La Maitrise Des Flux Industriels (1)

Raymond et Stéphanie BITEAU

La maîtrise des flux industriels

© Éditions d’Organisation, 2003 ISBN : 2-7081-2960-0

Chapitre 2

Définir les notions de base de la maîtrise des flux “Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement Et les mots pour le dire arrivent aisément”. Boileau

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Mettre un contenu précis sous les différents concepts

© Éditions d’Organisation

Boileau indiquait déjà le préalable à toute communication. Combien de managers utilisent dans leurs discours et dans leurs projets, des mots dont le sens est imprécis (au moins pour eux !). Pour s’en convaincre, il suffit de demander à un groupe en réunion, quelle est la différence entre “processus” et “procédé” ? Qu’en est-il quand on rajoute le mot anglais “process” ? Ou bien qu’est-ce que la “qualité” ? Un autre exemple est celui du mot “logistique” dont la signification n’est pas toujours la même d’une entreprise à une autre ou celui de l’expression américaine “supply chain management”. Nous pourrions multiplier ces exemples. D’où l’importance de bien se mettre d’accord sur les mots avant de lancer un projet global de maîtrise des flux. Ce chapitre s’efforce (modestement, car le domaine évolue rapidement), de mettre un contenu précis sous les différents concepts utilisés dans les entreprises et qui sont successivement abordés, à savoir : [ 19 ]


– système et notions associées (objectif, indicateur de performance, variable d’action, capteur), – flux et notions associées (flux principal, non-flux, antiflux), – activité et notions associées (processus, processus principal, processus support, architecture de processus).

2.1. Le système est le fondement de l’approche de la production par les flux et les notions associées L’approche de la production par les flux s’appuie sur la notion de système. Définition Un système est un ensemble d’éléments en interaction, organisés en fonction d’un but et en relation avec un environnement.

Cette définition s’applique à un système ouvert, c’est-à-dire un système en relation avec d’autres systèmes. Par opposition (et pour mémoire), un système est dit fermé quand il n’a aucune relation, ni aucun échange avec son environnement. Un système fermé (qui se coupe de son environnement) est un système en voie de disparition. Ce principe de relation avec un système extérieur induit l’échange de quelque chose et, donc, un flux (notion développée au paragraphe 2.2). L’approche systémique privilégie les échanges du système avec l’extérieur

Par opposition à l’approche analytique qui étudie, d’abord et en détail, les constituants d’un système, l’approche systémique consiste, avant tout autre chose, à le resituer dans son environnement et à s’interroger sur sa finalité. Les deux questions primordiales de ce type d’approche sont “pourquoi le système ?” et “avec qui le système réalise-t-il des échanges ?” [ 20 ]


Définir les notions de base de la maîtrise des flux

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Schématiser le système pour mieux connaître ses échanges avec l’extérieur

Ces questions vont évidemment être la base de notre approche des flux de production comme nous le verrons plus tard. Joël de Rosnay 1 a illustré, de façon imagée, la différence entre systémique et analytique en intitulant l’un de ses ouvrages “Le macroscope” qui symbolise le systémique par opposition au microscope qui symbolise l’analytique. Dans l’approche systémique, le fait de ne pas examiner, en premier lieu, les éléments internes du système, a amené les experts à utiliser une schématisation simple d’un système, dans laquelle celui-ci est représenté par une “boîte noire” (le rectangle sur la figure 2.1). Il n’est pas nécessaire de connaître, dans un premier temps, les éléments qui composent le système, mais d’en connaître ses échanges avec l’extérieur. Le flux attendu par le système extérieur est représenté par une flèche orientée vers la droite. Ce schéma permet de situer les notions d’objectif, de variable d’action et d’indicateur de performance, notions qui sont définies plus loin.

Figure 2.1

Approche systémique

1. “Le macroscope, vers une vision globale”, Joël de ROSNAY, Edition du Seuil, 1975.


