Diagrama Del Proceso de Desicion ( Oficial) (1)

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CURSO: GESTION DE LA CALIDAD TOTAL

SEMESTRE VII

DOCENTE: ROQUE FÉLIX RÍOS BARRENO

CIRCULO DE CALIDAD: MECHANIC INTEGRANTES:

AREQUIPA – PERÚ 2011-A

A Aplicación del Diagrama De Proceso Proceso de Decisión

CASO: FRANKI & RICKI INDICE

2 INTRODUCION………………………………………………………………………………

1

OBJETIVO GENERAL………………………………………………………………………

2

OBJETIVOS ESPECIFICOS……………………………………………………………….

2

BASES CONCEPTUALES P ARA EL USO DEL TPPD……………………………..

2

DESCRIPCION………………………………………………………………………………..

2

CUANDO SE DEBE UTILI ZAR……………………………………………………………

2

COMO HACERLO …………………………………………………………………………..

5

VARIACIONES PRACTICAS………………………………………………………………

8

TIPOS TPPD…………………………………………………………………………………..

10

TIPO SECUENCIAL………………………………………………………………………….

10

TIPO DE CONEXIÓN FORZADA………………………………………………………..

10

PROCEDIMIENTO GRAFICO…………………………………………………………..

10

APLICACIONES DEL METODO (TPPD)……………………………………………..

11

CASO 1: LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO …………………………

11

DIAGRAMA DEL METODO TPPD DEL CASO 1…………………………………..

12

CASO 2: CUMPLIR CON UN PEDIDO ESPECIAL…………………………………

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DIAGRAMA DEL METODO TPPD DEL CASO 2…………………………………….

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Docente: Lic. Roque Félix Ríos Barreno

A Aplicación del Diagrama De Proceso de Decisión

CASO: FRANKI & RICKI

INTORODUCCION

.

En los años setenta surge un conjunto de herramientas, a los cuales denominamos las “ 7 Nuevas herramientas para la mejora de la calidad” el reto de la época consistía en que todas las áreas

de la organización se implicaran y asumieran responsabilidad sobre la calidad y no sólo el área de producción. Por entonces, un comité de la JUSE ( Japanese Union of Scientist and Engineers ) analizaron un gran conjunto de técnicas y herramientas de gestión existentes y seleccionaron las siguientes: diagrama de afinidad, diagrama de relaciones, diagrama de árbol, matrices de priorización, diagrama matricial, diagrama de proceso de decisión y diagrama de flechas. También se les denomina “Siete Nuevas Herramientas de Gestión y Planificación” y resultaron ser

de aplicabilidad en todos los sectores empresariales. El objetivo de las mismas es la resolución de pocos problemas e importantes, a diferencia de las herramientas clásicas utilizadas para muchos y triviales. En el presente trabajo nos permitirá conocer más sobre una de estas 7 herramientas, nos referimos al Diagrama de Proceso de decisión. Dentro del marco conceptual desarrollaremos los siguientes aspectos con respecto al DPD, Descripción. Cuándo usarlo , y una explicación paso a paso de cómo, siendo el objetivo realizar dos caso de aplicación práctica a la empresa Arequipeña “ Fracki y Ricki”


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OBJETIVO GENERAL

.

Lograr la aplicación del Diagrama de Proceso de Decisión, simulando situaciones reales que se presenta en la Empresa Frank & Ricky.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

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1. Aplicar las herramientas de mejora de calidad haciendo uso de los círculos de calidad. 2. Conocer en detalle el uso del Diagrama de Proceso de Decisión.

BASES CONCEPTUALES PARA EL USO DEL DPD

4

.

Descripción

El método TPPD se utiliza como una de las 7 herramientas de gerencia del círculo de calidad. Este método es similar al Diagrama de Árbol, tanto en su estructura como en su propósito. Tiene la ventaja de que permite determinar contramedidas y planificar su utilización con anticipación

Mediante el uso de PDPC, puede revisar el plan para los problemas o estar con la mejor respuesta cuando se produce un problema.

suficiente a que sucedan los problemas. El proceso de decisión tabla de programas identifica sistemáticamente lo que podría salir mal en un plan en desarrollo. Las contramedidas se han desarrollado para prevenir o contrarrestar esos problemas. Cuándo se debe utilizar 

Utilícelo al hacer planes, para ayudar a identificar riesgos potenciales para su finalización exitosa.



