DIAGNOSTICO SITUACIONAL, ANALISIS INTERNO.
¿Qué es el diagnóstic?
El diagnóstico es un estudio previo a toda planificación o proyecto y que consiste en la recopilación de información, su ordenamiento, su i nterpretación y la obtención de conclusiones e hipótesis. Consiste en analizar un sistema y comprender su funcionamiento, de tal manera de poder proponer cambios en el mismo y cuyos resultados sean previsibles. ¿!a"a #ué ns si"$e el diagnóstic%
Nos permit permite e conoc conocer er mejor mejor la realid realidad, ad, la eist eistenc encia ia de debili debilidad dades es y fortalezas, entender las relaciones entre los distintos actores sociales que se desenvuelven en un determinado medio y prever posibles reacciones dentro del sistema frente a acciones de intervención o bien cambios suscitados en alg!n aspecto de la estructura de la población bajo estudio.
Nos permite definir problemas y potencialidades. "rofundizar en los mismos y establecer ordenes de importancia o prioridades, como as# tambi$n que problemas son causa de otros y cuales consecuencia.
Nos permite dise%ar estrategias, identificar alternativas y decidir acerca de acciones a realizar.
DIAGNOSTICO SITUACIONAL.
Es la identificación, descripción y an&lisis evaluativo de la situación actual de la organización o del proceso en función de los resultados que se esperan y que fueron planteados en la misión. Es a la vez una mirada sist$mica y contetual, retrospectiva y prospectiva, descriptiva y evaluativa. El diagnóstico situacional de la empresa se realizar#a con el propósito de iden identitififica carr las las opor oportu tuni nida dade dess de mejo mejora rami mien ento to y las las nece necesi sida dade dess de fort fortal alec ecim imie ient nto o para para faci facililita tarr el desa desarro rrollo llo de la estr estrat ateg egia ia gene genera rall de la empresa' su organización funcional. El diagnóstic situacinal tiene c& '(eti$s'
a( Evaluar en qu$ medida la organización de la empresa es compatible con las necesidades para un efectivo control de su gestión al nivel actual y esperado de operaciones, acorde con la estrategia de negocios y pol#ticas vigentes o que est$ est$ previs previsto to desarro desarrolla llar, r, tenien teniendo do prese presente nte los cambio cambioss y amplia ampliacio ciones nes estructurales próimos a realizar.
b( )dentificar las &reas a desarrollar, las necesidades de información y control no plenamente satisfechas y las oportunidades de mejoras en los aspectos organizacionales y administrativos de la empresa. c( *ormular recomendaciones que permitan introducir cambios y mejoras en la organización. El diagnóstico situacional refleja como indica su nombre la situación actual de una empresa. "rincipalmente hay dos formas, aunque $stas admiten muchas variables para realizar ese diagnóstico' +.
-ediante
un
an&lisis
basado
en
la
situación
económica.
