DISEÑO ORGANIZACIONAL BASICO
RESUMEN CAP. #11
Diseño De La Estructura Organizacional: A poca distancia hacia el sur de McAlester, McAlester, Oklahoma, los empleados de un enorme complejo fabril manufacturan productos ue deben ser perfectos! Estos indi"iduos #son tan buenos en lo ue hacen, $ lo han hecho durante tanto %empo, ue detentan &'' por ciento de la par%cipaci(n de mercado)!* +u misi(n es fabricar bombas para el ejrcito estadounidense, $ hacerlo reuiere un entorno laboral caracterizado por una interesante mezcla de fri"olidad, estructuraci(n $ disciplina, junto con altos ni"eles de riesgo $ emoci(n! El trabajo se ejecuta e-ciente $ e-cazmente all., $ tambin en /isco +$stems, aunue en este caso de forma un poco poco menos menos estru estructu ctura rada da $ forma formal! l! En /isco /isco,, apro0 apro0ima imadam dament entee 1' por cient ciento o de los empl emplea eado doss trab trabaj ajan an desd desdee casa casa por por lo meno menoss *' por por cien ciento to del del %emp %empo!2 o!2 Esta Estass dos dos organizaciones reuieren ue el trabajo se lle"e a cabo, aunue cada una lo hace u%lizando una estructura diferente! En el cap.tulo & de-nimos el trmino organizaci(n como la funci(n administra%"a ue %ene ue "er con disponer $ estructurar el trabajo para lograr los obje%"os organizacionales! /omo puede "er, se trata de un proceso importante durante el cual los gerentes diseñan una estructura organizacional! organizacional! La estructura organizacional organizacional es la disposici(n formal de los puestos de trabajo dentro de una organizaci(n! Esta estructura, cu$a representaci(n "isual se conoce como organigrama! organigrama!
3E4+3E 3E4+3E/5 /567 67A A A/58A A/58AL: L: 9o$ en d.a, d.a, casi casi todos todos los geren gerentes tes siguen siguen consid consider erand ando o ue la especializaci(n del trabajo es importante porue a$uda a los empleados a ser ms e-cientes
Departamentalizai!n: ;+u escuela cuenta con un departamento de ser"icios estudian%les o un departamento de becas< ;El curso de administraci(n ue est tomando depende de un departamento acadmico en par%cular< 8na "ez ue se ha decidido u ac%"idades laborales sern lle"adas a cabo $ uines sern responsables de hacerlo, es preciso reagruparlas para ue el trabajo sea ejecutado de forma coordinada e integrada! La manera en ue se agrupan las ac%"idades laborales en un rea de trabajo delimitada se denomina departamentalizaci(n! Ca"ena "e man"$ 6magine ue, estando en su trabajo, surge de pronto una situaci(n problem%ca! ;=u har.a para darle soluci(n< ;A uin le pedir.a a$uda para resol"erla< En un caso de emergencia como ste, las personas necesitamos saber uines son nuestros superiores! >sa es precisamente la funci(n de la cadena de mando, es decir, de la l.nea de autoridad ue se e0%ende desde los ni"eles organizacionales ms altos hasta los ms bajos $ ue a$uda a especi-car uin le reporta a uin! Los gerentes necesitan tomarla en consideraci(n al organizar el trabajo, $a ue contribu$e a ue los empleados sepan a uin deben reportar $ a uin acudir en caso de enfrentar un problema! 3ara comprender la cadena de mando, primero es indispensable conocer el signi-cado de tres conceptos mu$ rele"antes: autoridad, responsabilidad $ unidad de mando! 7eamos antes ue nada a u se re-ere el trmino autoridad!
RESPONSABILIDAD$ /uando los gerentes u%lizan su autoridad para asignar tareas a sus subordinados, dichos empleados %enen la obligaci(n de desempeñarlas! ?ormalmente, esta obligaci(n se denomina responsabilidad! Adems, los empleados deben asumir el compromiso de mostrar un desempeño competente! Asignar una autoridad laboral sin euilibrarla!
