Dharan Roads Case Solution Dr. Kamran Ali Chattha Umair Babar Chishti, Rehan Usmani and Rohail T aimour DISC 334 2/16/2012
Este es un caso que nos obliga a evaluar una propuesta de proyecto que a primera vista parece sencillo, pero en una investigación posterior, se trata de darse cuenta de que el uso de estimaciones, y la existencia de factores incontrolables, da lugar a una serie de fuentes de riesgo. También hay una serie de parámetros, que por su naturaleza son negociables, y su efecto total, junto con las fuentes de riesgo, debe ser tenido en cuenta al evaluar el proyecto. El caso proporciona, que el retorno calculada de 15% ha sido aceptada, a pesar de que está por debajo de la tasa de corte de la firma de 18%, debido al tiempo económico lento. El retorno que el contratista ha calculado es del 15%, que se ha calculado utilizando la ecuación:
Sin embargo, no es tan simple como eso, ya que aquí el valor temporal del dinero entra en su lugar. Las entradas y salidas de efectivo se dividen en cinco años, y por lo tanto, tenemos que utilizar las ideas de valor presente y la TIR, que incorpore las distintas magnitudes y los tiempos de los flujos de efectivo. Para utilizar estos conceptos, hemos hecho un estado de flujo de caja operativo, basado en cobros y pagos para calcular el flujo de caja neto para cada año. Estos flujos netos de efectivo se utilizan para calcular el valor actual neto de $ 7.170 y una TIR del 41%, en la tasa de descuento del 18%, como se muestra en el Cuadro 2. El avance que la empresa paga hoy es el 15% de los 168 millones de dólares. El reembolso de retención (5%) y se recuperó por adelantado (15%) se suman para convertirse en 20%, que la firma no paga, y se utilizan para calcular la fact uración neta. En el año 5 y 6 años, el Ministerio devuelve la cantidad de retención, dividiéndola entre los dos años. El costo del equipo se paga al final del primer año, el 75% actual, y el resto a finales de 1993. La TIR del 41% muestra que cuando tomamos en cuenta el calendario de los flujos de efectivo, muestra que nuestra percepción inicial sobre la rentabilidad de esta empresa era sencillo. Ahora bien, este 41% sería la TIR para toda la empresa, ya que está utilizando, cash flow libre para la empresa (FCFF). También hemos incluido ANEXO 3, donde en realidad incorporamos el monto del préstamo, así, y las salidas de efectivo resultantes de los pagos de intereses para calcular el retorno de los accionistas. Esto dio lugar a una TIR del 57%. Hemos demostrado que este separado del estado de flujo de efectivo de operación inicial (ANEXO 2), para mostrar los beneficios de la empresa en su conjunto y para los accionistas, así. La alta rentabilidad a los accionistas se debe a préstamo cuesta 12%, que es un 6% inferior a la tasa de corte del 18%. Es decir, que al excluir la incorporación de préstamo, como se muestra en el Cuadro 2, sólo estamos evaluando "los flujos de caja del proyecto", y por lo tanto, la evaluación del proyecto en sí mismo. Se trata de un concepto de financiación fundamental, conocido como el principio de separación que dicta que las decisiones de inversión y financiación deben ser independientes entre sí. El importe del préstamo a WACC (La nueva tasa de corte) no se puede calcular porque no sabemos la razón de capital a la deuda. Pero podemos decir con seguridad que el nuevo WACC sería menor porque los costos de préstamos de menos de equidad. Sin embargo, este préstamo no se traduce en ahorros de impuestos y también aumenta la carga de la deuda. Así que todos estos factores deben ser tomados en cuenta en el cálculo del WACC final. Como se muestra en el Cuadro 1, se ha construido un diagrama de influencia para ayudar a visualizar el problema. Como podemos ver, el diagrama comienza desde el valor actual neto (VAN), y luego se rompe en sus componentes, las entradas y salidas de efectivo, los cálculos intermedios. Salidas de efectivo se ven afectados por los costos de operación, tipo de interés, y el costo de los equipos adquiridos en el primer año. ¿Cómo tenemos que pagar por el equipo también afecta a la VPN. Por ejemplo, teniendo en cuenta la periodicidad de los flujos de efectivo, si tuviéramos que pagar sólo el 50% del costo del equipo en el tiempo 0, esto afectaría positivamente nuestra VPN. La tasa de corte, la tasa de retorno mínima aceptable, es el factor de descuento, e influye directamente en el VAN. Por otro lado, la facturación anual afecta tanto a la devolución de retención y el pago por adelantado, ya que se basan en determinados porcentajes de la factura pagada. Las tasas de retención y velocidad de avance de decidir la devolución de retención, pago anticipado, respectivamente. Anticipo también se ve afectada por el precio del contrato, el cual está representado por un nodo de azar, ya que estamos suponiendo que el precio del contrato es más negociable ..