. )edi que perm permitite e anal analiz izar ar las las debi debililida dade des, s, )edian ante te el &ét &étd d DO*A DO*A' que amenazas, fortalezas y oportunidades de cada &rea de negocio /productos, &rea &rea econó económic mica a financ financier iera, a, recurs recursos os humano humanos, s, depart departame amento nto comerc comercial ial y atenci atención ón al clien cliente, te, distrib distribuci ución, ón, an&lis an&lisis is de la compe competen tencia cia,, del mercad mercado, o, etc$tera(. Este m$todo tiene que realizarlo alguien eterno a la empresa porque tiene que ser muy realista, objetivo e imparcial. 0 medida que una empresa crece en tama%o y complejidad, adviene de este crecimiento un mayor n!mero de decisiones y acciones que tiene que tomar casi casi diaria diariamen mente, te, y que son de import importanc ancia ia estrat estrat$gi $gica ca y de largo largo plazo, plazo, haci$ndos haci$ndose e necesario necesario,, as# pues, un diagnóstico diagnóstico situacional situacional a fin de permitir permitir la real realiz izac ació ión n de una una plan planifi ifica caci ción ón estr estrat at$g $gic ica, a, pesa pesand ndo o sobr sobre e $l a!n a!n una una respon responsab sabilid ilidad ad acerca acerca del futuro futuro de la organi organizac zación ión,, pues pues las estrat estrategi egias as decurrentes de tal tendr&n la responsabilidad no solamente de orientar los negocios de la empresa, sino por encima de todo, de garantizar su futuro y $ito. Gu+a a"a ela'"a" un diagnóstic situacinalDiagnstic situacinal est"atégic a An/lisis An/lisi s de las 0ue"1as c&etiti$as c&etit i$as
0unque el entorno relevante de la empresa es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compite. 1a estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas as# como las posibilidades estrat$gicas potencialmente disponibles para la empresa. 1as fuerzas eternas al sect sector or indu indust stri rial al son son de impo importa rtanc ncia ia prin princi cipa palme lment nte e en un sent sentid ido o relativo2 dado que las fuerzas eternas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas
habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. 1a intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. -&s bien, la competencia en un sector industrial tiene sus ra#ces en su estructura económica fundamental y va m&s all& del comportamiento de los competidores actuales. 1a situación de la competencia en un sector industrial depende de C)NC3 *4E5607 C3-"E8)8)907 :;7)C07' 1a rivalidad rivalidad entre los competid competidores ores eistent eistentes es en el sector industrial industrial.. 1a amenaza amenaza de productos productos o servicios servicios sustitutos. sustitutos. 1a amenaza amenaza de nuevos ingresos en el sector. El "oder negociador de los clientes. El "oder negociador de los proveedores. b( An/lisis DO*A Esta sigla significa
> 3portunid 3portunidades' ades' como se dijo dijo anterior anteriormente mente,, tienen tienen que que ver con el el entorno, as# que un buen an&lisis de las oportunidades puede incluir' 4na 4na nece necesi sida dad d insa insatitisf sfec echa ha del del merc mercad ado, o, la lleg llegad ada a de nuev nuevas as tecnolog#as o la remoción de barreras de comercio internacional. > *ortalezas' son los recursos y las capacidades de una empresa empresa que pueden emplearse para desarrollar una ventaja competitiva. 0lgunas fortal fortaleza ezass pueden pueden ser' ser' tener tener patent patentes es de los produc productos tos,, una marca marca fuerte fuerte,, buena buena reputa reputació ción n entre entre los client clientes, es, ecel ecelent entes es canale canaless de distribución, total acceso a los recursos naturales, etc. > 0mena menaza zas' s' son camb cambio ioss en el mercad mercado o que que pued pueden en afect afectar ar el desempe%o del negocio, por ejemplo cambios en los gustos de los consumidores que los hagan alejarse de los productos de la compa%#a, el surg surgim imie ient nto o de prod produc ucto toss sust sustititut utos os,, nuev nuevas as regu regula laci cion ones es o la aparición de barreras comerciales. 4n an&lisis <3*0 es de mucha utilidad al momento de tomar decisiones acerca del rumbo a seguir por la empresa, si se quiere lanzar un nuevo producto o servicio o incursionar en un nuevo mercado, todos los datos arro arroja jado doss son son de vita vitall impo importa rtanc ncia ia para para sabe saberr qu$ qu$ terr terren eno o se est& est& pisando y poder ir con paso firme fi rme hacia el $ito de la compa%#a. c *act"es c"+tics de é2it
7e trata en definitiva de identificar &reas y factores cuyo funcionamiento perm permititir& ir&n n la impla implant ntac ació ión n de una una estra estrate tegi gia a dete determ rmin inad ada. a.