%ram "e ntrl$ ;/untos empleados puede manejar un gerente de forma e-ciente $ e-caz< De eso es de lo ue se trata el tramo de control! 5radicionalmente se consideraba ue los gerentes no pod.an ni deb.an super"isar de manera directa a ms de cinco o seis subordinados! Determinar el tramo de control @concepto conocido tambin como tramo administra%"o es importante porue, en gran medida, de ello depende el nBmero de ni"eles $ gerentes ue conformarn la organizaci(n, lo cual es una consideraci(n mu$ rele"ante en trminos de cun e-ciente ser! Los gerentes estn empezando a reconocer ue pueden manejar tramos ms amplios cuando los empleados conocen bien su labor $ comprenden los procesos organizacionales! 3or ejemplo, en la planta ue %ene Camesa @empresa propiedad del grupo 3epsi/o en M0ico, cada gerente %ene a su cargo un poco ms de ' empleados! +in embargo, para asegurarse de ue el desempeño no se "ea afectado como resultado de los tramos ms amplios, los trabajadores estn bien informados sobre los obje%"os $ procesos de la compañ.a! Adems, se pusieron en acci(n nue"os sistemas de pago con el prop(sito de recompensar la calidad, el ser"icio, la produc%"idad $ el trabajo en euipo!
CEN%RALIZACI&N ' DESCEN%RALIZACI&N Al organizar, una de las interrogantes a dilucidar es en u ni"el organizacional se toman las decisiones! La centralizaci(n es el grado de concentraci(n de la toma de decisiones en los ni"eles ms altos de la organizaci(n! +i los gerentes de ms ele"ado ni"el jerruico toman las decisiones con poca par%cipaci(n de los ni"eles inferiores, uiere decir ue la organizaci(n es ms centralizada! 3or otro lado, en tanto ms empleados de ni"eles inferiores hacen aportaciones o toman, en trminos prc%cos, las decisiones, e0iste ma$or descentralizaci(n! 5enga en cuenta ue el concepto centralizaci(ndescentralizaci(n no es de naturaleza e0clu$ente! La decisi(n es rela%"a, no absolutaF en otras palabras, las organizaciones nunca son totalmente centralizadas o completamente descentralizadas!
Perspectva Acual Hoy: en d.a, los gerentes suelen elegir el grado de centralizaci(n o
descentralizaci(n ue les permi%r implementar de mejor manera las decisiones $ cumplir los obje%"os organizacionales!&G Lo ue funciona en una organizaci(n, sin embargo, no necesariamente lo hace en otra, as. ue los gerentes deben determinar cul es la can%dad adecuada de centralizaci(n para su organizaci(n $ para las unidades ue la conforman! A medida ue las organizaciones han ido "ol"indose ms He0ibles $ sensibles a las tendencias del entorno, ha podido apreciarse un cambio hacia la toma de decisiones descentralizada!*' Esta tendencia, tambin conocida como empoderamiento de los empleados, proporciona ms autoridad @poder a la fuerza laboral para tomar decisiones! @Abordaremos este concepto con ms detalle en nuestro anlisis del liderazgo! Formalización: El
trmino formalizaci(n se re-ere a cun estandarizados son los puestos de trabajo de una organizaci(n $ el grado en ue el comportamiento de los empleados de la misma est determinado por reglas $ procedimientos! En las organizaciones con un alto ni"el de formalizaci(n, e0isten descripciones e0pl.citas de los puestos de trabajo, mBl%ples reglas $ procedimientos claramente de-nidos para la realizaci(n de todos los procesos laborales! Los empleados %enen poco poder de decisi(n respecto de lo ue se hace, $ sobre cundo $ c(mo
se hace! Io obstante, cuando la formalizaci(n es baja, los empleados %enen ma$or discrecionalidad en lo referente a su trabajo! 3E4+3E/567A A/58AL : Aunue siempre es necesario cierto ni"el de formalizaci(n para lograr consistencia $ control, ho$ en d.a muchas organizaciones se apo$an menos en reglas estrictas $ estandarizaci(n para guiar $ regular el comportamiento de los empleados
ES%RUC%URAS MECANICIS%A ' ORG(NICA
La organizaci(n mecanicista: @o burocracia fue el resultado natural de combinar los seis elementos estructurales! La adopci(n del principio de cadena de mando permi%( la e0istencia de una jeraru.a de autoridad formal, en la ue cada persona es controlada $ super"isada por un superior! El mantenimiento de un tramo de control peueño en cada uno de los ni"eles jerruicos de la organizaci(n dio lugar a estructuras ele"adas e impersonales! A medida ue la distancia entre los ni"eles ms altos $ ms bajos de la organizaci(n fue amplindose, los direc%"os tendieron a imponer cada "ez ms reglas $ regulaciones! +in embargo, como eran incapaces de controlar las ac%"idades ejecutadas en los ni"eles bajos mediante la obser"aci(n directa, $ tampoco pod.an asegurarse de ue se estu"ieran empleando las prc%cas estndar, terminaron por sus%tuir la norma%"idad! La organización orgánica: Es una estructura altamente adapta%"a ue es tan la0a $ He0ible
como r.gida $ estable es la organizaci(n mecanicista! En lugar de tener puestos de trabajo estandarizados $ muchas regulaciones, la estructura la0a de la organizaci(n orgnica permite ue se den cambios con tanta rapidez como sean necesarios!*J E0iste la di"isi(n del trabajo pero las labores ue se desempeñan no son estandarizadas! Los empleados %enden a ser profesionales tcnicamente e0perimentados $ capacitados para manejar di"ersos problemas! Iecesitan pocas reglas formales $ mu$ poca super"isi(n directa, $a ue su entrenamiento les inculc( normas de conducta profesionales!