Cuando los riesgos son identificados, lo utilizan para ayudar a identificar y seleccionar entre un conjunto de posibles medidas.



También lo utilizan para ayudar a planificar la manera de evitar y eliminar los riesgos identificados.



Es de mejor valor cuando los riesgos no son evidentes, como en situaciones no familiares o en los planes de complejos, y cuando las consecuencias del fracaso son graves.




1

5 ¿Cómo se entiende?

Cualquier plan es una declaración de lo que se espera que ocurra, a pesar de los planificadores ya que muchos estarán de acuerdo, los mejores planes de ratones y hombres rara vez suceden exactamente como se esperaba. Hay dos enfoques para hacer frente a este problema: lucha contra incendios o la gestión de riesgos. Lucha contra el fuego es un enfoque que se toma con sorprendente frecuencia. El gerente

pasa la mayor parte de su tiempo para hacer frente a lo inesperado, la emisión de órdenes, el cambio de planes y programas de deslizamiento. Se puede dar una falsa sensación de heroísmo como peligros inmediatos son evitados por los dramáticos últimos minutos de las acciones.

o sm e j o r e sp l a n e sd er a t o n e syh o m b r e sr a r av e zs u c e d e ne x a c t a m e n t ec o m o …l s ee s p e r a b a . Por otro lado, la gestión del riesgo consiste en mirar hacia adelante en la etapa de planificación de posibles problemas en el futuro. La parte más difícil de esta actividad es a menudo la identificación real de los riesgos. El Proceso de Decisión de la tabla de programas (comúnmente abreviado como el PDPC menos difícil de manejar) proporciona un método sencillo para ayudar en la identificación de los riesgos y las contramedidas. En pocas palabras, si el plan se muestra en un diagrama (por lo general en un diagrama de árbol ), entonces los riesgos detectados y medidas se añaden en las cajas posteriores, como la figura. 2. a continuación. Esto puede parecer muy trivial, pero como con muchas otras herramientas, la construcción y el pensamiento en cuestión es tan importante como el diagrama final.




2

6

La simplicidad y la flexibilidad de la PDPC puede dar lugar a esquemas muy diferentes, con diferentes niveles de detalle y diferentes símbolos y las cajas usadas para indicar los elementos específicos. El tema común es la identificación de riesgos y la forma en que podría ser manejado. Dos de los elementos más comunes de riesgo son el costo y tiempo, por ejemplo, cuando hay un riesgo en una apretada agenda de equipos clave que la pérdida de tiempo disponible y las consiguientes y los costos adicionales en que se incurre en la contratación de máquinas de reemplazo. Una posible solución de este riesgo es contratar a equipos de emergencia, que se puede seleccionar si este costo se considera que es inferior al costo de perder una fecha de finalización cometido. Hay tres posibles rutas que puede tomar para hacer frente a los riesgos identificados: prevención de riesgos, reducción de riesgos y planes de contingencia. El enfoque elegido en cada caso puede afectar a las acciones durante la construcción de la PDPC, como se indica en el siguiente diagrama. Prevención de riesgos significa no tomar una acción que se traducirá en un riesgo identificado. Normalmente, esta vía consiste en encontrar alternativas de acción. En casos delicados, donde las consecuencias de que ocurra el riesgo se ser




catastrófico y no hay ninguna alternativa aceptable, prevención de riesgos podría dar lugar a todo el plan de abandono. La reducción de riesgos significa tomar alguna acción que reduzca, pero no eliminar, el riesgo identificado. Puede tratarse de acciones adicionales, tales como pruebas adicionales para reducir el riesgo de fallo del producto final. Normalmente, esto se traduce en una compensación de los costes adicionales en contra de la reducción del riesgo. La planificación de contingencia no reduce la probabilidad de que los riesgos que ocurren. Por el contrario, implica la realización de planes adicionales, de modo que si el riesgo se da usted estará preparado y capaz de controlar la situación con el mínimo coste y la interrupción. ¿Cómo hacerlo?