En las organizaciones siempre surgen problemas algunos cotidianos otros complejos y muchas veces no se sabe cómo responder a ellos o que decisión tomar, para los administradores es un de las mayores resp re spon onsa sabi bilid lidad ades es,, pa para ra fa faci cililita tarr es esta ta ta tare rea a se pu pued eden en re recu curr rrir ir a procesos, modelos, modelos, y herramientas que que nos ayudaran a no equivocar equivocar en la mejor solución al problema o la situación presentada. 1a solución de problemas consiste en un proceso que abarca diversas actividades estas pueden ser cortas o etensas, la solución de prob pr oble lema mass es un fa fact ctor or de dete term rmin inan ante te de dent ntro ro de em empr pres esas as y orga or gani niza zaci cion ones es,, qu que e pr prin inci cipa palm lmen ente te es un rie riesg sgo o to toma mado do po porr lo loss admi ad mini nist stra rado dore res. s.
¿Qué es un an/lisis inte"n de la e&"esa%
4n an&l an&lis isis is inte intern rno o de la empr empres esa a es un t$rm t$rmin ino o come comerc rcia iall asoc asocia iado do fuerte fuertemen mente te al an&lis an&lisis is *3<0 *3<0 /*orta /*ortalez lezas, as, 3portu 3portunid nidade ades, s,
El prop propós ósitito o fina finall del del an&l an&lis isis is inte intern rno o es util utiliz izar ar la info inform rmac ació ión n para para el planeamiento estrat$gico, es decir, el plan de la empresa para un crecimiento, $ito y liderazgo en el mercado.
3. Dete"&ina" in0"&ación a "eclecta"
En primer lugar determinamos la información sobre los diferentes factores o elementos que puedan eistir dentro de la empresa y que nos puedan dar una idea de los recursos y capacidades con los que cuenta, as# como de sus fortalezas y debilidades y que, por tanto, vamos a recolectar. En el &rea administrativa podr#amos, por ejemplo, recabar información sobre objeti objetivos vos,, estrat estrateg egias ias,, pol#tic pol#ticas, as, cultur cultura, a, valore valores, s, estruc estructur tura, a, planea planeació ción, n, organización, dirección, control, etc.
En el &rea &rea de mar@et mar@eting ing sobre sobre ventas ventas,, p!blic p!blico o objeti objetivo vo,, produc producto, to, precio precio,, distribución, promoción, publicidad, servicio al cliente, lealtad de los clientes, etc En el &rea &rea de cont contab abililid idad ad y fina finanz nzas as sobr sobre e liqu liquid idez ez,, fina financ ncia iami mien ento to,, rentabilidad, capital de trabajo, activos, pasivos, patrimonio, flujo de efectivo, etc. En el &rea rea de recu recurs rsos os human umanos os sobre bre contr ontrat ata ación ción,, cap capacit acitac ació ión n, remu remune nera raci ción ón,, ince incent ntiv ivos os,, rela relaci cion ones es labo labora rale les, s, lide lidera razg zgo, o, moti motiva vaci ción ón,, desempe%o, etc. En el &rea de producción sobre disposición de planta, adquisición de insumos, control de eistencias, subcontratación, eficiencia de la producción, tecnolog#a, etc. 4. Dete"&ina" 0uentes de in0"&ación
4na vez que hemos hemos determ determina inado do la inform informac ación ión que vamos vamos a recole recolecta ctar, r, proc proced edem emos os a dete determ rmin inar ar las las fuen fuente tess de dond donde e vamo vamoss a obte obtene nerr dich dicha a información. 0lgunos ejemplos de fuentes de información para un an&lisis interno son los estados financieros, los resultados de auditor#as o investigaciones anteriores, las publicaciones internas, los informes o reportes, y los propios trabajadores de la empresa. 5. Reclección de in0"&ación
4na 4na vez vez que que hemo hemoss dete determ rmin inad ado o las las fuen fuente tess de info inform rmac ació ión n a las las que que acudiremos, procedemos a realizar la tarea de recolectar la información2 por ejempl ejemplo, o, proced procedemo emoss a revisa revisarr los estado estadoss financ financier ieros, os, a elabor elaborar ar ratios ratios fin financi ncieros eros,, a lee leer los los info inform rmes es o rep reporte ortess, a entr entre evista istarr a nuest uestro ross trabajadores, etc. 0l hacer un an&lisis interno lo recomendable es hacer participar a la mayor cantidad de miembros de la empresa posible2 por lo menos, en lo que respecta a esta etapa de recolección de información, ya que ello nos permitir& lograr que entiendan mejor el funcionamiento de sus &reas y la relación de $stas con las dem&s, y que se sientan comprometidos con la empresa. 6. E$aluación de in0"&ación
4na vez que hemos hemos recole recolecta ctado do la inform informaci ación ón requer requerida ida,, proced procedemo emoss a evaluarla con el fin de conocer los recursos y las reales capacidades de la empresa, as# como identificar sus principales fortalezas y debilidades. 1as fortalezas les permiten a la empresa tener un alto nivel de competitividad, mientras que las debilidades perjudican el logro de los objetivos. 0lgunos ejemplos de fortalezas y debilidades que que podr#amos identificar son' En el &rea administrativa'
*ortalezas' •
objetivos claros y mensurables.
