Por Sydney Finkelstein, Finkelstein, Jo Whitehead y Andrew Andrew Campbell, exclusivo para para Gestión.
PIÉNSELO OTRA VEZ VE Z ¿POR QUÉ LOS LOS BUENOS BUE NOS LÍDERES LÍDERE S TOMAN TOMAN MALAS MALAS DECISIONES? DECISION ES? LA RESPUEST RESPUE STA A ESTÁ EN EL FUNCIONAMIE FUNC IONAMIENT NTO O DEL CEREBR CER EBRO, O, QUE BAJO CIERTAS CIERTAS CONDICIONES PUEDE CONFUNDIRSE CONFU NDIRSE Y MALINTERPRET MALINTERPR ETAR AR EL ESCENARIO. ESCENARI O. UNA HERRAMIE HER RAMIENT NTA A DE DIAGNÓSTICO DIAGNÓSTIC O AYUDA AYUDA A DETECTAR DETECTAR LAS SITUACIONES SITUACION ES DE RIESG RI ESGO. O.
SYDNEY FINKELSTEIN es profesor de Management de la Dartmouth’s Tuck School of Business, y autor del best-seller Why Smart Executives Fail: And What You Can Learn From Their Mistakes. JO WHITEHEAD
y ANDREW CAMPBELL son directores del Ashridge Strategic Management Centre. Juntos escribieron Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep it From Happening to You (Harvard Busi-
ness School Press, 2009).
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odos los días tomamos decisiones. Algunas son más importantes que otras. Ine vitablemente, en ocasiones cometemos errores. Sólo somos humanos. Por cierto, la amarga realidad es que decisiones de enorme importancia, tomadas por personas inteligentes y responsables, con la mejor información e intención, algunas veces no resultan bien. Hasta los grandes líderes se equivocan. El ex presidente estadounidense John F. Kennedy es famoso por su gran error en la Bahía de los Cochinos; el presidente Hoover no consiguió hacer despegar la economía después del gran derrumbe de 1929. La primera minisministra Margaret Thacher propuso un “poll tax”, un impuesto municipal que co ntribuyó a que la expulsaran de su propio partido. A Paul Wolfowitz, el ex subsecretario de Defensa de los Estados Unidos, se le pidió la renuncia como presidente del Banco Mundial por haber gestionado un ascenso y aumento salarial para su novia, quien también trabajaba en el banco . Políticos, funcionarios públicos y también conocidos líderes de negocios cometieron graves errores. Juergen Schremp, Sch remp, presidente ejecutivo (CEO) de Daimler Benz, llevó a cabo la fusión de Chrysler y Daimler Benz pese a la oposición interna. Casi 10 años después, Daimler se vio prácticamente obligada a entregar a Chrysler a un fondo de capital de riesgo. Kun-Hee Lee, CEO de Samsung, llevó a la compañía a una inversión desastrodesastrosa en automóviles. Al ver que aumentaban las pérdidas, tuvo que vender la división automotriz por un décimo de los miles de millones que había invertido. An Wang, fundado r de la compañía de productos electrónicos Wang, insistió en un sistema operativo propietario para la computadora personal de su empresa, aun cuando ya estaba claro que la PC de IBM se convertiría en el estándar de la industria. Wang desaparec ió del mercado. Richard Fuld se negó a aceptar las consecuencias del agravamiento en la crisis del crédito y a considerar la venta de Lehman hasta que fue demasiado tarde. Cuando estuvo dispuesto a actuar actua r, no encontró comprador. co mprador. Y el CEO de Yahoo, Jerry Yang, insi stió en que la firma valía mucho más de lo que creían el mercado o Microsoft. Al final, su obstinada negativa a considerar la oferta de compra de Microsoft les costó a los accionistas US$ 30.000 millones, y Yang se quedó sin trabajo. Los errores ocurren. ¿Pero por qué los buenos líderes toman malas decisiones? ¿Y cómo podemos disminuir el riesgo de que nos pase a nosotros? EL NÚCLEO DECISIVO Para encontrar la respuesta analizamos el proceso de toma de decisiones en organizaciones de todo tipo y tamaño en el mundo entero. Armamos una base de datos de decisiones equivocadas. Es importante aclarar que no elegimos las que simplemente resultaron un fracaso. Buscamos aquellas que tenían fallas en el momento en que se tomaron; esas decisiones