Identificar el objetivo de utilizar PDPC. Por ejemplo, para identificar los riesgos en un área específica de un plan, y para identificar las medidas que el costo de que ocurra el riesgo es mayor a un importe determinado. Asegúrese de que la situación amerita el uso de PDPC. Esto suele ser cuando los riesgos son desconocidos o puede tener consecuencias graves si se producen. El plan debe estar disponible y completa, a menos que la actividad PDPC está siendo utilizado como una parte integral del proceso de planificación. Identificar las áreas del plan, que deben ser examinados con el fin de alcanzar los objetivos. Si se trata de un plan grande, tratar de examinar todos los elementos de la misma dará lugar a una limitación práctica en el esfuerzo que se puede poner en cada elemento. Por lo general es mejor utilizar PDPC sólo en las áreas de mayor riesgo del plan. Reunir a la gente a trabajar en el PDPC. Entre ellos, deben tener la más amplia visión posible de la situación, de modo que los diversos riesgos pueden ser identificados. Estas pueden incluir: Gerentes de alto nivel que se puede ver la "Big Picture" y las relaciones con otras personas y acontecimientos. Expertos en elementos específicos del plan que pueda ver posibles problemas con las acciones planificadas. La gente con experiencia en la planificación y el uso de PDPC, que podría haber descubierto otros problemas en situaciones similares. Identificar los criterios para la toma de decisiones durante la construcción del PDPC. Estos incluyen: ¿Cómo identificar un riesgo (paso 5). Por ejemplo, "algo que tiene un efecto significativo en el tiempo para completar horario. Docente: Lic. Roque Félix Ríos Barreno

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¿Cómo seleccionar los riesgos que necesitan medidas de lucha para ser identificado (paso 6). Por ejemplo, "El 10% de los riesgos identificados, así como aquellos para los que medidas simples son evidentes". ¿Cómo identificar las contramedidas (paso 7). Por ejemplo, "Una medida que tiene una buena posibilidad de reducir el riesgo identificado. ¿Cómo seleccionar las contramedidas a implementar (paso 8). Por ejemplo, "Aquellos que cuestan menos que los ahorros que tendrían si se llevaron a cabo". Los factores a considerar en la identificación de los criterios de selección incluyen: Tiempo. ¿Cuánto tiempo un coste de riesgo? ¿Está en la ruta crítica de la programación? ¿Cuánto tiempo puede salvar contramedidas? Costo. ¿Cuál sería el costo total de un riesgo que ocurren? ¿Cuál sería el costo de una contramedida? ¿Valdría la pena que? De control. ¿Qué tanto control tiene usted para prevenir el riesgo? ¿Qué control se tiene en caso de producirse? ¿Cómo podría cambiar eso? Información. ¿Cuánto sabes sobre el riesgo? ¿Qué advertencia que usted tiene de su ocurrencia inminente? Para cada elemento del plan a considerar, identificar los problemas potenciales que podrían ocurrir. Pregunte: "¿Qué pasaría si ...', utilizando técnicas de lluvia de ideas para identificar una amplia gama de riesgos. Esto se puede evitar mediante el uso de una lista de preguntas para hacer. Estos riesgos pueden ser escritas en una lista por separado o en 3 "x 5" que se puede mover alrededor durante el paso 6. Tarjetas son particularmente útiles si un mayor número de riesgos que se identifican, o si el PDPC que se está haciendo como parte de una sesión de planificación que es también el uso de tarjetas. De los riesgos identificados en el paso 5, decidir cuáles deben ser llevadas adelante en el PDPC. Estos serán examinados con más detalle para determinar las contramedidas en el paso 8. Esto puede ser llevado a cabo por matriz de priorización de votación, o algún otro método para la selección de artículos. Para mantener el PDPC manejable, seleccionar sólo algunos riesgos por cada elemento del plan (generalmente de tres o menos). Ponga los riesgos identificados en el plan, mediante las casillas de forma o algún otro método para que estos riesgos que se diferencia claramente de los elementos del plan después. Los pasos 5 a 7 se ilustra a continuación.


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Fig. 1. Contra los riesgos para PDPC Para cada riesgo ahora en el PDPC, identificar las posibles medidas de una manera similar a la identificación de riesgos en el paso 5, pero ahora preguntando, '¿Cómo puede reducirse el riesgo? ". Buscar métodos de eliminar, reducir o manejar los riesgos. De una manera similar a la etapa 6, dé prioridad a estas medidas y seleccionar aquellos que van a ser prorrogados hasta el PDPC, utilizando los criterios determinados en el paso 4. De la misma manera que en el paso 7, agregue las contramedidas seleccionados para el plan con el tema del riesgo adecuada. Los pasos 8 a 10 se ilustra a continuación.