•
adecuada estructura organizacional.
•
buen sistema de comunicación.
falta de planificación.
•
descripción de funciones poco clara.
•
falta de medidas de control adecuadas.
En el &rea de mar@eting' *ortalezas' •
imagen positiva ante los consumidores.
•
buena atención al cliente.
•
estrategias de promoción y publicidad eficaces.
falta de investigaciones de mercados.
•
deficientes canales de distribución.
•
incapacidad para innovar.
En el &rea de contabilidad y finanzas' *ortalezas' •
suficiente capital de trabajo.
•
buen nivel de endeudamiento.
•
gerentes de finanzas capacitados y con eperiencia.
falta de liquidez.
•
poco acceso a fuentes de financiamiento.
•
rentabilidad por debajo del promedio del sector.
En el &rea de recursos humanos'
*ortalezas' •
prioridad al trabajo en equipo.
•
bajo nivel de ausentismo.
•
trabajadores identificados con la empresa.
falta de liderazgo.
•
trabajadores poco capacitados.
•
trabajadores poco motivados.
En el &rea de producción' *ortalezas' •
materia prima de buena calidad.
•
proveedores competentes.
•
buen control de inventarios.
m&quinas y equipos obsoletos.
•
instalaciones mal ubicadas.
•
dificultades para incrementar la capacidad productiva.
En este este punt punto, o, para para un mejo mejorr esta establ blec ecim imie ient nto o de obje objetiv tivos os y una una mejo mejor r formulación de estrategias, es recomendable hacer una lista en orden de importancia con las fortalezas y debilidades detectadas, ubicando la fortaleza yAo debilidad m&s importante en la parte superior de la lista. 7. Esta'lece" '(eti$s 8 0"&ula" est"ategias
*inalmente, una vez que hemos evaluado la información recolectada y hemos conocido los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa, as# como identificado sus principales fortalezas y debilidades, procedemos a establecer objetivos y formular estrategias. Establecemos objetivos tomando en cuenta los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa, y formulamos estrategias que nos permitan potenciar o aprovechar las fortalezas, y reducir o superar las debilidades2 pero teniendo en cuenta tambi$n los recursos y capacidades de la empresa.
An/lisis e2te"n
1a organización no eiste ni puede eistir fuera de un entorno, fuera de ese entorno que le rodea2 as# que el an&lisis eterno permite fijar las oportunidades y amenazas que el conteto puede presentarle a una organización. El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera' a Estableciendo los principales hechos o acontecimientos del ambiente que tiene o podr#an tener alguna relación con la l a organización. Estos pueden ser' •
EN835N3 EC3N3-)C3
•
EN835N3 8ECN313=)C3
•
EN835N3
•
EN835N3 "31)8)C3
•
EN835N3 EC313=)C3
El ent"n ecnó&ic
El entorno o ambiente económico es el m&s importante para toda empresa, pero tambi$n es el !nico en el que eiste menor probabilidad de que una compa%#a lo afecte. 1o primero que debe entenderse acerca de este entorno es el ciclo de negocios. El ciclo de negocios comprende dos etapas' epansión y contracción.