que, de haber mediado un análisis inteligente, habría sido evidente que se estaba cometiendo un error. Por supuesto que muchos resultados mediocres se deben debe n a la mala suerte o al hecho de que se corrieron riesgos calculados. No es sencillo senc illo distinguir entre una decisión mal tomada y un riesgo calculado que no resultó como se esperaba. Por lo tanto, evaluamos cada situación situac ión en particular: con la información disponible en ese momento, ¿una persona razonablemente competente habría tomado la misma decisión? También buscamos la existencia de opiniones discrepantes durante el proceso de toma
Alta Gerencia | Toma de decisiones
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de decisiones. Los puntos de vista distintos no prueban q ue una decisión sea equivocada. Muchas decisiones los tienen. Pero, si no había habido disidencias, excluíamos la decisión de nuestro análisis. Finalmente, seleccionamos y estudiamos 83 decisiones tomadas por líderes políticos y de negocios. No nos adjudicamos una habilidad especial para detectar decisiones erróneas. Nuestra comprensión de por qué ese tipo de decisiones son tan comunes proviene del trabajo realizado por neurocientíficos y especialistas en el análisis de decisiones, para entender cómo funciona el cerebro cuando se enfrenta a un conjunto de circunstancias que exigen pasar a la acción. LAS CONDICIONES DE L ERROR En una mala decisión hay dos factores en juego: un individuo o un grupo que ha cometido una equivocación, y un proceso de decisión que no logra corregir el error. Cuando alguien se equivoca, lo normal es que el proceso de decisión resuelva el error: se aportan datos que contradicen la idea errónea, o personas con distintas opiniones influyen en el resultado. Pero, a veces, el proceso falla. Por el motivo que sea, cuando se analiza la cuestión, los puntos de vista erróneos no quedan al descubierto ni se corrigen. En consecuencia, centramos nuestra investigación en el modo en que n uestro cerebro toma decisiones, y en las razones por las que se confunde y queda atrapado en ideas falsas. Identificamos cuatro condiciones bajo las cuales es más probable que se produzca un pensamiento defectuoso. Las denominamos “condiciones de bandera roja”, porque en cierran una advertencia sobre la posibilidad de malinterpretar la situación. Las decisiones complejas, que implican una interpretación y un juicio, son difíciles de tomar. Exigen debate. ¿Pero cómo darse cuenta cuando uno mismo o la otra parte argumenta desde una posición tendenciosa? Exigen consenso. ¿Pero cómo saber si es verdadero? Nuestras condiciones de bandera roja son una herramienta de diagnóstico para detecta r cuándo se corre el mayor riesgo de equivocarse, y cuándo la persona encargada de decidir debe dar un paso atrás y “volver a pensarlo”. l Experiencias
engañosas. Son recuerdos que parecen similares a la situación que esta-
mos enfrentando, pero en realidad no lo son. Lo más probable es que perturben nuestro proceso de pensamiento cuando evaluamos la situación, ya sea porque no conseguimos reconocer el patrón o porque la emoción ligada al patrón nos orienta hac ia un rumbo de acción inapropiado. Las experiencias engañosas contribuyen a más de la mitad de las decisiones erradas. Por ejemplo: las abultadas ganancias hechas con préstamos “subprime” y el éxito de las obligaciones de deuda garantizadas desorientaron a los banqueros de todo el mundo, y los llevaron a correr riesgos que ahora parecen absurdos. Desde 2001, cuando se convirtió en CEO del Bank of America, Ken Lewis avanzó con la estrategia de adquisiciones mediante acuerdos con Countrywide y Merrill Lynch. El problema es que ambos acuerdos, y especialmente el de Merrill Lynch, son muy diferentes del tipo de adquisiciones previas, como la del Fleet Bank, y el ambiente econó mico es otro. La experiencia de Lewis en materia de fusiones y adquisiciones