Introducción
El siguiente trabajo describe el campo de estudio de lo que actualmente se denomina logística y cadena de suministro, así como sus conceptos básicos y que ha estado abonado por contribuciones muy diversas que, en el mundo académico abarcan campos como ingeniería, distribución, gestión de almacenes, economía industrial, transportes, teoría de contratos, economía de la organización, etc. Todo Todo ello hace que conuyan conuyan en este ámbito metodologías metodologías y técnicas muy diversas! el resultado "nal es una gran variedad de en#oques ante el tipo de problemas abordado por quienes dedican su es#uerzo a comprender y mejorar los procesos de decisión y gestión en logística y cadena de suministro. Tradicionalmente, las empresas le han otorgado un valor relevante a los procesos logísticos equiparándolos a otros procesos como el productivo, "nanciero o directivo. $ruto de este valor, se han desarrollado numerosas numerosas aplicaciones y #órmulas contractuales que han dado origen al crecimiento y desarrollo del actual sector logístico. En los %ltimos a&os y como consecuencia del incremento en la competencia nacional e internacional el ámbito de la logística empresarial ha recibido una notable atención a nivel académico. 'os cambios acaecidos en el entorno económico han impulsado este interés académico, un interés que no era ajeno al mundo cientí"co pero cuya atención hacia los aspectos clave de la gestión empresarial ha ido centrándose en unos u otros aspectos hasta la consideración de un campo propio para la logística y cadena de aprovisionamientos. aprovisionamientos. (simismo se darán a conocer trabajos de investigación publicados hasta la actualidad que contienen los conceptos reejados en la primera "la. En concreto, se eval%an tres bases de datos de conocido prestigio en el ámbito cientí"co) *+E+T(, E-E('/ E-E('/ y (0- 1(cademy o# -anagement 2ournal3. 'os trabajos re#erenciados han sido aceptados y de#endidos en recientes congresos y reuniones de trabajo de carácter cientí"co y los temas abordados han sido muy diversos.
Nuevos avances de la logística de distribución La logística y la cadena de suministro /urante los %ltimos a&os se constata no sólo un notable 4debate5 sobre la importancia de la logística en el seno de las empresas, sino también una serie de medidas estratégicas y operativas encaminadas a mejorar la gestión del ujo de materiales y de in#ormación en los procesos de aprovisionamiento, aprovisionamiento, de #abricación y de logística de distribución. 6e observa, a la vez, una considerable optimización de la gestión de la in#ormación que se deriva de ello, ya que los ujos de materiales y de in#ormación no deben ir siempre unidos y ciertos aspectos de los procesos logísticos pueden ser virtuales. Esto es así por dos razones) por un lado, se redescubre el potencial de la logística como generadora de claras ventajas competitivas, cada vez más orientada al mar7eting y menos a la ingeniería y, por otro lado, se ha desarrollado una serie de modelos de gestión que #acilitan la implantación de programas de actuación que van más allá de la mejora de la e"ciencia de las organizaciones 1mejorar servicio y coste en las líneas de productos clásicas3 y que, en muchos casos, permiten rede"nir o redise&ar los modelos de negocio 1aportando innovación y respuesta rápida a las nuevas líneas de producto3. 8asi todas las empresas conviven en un entorno competitivo muy condicionado por el #enómeno, a todas luces imparables, de la globalización, la integración y la centralización de la logística. 'a #acilidad de acceso a nuevos mercados obliga a redise&ar las redes de distribución y, cada vez con mayor #recuencia, a relocalizar las capacidades productivas y a de"nir un modelo global de gestión de compras. 9aralelamente 9aralelamente a este hecho, y muy probablemente como consecuencia de ello, aumenta la presión competitiva y los clientes son cada vez más e:igentes respecto a la propuesta de valor que le s o#rece la empresa. También e:iste coincidencia en a"rmar que esta tendencia parece no tener #reno de momento y que la trans#ormación de las cadenas push o pull que hemos es prácticamente imparable. 'os datos del mercado son cada vez más esenciales para dirigir e integrar las cadenas de suministro. (sí pues, no se puede hablar de logística sin tener una clara orientación al cliente. ( pesar de ello, las #ormas organizadas organizadas de las empresas no siempre responden adecuadamente en su orientación 1a menudo la logística está demasiado en#ocada a cuestiones de tipo tecnológico y poco al mar7eting3.
