan, informasi dan modal untuk memberikan nilai yang membedakan proposisi strategi. Komponen penting proses internal dari strategi organisasi yaitu : 1. Memproduksi dan memberikan proposisi nilai bagi pelanggan 8
2.Meningkatkan proses dan mengurangi biaya untuk komponen produktivitas dalam perspektif keuangan. Proses internal di bagi menjadi empat cluster yaitu : 1. Proses Manajemen Operasi Proses manajemen operasi adalah dasar, dimana perusahaan memproduksi produk dan jasa dan mendistribusikannya ke pelanggan. Proses manajemen operasi perusahaan manufaktur meliputi: - Memperoleh bahan baku dari pemasok - Mengkonversi bahan baku sampai barang - Mendistribusikan barang jadi ke pelanggan - Mengelola Risiko 2. Proses Manajemen Pelanggan Proses manajemen pelanggan yaitu memperluas dan memperdalam hubungan dengan target pasar. dapat dilakukakn empat proses untuk mengidentifikasi dalam proses manajemen pelanggan yaitu : - Pilih pelanggan sasaran - Mendapatkan pelanggan sasaran - Mempertahankan pelanggan - Mengembangkan bisnis dengan pelanggan Segmen dapat didefinisikan oleh pendapatan, kekayaan, usia, ukuran keluarga dan gaya hidup, berkomunikasi dengan pelanggan baru yang potensial sehingga dapat memilih produk entry level, penentuan harga produk, dan dimana saatnya menuntup ptongan harga atau diskon. Retensi pelanggan adalah hasil dari pelayanan prima dan responsif terhadap permintaan pelanggan. pertumbuhan bisnis pelanggan dengan perusahaan dapat dilakukan dengan mengelola hubungan secara efektif, 3. Inovasi Proses Proses inovasi yaitu mengembangkan produk baru, proses dan jasa sering memungkinkan perusahaan untuk menembus pasar baru dan segmen pelanggan. Mengelola inovasi dapat dilakukan dengan empat proses yaitu: - Mengidentifikasi peluang untuk produk dan layanan baru 9
- Mengelola portofolio penelitian dan pengembangan - Membawa produk dan layanan baru ke pasar Desainer produk dan manajer dapat menghasilkan ide-ide baru dengan memperluas kemampuan produk dan jasa yang ada, menerapkan penemuan dan teknologi baru, dan belajar dari saran pelanggan. Dengan proses inovasi perusahaan dapat mencapai tingkat yang ditargetkan dari penjualan dan produksi pada tingkat tertentu yaitu fungsi produk, kualitas, dan biaya. 4. Proses regulasi dan Sosial Perusahaan harus mengelola dan melaporkan peraturan dan kinerja sosial mereka bersama sejumlah dimensi penting yaitu: - Lingkungan Hidup - Keselamatan dan kesehatan - Praktek Pekerjaan - Investasi komunitas Reputasi yang sangat baik dalam dimensi kinerja peraturan dan sosial membantu perusahaan dalam menarik dan mempertahankan karyawan yang berkualitas tinggi. Mengurangi insiden lingkungan dan meningkatkan keselamatan dan kesehatan karyawan meningkatkan produktivitas dan menurunkan biaya operasi. Perusahaan dengan reputasi yang luar biasa umumnya meningkatkan image mereka dengan pelanggan dan dengan investor. Strategy Consists of simultaneous complementary themes Penekanan pada salah satu dari empat cluster proses internal perusahaan harus mengikuti strategi yang seimbang dan berinvestasi dalam meningkatkan proses di keempat kluster, hal ini dapat memberikan keuntungan finansial dari perbaikan proses dalam empat tema perspektif internal yang terjadi selama periode waktu yang berbeda. Penghematan biaya dalam proses operasional dapat memberikan manfaat yang sangat cepat (dalam waktu 6 – 12 bulan). Pertumbuhan pendapatan dari peningkatan hubungan pelanggan timbul dalam jangka menengah (12 - 24 bulan). Proses inovasi umumnya memakan waktu lebih lama untuk menghasilkan perbaikan pendapatan dan margin (24 48 bulan).