resultó engañosa cua ndo llegó el turno de Merrill Lynch, y la compañía tuvo que pagar el precio. Son decisiones o juicios previos que afectan de manera adversa las decisiones actuales. Es muy probable que creen distorsiones cuando evaluamos los resultados: nos llevan a comprometernos con los planes equivocados. Además, pueden hacer que nos limitemos a un plan de acción en particular, a menudo algo que ha funcionado bien en el pasado. En 1999, el primer ministro británico Tony Blair pronunció una conferencia en Chicago en la que promovió una política intervencionista respecto de los “estados fallidos”. Ese prejuicio afectó su decisión sobre Irak. Fred Goodwin, ex CEO del Royal Bank of Scotland (RBS), ha sido el arquetipo de la nacionalización de la banca en el Reino Unido. No hace mucho, el RBS anunció la mayor pérdida en la historia de la banca británica. En dos años, la compañía perdió alrededor del 90 por ciento de su valor de mercado. Goodwin sostenía que el crecimiento provenía exclusivamente de adquisiciones. En otras palabras, prejuzgó que este enfoque era el adecuado. Además, el hecho de que las pagara cash, incluso en 2008, produjo una gran esca sez de efectivo en el banco y ocasionó la caída de lo que alguna vez fue una gran compañía. l Prejuicios erróneos.
Son los que entran en conflicto con las responsabilidades que tenemos ante otras partes interesadas. Habitualmente, si sabemos que un individuo tiene en juego un interés personal, le pedimos que abandone la reunión o que se abstenga de votar. De hecho, parte de la crisis financiera actual se adjudica a la falta de alineación de intereses entre banqueros con ingresos personales muy elevados y un sistema financiero estable. ¿Por qué John Thain no lo pensó dos veces antes de gastar US$ 1 l Intereses personales inapropiados.
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millón en decorar su nueva oficina en Merrill Lynch? ¿Por qué se aseguró de que su gente recibiera bonus cuando la firma estaba perdiendo miles de millones de dólares? ¿Por qué insistió en un bonus de US$ 40 millones para sí mismo? Está claro que no se sentó a pensar en la mejor manera de despojar a los accionistas. En parte por un interés personal profundamente arraigado y que operaba en un nivel subconsciente, nunca se le ocurrió que alguna de esas medidas fuera poco razonable. l Apegos inadecuados. Son fuertes sentimientos hacia un grupo, un lugar o una posesión que no son los apropiados en función de la decisión que estamos tratando de tomar. En momentos como el actual, cuando muchas organizaciones deben despedir empleados y vender activos, ciertas lealtades anulan las decisiones racionales respecto de la reducción de personal y llevan a conservar activos inconvenientes porque “al presidente le gusta trabajar en ese negocio”. Los apegos emocionales también explican por qué el presidente de los Estados Unidos Barack Obama tardó tanto en deshacerse del ex senador Tom Daschle, una vez que se hicieron públicos sus incumplimientos impositivos. Obama siente un fuerte apego por la idea de atención médica universal, y veía a Daschle como el arquitecto indicado para la revolución. Si no hubiera sido por el artículo editorial del New York Times, que dio argumentos para su destitución, es posible que Daschle aún siguiera en su puesto. Todas estas banderas rojas pueden desequilibrar los procesos mentales de quienes deben tomar decisiones. Pero es posible evitar algunos errores mediante medidas de protección.
MEJOR PREVENIR No existe un vínculo directo entre una condición de bandera roja en particular y determinada medida de protección. Elegir un método de prevención no sólo implica identificar la condición, sino además conocer a las personas y a la organización. Por supuesto que no es posible eliminar todos los riesgos; los líderes siempre cometerán errores, pero las probabilidades pueden disminuir.