El proceso de integración de la logística y la gestión de la cadena de suministro -artin 8hristopher 1;3 sintetiza de la manera siguiente los estadios por los que la logística transita y evoluciona dentro de las organizaciones) a3 $ase <) situación inicial. En una #ase embrionaria o base de partida, considera que la #unción logística act%a como actividad subsidiaria de las grandes áreas #uncionales de las empresas 1compras, producción, distribución, etc.3. 'as empresas centran sus es#uerzos en conseguir costes unitarios de producción bajos que #aciliten una buena salida de los productos al mercado. 'os costes logísticos no son casi nunca medibles ni, por tanto, prioritarios para las empresas. Tampoco lo es el servicio, si no que la prioridad está en los elementos tangibles del producto. b3 $ase ;) integración #uncional. 'a independencia y el aislamiento de las di#erentes #unciones de negocio dan paso a un primer proceso de integración en el que el coste total prevalece sobre la suma de costes unitarios. 'a logística y la gestión sincronizada de los ujos de materiales permiten conseguir una mejora clara en la e"ciencia de la organización. 9or otro lado, las empresas reconocen la necesidad de rentabilizar sus activos #ísicos 1instalaciones y equipamientos3 y realizables 1inventarios de materias primas, de productos semielaborados y de productos acabados3. 'a gestión e"ciente del binomio servicio=coste ha llevado incluso a algunas empresas a convertir en unidad de negocio sus departamentos de logística 1por ejemplo Tabacalera con la creación de la empresa 'ogista3. c3 $ase >) integración interna. Es la integración de los di#erentes procesos de negocio en un %nico proceso que gira en torno a la cadena de suministro. 'a organización, plenamente integrada, se dirige por procesos 1>3 generados y comandados por equipos multi#uncionales bajo el dictado del comportamiento de la demanda, que está en constante plani"cación. Este proceso de integración mejora la coordinación de #unciones, integra el ujo #ísico de materiales y de in#ormación, uni"ca responsabilidades y mejora los sistemas globales de gestión, lo cual #acilita la consecución de los objetivos generales de las empresas. d3 $ase ?) integración e:terna. 8on esta visión e:terna, la empresa pasa a #ormar parte de una cadena constituida por diversas entidades de proveedores de materiales, #abricantes, distribuidores y clientes "nales. 9ara que esta cadena sea competitiva debe entrelazar las partes mediante un proceso operativo per#ectamente sincronizado y mediante unos sistemas de in#ormación que #aciliten un alto grado de comunicación en tiempo real. /icho de otra #orma, las ventajas de
estas redes de empresas #rente a sus competidores radican en su capacidad de coordinar con agilidad y rapidez las competencias individuales de cada miembro y en la posibilidad de establecer estrategias y objetivos comunes entre ellos. 'a competencia no surge tanto entre las empresas como entre las di#erentes cadenas de suministro en que estas empresas participan. 'os avances que se han producido en el campo de la logística y la gestión de la cadena de suministro han sido, indudablemente, considerables.
Los factores que determinan una estrategia logística 6i huimos de la visión técnica de algunos especialistas en logística encontraremos e:pertos en estrategia competitiva, como -ichael 9orter, que se&alan unas líneas de actuación en este campo en plena concordancia con la visión e:terna de mercado que de"enden los e:pertos en logística, es decir, mejora de las variables competitivas de innovación, e:ibilidad, calidad, servicio y coste. 9ero, por encima de todo, este nivel de coincidencia se produce por la enorme capacidad de interacción que tiene la #unción logística con las principales áreas #uncionales de la empresa) mar7eting y "nanzas. @9ueden crearse y desarrollarse canales de venta sin un buen sistema de distribución #ísicaA @Tiene sentido hablar de sistemas de producción e:ibles sin una gestión de aprovisionamiento optimizadaA @9uede de"nirse una política de compras y de segmentación de proveedores sin unos buenos B9* 1indicadores de negocio3A @9uede gestionarse la tesorería de la empresa con independencia de la política de stoc7sA a3 /ecisiones estructurales) son las que se re"eren a la construcción de los medios estructurales necesarios para dise&ar el sistema logístico. /e este modo, las empresas se plantean la dimensión y la ubicación de la red de distribución #ísica teniendo en cuenta tanto las #ábricas y su en#oque como los centros de distribución y las plata#ormas de tránsito 1almacén de cone:ión sin prácticamente e:istencias que sirven para hacer la distribución capilar3, así como las características, la dimensión y las distancias de los mercados que se quieren servir. 6e de"nen asimismo las tipologías de los centros de distribución y se dise&an sus layouts! se determinan las políticas y los medios de transporte más adecuados, pero, sobre todo, se toman las grandes decisiones relacionadas con el nivel de integración y los modelos de crecimiento, es decir, el grado de e:ternalización de las #unciones logísticas. $inalmente, y probablemente esto sea lo más di#ícil, debe seleccionarse y en muchos casos apostar por el sistema de in#ormación principal que conducirá el sistema logístico.
b3 /ecisiones in#raestructurales) la empresa considera aquellos niveles de competencias necesarias para que el sistema creado opere con e"cacia) cómo se de"nirá una política de inventarios y su ubicación en la cadena de suministro, cuándo y cómo circulará este inventario, cómo se gestionará el ciclo de pedido 1push o pull3, cómo se de"nirá y gestionará la política de servicio, cuáles serán los sistemas de plani"cación y control más adecuados. Toda esta serie de decisiones determinan el nivel de conocimientos y prácticas directivas que requiere la empresa, la manera de organizarlas y de medir su e"cacia. 'ógicamente, el conjunto de decisiones y de actuaciones están íntimamente relacionadas. (sí, por ejemplo, con un buen nivel de plani"cación de la demanda podemos disminuir los stoc7s y optimizar las capacidades de producción y de almacenaje.