10
Learning and Growth : Strategic Aligment of Intangible Assets Learning and growth perspective menjelaskan intangible asset dan perannya dalam strategi organisasi. Intangible asset digolongkan dalam tiga kategori (lihat Figure 2-9), yaitu: 1. Human capital: ketersediaan skil, bakat, dan know-how yang dibutuhkan untuk mendukung strategi. 2. Information capital: ketersediaan sistem informasi, network, dan infrastruktur yang dibutuhkan untuk mendukung strategi. 3. Organization capital: kemampuan organisasi untuk memobilisasi dan menopang proses perubahan yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi.
Balance Scorecard : Tindakan, Target, Dan Inisiatif Menerjemahkan Strategi Ke Dalam Tindakan 1. Strategy map menjelaskan logika strategi, menunjukkan dengan jelas sasaran untuk critical internal process yang menciptakan nilai dan intangible asset yang dibutuhkan untuk mendukungnya. 2. Balanced Scorecard menerjemahkan staretgy map objectives ke dalam ukuran dan target. Rencana tindakan yang mendefinisikan dan menyediakan sumber daya untuk 11
strategic initiatives harus aligned di sekitar tema-tema strategik, dan harus dipandang sebagai suatu integrated bundle dari investasi sebagai ganti dari sebuah kelomok standalone project. 3. Pada figure 2-10 mengilustrasikan sebuah rencana tindakan dan kasus binis tema “quick ground turnaround” dari sebuah low-cost airline. Inti
untuk
tema
ini
adalah untuk low total cost customer value proposition. Gambar itu menunjukkan intangible asset yang dibutuhkan untuk memungkinkan strategi: skil baru untuk the ramp agent, sebuah sistem informasi yang lebih baik, dan alignment dari ground crew dengan strategi.
Bring it Together: The Strategy Map 1. Strategy map menyediakan sebuah representasi visual dari strategi yang menyediakan sebuah single-page view dari bagaimana objective
dalam
empat
perspektif diintegrasikan dan dikombinasikan untuk menjelaskan strategi. 2. The strategy map menunjukkan bagaimana multi ukuran pada sebuah BSC yang disusun dengan tepat menyediakan instrumentasi untuk sebuah strategi tunggal. 12
Kesimpulan 1. strategy maps menyediakan kerangka kerja visual untuk
mengintegrasikan
objective organisasi ke dalam empat perspektif BSC. 2.
strategy maps mengilustrasikan hubungan sebab akibat yang mengaitkan hasil yang diinginkan dalam perspektif pelanggan dan keuangan untuk penampilan yang mengagumkan dalam critical internal processes—manajemen operasi, manajemen pelanggan, inovasi, dan regulatory and social processes.
STUDI KASUS: SISTEM PELAYANAN KESEHATAN KLINIK DULUTH ST.MARY Latar Belakang Klinik Duluth St. Mary (SMDC) merupakan layanan kesehatan terbaik yang terletak di daerah timur laut Minnesota dan Wisconsin. SMDC ini memiliki 20 klinik, 350 tempat tidur di pusat medis tingkat tersier, 2 komunitas rumah sakit, dan fasilitas penanganan spesialis. Tim medis di SMDC lebih dari 360 dokter dan 200 penyedia layanan 13
kesehatan bekerja dengan staf yang berpengalaman yang lebih dari 6,000 orang untuk memberikan perawatan utama, pelayanan khusus, dan teknologi medis untuk para keluarga di komunitas mereka. Pendapatan tahunan SMDC adalah $ 650 Juta. Tujuan SMDC ini adalah untuk memberikan pelayanan kesehatan bagi masyarakat Minnesota dan Wisconsin yang dekat dengan rumah mereka. Misi SMDC adalah sebagai pelayan kesehatan daerah yang berkomitmen untuk meningkatkan kesehatan masyarakat dengan cara:
Mempromosikan pentingnya kesehatan bagi semua orang,
Memberikan pelayanan medis terbaik didukung oleh perawatan yang terbaik dan inovasi
Menciptakan nilai kepada para pasien dan pelanggan melalui kerja sama tim dan melakukan perbaikan berkesinambungan
Mendemonstrasikan kepemimpinan dalam pendidikan kesehatan dan penelitian
Menghargai setiap orang dengan bermartabat dan hormat.