Fig. 2. Adición de contramedidas




Llevar a cabo o preparar las contramedidas seleccionado, asegurando que cualquier cambio en el plan son todos los recursos y son tratados a partir de entonces como los elementos del plan normal. Las acciones podrían incluir aquí: Cambiar el plan, por ejemplo, para eliminar o sustituir los elementos de alto riesgo. La adición de elementos nuevos en el plan, por ejemplo, actividades de verificación. Preparar planes de contingencia que sólo se ejecutará debe ocurrir riesgos específicos. Variaciones prácticas

Elementos PDPC puede ser informal agregar a cualquier plan o esquema de otros adecuados (por ejemplo, un diagrama de flujo), simplemente dibujando directamente sobre el plan que se identifican los riesgos. Esto es más simple que el proceso anterior, pero puede identificar menos riesgos y contramedidas. Que se acercan a tomar deben ser seleccionados sobre la importancia de la identificación y manejo de los riesgos críticos. En lugar de identificar los riesgos y las contramedidas, el objetivo puede ser revertida con PDPC se utiliza para identificar las oportunidades y maneras de aumentar la probabilidad de que se produzcan estos "beneficios colaterales". Las contramedidas a implementar puede ser identificado después de que se han añadido a la PDPC. Esto es por lo general se muestra al poner una "O" al lado de contramedidas aceptado, y 'X' al lado de los rechazados. Si el plan se muestra en una jerarquía de texto, entonces el PDPC puede ser implementado en el mismo estilo, con dos niveles más bajos. Los elementos PDPC se puede hacer para aparecer más mediante el uso de un estilo diferente a los elementos del plan (la cursiva, por ejemplo). Un método simple para cuantificar y comparar una serie de riesgos identificados es el cálculo de la exposición al riesgo (o Impacto del riesgo). Esto es simplemente la probabilidad de que ocurra el riesgo multiplicado por el costo, si el riesgo se producen, como se ilustra a continuación. Esto se puede utilizar incluso cuando las cifras exactas no se conocen, siempre que razonables estimaciones comparativas se puede hacer. Este método usa la probabilidad veces al costo de dar un 'valor real' eficaz. Se puede entender considerando cómo el retorno de una serie de apuestas de $ 200 con cuotas de 100 a 1 sería lo mismo que una serie de apuestas de $ 20 con cuotas de 10 a 1 (cada método será, en promedio ($ 200 x 0,01) = ($ 20 x 0,1) = un total de $ 2 por apuesta). Una forma sencilla de seleccionar cuantitativa de un conjunto de medidas identificadas es calcular y comparar la reducción del riesgo de apalancamiento. Esta es la reducción de la exposición al riesgo, dividido por el costo de implementar la contramedida, como se


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muestra a continuación. Al igual que con la exposición de riesgo, si las cifras exactas no se conocen, las estimaciones comparativas todavía puede hacer de este un método útil.

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TIPOS DE TPPD

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TIPO DE EXTENSIÓN SECUENCIAL Para alcanzar el objetivo tomando una decisión propia y enriqueciendo el plan en la etapa del desarrollo de un evento. En otras palabras, el método TPPD se utiliza para elaborar un plan con el fin de alcanzar una meta u objetivo deseable, tratando con problemas encontrados mientras se lleva cabo el plan, y así conduciendo el evento a un resultado deseable TIPO DE CONEXIÓN FORZADA Para formular medidas con el fin de evitar una situación indeseable, suponiendo deliberadamente el proceso que conduce al resultado. Este método TPPD se utiliza para predecir la probabilidad de cada punto de vista posible y para tomar las medidas correctivas. PROCEDIMIENTO GRAFICO


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APLIACIONES DE DIAGRMA DE PROCESO DE DECISION

CASO 1: LANZAMIENTO DE UN NUEVO PRODUCTO ALMERCADO. El evento de este caso es que mediante la investigación de mercado realizada se requiere la producción de un nuevo producto a desarrollarse por el área de producción y diseño, la necesidad de plantear el método TPPD para este caso es para predecir el proceso de forma sistemática y organizada.