La logística y la gestión de la cadena de suministro en las pymes ( menudo, los ejecutivos y propietarios de peque&as y medianas empresas comentan que el potencial para generar ventajas competitivas mediante la logística y la gestión de la cadena de suministro queda limitado al ámbito de la gran empresa, que dispone de más recursos. 9ero esta opinión no es realista. Cemos cómo las pymes han hecho y hacen es#uerzos considerables para abrirse a nuevos mercados, para desarrollar nuevos canales de comercialización de sus productos y adaptarse a las necesidades individuales de sus clientes, para innovar y ser competitivas. D para lograr estos objetivos cuentan con organizaciones e:ibles, a%n poco estructuradas, orientadas a la acción, con sistemas de comunicaciones in#ormales muy desarrolladas y con una dimensión que #acilita el trabajo multidisciplinario y en equipo. 6i ello es así, no hay razón para cerrarse a nuevos caminos que vayan más allá de los movimientos tácticos y operativos. Empresas como *ndite: o -ango tenían en el pasado reciente una dimensión de pyme y han sabido evolucionar hasta alcanzar las posiciones de liderazgo logístico que ocupan en este momento. Está claro que para las peque&as empresas ya no es prioritario el hecho de vender al e:terior. También deberán comprar al e:tranjero y desarrollar sistemas logísticos innovadores, en#ocados a sus clientes, cada vez más internacionales y so"sticados. El gran es#uerzo y el acierto realizado en la venta internacional deberán tener igualmente continuidad en las compras y en la logística, es decir, en la dirección e integración de la cadena de suministro.
La implantación de programas de superioridad logística: la gestión ecaz del sistema tiempo-servicio-coste El objetivo principal que se marcan las empresas cada vez que incorporan el 4#actor logístico5 en sus agendas de trabajo es buscar #órmulas que permitan minimizar costes, mejorar los niveles de servicio y acortar el tiempo de respuesta. En principio, se podría pensar que son tres elementos contrapuestos. 9ero la realidad se encarga de demostrar que esta voluntad es claramente alcanzable. ( nivel general, reducir el tiempo es casi más importante que reducir los costes. D la logística es una de las pocas actividades empresariales susceptible de reducir el coste a la vez que se convierte en un #actor di#erenciador en servicio o tiempo. 6e constatan, sin embargo, dos elementos contradictorios) a3 6on muy pocas las empresas que saben con e:actitud cuál es la 4#actura total5 de sus costes logísticos, ya sea porque tienen una parte contabilizada dentro del coste de las compras o porque tienen los costes e:ternalizados. (sí, por ejemplo, con un modelo de costes mínimos, una huelga de transporte en $rancia de pocos días nos podría suponer, a escala de pérdida de mercado, los ahorros conseguidos durante los %ltimos a&os con un modelo logístico orientado %nicamente a un coste mínimo. b3 9ocas empresas de"nen una política #ormal de servicio al cliente que vaya más allá del 4mejor servicio posible5 y pocas son las que disponen de indicadores o de métricas adecuadas! pero lo más signi"cativo es la #alta de conocimiento cuantitativo de su impacto sobre las ventas. El elemento en que convergen los costes logísticos y el nivel de servicio son las cuentas de resultados de las organizaciones) de la misma manera que entendemos que unos costes logísticos elevados deterioran las partidas de gastos operativos, las rupturas de stoc7s o la #alta de un nivel de servicio adecuado a#ectan negativamente a los ingresos por ventas y producen muchas ventas perdidas. 'os buenos indicadores de servicio al cliente deben dise&arse con clientes mediante técnicas de investigación cualitativa y cuantitativa. En lo que se re"ere a la nueva variable tiempo, la e"cacia logística en aquellos sectores en que la moda o la tecnología son determinantes se valora por la rapidez. ara tarda menos de tres semanas desde la elaboración del dise&o hasta que la ropa llega a sus tiendas. $uera de Europa, todos los pedidos se sirven en avión. El tiempo de respuesta es la gran #uente de ventaja competitiva de la empresa.
/ebemos analizar y eliminar todas las actividades que no aportan valor a&adido a nuestros productos 1por ejemplo, los inventarios3. +ing%n cliente pagará más por tener stoc7s elevados.
!odelos para la gestión del sistema tiempo-servicio-coste 8on el "n de avanzar en el conocimiento de las mejores prácticas logísticas que ayuden a la gestión del sistema tiempo=servicio=coste, proponemos el análisis de tres opciones) = -odelo de estrategias logísticas basadas en el ciclo de vida del producto. = -odelo para determinar la mejor cadena de suministro para una línea de productos. = -odelo de operaciones ágiles 1agile3 #rente al modelo de operaciones ajustadas 1lean3. 8ada modelo proporciona respuestas concretas a la problemática que se nos plantea, pero su mayor riqueza proviene del hecho de que son modelos conectados e interrelacionados, como veremos más adelante.