Situasi Pada bulan Januari 1997 SMDC bergabung dengan Duluth Clinic, sebuah klinik multispesialis besar. Keduanya memiliki finansial yang baik pada saat merger. Merger ini diharapkan dapat
membawa kekuatan stabilitas ekonomi dengan mengurangi
duplikasi dan kemungkinan entitas baru untuk bersaing pada kualitas dan jangkauan pelayanan. Namun dampak dari perubahan di bidang medis dan penggunaan biaya atas keputusan tersebut menghabiskan anggaran USA untuk tahun 1997, serta beban keuangan yang tak terduga dari merger, menyebabkan organisasi SMDC dalam keadaan defisit.
Strategy Map Menyadari bahwa kesehatan strategi formulasi lama tidak bekerja, SMDC siap untuk pendekatan baru. Ketika CEO Peter Person membaca Balanced Scorecard. Ia percaya bahwa ia telah menemukan suatu pendekatan yang akan membantu dia mencapai dua tujuan penting yaitu: 1. Memperkuat margin SMDC 14
2. Melayani pasien lebih baik. Ia berniat menyampaikan ke manajemen untuk menjalankan Balanced Scorecard. Proses dari Pelaksanaan BSC dalam membangun strategi map khususnya membantu SMDC melihat sendiri bahwa hal tersebut adalah sebuah bisnis. Tim eksekutif menargetkan pertumbuhan dengan membantu mendukung wilayah yang tidak berkembang. Subsidi silang memungkinkan SMDC untuk mempertahankan layanan yang diperlukan namun kurang menguntungkan bagi pasien. Proses BSC juga membantu SMDC mendefinisikan tiga sudut pandang yang berbeda dari pelanggan dan memberikan proposisi nilai yang benar untuk masing-masing pelanggan. Strategy Map SMDC mengartikulasikan nilai-nilai dari tiga set dari para pelanggan. Mendefinisikan proposisi nilai untuk masing-masing kelompok pelanggan dalam menyediakan kejelasan strategi. Sebagai contoh dalam kasus ini: 1. Primary Care Patient, perawatan pasien kelas primer memerlukan strategi keintiman pelanggan “kebutuhan Pasien harus diketahui agar mereka tidak perlu terus
mengulang setiap kali mereka dating atau
menghubungi” catatan Mary Johnson, Chief Operating Officer SMDC. 2. Specialty Care Patient, perawatan pasien khusus dan penyedia rujukan dan dokter dikelompokkan bersama karena sering adanya rujukan pasien perawatan khusus ke SMDC. Kelompok ini menilai keunggulan klinis dan teknologi terdepan dan keahlian, kata Johnson. Untuk itu, pendekatan kelompok SMDC ini adalah dengan strategi produk kepemimpinan., mereka “menilai keunggulan klinis dan teknologi terdepan dan keahlian” 3. Payers atau pembayar, dimana orang tersebut membeli layanan di SMDC. Kelompok ini menginginkan pelayanan dengan harga murah serta program kesehatan yang inovatif. Mereka ingin menawarkan kepada karyawan dan pelanggan mereka agar uang mereka lebih bernilai. Hal ini disebut sebagai strategi “low total cost”. : “menginginkan pelayanan dengan harga murah serta program kesehatan yang I inovatif” Proses internal SMDC secara perspektif mengartikulasikan proses dengan memberikan proposisi nilai yang tepat untuk setiap tiga kelompok pelanggan. SMDC berfokus: 1. untuk perawatan pasien primer pada: proses yang menyediakan layanan pelanggan yang luar biasa
15