Una medida de protección implica aportar experiencias, o nuevos datos y análisis, a los encargados de tomar decisiones. Durante la crisis cubana de los misiles, por ejemplo, el entonces presidente Kennedy necesitaba conocer la cantidad, la ubicación y el estado de preparación de los misiles para determinar si era factible llevar a cabo un ataque militar. También debía saber cuánto tiempo tenía antes de que los soviéticos representaran una amenaza real y significativa para la seguridad de los Estados Unidos. Con el objetivo de obtener esa información, le solicitó a la Fuerza Aérea estadounidense que lle vara a cabo vuelos de reconocimiento. l Experiencia, datos y análisis.
Una simple conversación sobre el problema con un amigo o colega puede ser una forma de desafiar los prejuicios. En las grandes organizaciones, una manera clásica de organizar el debate es formar un equipo de decisión. La elección de las personas que formarán parte de ese grupo resulta vital para definir la calidad del desafío que tendrá lugar. Por ejemplo, una compañía de productos alimenticios del Reino Unido, que cuenta con varias divisiones de negocios, suele elegir a un gerente de otra división para presidir el grupo de decisión. La intención es aportar una perspectiva desafiante, y posiblemente más objetiva, a la resolución. l Debate y desafío grupal.
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Gobernabilidad. Algunas veces, un debate abierto es difícil de generar o resulta insufi-
ciente para desafiar un punto de vista poderoso y profundamente arraigado. En este caso, el equipo de gobernabilidad, que aprueba la propuesta remitida por el equipo de decisión, puede cumplir esa función crítica. El presidente Kennedy se adjudicó a sí mismo este rol en la crisis cubana de los misiles. En el caso de una adquisición importante, el equipo de decisión puede estar formado por el CEO y el director de finanzas, y el equipo de gobernabilidad puede estar conducido por el presidente del directorio. Como medida de prevención, el seguimiento es normal en casi todas las decisiones. Pero en aquellas en las cuales existen condiciones de bandera roja que resultan difíciles de abordar con las tres primeras protecciones, la última defensa radica en implementar un seguimiento extra. En el caso de la crisis cubana de los misiles, Kennedy no podía estar seguro de que había tomado la decisión correcta. Sabía que contaba con datos limitados sobre la forma en que responderían los rusos a su decisión de bloquear a Cuba. Por lo tanto, abrió nuevos canales de comunicación con Khrushchev para monitorear el efecto del bloqueo en su forma de pensar. Esta estrategia le brindó a Kennedy más información sobre las reacciones del líder ruso, y lo ayudó a concebir la idea de canjear los misiles de Turquía por los de Cuba. l Monitoreo.
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En muchas compañías existe la tendencia a considerar las decisiones estratégicas como procesos de análisis racional. Una empresa enfrenta un contexto específico, definido en términos de competidores, clientes, proveedores, reguladores y otros grupos de interés, y busca maneras de posicionarse mejor para alcanzar sus principales objetivos. En los años ’90, cuando Motorola observó que Nokia y Ericsson dejaban atrás la tecnología analógica para adoptar la digital, identificó en sus propias filas algunas de las capacidades clave para la tecnología digital, y tomó medidas para aprovecharlas de modo de ubicarse en una posición fuerte en el nuevo mercado de la telefonía. Aunque algunos podrían haber dicho que, en ese momento, era la estrategia “obvia”, el problema de este análisis convencional es que ignora la parte más importante del panorama: los responsables de tomar las decisiones. Las decisiones no se toman solas ni de manera azarosa. El “análisis estratégico ob jetivo” es prácticamente inútil si quienes deben decidir no intervienen en él. De allí que sea tan importante volver a poner el foco en las personas clave de las organizaciones: los líderes. El núcleo de nuestro análisis es la premisa de que los líderes son capaces de tomar buenas decisiones. Pero para hacerlo tienen que ampliar su comprensión de lo que ocurre cuando se ven enfrentados a la habitual combinación de datos desestructurados e incompletos, distintas perspectivas, presiones en los plazos y otras fuentes de incertidumbre. Todos comparten algunos atributos debido a la forma en que han evolucionado sus cerebros, y esos atributos explican, en gran medida, la forma en que piensan y actúa n. Si los líderes no son conscientes de las banderas rojas que aparecen, corren el riesgo de equi vocarse innecesariamente. l © Gestión
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