!odelo de estrategias logísticas basadas en el ciclo de vida del producto El modelo de estrategias empresariales basadas en el ciclo de vida de las líneas o #amilias de productos tiene un alto nivel de aplicabilidad a la hora de de"nir estrategias logísticas. En una #ase inicial de lanzamiento de nuevos productos, las prioridades logísticas se centran en la disponibilidad del producto, en la e:ibilidad de gestionar vol%menes y tipologías de clientes y en la capacidad de suministrar pedidos de todo tipo y casi siempre di#íciles de prever con anticipación. 'as variables competitivas son, de nuevo, la e:ibilidad y la innovación. En #ase de crecimiento, la logística prioriza el servicio, la rapidez y la "abilidad de las entregas. En #ase de madurez, el en#oque logístico se centra en la gestión e"ciente del binomio servicio=coste 1la calidad debe ser totalmente consistente en toda la cadena de suministro a la vez que deben minimizarse los costes3. En #ase de declive, la prioridad competitiva de la logística radica en la má:ima reducción de los costes y en la atención de %nicamente aquellos clientes o aquellos pedidos que justi"quen un determinado nivel de rentabilidad. (sí pues, a medida que nuestras líneas de producto recorren el ciclo de vida y cambian las variables competitivas, deberemos ir adaptando todas las decisiones que tomemos, tanto en lo que se re"ere a las variables estructurales como a las variables in#raestructurales. ( medida que las líneas de producto van madurando deberemos adaptar también la red logística. 9asaremos de una red
descentralizada, con almacenes reguladores y regionales 1válida para una estrategia de servicio al cliente3, a una red centralizada de servicio=coste, donde, desde las #ábricas en#ocadas se llega a los clientes mediante almacenes regionales, muchos de ellos convertidos ya en plata#ormas logísticas con muy poco inventario. /esde el punto de vista clásico, las empresas reconocen que para desarrollar un sistema de distribución #ísica deben trabajar sobre cuatro grandes políticas. 6on las siguientes) a3 *nventarios) reducción permanente de stoc7s, sin llegar a rupturas de pedidos. b3 9olítica de transportes) la rapidez y la e:ibilidad #rente a un bajo coste. c3 8ostes de almacenamiento) red y tipología de centros de distribución, optimización de espacios de almacenaje y má:ima productividad en la gestión y preparación 1pic7ing3 de pedidos. d3 (dministración) mejora de la e"ciencia de los costes transaccionales y de los índices de servicio con los clientes y los proveedores. 'a gestión individualizada de estas políticas alcanza un nivel de complejidad elevado cuando se constatan las intercone:iones y los compromisos 1trade=oFs3. /e tal #orma, si gracias a una política más cuidadosa en la gestión de stoc7s conseguimos reducir el n%mero de almacenes, se pueden ver incrementados los costes de transporte. El mismo ejercicio puede hacerse con#rontando el resto de variables. Este nivel de complejidad aumenta al relacionar los elementos que componen el sistema de distribución #ísica, como parte de la política de distribución de la empresa, con las políticas de mar7eting) políticas de producto, precio, publicidad y promociones. 9ara ayudar a gestionar esta complejidad comentaremos dos propuestas necesarias) a3 6egmentación por clientes, canales y líneas de productos. 'a primera propuesta se basa en la determinación de establecer mecanismos de cálculo de los costes logísticos basados en los criterios de la contabilidad de costes) desglosar los costes logísticos de la misma manera que calculamos los costes estándar de un producto en su proceso productivo. 8uando se alcanza este nivel de conocimiento de los costes logísticos, los podemos imputar a clientes o incluso a los pedidos. (sí veremos cuál es la rentabilidad asociada a cada pedido, a cada cliente, a cada línea de producto o a cada canal. Es el sistema de contabilidad (G8, basado en la actividad. El resultado es que la empresa podrá segmentar su cartera de clientes y aplicar políticas concretas para cada segmento o canal. Este ejercicio podría hacerse de #orma inversa) en primer lugar, segmentar los clientes en #unción de sus necesidades y tipologías y, a continuación, de"nir una política de servicio con unos costes
asociados que transparenten la rentabilidad de las operaciones, los clientes o los canales. Esta segmentación debería ser previa a la decisión de qué haremos nosotros y qué podemos e:ternalizar. 9or tanto, igual que ya hemos visto en compras, deberemos también segmentar por clientes y canales con el "n de de"nir los modelos de logística de distribución. b3 0peradores logísticos e:ternos. 'a segunda propuesta consiste en e:ternalizar todo o una parte del sistema logístico. Hna ventaja asociada a esta opción es que el operador permite visualizar los costes 1mediante las #acturas3. Esto puede #acilitar, y casi siempre lo hace, un marco tari#ario especí"co para cada proceso logístico yIo canal y cliente. En general, e:ternalizaremos el almacenaje y la repartición capilar, pero di#ícilmente podremos e:ternalizar el dise&o de la logística.