En nuestra introducción , mencionamos que una serie de factores podría afectar el valor actual neto del proyecto actual . Aunque el "esperado " VPN está llegando a ser positivo, pero tenemos que ver qué otros factores que podrían causar que el valor actual neto de cambiar, y en qué medida. Así que para comprobar la sensibilidad del VAN a distintas variables se construyó la tabla de tornado ( ANEXO 4 ) . Esta tabla se identificarán los fact ores, cuyo cambio tendrá el mayor efecto en el VAN del proyecto . Estos parámetros más "sensibles" , como se muestra por el tornado , son los que inducen a riesgos en el proyecto. Por lo tanto , es crucial que las tenga en cuenta al tomar la decisión. Ejecución del tornado, hemos cambiado todos los factores de + / - 10 %. En primer lugar , podemos ver que las facturaciones brutas de 3 años tienen el mayor efecto en el VAN . Así que la compañía necesita para asegurarse de que se pagan estas facturas de acuerdo al calendario . La cantidad a percibir inYear 3 se varía + / - 10 %, y como podemos ver en el ANEXO 5 el VPN varía entre un mínimo de 4.3k y un máximo de 10.3k . Tan sólo un 10% de cambio puede traer un cambio del 35% en VPN . Así que el factor principal es la facturación bruta y la corporación tiene que tener mucho cuidado en asegurarse de que el gobierno le paga a tiempo las facturas de los años 3 , 2 y 4 . La segunda categoría " importante " es el costo de operación , y , en particular, los costes de explotación en el año 3 (Anexo 4 ) . Como puede verse en el Cuadro 5 que una disminución del 10 % en los costos de operación de 2 años , se incrementará el valor actual neto de 8,9 millones y una disminución del 10 % disminuirá el VAN a 5,3 millones. El costo de operación de 4 años es también el lugar 7 por el tornado. Otro componente muy importante es el avance recibido . Si cambiamos esta en un 10 % el VAN varía entre 6,1 y 8,2 millones de dólares ( Cuadro 5 ) . Anticipo es también un componente importante ya que tiene efectos en otros componentes, como la retención y la cantidad facturaciones netas . Con estos tres grandes categorías de nuestra mente, hemos decidido hacer un análisis más detallado de cada utilizando tablas de datos y gráficos. Escenario 1 pago en 3 años con retraso
Como vimos en el diagrama de tornado que el pago en 3 años tendrá el mayor efecto en el VAN de la corporación. Así que hicimos un escenario que lo que si el pago en el tercer año no se paga en el año (o retraso) y pagado en el año siguiente. Como puede verse en el ANEXO-5, el retraso se agotará considerablemente los flujos de caja en el año 3. Esto llevaría a disposición inmediata de las finanzas de SADE so pena de incurrir en 29 millones de dólares solo para ese año en costos operativos (y en un gran proyecto como este, muchos recursos están comprometidos y por lo tanto incurren en grandes sumas de costos fijos). El VAN redujo a 3,83 y la TIR se reduce a 26%. Otra posibilidad es que, si el pago es sólo parcialmente retrasado (Anexo 7). En este caso una vez más el VAN es positivo, que es una buena señal. Sin embargo, como se explicó anteriormente este retraso se reducirá el valor actual neto de la mitad, por lo que este pago muy crucial. Una solución lógica en el momento de este retraso puede ser tomar un préstamo cuyos flujos de efectivo hará que el VAN positivo como préstamo está disponible en el 10%, y su tasa de corte es del 18%. Pero este costo exacto del préstamo dependerá también de la influencia de la empresa. Si ya ha tomado un préstamo en el inicio del proyecto, que sería más costoso para volverla a tomar. Escenario 2 cambio en los costos de operacion
Como se ve en el diagrama de tornado que el costo de operación es un componente importante impacto en la VPN. Hemos variado los costos de operación en la tabla de datos para ver los efectos en VAN. Como se puede ver que en una caída de 10% en los costos totales de operación casi se duplicará para VPN, aumentar en un 10% por el contrario hará que el VAN es casi insignificante. Por lo que estos costos deben ser monitoreados cuidadosamente. Un análisis gráfico se presenta en el ANEXO 9 también. Esto supone un riesgo para la empresa como proyectos a largo plazo a menudo conllevan una parte de los costos de ser controlado.