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L’objectif, un critère déterminé et chiffré à atteindre selon une échéance Définition Un objectif est un but précis (donc si possible chiffré) à atteindre dans un temps donné.

Il faut bien faire la distinction entre un “but” et un “objectif”. Selon le Larousse Illustré, un but est “une fin à atteindre” et un objectif est “un but précis à atteindre dans un temps donné”. Pour fixer un objectif, il faut exprimer celui-ci par un chiffre et par une échéance. L’objectif suivant : “Vous devez vous améliorer” n’est pas clair, et laisse donc beaucoup de liberté d’appréciation à celui qui doit l’atteindre. Certaines entreprises argumentent leurs projets par cette phrase : “Nous devons aller vers l’excellence”. Cette phrase superbe... ne veut rien dire. Il n’est pas précisé, en effet, sur quel critère doit porter l’effort. Il nous arrive de dire à une entreprise qui prône l’excellence, que nous sommes meilleurs qu’elle... à la belote ! De plus, si cette même entreprise se donne... un siècle pour atteindre cette excellence, alors il sera confortable d’être responsable du projet. Enfin, la seule excellence qui compte en matière de compétition industrielle (comme en d’autres) est simplement d’être, sur un critère donné, toujours un peu meilleur que les concurrents. Etre trop excellent pourrait consommer inutilement des énergies. Si je saute quatre mètres en hauteur, je suis certainement excellent, mais pour être champion du monde de saut en hauteur, il me suffirait de sauter 2,70 mètres ! Ce qui vient d’être dit concernant le mot “excellence” peut également être appliqué au mot “performance”. Nous entendons des entreprises nous dire que si elles se lancent dans des projets, c’est pour être performantes. Certes, mais performantes sur quel critère ? [ 22 ]



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Fixer un objectif permet d’évaluer le chemin parcouru et celui qui reste à parcourir

La fixation d’un objectif à atteindre (critère, échéance, niveau) est, donc, une étape importante dans une démarche de progrès, car c’est la mesure de la performance qui permet d’évaluer le chemin parcouru et celui qui reste à parcourir. Pour améliorer l’efficacité des ressources engagées, les efforts doivent être concentrés sur un nombre très limité d’objectifs afin de ne pas se disperser et ces objectifs doivent être cohérents avec une direction supérieure (un SENS) comme nous le verrons au chapitre 3. L’indicateur de performance, la mesure par rapport à l’objectif

Philippe LORINO1 indique que “la performance est un résultat obtenu par rapport à un objectif” et “est performant ce qui contribue à atteindre un objectif”. La définition d’un indicateur de performance et celle de variable d’action (ci-après) sont extraites d’un ouvrage collectif réalisé par le club “Production et compétitivité” et intitulé “De la pierre à la cathédrale” auquel nous avons participé. Définition Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui mesure l’efficacité et/ou l’efficience de tout ou partie d’un processus ou d’un système (réel ou simulé) par rapport à une norme, un plan ou un objectif déterminé et accepté dans le cadre d’une stratégie d’entreprise.2 

Sans objectif, pas de performance possible et donc, pas d’indicateur

La définition d’un indicateur de performance précise bien qu’il s’agit d’une mesure par rapport à un objectif. Sans objectif, il n’y a pas de performance possible et, donc, pas d’indicateur. Il est souhaitable que la mesure se fasse par trois valeurs : la moyenne, la dispersion et la dérivée pour éviter la subjectivité et pour raisonner dans la durée. 1. “Comptes et récits de la performance”, Philippe LORINO, Ed. d’Organisation, Paris, 1995. 2. “De la pierre à la cathédrale”, Club Production et compétitivité. Cabinet Londez (St-Ouen).