Resultado: satisfacer el requerimiento del mercado Objetivo: cumplir con el diseño y producción del producto Desarrollo del método TPPD


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CASO: FRANKI & RICKI Tema: dirigir una pregunta para del

mercado

al

área

Pregunta recibida del mercado (M)

de

producción y diseño Reunión acordada con el hombre clave de (P.D)

TPPD para Cumplir con diseño y producción del producto para satisfacer al mercado

Reunión asegurada

No puede asegurar cita

Volvemos intentar cita

Reunión confirmada

No se logro reunión.

Se reunió con el hombre clave del (P.D)

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?

Ideas de nuevos productos

Filtrado de ideas Si nuestra alternativa no Evaluación de alternativas

No tenemos las partes para el desarrollo del producto

Presenta mejora

Selección

Pedimos partes al área de logística

Se ace ta meora Tendrán las partes en un periodo

Desarrollo del nuevo producto

de tiem o

¿?

No puede ser aceptada, se establece un periodo de tiempo

Producto terminado Se establece

No puede establecerla

Análisis de ne ocio

¿?

Presentamos recio del roducto Presentamos reajuste de

Prueba de mercado

precio

si el mercado no acepta nuestro producto

Mercado acepta

Se acepta nuevo precio

No se

Presenta mejora del producto

¿? Orden de producción No tenemos los requerimientos de producción

Presentamos producto

Producción del producto

alternativo

Se establece plan de producción

No se

Se ace ta

Orden asegurada del producto

¿? ¿?




CASO 2: CUMPLIR CON UN PEDIDO ESPECIAL.

Caso : 

“ CLIENTE ESPECIAL , PEDIDO ESPECIAL ”

El caso lo aplicamos a la empresa FRANKI & RICKI. FORMULACION DEL CASO. Franki y Ricki , es una empresa que se dedica a la exportación de prendas de vestir de hilo de algodón. La mayoría de las empresas exportadoras tienen una cartera de clientes en el exterior quienes realizan los pedidos de acuerdo a la demanda de sus clientes. Por ello la posibilidad de que ocurra un pedido especial siempre es latente. Cuando el pedido especial viene de un cliente especial, como los que tiene Franki y Ricki, lo más conveniente es aceptar el pedido. Cumplir un pedido especial a un cliente especial, es crucial para la imagen de Franki y Ricki , pues de esto depende la confianza de sus clientes. Franki y Ricki es una empresa trabajan mediante la política de OUTSORCING (tercerizar la producción) para el 70% de su producción exportable. En ese contexto el Gerente de ventas, nos pide realizar un plan que le permita reducir los riesgos de no cumplir con un pedido especial, teniendo en cuenta que no tenemos capacidad de planta , y que poseemos una cartera de Proveedores. En resumen. Resultado/ Objetivo = Cumplir el pedido


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CASO: FRANKI & RICKI PLAN PRINCIPLA PARA CUMPLIR CON EL PEDIDO ESPECIAL

Pedido especial recibido de la

Analizar las 15 empresas

TPPD para Cumplir con un pedido especial. (Tipo extensión secuencial)

Se selecciona empresa “V”

16 Se acuerda cita con Gerente de “V”

Cita ase urada confirmada

Nos reunimos con el Gerente de

Acordamos tiempo entrega, precio, especificaciones de

Estamos de acuerdo Firmamos contrato

Damos seguimiento a la

Control de calidad del Lote

Ace tamos lote

Cum limos con el edido.



CASO: FRANKI & RICKI IDENTIFICAMOS POSIBLES RIESGOS EN LOS PUNTOS CRITICOS DE NUESTRO PLAN

Pedido especial recibido de la compañía

Analizar las 15 empresas colaboradoras

Ninguna empresa disponible Se selecciona empresa “V”

Falta de alguna información im ortante ara decidir. Problemas con la Base de Datos

Se acuerda cita con Gerente de “V”


Nos reunimos con el Gerente de “V”

Acordamos tiempo entrega, precio, especificaciones de calidad. Demora en la entrega

