EL ANÁLISIS DEL LIDERAZGO A la hora de analizar los grupos de referencia y la influencia que éstos poseen sobre las decisiones y actitudes de sus miembros o afiliados es imperativo resaltar el papel que juega el líder de opinión. El líder de opinión es una persona que con su imagen ejerce una influencia personal sobre otros. No se trata de un líder en sentido estricto, sino de un "experto" sobre un producto o servicio. Es también t ambién denominado "prescriptor" y actúa de intermediario entre los medios de comunicación de masas y los consumidores.Es aquella persona que dirige y encabeza la opinión del grupo como unidad,quien fija la mayor parte de las normas y directrices que orientan la actuación del directivo. Rogers(2003) nos da una definición del liderazgo de opinión: se entiende como el grado en que un individuo es capaz de influenciar las actitudes y comportamientos de otros individuos de la manera deseada con frecuencia relativa y de manera informal.Este liderazgo,por lo tanto,no es formal,sino que se sostiene sobre las habilidades técnicas,accesibilidad social y conformidad con las normas sociales del grupo,que posee el individuo i ndividuo que hace de líder.Cuando el sistema social está orientado al cambio,los líderes de opinión son más innovadores;pero cuando las normas del sistema se oponen al cambio,la opinión de los líderes también refleja esta norma y se dificulta la innovación.Debido a su conformidad con las normas del sistema social,los líderes de opinión sirven como modelo para un comportamiento innovador innovador y ejemplifican y expresan la estructura del sistema.No obstante,el respeto por el líder puede perderse si su opinión se desvía demasiado de las normas del sistema social. La característica más importante de los líderes de opinión es la posición única de influencia que tienen en la estructura de comunicación del sistema ya que están en el centro de la red de comunicaciones,entendida ésta como individuos interconectados que están vinculados por patrones de flujo de comunicación.
Hoy en día,aunque existan empresas con una gran infraestructura mediática,se recurre a la personalización para centrar el mensaje de una forma definida y clara. El intento de comunicación y liderazgo de opinión es todavía más visible en el plano político.La política moderna intenta preparar a sus lideres,para que estos transmitan el mensaje de una forma clara,concisa y directa,ejerciendo así la mayor influencia posible en el electorado,intentando,en definitiva,ser más líder de opinión que los contrarios. ¿Nacen o se hacen? Es una pregunta difícil pues en la historia ha habido grandes líderes de opinión,grandes oradores que no se sabe muy bien,en algunos casos,qué ha sido antes “ el juevo o la gallina”. Lo que está hoy en día demostrado es,que la capacidad comunicativa se puede cultivar.Casi cualquier persona con el adiestramiento adecuado es capaz de hacer un buen papel en ese terreno.
Rasgos del líder La capacidad del liderazgo surge de la interconexión de una serie de componentes innatos o adquiridos por el individuo desde su más temprana edad, por ejemplo: -Habilidad para usar la autoridad de forma efectiva y responsable. -Habilidad para comprender a los miembros de su equipo, admitiendo sus diferencias personales. -Habilidad para conculcar valores: esta facultad permite la asunción por los miembros del grupo de una cultura común. -Habilidad para la perseverancia: el líder no puede rendirse nunca, sobre todo cuando los acontecimientos son adversos. -Habilidad para la transmisión de ilusión y la acción conjunta: concienciar a cada uno de los miembros de la empresa departamento o sección, de que forman parte de un equipo. -Habilidad para generar ambientes de trabajo cohesionados y distendidos, donde impere la cooperación y el buen clima laboral. -Habilidad prever el futuro a corto, medio y largo plazo: los líderes deben ser buenos estrategas y planificar la actividad para evitar desviaciones poco deseadas. 1.3 Funciones de un líder Las funciones de un líder se pueden dividir en dos grandes grupos: 1.3.1 Funciones esenciales -Estratégicas: planificar y coordinar los objetivos. -Organizativas: propone y genera los métodos y procedimientos de
trabajo.
-Operativas o línea: implica y manda ejecutar los trabajos a los miembros del
grupo. -Técnicas: debe ser experto en la realización de las tareas propias de su equipo.