NPV
90%
13.59
95%
10.38
100% 105%
7.17 3.96
110%
0.75
Scenario 3 Advance payments:
Como ya hemos visto que los pagos anticipados son también un determinante muy importante de la VP N. Asimismo, el monto del anticipo que tomamos también determinará el VAN esperado. Actualmente estamos recibiendo 15% como anticipo. Ahora cuando reducimos este avance de 10%, se reducirá el valor actual neto de 3,7 millones. Así VPN es muy sensible a los pagos anticipados. Además, si recibimos un avance de 20%, esto aumentará drásticamente nuestra VPN de 15 millones de dólares. (Anexo 10)
A partir de nuestro análisis nos Year 0 Year 1 Year 2 Year 3 Year 4 Year 5 damos cuenta de que los flujos de $ $ $ $ $ $ Closing Cash efectivo en los años 1, 2 y 3 son (3.30) (11.00) (7.20) (0.20) 7.20 17.80 flows negativos. Esto sugiere que un préstamo podría ser necesario. Para ello hemos decidido hacer un análisis para ver que la cantidad del anticipo, si se recibe nos permitirá no pedir prestado dinero. n el Anexo 11, podemos ver que si de alguna manera aumentamos nuestro avance al 23%, es decir 37,8 millones, entonces nuestro flujo de efectivo de cada año será positivo, lo que elimina la necesidad de un préstamo. A la derecha se puede ver la tabla de datos que muestra la relación casi lineal de la VPN con la velocidad de avance. Lo positivo de esto es que incluso las bajas tasas anticipadas el VAN no es negativo. El anterior es un análisis de sensibilidad variable. También hemos llegado a una ecuación que se deriva de Anexo 2, que muestra que la relación entre la facturación bruta, costos de operación, costos de equipos y flujos de efectivo en un año. Si éstos se pueden trazar en el software tridimensional que les dará una mejor indicación de cómo los cambios en el flujo de efectivo a medida que cambiamos varias variables al mismo tiempo. ( ) ( ) ( ) ( ) = Gross billing in year n = Equipment Cost in year n O.C n = Operating Costs in year n C.F n- 1 = Cash Flow in the year n-1 C.F n = Cash Flow in Year n
Advance Rate 10% 11% 12% 13% 14% 15% 16% 17% 18% 19% 20% 21% 22% 23% 24% 25%
$ NPV 3.73 4.42 5.11 5.79 6.48 7.17 7.86 8.55 9.24 9.92 10.61 11.30 11.99 12.68 13.36 14.05
Por lo tanto, podemos concluir lo siguiente:
• SADE debe renegociar para un mayor pago inicial de por lo menos el 23% con el fin de cubrir su déficit de flujo de caja. De lo contrario, tendría que buscar constantemente un préstamo por lo menos durante los dos primeros años. La evidencia en el caso demuestra que la SADE puede obtener el préstamo de 4 millones de dólares en el primer año con facilidad, pero hay una alta improbabilidad de que se puede conseguir un mayor préstamo de US $ 7 millones en un año. • SADE debe garantizar buenos precios de sus socios comerciales para garantizar suficientemente los costos de operación sin problemas (y evitar grandes fluctuaciones en el contrato de construcción). Incluso puede firmar contratos paralelos con sus proveedores.
• SADE puede implicar un banco para que actúe como garante de los pagos prometidos por el Ministerio de Transporte como la falta de ella será muy penalizar la rentabilidad de SADE y que incluso podría ir a la quiebra debido a su defecto a los vendedores si los costos son enormes y los pagos no se reciben desde el cliente en el tiempo (concretamente en el año 3).
APPENDIX EXHIBIT 1
EXHIBIT 2
EXHIBIT 3
EXHIBIT 4
EXHIBIT 5 What-If Analysis Summary for Output NPV / Cash Inflows: Top 10 Inputs Ranked By Change in Actual Value Minimum Output Rank Input Name Cell Value Change (%) 1 Gross Billing / Year G15 $4.3040 -39.97% 3 (G15) Gross Billing / Year F15 $4.5617 -36.38% 2 2 (F15) Gross Billing / Year H15 $4.7508 -33.74% 3 4 (H15) 4 Operating Cost / F25 $5.3746 -25.04% Year 2 (F25) 5 Operating Cost / G25 $5.4051 -24.62% Year 3 (G25) Gross Billing / Year I15 $5.5211 -23.00% 6 5 (I15) Operating Cost / H25 $5.7775 -19.42% 7 Year 4 (H25) Advance (C14) C14 $6.1376 -14.40% 8 9 Gross Billing / Year E15 $6.2593 -12.70% 1 (E15)
Input Value 40.5
Maximum Output Value Change (%) $10.0362 39.97%
Input Value 49.5
32.4
$9.7785
36.38%
39.6
38.7
$9.5894
33.74%
47.3
27.5
$8.9656
25.04%
22.5
31.9
$8.9351
24.62%
26.1
29.7
$8.8191
23.00%
36.3
29.7
$8.5627
19.42%
24.3
0.135 9.9
$8.2026 $8.0809
14.40% 12.70%
0.165 12.1
10
Hurdle Rate / Cash Inflows: (B33)
B33
$6.3004
-12.13%
0.198
EXHIBIT 6
EXHIBIT 7 $80.00 $70.00
Payment Delay in Year 3
$60.00 $50.00 $40.00
Cash Inflows
$30.00
Cash Outflows
$20.00 $10.00 $0.00 Beg. 93
93
94
95
96
97
98
99
$8.1178
13.22%
0.162
EXHIBIT 8
Effect of Delayed Billing Payment in Yr 3 8.00 7.00 6.00 5.00 4.00
NPV
3.00 2.00 1.00 0.00 0%
25%
50%
75%
100%
EXHIBIT 9
Operating Costs vs NPV 16.00 14.00
13.59
12.00 10.38
10.00 8.00
NPV
7.17
6.00 4.00
3.96
2.00 0.75
0.00 90%
95%
100%
105%
110%
EXHIBIT 10
Affect of Advance on NPV 24% 22% 20% 18% Affect of Advance on NPV
16% 14% 12% 10% 0.00
EXHIBIT 11
5.00
10.00
15.00