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La variable d’action, un paramètre sur lequel agir pour atteindre un objectif Définition Une variable d’action est un paramètre sur lequel peuvent agir un ou plusieurs acteurs du système (ou d’un processus) pour faire évoluer ce système (ou ce processus) vers les objectifs assignés.1

Les acteurs du système doivent avoir les moyens d’agir sur les paramètres qui peuvent faire évoluer les performances du système (ou du processus) dans lequel ils se trouvent, sinon à quoi sert de fixer des objectifs ? Une action sur une variable permet de réduire l’écart entre la mesure actuelle et l’objectif fixé. L’identification de ces variables se fait par l’analyse des contributions, l’analyse causes/effets ou en faisant appel à l’expérience. Les responsables ne doivent pas oublier non plus que les actions sur ces variables nécessitent des moyens et, donc, des ressources (humaines et techniques). Le capteur, un moyen d’appréhender le résultat Définition Un “capteur” est un moyen utilisé pour saisir une information.

Dans cette approche des flux industriels, un “capteur” peut être manuel ou automatique. Il permet de saisir le niveau du résultat obtenu afin de pouvoir le comparer ensuite à l’objectif fixé. 1. “De la pierre à la cathédrale”, op. cit .

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Le système de production, une agrégation de sous-systèmes tous orientés vers la satisfaction du client Définition Un système de production est un ensemble de ressources (humaines et techniques) dont la finalité est de traiter (transformer) un flux d’éléments physiques afin de satisfaire une attente externe qui est l’attente des clients.

La notion de système s’applique bien à la production d’une entreprise, le système de production pouvant lui-même se décomposer en trois sous-systèmes : – le sous-système de décision ou de pilotage ; – le sous-système d’information ; – le sous-système physique. La figure 2.2 représente de façon symbolique ces trois soussystèmes. Figure 2.2

Système de production industrielle

Le système d’information est au service du système de pilotage dont le rôle est de faire en sorte que le système physique “traite” le flux physique afin que celui-ci réponde à l’attente du client.

2.2. Le flux et les notions associées Définition Un flux est un déplacement d’éléments dans le temps et dans l’espace.


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Un flux peut être illustré par des billes qui se déplacent dans un tuyau comme sur la figure 2.3 ci-dessous. Figure 2.3

Représentation simple d’un flux

Dans le TEMPS , le déplacement se fait entre l’instant t 0 et l’instant tn. Il a donc une durée. Dans l’ESPACE , le déplacement a lieu entre un point A (appelé parfois “amont” ou “fournisseur” ou “émetteur”) et un point B (appelé parfois “aval” ou “client” ou “récepteur”). Il correspond à une distance. D’une façon générale, l’élément déplacé peut être matériel (pièces, matières premières, voitures, etc.) ou immatériel (idées, données, amour, etc.). Dans le domaine de la production industrielle, les deux flux importants sont :

– le flux physique : déplacement de matières premières, de composants, de sous-ensembles, de produits finis, etc. – le flux d’informations : déplacements de données. Le flux principal, le flux physique attendu par le client Définition Le flux principal d’un système est celui qui doit répondre à une attente extérieure.

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Le flux physique attendu par le client est le flux principal du système

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Dans le cas d’un système de production, le flux principal est constitué des composants et des produits finis attendus par le client. Compte tenu de notre expérience sur le terrain, nous avons souhaité rappeler cette définition d’un flux principal. Il arrive parfois, en effet, que l’énergie et les ressources soient largement occupées à traiter un flux qui n’est pas celui attendu par le client. Certes, dans une entreprise, des améliorations peuvent être proposées sur différents flux, mais le flux le plus important et © Éditions d’Organisation


sans lequel les autres n’existeraient pas, est bien le flux physique attendu par le client. Les flux d’informations, pour la plupart, sont au service du flux principal. Nous avons en mémoire une entreprise dans laquelle le responsable nous vantait son système informatique (traitement des flux d’information) alors que le taux de livraison de ses produits fabriqués (flux principal) n’était que de 60 % ! Le non-flux, une stagnation d’éléments Définition Un non-flux est un état de stagnation (non-déplacement dans l’espace) dans lequel se trouvent des éléments.