-Representativas del grupo: defiende los intereses y sentimientos del
grupo, y
mantiene contacto y relación con otros grupos. -Fuente de recompensas y castigos: es el encargado de premiar y castigar a
los miembros del grupo. -Labor mediadora: concilia los diversos intereses de los
miembros del grupo.
1.3.2 Funciones complementarias -Símbolo : es la imagen del grupo. -Sustituto de la responsabilidad individual : sobre él recaen las acciones del
grupo. -Ideólogo : transmite las premisas, las pautas y las normas que imperan en el
grupo. 1.4 Teorías o enfoques sobre el liderazgo Los distintos enfoques o teorías de liderazgo vienen marcados por los siguientes aspectos: los rasgos personales del líder, la conducta personal del líder y la situación por la que atraviesa el líder o su grupo de referencia.
1.4.1 Teoría de los rasgos personales Este enfoque pretende demostrar que existen algunos rasgos que, por sí solos o interrelacionados, determinan la manera de ser o actuar de una persona, lo que puede convertirla en un líder potencial. Entre los factores que pueden asociarse al líder caben destacar: -Rasgos físicos: energía, apariencia, estatura y constitución. -Rasgos psicológicos de aptitud: alto índice de inteligencia, fluidez verbal, habilidad y capacidad. -Rasgos de personalidad: adaptabilidad, agresividad, confianza en sí mismo, responsabilidad, autodominio, entusiasmo, etc. -Rasgos sociales: posición social, don de gentes, participativo, cooperativo, comunicativo, habilidades directivas, etc.
-Rasgos relacionados con el trabajo: persistencia, tenacidad, rendimiento, iniciativa, actitud, vocación de logros, etc. En la teoría de los rasgos se integra la teoría del gran hombre. Este enfoque aseguraba que los grandes líderes nacen líderes (no se hacen) y que no están condicionados por el entorno en el que se desenvuelven. 1.4.2 Teoría de la conducta personal o Teoría de la malla gerencial Esta teoría pretende analizar los líderes no por sus rasgos específicos sino por sus comportamientos o formas de actuar. Los representantes más característicos de este enfoque sobre el liderazgo son Robert Blakc y Jane Mouton, que en 1964 propusieron su teoría de la malla gerencial como sistema de clasificación de los distintos estilos de dirección, a los que denominan parrilla de comportamientos. Estos autores parten del hecho demostrado de que los directivos centran su liderazgo en una de estas dos direcciones: A) Orientan su conducta hacia la consecución de las tareas: supervisión y control de los subordinados a lo largo de todo el proceso productivo, verificando los niveles de calidad, servicios, producción, etc, como único sistema para alcanzar los objetivos programados. b) Orientan su conducta hacia las personas: intentan satisfacer los objetivos personales de los trabajadores en su puesto de trabajo. Estas dos opciones son independientes entre sí, por lo que un directivo puede alcanzar una mayor puntuación en una tendencia que un otra. 1.4.3. Teoría situacional Dentro de esta teoría destaca el enfoque de Blanchard , quien afirma que no existe un único y óptimo sistema de liderazgo, sino que éste se adaptará a la situación concreta por la que atraviesa una empresa, una división o un departamento. Por tanto, no se puede hablar de buenos o malos estilos, sino de enfoques eficaces o ineficaces en una situación determinada. Así los aspectos de los que parte la teoría del liderazgo situacional son: La existencia de dos modalidades de liderazgo por excelencia (orientación hacia la consecución de las tareas-orientación hacia las personas). Estas dos tendencias interrelacionadas dan lugar a un cuadro en el que se manifiestan cuatro tipos diferentes de liderar, según se marquen más las tintas sobre las tareas o sobre el apoyo:
-Estilo de control. -Estilo de supervisión. -Estilo de asesoramiento. -Estilo de delegación. El nivel de desarrollo de los subordinados. Este grado de desarrollo de los trabajadores dependerá de:
-La competencia, o el saber hacer del trabajador. -La dedicación, o el querer hacer. Cuando Blanchard habla de competencia y dedicación en relación con una tarea concreta a realizar, quiere poner de manifiesto que un trabajador puede ser competente para hacer una tarea, pero no estar motivado a realizarla; o que puede ser competente en algunas tareas relacionadas con su puesto de trabajo, pero carecer de habilidad y experiencia para realizar otras. De esta manera pueden distinguirse las siguientes situaciones: -Nivel de desarrollo 1 ( no sabe, sí quiere ): son personas que desean realizar sus tareas pero no están capacitadas para ello; por tanto, no pueden asumir esa responsabilidad. -Nivel de desarrollo 2 ( no sabe, no quiere ): son personas que no asumen su responsabilidad y que se encuentran en una situación límite. -Nivel de desarrollo 3 ( sí sabe, no quiere ): son personas que no están dispuestas a tomar responsabilidades. -Nivel de desarrollo 4 (sí sabe, sí quiere ): son personas con una gran madurez y capaces de asumir responsabilidades. 2. Estilos de liderazgo Son las formas estándares o más habituales clasificadas en orden cronológico según su aparición histórica, y relacionadas directamente con los enfoques o teorías del liderazgo. 2.1 Estilos de liderazgo Se basan en los rasgos característicos del líder. Estos estilos de liderazgo pretenden justificar un determinado comportamiento humano en un proceso de
toma de decisiones, alegando la superioridad de los rasgos ( físicos, psíquicos, etc. ) del líder, o su profundo carisma.