Eisten dos formas en que el entorno tecnológico afecta a su empresa. 4na es que los nuevos m$todos de producción modifican de manera sustancial la estructura de costos del sector industrial y, por lo tanto, tambi$n cambian la rentabilidad de los competidores. 7ea consciente de que la tecnolog#a cambiante de fabricación ocurre tanto entre sus proveedores yAo clientes, como entre los competidores. "ero la otra amenaza del entorno tecnológico es la m&s peligrosa. B consiste en que los nuevos productos desarrollados completamente fuera de sector indust industria riall en el que usted usted se mueve mueve y quiz& quiz& destruy destruyan an el mercad mercado o de sus productos. El ent"n de&g"/0ic9scial9c de&g"/0ic9scial9cultu"al ultu"al
Como quiera llamarlo, este es el entorno que incluye a toda la gente que se encuentra a su alrededor, sus clientes, o los clientes de sus clientes. En todo
caso, se trata de la gente que constituye la fuente de la demanda final de todos los bienes y servicios. Es el entorno entorno que se mueve mueve m&s despaci despacio o de todos. todos. Compa Comparad rado o con la velocidad con que el entorno pol#tico cambia, el entorno demogr&ficoAsocialAcultural es la tortura m&s lenta. 8odo el mundo dentro de este entorno tiene que vivir cada a%o a la l a vez. No hay avances significativos. Ni acontecimientos que representen saltos enormes. 7e trata solo de un d#a a la vez, d#a tras d#a. "or todo lo anterior, el entorno demogr&ficoAsocialAcultural es definitivamente el m&s dif#cil de anticipar de los cinco. Es posible verlo, medirlo de manera precisa, se mueve a paso de tortuga y puede observarlo siempre por el camino que que se eti etien ende de fren frente te a uste usted. d. 7in 7in emba embarg rgo, o, afec afecta ta a su empr empres esa a en cualquiera o ambas de las siguientes maneras' a trav$s de sus clientes y a trav$s de sus empleados. El ent"n l+tic
El ento entorn rno o pol#t pol#tic ico o es el m&s m&s susc suscep eptitibl ble e de modi modififica cars rse e m&s m&s r&pi r&pido do y fre frecue cuentem nteme ente nte prov provoc oca a efec efecto toss inme nmediato iatos. s. ay dos dime imensio nsion nes fundamentales del entorno pol#tico que requieren su atención. 4na es la nueva legislación para su su sector industrial industrial que entre en vigor. 1a otra dimensión son las las acti actitu tude dess gube gubern rnam amen enta tale less haci hacia a las las util utilid idad ades es,, inve invers rsio ione ness y gast gasto o espec#fico de las empresas. El ent"n eclógic
Eisten dos problemas importantes para los planeadores de las empresas. 4no consiste en clasificar clasificar y reaccionar ante ante los problemas verdaderos verdaderos y no ante ante las falsas cuestiones. El punto es que no todas las cuestiones relacionadas con el medio ambiente son iguales y vale la pena invertir tiempo para eaminar cada una de ellas con mucho mucho cuidado. cuidado. El segu segund ndo o prob proble lema ma para para elab elabor orar ar estr estrat ateg egia iass y plan planes es en torn torno o de las las consecuencias ecológicas es que eiste una gran brecha entre lo que la gente afirma que son sus inquietudes respecto al medio ambiente y lo que en realidad hace para solucionarlas. 8aylor, Dames . /+FFG(
0n&lisis del entorno inmediato de la empresa. Comprende variables como' clientes, competencia y proveedores. 0n&lisis macro ambiental. Comprende variables como' tecnolog#a, legislación, pol#tica, sociocultural, econom#a, consumidores. 0n&lisis del ambiente global. Comprende las variables macroambientales inmersas en un mundo globalizado.