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En production les non-flux s’appellent les stocks

Bien que cette notion puisse apparaître comme une évidence, l’expérience nous a montré qu’il est important de préciser que le non-flux est une situation de non-déplacement dans l’espace, alors que le temps continue à s’écouler. Le non-flux est, donc, une “retenue” de flux, un “réservoir”. En production, les “non-flux” s’appellent les stocks. Nous dirons plus loin que ce temps de non-flux est un temps sans valeur ajoutée. Les non-flux sont imagés sur la figure 2.4. L’anti-flux, un obstacle au déplacement d’un flux Définition Un anti-flux est une cause qui empêche des éléments de se déplacer dans l’espace.

Figure 2.4

Non-flux et anti-flux


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Un anti-flux est comme un barrage en travers d’une rivière. L’eau va s’arrêter et s’accumuler. Nous dirons plus tard qu’un anti-flux est une “maladie” pour un flux, car il empêche celui-ci de progresser vers le client externe qui l’attend. Les chapitres suivants montreront l’intérêt des notions de non-flux (un effet) et d’anti-flux (une cause) dans la démarche de maîtrise d’un flux de production industrielle. Il s’agira, en effet, de repérer les “maladies” qui empêchent un flux d’avancer. Parmi celles-ci, nous trouverons par exemple : – la fermeture d’un “robinet” d’alimentation du flux (une panne de machine, par exemple), – une différence de “débit” (Exemple : non-synchronisation entre deux ressources).

2.3. L’activité, source des transformations du flux et notions associées Une des caractéristiques d’un flux physique industriel est de subir des transformations. Celles-ci sont le résultat d’activités réalisées soit par des personnes, soit par des machines. L’activité n’ajoute pas toujours de la valeur au produit Définition Une activité est un ensemble de tâches élémentaires réalisées par une personne ou par une machine. Ces tâches élémentaires permettent de produire des éléments de sortie à partir d’éléments d’entrée1.

Les temps d’activité ou de non-activité sur un flux (quel qu’il soit), peuvent être classés en quatre grandes catégories : – les temps de déplacement (le flux va d’un point A à un point B) ; 1. “Comptes et récits de la performance”, Philippe LORINO, op.cit.

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Le client veut payer les activités auxquelles il accorde de la valeur

– les temps d’activité à valeur ajoutée pour le client. Le client attend que cette activité soit réalisée sur un produit et est prêt à payer pour cette activité. ; – les temps d’activité sans valeur ajoutée pour le client. Ces temps sont ceux d’activités que l’entreprise doit réaliser, mais que le client ne demande pas (exemple : je contrôle les pièces que je viens de faire, car je ne suis pas certain qu’elles soient bonnes) ; – les temps de non-activité : temps d’attente et de stockage. Il est important de faire remarquer qu’une journée de travail n’est constituée, obligatoirement, que de ces quatre catégories de temps. Nous ne faisons rien d’autre… Et nous savons que le client n’est prêt à payer que pour les activités auxquelles il attribue de la valeur. Une activité ajoute de la valeur, si, à la fois : – le client en reconnaît la valeur ; – elle transforme les éléments du flux ; – elle est réussie du premier coup.

Quelle est donc la part de ces temps à valeur ajoutée sur le temps total ? Cette question est au cœur de la démarche de “tension de flux” qui est détaillée aux chapitres 7 et 8. Nous verrons qu’un des outils visuels d’une démarche d’amélioration sera la représentation graphique des activités sur un flux. Cette représentation, appelée micrographie1, utilise les symboles suivants pour représenter ces quatre grands types de temps : – temps de déplacement………………………… – temps d’activité à valeur ajoutée client………. – temps d’activité sans valeur ajoutée client…… 1. “Maîtriser les flux industriels - Les outils d’analyse”, R. et S. BITEAU, Ed. d’Organisation, Paris, 1998.


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– temps d’attente (dont stockage)……………… Le processus est un enchaînement d’activités ordonnées Définition Un processus est un ensemble d’activités réalisées sur un flux, dans un ordre déterminé, et entre deux bornes de temps (début et fin).