Que se les malogre alguna máquina

Cuesta más de lo previsto




Ace tamos lote

Cum limos con el edido. Una vez identificado los riesgos podríamos agregar todos los riesgos al plan, o seleccionar de acuerdo a criterios subjetivos aquellos riesgos de mayor prioridad, sin embargo si queríamos cuantificar el nivel de riesgo, podemos utilizar el concepto de Exposición al riesgo ( RE) o también llamado Impacto del riesgo. A continuación aplicamos a manera de ilustración a


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CASO: FRANKI & RICKI nuestro ejemplo. La exposición del riesgo se calcula multiplicando la Probabilidad de ocurrencia del riesgo por la pérdida que ocasiona s i el riesgo ocurre. Exposición al Riesgo RE = Probabilidad de ocurrencia del riesgo x pedida total por ocurrencia de riesgo

RE = 1% * 10000 = 1000

Riesgo

Probabilidad de Ocurrencia

Perdida si el riesgo ocurre

Exposicion al Riesgo

Información insuficiente problemas con la base de datos

5%

400

20

7%

500

35

Ninguna empresa Disponible

1%

10000

100

Podemos darnos cuenta que la posibilidad de que no haya ninguna empresa disponible es la que tiene mayor exposición al riesgo. Por lo tanto seria el riesgo que agregamos a nuestro plan. Repetimos el paso para el segundo caso.

10%

5000

Exposición al Riesgo 500

se malogra una maquina

2%

10000

200

cuesta más de lo previsto

5%

2000

100

Riesgo


Demora en la entrega


Una vez visto los diferentes posibles riesgos y su respectivo valor de exposición al riesgo, podemos analizar y comparar, para luego añadir los que creamos convenientes a nuestro plan. En nuestro caso solo añadiremos aquella opción que tiene mayor exposición al riesgo, en cada caso, siendo los riesgos los siguientes: 1. Ninguna empresa Disponible. 2. Demora en la entrega. Con lo cual nuestro nuevo diagrama del plan quedaría de la siguiente manera.


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RIESGO AÑADIDO AL PLAN. Y PLANTEAMOS POSIBLES SOLUCIONES Pedido especial recibido de la compañía


Ninguna empresa disponible Se selecciona empresa “V”

Utilizar planta retrasando

Contratar otra



Producir en planta de otra empresa


Acordamos tiempo entrega, precio, especificaciones de calidad.


Demora en la entrega


Trabajamos horas extra

Centrar una PyMe mas

Exigir horas extra PyMe V “


Ace tamos lote

”



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Cuando tenemos varias contramedidas, podemos utilizar la Reducción del Riesgo de Apalancamiento.

RRL = reducción a la exposición del riesgo / costo de la contramedida Calculamos para los dos riesgos de nuestro plan:

Perdida si Exposicion el riesgo al Riesgo ocurre 100 1% 10000 NuevaProbabilidad Nueva Nueva RE de riesgo Perdida Probabilidad de Ocurrencia

Riesgo Ninguna empresa Disponible Costo de la Contramedida contramedida

20

RRL

500

0,02%

10000

2,0

0,20

Utilizar planta retrasando otro pedido

5000

0,05%

10000

5,0

0,02

Producir en planta de otra empresa

1000

0,03%

10000

3,0

0,10

contratar otra PyMe


Riesgo Demora en la entrega Contramedida

10%

Costo de la contramedida

Nueva Probabilidad de riesgo


Exposicion al Riesgo 500

5000

Nueva Perdida

Nueva RE

RRL

Exigir horas extra compañía V

1000

3,0%

4000

120,0

0,38

Contratar una PyMe mas

2500

1,0%

3000

30,0

0,19

trabajamos horas extra

2000

1,5%

2500

37,5

0,23

EL RRL es el porcentaje de retorno de la inversión que hacemos al aplicar la contramedida, por lo tanto escogemos los que tengan mayor valor. Quedando como sigue nuestro plan.




Pedido especial recibido de la compañía


Se selecciona empresa “V”

Ninguna empresa disponible


Contratar otra Cita ase urada confirmada


Acordamos tiempo entrega, precio, especificaciones de calidad.

Estamos de acuerdo Firmamos contrato Demora en la entrega


Control de calidad del Lote Exigir horas extra PyMe V “

”

Ace tamos lote



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Diagrama Del Proceso de Desicion ( Oficial) (1)

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