E+54A5EC6A K E+548/584A: La estructura de la organizaci(n debe facilitar el cumplimiento de sus obje%"os! /omo stos cons%tu$en una parte mu$ importante de las estrategias organizacionales, resulta l(gico ue la estrategia $ la estructura tengan una estrecha relaci(n! Alfred /handler fue el primero en in"es%gar las caracter.s%cas de esta relaci(n, para lo cual analiz( a "arias empresas estadounidenses de gran tamaño! +u conclusi(n fue ue los cambios en la estrategia corpora%"a pro"ocan modi-caciones en la estructura organizacional ue da soporte a la estrategia!
Los tres %pos resultantes estaban caracterizados por ni"eles de complejidad $ so-s%caci(n cada "ez ms altos! La primera categor.a, a la ue denomin( producción por unidades , describe la producci(n de arculos en trminos de unidades o peueños lotes! La segunda, conocida como producci(n en masa, describe la manufactura en grandes lotes! 3or Bl%mo, el tercer $ ms complejo grupo, al ue llam( producción por proceso , inclu.a la producci(n por procesos con%nuos!
ES%RUC%URA SIMPLE$ /asi todas las empresas comienzan su historia como inicia%"as emprendedoras ue u%lizan una estructura simple, es decir, un diseño organizacional con poca departamentalizaci(n, amplios tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona $ poca formalizaci(n!& +in embargo, mu$ pocas compañ.as man%enen una estructura simple una "ez ue su fuerza laboral aumenta! /uando eso ocurre, la estructura %ende a "ol"erse ms especializada o formalizada! +e introducen reglas $ regulaciones, el trabajo se especializa, se crean departamentos, surgen nue"os ni"eles administra%"os $ la organizaci(n "a hacindose cada "ez ms burocr%ca! En este punto los gerentes podr.an elegir una estructura funcional o di"isional! Estructura simple: N ?ortalezas: rpidaF He0ibleF econ(micaF con clara di"isi(n de responsabilidades! N Debilidades: inapropiada cuando la organizaci(n est en crecimientoF depender de una sola persona es riesgoso! ES%RUC%URA )UNCIONAL$ La estructura funcional es un diseño organizacional ue agrupa especialidades ocupacionales similares o relacionadas! Es como si se aplicara una departamentalizaci(n funcional a toda la organizaci(n! Estructura funcional: N ?ortalezas: genera "entajas en trminos de ahorros en costos @gracias a las econom.as de escala $ a la m.nima duplicaci(n de personal $ euipoF los empleados se agrupan entre s. en funci(n de la similitud de sus tareas! N Debilidades: el intento de cumplir los obje%"os funcionales puede pro"ocar ue los gerentes pierdan de "ista u es lo mejor para la organizaci(n en su conjuntoF los especialistas en funciones se a.slan $ en%enden poco lo ue hacen las dems unidades! ES%RUC%URA DI*ISIONAL$ La estructura di"isional es una estructura organizacional conformada por unidades o di"isiones independientes!* En esta estructura, cada di"isi(n %ene autonom.a limitada $ est encabezada por un gerente di"isional ue %ene autoridad sobre ella $ es responsable de su desempeño! Estructura di"isional: N ?ortalezas: se enfoca en los resultadosF los gerentes de di"isi(n son responsables de lo ue ocurre con sus productos $ ser"icios! N Debilidades: la duplicaci(n de ac%"idades $ recursos incrementa los costos $ reduce la e-ciencia!
ASIGNA%URA$ Administraci(n *
%EMA$ 4esumen Del /ap! && ALUMNO$ Oscar 3adilla *'&1&2'*1J CA%ERDRA%ICO$ Antonio Pos ?iallos Aguilar M.DC. %EGUCIGALPA