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La complexité du processus est fonction du nombre d’activités le composant

L’un des mots-clés de cette définition est le mot “ borne”. Un processus n’est défini que si les éléments suivants sont parfaitement précisés : – le flux traité par le processus ; – les activités qui composent le processus ; – la borne début et la borne fin du processus ; – les fournisseurs et les clients du processus. Un processus peut être plus ou moins complexe. Cette complexité est en fonction du nombre d’activités composant le processus.

Figure 2.5

Schéma de principe d’un processus

Attention : Certaines entreprises ou experts utilisent souvent le mot “process” qu’il serait sage d’éliminer du vocabulaire pour les raisons suivantes : – il s’agit d’un mot anglais ; – qui a deux significations : processus et…procédé. Nous avons la chance de posséder, en français, les deux mots. Profitons-en !

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Le mot “process” est en particulier utilisé dans l’expression “industrie de process” qui signifie “industrie dans laquelle les processus sont continus et automatisés”.

L’architecture de processus, une organisation des processus Définition L’architecture d’un processus global (macro-processus) est la convergence et l’organisation de plusieurs processus.

Cette “architecture” est souvent le reflet de la nomenclature de gestion de production. La figure 2.6 présente un exemple simple d’architecture de processus. Sur ce schéma, le processus P1 représente, par exemple, les activités de fabrication d’une selle, P2 le montage d’un cadre, P3 la fabrication des roues, P4 la fabrication d’un guidon, et P5 l’assemblage final du vélo. Figure 2.6

Exemple d’architecture de processus pour un produit

Cette architecture peut être également représentée par une chaîne dans laquelle chaque maillon représente un processus (voir figure 2.7). Cette image de la chaîne est très utilisée, en particulier, dans la notion de “supply chain management” que nous présenterons au chapitre 4. Chaque processus est un maillon lié à un maillon “fournisseur” et à un maillon “client”. © Éditions d’Organisation

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Figure 2.7

Symbolique de la chaîne des processus

Processus principal et processus support, les deux grands types de processus

Dans un paragraphe précédent, nous avons présenté la différence entre un flux principal et un flux d’informations. Ceci permet de distinguer deux grands types de processus : – les processus principaux Définition Un processus principal est un ensemble d’activités réalisées sur le flux attendu par le client. 

Les processus principaux sont ceux réalisés sur le flux physique

Ce sont les processus réalisés sur le flux physique. Ils sont les plus importants, car ils travaillent sur ce qui est attendu par le client. Parmi ces processus, on trouve, évidemment : • la fabrication ; • le conditionnement ; • le transport vers le client ; • etc. – les processus supports Définition Un processus support est un ensemble d’activités qui assistent le processus principal pour que celui-ci satisfasse l’attente client.

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Les processus supports assistent le processus principal

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Le mot “support” est entendu au sens anglo-saxon, à savoir : assistant, aide (“supporter” d’une équipe de football). Certes ces processus sont indispensables, mais ils doivent servir et “supporter” les processus principaux. Citons par exemple : • la maintenance ; © Éditions d’Organisation


• l’informatique ; • la gestion des ressources humaines ; • le contrôle de gestion ; • le marketing et le commercial ; • etc.

2.4. Les caractéristiques d’un flux physique dans une production industrielle Définition Un flux physique de production industrielle est un déplacement, dans le temps et dans l’espace, d’éléments matériels, depuis la réception des matières premières ou composants (pouvant être des sous-ensembles), jusqu’à l’arrivée chez le client, éléments qui subissent des transformations et qui doivent répondre à une attente extérieure.