Estilo carismático . Es el poder e la habilidad personal que tienen algunos
individuos para conducir a otras personas tan sólo por su irradiación. que recaen todas las atribuciones; suele ser ayudado, únicamente, por sus colaboradores más directos.
Estilo autocrático . Es el líder en el
Estilo paternalista . El líder asume obligaciones para con los que dirige, a
modo de padre que tutela a los, miembros de su unidad familiar.
Estilo burocrático . No es un líder dominante, las decisiones las manda
tomase a las personas que considera más cualificadas; es eminentemente metódico, prudente, disciplinado en el trabajo, normativo y puntilloso. 2.2 Estilos clásicos Se basan en la conducta del líder.
Autoritario
Es la simbiosis del estilo autocrático y del burocrático, tiene una orientación definida hacia las tareas. Se caracteriza porque otorga mayor importancia a las necesidades de la actividad organizacional, desestimando las necesidades de los empleados de su empresa. Ordena y espera ser obedecido, es dogmático y dirige con un sistema de recompensas muy arbitrarias. El futuro del grupo que dirige está en sus manos, y en la mayoría de las ocasiones éste suele ser incierto ya que depende de las decisiones que él adopte personalmente en un momento dado. Su postulado es: “El jefe siempre tiene razón” y demuestra su poder utilizando la primera persona del singular para referirse a los logros obtenidos. b) Democrático Es la simbiosis del estilo carismático y paternalista, tiene una orientación clara y definida hacia las personas. Se caracteriza porque trata de mantener un equilibrio entre las prioridades de la empresa y las de los trabajadores. Es tolerante y respetuoso con las cualidades humanas, y consulta a sus colaboradores al margen de que después toma sus propias decisiones o las consensúe con su equipo. En el trabajo es un miembro más del grupo, lo que provoca en él un gran desgaste de energía, ya que realiza su trabajo a la vez que actúa como comunicador. Planifica, organiza y dirige contando con la participación del equipo y tomando parte activa en la realización de los objetivos previstos por la organización.
Los grupos que funcionan con líderes democráticos suelen presentar más expectativas de futuro, además de ofrecer trabajos de más calidad y satisfacción debido a la mayor conciencia de equipo que se fomenta.
Laissez-faire o líder “de rienda suelta”
Se caracteriza porque provee a sus subordinados de los medios, la información y la opinión necesaria para tomar decisiones. Él no interviene por iniciativa propia, ni ejerce su autoridad o influencia, deja estas tareas al grupo de trabajo. 3. Liderazgos basados en el grupo o la ruptura de los liderazgos En los años sesenta y setenta Lickert aportó una nueva visión sobre la importancia del equipo como herramienta de liderazgo, y , por ende de dirección. Su propuesta fue modificar el tradicional binomio superior / subordinado, por el de grupo de dirección superior/ grupo de dirección subordinado. Se trata de crear una cadena concatenada, donde el superior del grupo subordinado actúe de bisagra entre su grupo y el superior, transmitiendo a su equipo las órdenes y los procedimientos necesarios para desarrollar el trabajo encomendado, y comunicando al grupo superior las aspiraciones, problemas, objetivos etc, de su propio grupo. Likert establece cuatro sistemas de liderazgo: la cúpula superior, sin tener en cuenta al resto del personal. La comunicación es escasa entre los estamentos, y exclusivamente descendente.