!odelo para determinar la me"or cadena de suministro para un producto 0tro modelo analizado plantea cómo construir cadenas de suministro a partir de la naturaleza de los productos. 6e basa en discriminar los productos seg%n el nivel de predictibilidad de la demanda. 'os productos con una demanda #ácil de predecir y de estimar se de"nen como productos 4#uncionales5. 'os productos que tienen una demanda di#ícil de prever 1como son por ejemplo los productos muy ligados a la moda3 o, en algunos casos, de demanda totalmente impredecible o estacional se catalogan como productos 4innovadores5. Estas categorías de productos llevan asociadas un conjunto de atributos. (sí pues, la naturaleza de los productos determina la selección de la cadena de suministro. ( partir de esta premisa, determinaremos dos tipos de cadena de suministro) a3 9ara los productos #uncionales) redes e"cientes orientadas a conseguir unos costes logísticos muy competitivos. 'a baja marginalidad del producto y su largo ciclo de vida nos #uerzan a ser muy estrictos en la gestión del binomio servicio=coste. 6e observa una #uerte coincidencia con las estrategias logísticas que deben desarrollarse durante la #ase de madurez del ciclo de vida del producto. Hn ejemplo de producto #uncional serían las sopas de allina Glanco o los donuts de 9anrico. b3 9ara los productos innovadores) redes de respuesta rápida. 'a prioridad es la e:ibilidad y la capacidad de respuesta inmediata. 'a brevedad del ciclo de vida de estos productos comporta que la prioridad del sistema logístico sea la adaptación a una demanda impredecible y, con #recuencia, muy variable. 6e podría hacer un paralelismo con los productos de la #ase de crecimiento que
comentábamos en el modelo del ciclo de vida. Hn producto innovador sería, por ejemplo, los bolígra#os y las plumas *no:crom o la ropa de -ango. /icho esto, muchas empresas tienen una %nica red de distribución por donde hacen pasar todas sus líneas de productos. Este modelo, igual que el modelo de ciclo de vida, determina que, puesto que las variables competitivas de las diversas líneas de productos son di#erentes, necesitamos redes di#erentes orientadas a un coste= servicio para los productos #uncionales y orientados a una respuesta rápida para los productos innovadores. Este modelo puede dar un primer nivel de propuestas de soluciones para las nuevas necesidades logísticas que plantea el comercio y las transacciones a%n limitadas entre empresas a través de *nternet. 'as nuevas tecnologías serán un gran #acilitador para el acceso a nuevos mercados y para la creación de nuevos canales de comercialización! una gran herramienta al servicio de la desintermediación, un motor de mejora y de eliminación de costes de transacción, y un instrumento para el desarrollo de servicios personalizados.
El modelo agile frente al modelo lean -uy íntimamente relacionados con el modelo anterior y los %ltimos avances en el campo de la logística se centran en combinar los modelos logísticos encaminados a mejorar la e"ciencia de los sistemas 1ajustados, lean3 con aquellos que #acilitan una capacidad de respuesta rápida 1ágiles, agile3. -ientras que el modelo lean agrupa los conceptos y las prácticas que mejoran la e"cacia operativa y la eliminación de procesos que no aportan valor, el modelo agile se centra en implantar programas que #aciliten el análisis y la capacidad de adaptación al comportamiento de la demanda. Hna cosa es cumplir los compromisos que e:igen nuestros clientes y otra muy di#erente es entender cuáles son las claves a partir de las cuales nuestros clientes de"nen las ventanas de servicio. El modelo ágil se basa en una alta velocidad de distribución y de #abricación desde el momento en que recibimos los pedidos o hemos estimado la demanda #utura, ya sea estadísticamente por la historia 1productos #uncionales3 o con un comité de e:pertos 1productos innovadores3. El llamado suministro ágil no es una "loso#ía o una visión sino una apro:imación práctica a la organización de la gestión de la cadena de suministro y su capacidad de estructurarse en torno a cada cliente individual. El objetivo es organizarse en torno al ciclo de pedido en
lugar de crear un producto o un servicio para que sea posteriormente suministrado al mercado. (llan Jarrison y ené Can Joe7 proponen un mecanismo muy comprensible que permite marcar las #ronteras entre el lean y el agile y lo hacen a partir de entender lo que de"nen como costes del proceso de suministro. /emasiado a menudo vemos que las empresas, por la razón que sea, no 4contabilizan5 estas otras partidas de coste. /icho esto, también es cierto que cada vez son más las empresas que inician programas de redise&o del proceso logístico a partir de la constatación de que estos costes pueden, en muchos casos, superar los costes de distribución #ísica. Esta línea de trabajo les permite alcanzar tres nuevos objetivos) a3 -ejorar los sistemas de plani"cación de la demanda en un entorno caracterizado por constantes turbulencias. b3 $acilitar los procesos de integración interna y e:terna al conectar los sistemas de in#ormación. c3 0ptimizar las capacidades productivas y de almacenaje. El suministro ágil, completamente relacionado con las cadenas pull, dirigidas por la demanda, supone, pues, un salto cualitativo para la logística y la gestión de la cadena de suministro orientado a re#orzar la importancia de la rapidez del servicio como elemento di#erenciador y clave para la competitividad empresarial. 'ógicamente, las empresas se ven obligadas a combinar cadenas de suministro con capacidades de mejora de la e"cacia operativa y con capacidades de respuesta rápida. (sí lo requieren la naturaleza de sus productos y las características de sus mercados, tal y como ya hemos visto en los modelos del ciclo de vida y de $isher. 'a logística ágil va unida, sin duda, a la baja predicción de la demanda y a vol%menes de #abricación muy peque&os y poco estandarizados. 6in embargo, muchas empresas buscan #órmulas que combinen las ventajas de las economías de escala de #abricación 1restricciones del sistema productivo3 con sistemas de distribución rápida y personalizada. Tal y como hemos visto, posponer las %ltimas #ases del proceso productivo y de distribución #acilita conseguir este doble objetivo, siempre que el volumen sea alto, los productos estén estandarizados y la predicción de la demanda sea baja. 'a logística lean clásica se centra en vol%menes altos y en una alta predicción de la demanda. 9ara vol%menes bajos de productos estandarizados con alta predicción de la demanda aplicaríamos, tal y como hemos visto en el capítulo sobre compras, los programas 89 1proceso de aprovisionamiento continuo3.