Les particularités d’un flux physique industriel est de subir des transformations (ce qui nécessite donc l’existence de ressources) et d’être un “flux principal” (il doit satisfaire une attente du client). La figure 2.8 illustre ce type de flux. Figure 2.8

Un flux et ses transformations

Les paragraphes qui suivent, détaillent les paramètres qui peuvent caractériser un flux physique de production. Cette liste se veut large, mais n’a pas la prétention, cependant, d’être exhaustive. © Éditions d’Organisation

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Répétitivité et complexité ; les deux premiers critères de diagnostic d’un flux physique industriel

Parmi ces caractéristiques, il faut citer : – le nombre de types différents de produits commercialisés à la sortie du processus ; – le nombre de types différents de composants (ou de matières premières) qui entrent dans la composition d’un produit fini ; – l’existence (ou non) d’un point de diversification ou de personnalisation ; – s’il y a diversification, le nombre de types de modules (sous-ensembles) différents composant un produit fini ; – les caractéristiques physiques (dimensions, poids, matière, etc.) ; – le nombre de niveaux d’assemblage des différents éléments (le nombre de processus, leur durée et leur architecture). L’ensemble de ces paramètres permet de repérer deux critères déterminants, celui de la “ répétitivité” (quantité et fréquence) et celui de la “ complexité” du produit. La répétitivité

Il s’agit de la quantité de produit 1er critère de diagnostic fabriqué par unité de temps et la d’un flux : fréquence de ces fabrications. LA RÉPÉTITIVITÉ Selon ce critère, les entreprises industrielles se répartissent habituellement en trois classes : – La production unitaire ou en petites séries ; – La production en séries (ou en lots) ; – La production de masse (production en très grand nombre).

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La complexité

Plus un produit sera complexe, plus 2e critère de diagnostic son architecture sera importante. La d’un flux : complexité est un des plus impor- LA COMPLEXITÉ tants critères de diagnostic d’un flux et nous le présentons en annexe de ce chapitre. Le degré d’incertitude lié à la demande extérieure, le troisième critère de diagnostic du flux physique industriel

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Un flux physique industriel doit répondre à une demande extérieure

Un flux physique industriel doit 3e critère de diagnostic répondre à une demande extérieure. d’un flux : La caractéristique de cette demande LE DEGRÉ qui a un impact considérable sur les D’INCERTITUDE flux est le degré d’incertitude de cette demande (en délai et en quantité). Dans le chapitre suivant, nous détaillerons l’indicateur de performance qui mesure ce degré d’incertitude (“le ratio d’incertitude”). Le flux se déplace dans le temps

Ces caractéristiques sont les suivantes : – la durée du déplacement pour un élément du flux

Cette durée représente le temps nécessaire pour passer d’un point A à un point B. Nous l’appellerons le “temps d’obtention” (certaines entreprises parlent également de “temps d’écoulement”, de “temps de défilement” ou de “temps de cycle”). Il comprend tous les temps d’activités avec valeur ajoutée ainsi que les temps sans valeur ajoutée (temps de stockage, entre autres). – le débit Il s’agit du nombre d’éléments qui se déplacent de A vers B par unité de temps. Ce débit peut être, par exemple, la “consommation moyenne d’une machine par jour” (nombre de pièces réalisées sur cette machine dans une journée). Dans le cas de l’existence d’une machine “goulet d’étranglement”, le débit du flux sera, par définition, celui de la machine “goulet”.


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Figure 2.9

Schéma de principe du temps d’écoulement et d’un goulet d’étranglement

Le flux de déplace dans l’espace

La distance parcourue par les éléments (ou les différentes distances parcourues) peut être prise en compte pour l’étude d’un flux. Nous avons remarqué que, dans certaines entreprises, il existe une corrélation entre la durée d’écoulement et la distance parcourue. Le flux est lié aux transformations

La notion de “traitement” ou de “transformation” recouvre soit un passage d’un état 1 à un état 2 (fabrication) soit un assemblage d’éléments entre eux pour obtenir un nouvel élément (sous-ensemble ou ensemble). Un flux physique pourra, donc, être caractérisé également, par : – Le nombre d’activités entraînant une transformation ; – Le nombre de processus regroupant ces activités. Ces données figurent dans les gammes de fabrication ou d’assemblage sous la forme d’opérations de travail détaillées (voir au chapitre 6). La figure 2.10 illustre une architecture de processus traitant un flux.