Sistema de explotación-autoritaria : las decisiones son tomadas por
Sistema benevolente-autoritario : Las decisiones siguen siendo de uso
exclusivo de la dirección, pero esta es más condescendiente. El sistema de transmisión de información es similar al del sistema de explotación-autoritaria, aunque permite en algunos casos la comunicación ascendente como algo excepcional, no como herramienta de gestión. comunicación tanto ascendentes como descendentes; las decisiones siguen tomándose en la cúpula gerencial, pero se permite a los subordinados tomar decisiones secundarias o derivadas. Este sistema favorece la delegación y descentralización en lo niveles medios e inferiores.
Sistema de consultas : Este sistema abre canales de
Sistema participativo-grupal : Las decisiones se toman de forma
consensuada, y el equipo de trabajo es la base de la estructura organizativa. La comunicación es fluida y en todas las direcciones, ya que el trabajo en equipo necesita de este tipo de redes para transmitir la información.
BIBLIOGRAFÍA •
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Crosby, P. (1991): Liderazgo, el arte de convertirse en un buen gerente, Editorial McGraw Hill. Díez de Castro, José. , Redondo López, Carmen. (1996): Administración de empresas , Editorial Pirámide
LA DIFUSIÓN DE INNOVACIONES Bibliografía consultada:Rogers M., E. (2003) (5thEd.)Diffusion of Innovations. Free Press. N.Y. La innovación es un tema de evidente preocupación en la actualidad para muchas empresas,y la comprensión de la difusión de éstas innovaciones entre los consumidores que integran los correspondientes mercados meta resulta particularmente útil. Para alcanzar una buena comprensión del proceso difusorio es necesario entender lo que significa ser un líder y el poder e influencia que ejerce sobre los integrantes del grupo.A su vez,este conocimiento posibilitará la mejora de determinadas actividades de marketing,y concretamente los esfuerzos en el desarrollo de la comunicación. Rogers(2003) define la difusión como el proceso mediante el cual una innovación es comunicada en el tiempo y difundida por determinados canales,entre los miembros de un sistema social.Esta difusión constituye un tipo especial de comunicación,pues sus mensajes están encargados de difundir nuevas ideas. La teoría de la difusión de innovaciones propone,por lo tanto,cuatro elementos que conforman el proceso de innovación: -La innovación misma -los canales de comunicación empleados para la difusión -El tiempo de difusión de la innovación -El sistema social donde se difunde la innovación
Rogers define la innovación como una idea,práctica u objeto que es percibido como nuevo por un individuo o unidad de adopción.Este acto de percepción implica que la innovación puede o no ser objetivamente nueva,siempre que sea percibida como nueva para quien la adopta. La novedad de una innovación,por otra parte,no sólo implica nuevo conocimiento.Alguien puede saber que existe una innovación,pero no haber desarrollado una actitud favorable hacia la misma,haberla adoptado o
rechazado.La novedad de una innovación puede ser expresada en términos de conocimiento,persuasión o de una decisión de adoptar. Rogers señala los atributos de las innovaciones que podrían influir en su tasa de adopción: -
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ventajas relativas: si en realidad lo que estamos proponiendo es mejor que lo que estamos reemplazando.Si vale la pena el cambio e implica riesgos razonables.El grado en que la innovación se considera mejor que la idea,práctica,programa o producto al que reemplaza. Posibilidad de observación: si se pueden ver los resultados y consecuencias de la aplicación de la innovación.Hasta qué punto la innovación proporciona resultados tangibles o visibles. Compatibilidad: si la innovación es compatible con los valores,cultura,experiencias previas y necesidades de los usuarios potenciales. Cuán compatible es la innovación con los valores,hábitos,experiencia y necesidades de las personas que posiblemente la adoptarían. Complejidad: si son innovaciones fáciles de aplicar,comprender,mantener y si es fácil de entender de su aplicabilidad.Cuán difícil parece entender o utilizar la innovación. Posibilidad de ensayo: Hasta qué punto la innovación puede probarse/experimentarse,antes de que se adquiriera el compromiso de adoptarla