2. untuk pasien perawatan khusus dan pasien rujukan dokter: proses yang terus mengembangkan pelayanan klinik 3. untuk para pembayar dan karyawan: proses yang berusaha untuk memberikan operasional terbaik SMDC sekarang merupakan penyedia terbesar di daerah Duluth. Itu digunakan untuk proses internal yang secara perspektif berfokus pada proses untuk membuat pelayan kesehatan pasien tingkat primer dapat diterima dan tersedia di kota kecil, dan masyarakat lokal dapat merasakan skala manfaat tersebut sebagai peningkatan akses dan penerimaan teknologi. Hal tersebut dapat berguna juga untuk mendukung perawatan khusus untuk pasien dan pasien rujukan dokter. SMDC menggunakan proses internal untuk memusatkan perhatian pada teknologi klinis yang baik memberikan keunggulan kompetitif dan menarik bagi dokter yang menggunakan teknologi setiap harinya. Dan bagian keunggulan operasional dari strategi map, SMDC untuk terus dapat menjaga secara fokus pada proses operasi para tenaga medis dan aktivitas administrasi lebih efisien. seperti penjadwalan staf dan manajemen pembayaran. sehingga mengurangi biaya dan secara kreatif dalam melayani pengguna layanan dan para pemilik. Akhirnya, SMDC berfokus pada pembelajaran dan perkembangan tujuan yang akan mengoptimalkan karyawan dan kemampuan organisasi merubah dan memperbaiki. SMDC percaya bahwa pembelajaran dan pertumbuhan secara perpektif memungkinkan dua arah-“kontrak” dengan seluruh karyawan. SMDC berjanji mampu mendukung dan mengharapkan Peningkatan komitmen dan kinerja. SMDC percaya bahwa hanya dengan komunikasi yang jelas pada strategi nya dan membantu staf untuk memahami peran mereka dalam pelaksanaan strategi yang dapat mengoptimalkan kinerja organisasinya saat bekerja pada tempat yang terbaik. Tujuan dalam pembelajaran dan pertumbuhan secara konstan mengingatkan apa yang diperlukan untuk membuat dua cara kontrak yang memungkinkan. Tujuan akhir dari strategi map akan dicapai hanya dengan investasi yang tepat dalam pembelajaran dan pertumbuhan. Sebuah pemahaman yang jelas dan dialog berkelanjutan tentang tujuan ini telah bersinergi ke seluruh organisasi. Realita Implementasi Setelah mengembangkan dan mengeluarkan scorecard dan strategy map perusahaan, SMDC
menurunkan
poin-poin
Balanced
Scorecard
di
seluruh
organisasi,
menyelaraskan semua lini pelayanan (baik daerah berkembang dan daerah tidak 16
berkembang), kelompok klinik, dan departemen support. Tim BSC menerapkan strategi kampanye akan kesadaran untuk berkomunikasi di seluruh organisasi. SMDC juga mengaitkan strategi dengan proses penganggaran, dan telah menggunakan BSC yang memfokuskan pada pertemuan tinjauan strategis operasi bulanannya. SMDC sekarang merupakan tahun ketiga Implementasi BSC, yang sedang berlangsung,dan proses yang terus berkembang. Tiga tahun setelah peluncuran BSC, SMDC telah mendapatkan hasil yang signifikan. Di tahun fiskal 2001, SMDC mencapai:
Peningkatan profitabilitas sebesar $23 juta, termasuk perputaran $18 juta pada
tahun pertama implementasi Kestabilan biaya meskipun terjadi peningkatan obat dan biaya gaji. Penurunan piutang sepuluh hari untuk klinik dan delapan hari untuk rumah sakit Kemajuan 13 persen pada ketersediaan klinik perawatan primer Peningkatan 15 persen pada kepuasan pasien rumah sakit secara keseluruhan Peningkatan 11 persen pada kepuasan pasien klinik secara keseluruhan
17
SMDC Strategy Map
18
SMDC Balanced Scoredcard
19