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Figure 2.10

Schéma de principe d’une architecture de processus


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Annexe

La complexité d’un produit Remarque préliminaire : Chaque produit ou chaque famille homogène de produits doivent être diagnostiqués de façon séparée. Si dans un site industriel, plusieurs produits très différents cohabitent, il est nécessaire de faire plusieurs études. 

La complexité d’un produit entraîne celle de l’architecture de ses processus de fabrication et d’assemblage

La complexité d’un produit entraîne la complexité de l’architecture de ses processus de fabrication et d’assemblage. Pour représenter la complexité d’un produit et de son architecture de processus, nous utiliserons les trois paramètres suivants que nous modéliserons de façon simple et symbolique, par un trait gras, sur trois horizontales (Voir figure 2.11)

Figure 2.11

Représentation symbolique de la complexité d’un produit

Les différents types de productions se répartissent en trois grandes classes et permettent de décrire rapidement les domaines industriels correspondants.


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A1 - Le type de production à transformation convergente

Les caractéristiques de ce type de production, représenté par le schéma de la figure 2.12, sont les suivantes : Figure 2.12

Transformation convergente

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Produit complexe en petites quantités à temps d’obtention long

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– un très grand nombre de types de composants ; – un très petit nombre de types de produits finis ; – pas de modules intermédiaires. Les industries concernées par ce type de production fabriquent des produits complexes. Il en résulte : • une architecture complexe en multiprocessus ; • un temps d’obtention total très long ; • un nombre relativement faible de produits finis fabriqués par type (production unitaire ou à petites séries) ; • une incertitude de la demande client faible ou nulle (production sur commande connue) ; • les nomenclatures sont très nombreuses ainsi que les gammes ; • les ateliers de fabrication sont souvent implantés de façon fonctionnelle (par procédés technologiques), par exemple : atelier de fraisage, atelier de traitements thermiques, atelier de peinture, atelier de tournage. Dans ce type de transformation, le problème principal de la maîtrise des flux est celui de la synchronisation des processus. Les quelques produits suivants illustrent les domaines industriels de cette catégorie : – l’Airbus – le TGV – la fusée Ariane – le pont de St-Nazaire © Éditions d’Organisation

La complexité d’un produit

– le tunnelier qui a facilité le perçage du tunnel sous la Manche – le porte-avions Charles-de-Gaulle – un gros système de télécommunication – un système électronique complexe pour la “guerre des étoiles” – un très gros ordinateur pour la Banque de France A2 - Le type de production à transformation divergente

Les caractéristiques de ce type de production représenté par le schéma de la figure 2.13, sont les suivantes : – un très petit nombre de types de composants ; – un très grand nombre de types de produits finis ; – pas de modules intermédiaires. Figure 2.13

Transformation convergente et transformation filiaire

Nous associerons à ce type de production divergente, la production à transformation filaire dans laquelle on a : – un très petit nombre de types de composants ; – un très petit nombre de types de produits finis ; – pas de modules intermédiaires. Les industries concernées par ce type de production fabriquent des produits simples et les corollaires en sont : • une architecture simple de type monoprocessus ; • un temps d’obtention total court ; • un très grand nombre de produits finis fabriqués par type (production de masse) ; • une forte incertitude de la demande client (production sur stock) ; © Éditions d’Organisation

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• les nomenclatures sont peu nombreuses ainsi que les gammes ; • les ateliers de fabrication et d’assemblage (on parle plus souvent de conditionnement dans ce type d’industrie) sont implantés par lignes de produits (dédiées ou non dédiées) ou de familles de produits technologiquement homogènes ; • les processus de fabrication ou de conditionnement sont souvent automatisés, ce qui entraînent un coût d’investissement élevé et donc : – une maintenance préventive très organisée ; – un travail en 2 x 8 ou en 3 x 8. 