(sí pues, el modelo ágil no sólo está relacionado con el ciclo de vida del producto y el modelo de $isher, sino también con el sistema pull y el modelo de producción ajustada.
#ómo organizar la competitividad de la logística En el primer apartado de este capítulo hemos puesto un én#asis especial en detectar cuáles son las oportunidades que nos o#rece la logística y la gestión de la cadena de suministro en tanto que motores impulsores de la competitividad empresarial. En el segundo hemos repasado algunas de las estrategias de nos #acilitarán alcanzar una gestión e"ciente del sistema tiemposervicio=coste. 9ara concluir #acilitaremos ciertas líneas de trabajo que ayuden a organizar el proceso de mejora y desarrollo de logística.
El cambio interno 'a logística es una actividad que interact%a con el resto de procesos de negocio de la empresa. (sí pues, es una actividad que requiere la multidisciplinariedad y la participación activa de los directivos de las empresas. 9or esta razón obliga a un cambio de en#oque sustancial) del movimiento #ísico de los productos a la dirección de personas e in#ormación. 8omo decimos a menudo, la #unción de un director de logística no es resolver los problemas logísticos entendidos en el sentido de 4correr detrás de los pedidos5, sino dise&ar e implantar redes innovadoras y actuar como #acilitador de cambios. ( pesar de que esta a"rmación no despierta un entusiasmo generalizado, el n%mero de partidarios aumenta día a día. Es igualmente indiscutible que cada vez son menos las empresas que con#ían la logística %nicamente a las #unciones que realiza el je#e de almacén o el je#e de transportes.
El dise$o organizativo orientado al proceso y no a la función 'as "loso#ías modernas de gestión se apartan cada vez más de las #unciones y se orientan a procesos. Es mucho más importante alcanzar unos niveles de resultados totales superiores a la suma de resultados internos de cada uno de los departamentos o áreas #uncionales. 'a logística 1visión interna3 y la gestión de la cadena de suministro 1visión e:terna3 realizan aportaciones muy concretas en este campo) = /esde una perspectiva comercial aportan capacidad de interacción con los clientes porque determinan y administran el nivel de servicio adecuado para cada cliente, canal o segmento y porque minimizan los costes transaccionales. 9ero, muy especialmente, ayudan a mejorar los sistemas de plani"cación y gestión de la demanda. = /esde una perspectiva de producción contribuyen a nivelar las
capacidades y a determinar, en #unción de los plazos de entrega requeridos, las prioridades, la plani"cación y los ritmos de producción. (simismo, contribuyen al proceso de desarrollo de nuevos productos, en la medida que reducen el tiempo de llegada al mercado de estos productos. = /esde una perspectiva de compras, ayudan en el proceso de selección de proveedores y de materiales y a aplicar el nuevo mar7eting.
La necesidad de crear relaciones de colaboración de benecio compartido 'a integración interna da paso a la integración e:terna. 'os procesos de concentración empresarial y la necesidad de crear alianzas estratégicas, junto con la necesidad ya mencionada de mejorar la competitividad, #uerzan a las empresas a establecer nuevos marcos de relaciones basados en la colaboración, el intercambio de in#ormación y la compartición de recursos. 9ara trans#ormar relaciones competitivas en relaciones colaborativas nos encontramos ante tres obstáculos) el primero son los propios legados históricos, el segundo es la poca predisposición que tienen las empresas para compartir in#ormación y el tercero, y probablemente el más di#ícil de resolver, son los criterios de distribución de los bene"cios que se derivan de ello. -ar7 Garrat y -arteen reen proponen un modelo de relaciones colaborativas en que se considera la necesidad de introducir cambios culturales, la necesidad de crear equipos multiempresas, la compartición de in#ormación y la alineación de los procesos. El 6upply 8hain 8ouncil, #ormado por representantes de más de KLL empresas de diversos sectores, publicó también un modelo de re#erencia para la creación de un estándar consensuado respecto a la de"nición, el alcance y los sistemas de evaluación de los procesos operativos para la gestión de la cadena de suministro, es decir, 4lo que debemos hacer5 para integrar la cadena de suministro. Este modelo, denominado 680 16upply 8hain 0perations e#erence3, y que se basa en suministrar, producir, entregar y retornar 1logística inversa3.