Produit simple en grandes quantités à temps d’obtention court

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Dans ce type de transformation, le problème principal de la maîtrise des flux n’est plus celui de la synchronisation des processus. En effet, quand on commence à transformer les matières premières, celles-ci vont jusqu’au bout du (mono) processus. Le problème de la maîtrise des flux est, par contre, celui de la capacité du processus. Par exemple, une ligne automatisée de fabrication de fromages ne peut dépasser sa capacité horaire de 4 000 fromages. Les quelques produits suivants illustrent les domaines industriels qui se trouvent dans cette catégorie : – une bouteille d’alcool ; – un bâton de rouge à lèvres ; – un rouleau de papier ; – un sac de ciment ; – un rouleau de tôle ; – un rouleau de fil de fer ; – un paquet de lessive ; – un rouleau de tissu ; – un litre d’essence ; – une boîte de cachets d’aspirine ; – un sac de grains de plastique. © Éditions d’Organisation


A3 - Le type de production à transformation “en diabolo” ou “en X”

Les caractéristiques de ce type de production, représenté par le schéma de la figure 2.14, sont les suivantes : – un très grand nombre de types de composants ; – un petit nombre de modules intermédiaires qui, par assemblage, permettront de fabriquer… – …un très grand nombre de types de produits finis. Figure 2.14

Transformation “en diabolo”

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Synchronisation difficile des processus de fabrication amont, et obligation de haute capacité des processus d’assemblage, pour des produits à multiples éléments


Les industries concernées par ce type de production fabriquent d’abord (ou sous-traitent) des sous-ensembles. Cette fabrication est de type convergent. Ensuite ces entreprises assemblent les modules fabriqués sur des lignes d’assemblage et elles se trouvent alors dans le cas d’une production divergente. Dans ce type de transformation, le problème de la maîtrise des flux est celui de la synchronisation des processus dans la partie amont de fabrication et celui de la capacité des lignes, dans la partie aval d’assemblage. Les quelques produits suivants illustrent les domaines industriels qui se trouvent dans cette catégorie : – une automobile ; – un vélo, une moto ; – un micro-ordinateur ; – un jeu électronique ; – un aspirateur ménager ; – un magnétoscope ; – un appareil photo ; – un appareil de télévision. [ 43 ]


A4 - Pourquoi les méthodes d’amélioration (au niveau de la qualité et du temps), furent-elles particulièrement développées par le Japon dans les années 60 ?

Sur la figure 2.15 suivante, nous avons rapproché les différents types de transformations ainsi que quelques exemples de produits associés. Figure 2.15

Les différents types de transformations

Il est frappant de constater que le Japon se situe plus particulièrement dans le type de production en “diabolo”. Ceci s’explique par la situation du Japon après la guerre 1939/1945 qui est caractérisée par les éléments suivants : • Sauf rares exceptions, il ne peut développer les industries de type convergent.

En effet, la caractéristique commune à ce type d’industries est le coût important des investissements en recherche et développement. Pour financer ces investissements, les entreprises doivent être soutenues par l’Etat. Or, la convention de Genève a interdit au Japon de subventionner ces industries qui sont, pour la plupart, dans des domaines très sensibles et stratégiques. • Le Japon ne peut pas non plus développer les industries de type divergent.

La caractéristique commune à ce genre d’industries est d’utiliser des matières premières de base. Or, le Japon en est dépourvu.

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Le Japon contraint à la transformation « en diabolo » compense par un fort niveau de qualité et de réactivité des produits


• Il est donc contraint de développer les industries de type “diabolo”.

Il se trouve qu’à ce même moment, après la guerre, le Japon bénéficie de la manne financière d’un plan “Marshall”. Comme ce pays ne peut développer que ce type d’industries qui existe déjà, en Europe et aux Etats-Unis, force lui est de faire ces produits, mais de les fabriquer et de les vendre en mettant l’accent sur la qualité et la réactivité.

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La Maitrise Des Flux Industriels (1)

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