El desarrollo y la implantación de nuevos sistemas de información 'as implantaciones de nuevos sistemas de in#ormación acostumbran a ser tan dolorosas como necesarias. 6i bien es cierto que el nivel de desarrollo de las tecnologías de la in#ormación y la comunicación ha e:perimentado progresos evidentes, también lo es que persiste un
cierto grado de con#usión a la hora de seleccionar las aplicaciones más idóneas y escoger /eben se&alarse las siguientes consideraciones) = 8onsideramos necesaria la introducción de sistemas de gestión de almacenes 16(3 que incorporen, pre#erentemente, el uso de la radio#recuencia y los códigos de barras y sus lectores ópticos. 'a asociación (E808, por ejemplo, estandariza las prácticas en el mercado de gran consumo! 0dette lo hace en el automóvil. El mercado de o#erta está en disposición de o#recer toda una gama de aplicaciones de alto rendimiento a unos costes asumibles. (simismo, proponen la posibilidad de analizar la implantación de sistemas de gestión de transporte. Estas sugerencias son especialmente destacables si consideramos las carencias que presentan en este campo los grandes sistemas de gestión global. = 6e recomienda invertir en las intercone:iones 1inter"cies3 in#ormáticas con proveedores y distribuidores 1hubs3. El intercambio de in#ormación entre las partes #acilita una comunicación más uida, de mejor calidad, a la vez que reduce los costes de transacción. *nternet es, sin duda, un área que debe e:plotarse en este sentido. /el E/* 1intercambio electrónico de datos3 pasaremos sin duda al protocolo M-' 1e:tensive mar7up language, lenguaje de etiquetaje sensible3, ya que la inversión es menor y, además, permite compartir in#ormación entre di#erentes empresas.
La e%ternalización de la función logística 'a industria de prestatarios de servicios logísticos ha e:perimentado un #uerte crecimiento durante los %ltimos a&os. D lo ha hecho de #orma sostenida, tanto desde un punto de vista cuantitativo como cualitativo. 'a gama de servicios logísticos o#ertados ha aumentado signi"cativamente para atender las nuevas necesidades de los clientes, a la vez que se han mejorado las condiciones de contratación. /ejar en manos de operadores logísticos algunas actividades como son el almacenaje, la manipulación y la distribución de los productos supone aprovechar el nivel de competencias derivadas de la especialización, acceder a recursos que las pymes no pueden hacer #rente de #orma individualizada, mejorar la e:ibilidad y, a la vez, contribuir a transparentar y a hacer variables partes de los costes logísticos 1lo cual evita mantener una estructura "ja permanente3.
Los indicadores +o se puede gestionar lo que no se mide. +o hay ning%n sistema logístico "able sin mecanismos de medida y control) las métricas o los indicadores sirven de instrumento de aceptación com%n para evaluar
el nivel de progreso, pero sobre todo son muy %tiles a la hora de determinar el origen de los problemas y la aplicación de medidas correctoras. 9ara "jar un sistema de indicadores deberemos de"nir lo que se mide, cuáles son los mecanismos utilizados para medir, la periodicidad con que se realizará y cómo se utilizarán los resultados obtenidos. En una primera #ase, las empresas acostumbran a establecer sistemas de indicadores de tipo cuantitativo. +osotros proponemos completarlos con indicadores cualitativos que contribuyen a evaluar el nivel de competencias alcanzado por las organizaciones en el campo de la logística y la gestión de la cadena de suministro.
El tiempo total $inalmente, queremos reincidir en la importancia de conocer el tiempo total de una cadena de suministro 1tiempo de proceso, tiempo de transporte y tiempo de inventarios3.
Estrategia de Empresa& logística y '#! #ontrol de la comple"idad en gestión de operaciones de la cadena de aprovisionamientos Este trabajo por una parte se orienta a la medición de la complejidad en la cadena de aprovisionamientos. -ientras que, por otro lado, se orienta a la evaluación de los mecanismos e:istentes a disposición de los gestores para controlar esta complejidad y mejorar la e"cacia y la e"ciencia de la cadena. 9ara conseguir estos objetivos propuestos se ha planteado un modelo conceptual de medición de la complejidad en la cadena de aprovisionamientos y el papel que desempe&an los gestores en el mismo. 9osteriormente, se ha escindido este modelo conceptual en cinco procesos de la cadena de aprovisionamientos en los que centrar el estudio) comercialización y ventas, compras, producción, distribución y desarrollo de nuevos productos. 9ara cada uno de estos procesos se ha medido la complejidad a través del n%mero de variables empresariales relevantes, identi"cando la naturaleza de las relaciones entre ellas. En concreto, se han se&alado
comunicación integral con los proveedores, los acuerdos de colaboración con proveedores, la estabilidad en las relaciones comerciales, la subcontratación de las #ases del proceso productivo y el dise&o conjunto.
(n estudio e%ploratorio de la adopción de la )eoría de *estricciones en la identicación y an+lisis de los ,cuellos de botella en las cadenas de aprovisionamientos El objetivo es presentar los rasgos característicos de un modelo uni"cador de la Teoría de los 8ostes de Transacción y la Teoría de las estricciones aplicado a la gestión de la cadena de aprovisionamientos. 'a Teoría de los 8ostes de Transacción, tiene su origen en los trabajos seminales del premio +obel onald 8oase y posteriores #ormulaciones llevadas a cabo por 0liver E. Nilliamson. Gajo este en#oque, las instituciones capitalistas de gobierno son el mercado, la empresa y las #órmulas mi:tas o híbridos. 9artiendo de los supuestos de racionalidad limitada y comportamiento oportunista se de"nen tres dimensiones clave de las transacciones que determinan la elección de una u otra alternativa) la especi"cidad de los activos, la #recuencia de las transacciones y la incertidumbre. (sí, mayores niveles de activos especí"cos y mayor #recuencia de las relaciones en conte:tos de incertidumbre llevan a #órmulas más cercanas a la empresa mientras que el caso contrario lleva a #órmulas más cercanas al mercado. 9or otro lado la Teoría de las estricciones tiene su origen en la b%squeda de soluciones a problemas productivos, como una técnica de plani"cación de la producción con én#asis en las actividades o procesos que generan 4cuellos de botella5. En particular, la Teoría de las estricciones identi"ca seis restricciones que pueden e:istir en cualquier tipo de empresa como son) las restricciones del mercado, las restricciones de capacidad, las restricciones de materiales, las restricciones logísticas, las restricciones del comportamiento y las restricciones políticas. Esta teoría propone una serie de técnicas de análisis y un conjunto de indicadores del desempe&o que permiten identi"car las restricciones concretas de un sistema genérico y la #orma de gestionar los recursos para mitigar dichas restricciones. En este trabajo, se propone un modelo conceptual consolidando ambas teorías. (sí, tomando como re#erencia el esqueleto básico de la Teoría de las estricciones, la Teoría de los 8ostes de Transacción permite la identi"cación de la tipología de los atributos que generan restricciones, la elecci ón del adecuado mecanismo de gobierno y la coordinación de la cadena de aprovisionamientos.
(na ta%onomía para la selección de estrategias en cadenas de aprovisionamiento globales
ecientemente, se ha generalizado entre la literatura de operaciones la necesidad de de"nir y desarrollar distintas cadenas de aprovisionamientos de acuerdo con las particulares características de los productos y de los mercados involucrados en las mismas. El objetivo de este trabajo es la presentación de una ta:onomía para la selección de la adecuada cadena de aprovisionamientos. 9ara ello, los autores proponen una clasi"cación basándose en tres dimensiones) tipo de producto 1estándar o especial3, tipo de demanda 1estable o volátil3 y tiempo del ciclo en la cadena 1corto o largo3. /e la combinación de estas dimensiones surgen ocho cadenas, de las cuales cuatro no son muy di#íciles de encontrar o no son viables. 9or ejemplo cuando la demanda es estable es más #ácil predecir y utilizar soluciones de inventarios, especialmente cuando el ciclo de la cadena es largo. 6in embargo, cuando la demanda es volátil la gestión basada en predicciones no es sostenible. 9or otro lado, la interpretación de productos estándares o especiales depende de la cadena objeto de análisis e incluso del departamento dentro de cada organización. En consecuencia, los autores proponen utilizar %nicamente las dimensiones demanda y tiempo del ciclo para la ta:onomía de las cadenas de aprovisionamiento. Esta matriz de clasi"cación de las condiciones de tiempo del ciclo y tipo de demanda permite identi"car las condiciones 1y las implicaciones gerenciales3 de cada cadena.
El ne%o entre integración de la cadena de aprovisionamiento y los programas de me"ora de la producción (ctualmente, la atención dentro de la investigación en gestión de operaciones se ha orientado hacia la gestión de la cadena de aprovisionamientos. 6in embargo, e:iste todavía una necesidad de entender cómo las estrategias de la cadena de aprovisionamientos están unidas con las estrategias productivas internas. El objetivo de este trabajo es mostrar la interdependencia entre ambos en#oques a través de dos dimensiones de integración de la cadena 1integración de ujos de in#ormación e integración de ujos #ísicos3 y tres programas de mejora de la producción 1producción ligera, sistemas E9 y mejora del equipo productivo y automatización. 'a metodología utilizada consistió en dos pasos) en primer lugar y mediante un análisis #actorial se resumió la in#ormación contenida en las preguntas de la encuesta en torno a un %nico #actor para, posteriormente, e#ectuar un análisis de regresión con los #actores obtenidos. 'as variables dependientes del modelo #ueron las dos dimensiones de integración de la cadena 1integración de ujos de in#ormación y de ujos #ísicos3, mientras que las variables independientes incluyen los tres programas de mejora de la producción 1producción ligera, sistemas E9 y mejora del equipo productivo y automatización3.
(simismo se introdujo en el modelo un conjunto de variables de control 1n%mero de empleados, n%mero de proveedores, porcentaje de variación en el n%mero de proveedores, porcentaje que representan sobre los costes el valor de las compras y el porcentaje de las ventas destinadas a #abricantes3. 8omo se puede apreciar, de los tres programas de mejora de la producción evaluada %nicamente el programa de producción ligera tiene un e#ecto signi"cativo sobre la integración en la cadena de aprovisionamientos. /e esta manera, los autores apuntan hacia sistemas distintos al E9 para la coordinación entre los miembros de la cadena, nuevos sistemas con tecnologías de la in#ormación basadas en *nternet. $inalmente, el e#ecto de las variables de control es dispar seg%n la integración evaluada e:cepto para el caso del porcentaje de ventas a #abricantes. 8omo muestra el signo negativo de la relación, un mayor porcentaje de ventas a #abricantes 1por lo tanto estar situado en los primeros eslabones de la cadena3 supone un #reno a las prácticas de integración de ujos #ísicos y de ujos de in#ormación.
!edida de la performance inter-empresa que siguen estrategias de cadena de suministro El dilema que en la actualidad se plantea a los gestores de las empresas es el siguiente) por un lado, ya no deben considerar su propia compa&ía aisladamente, sino la totalidad de la cadena de suministro para de"nir estrategias y acciones de mejora! por otra parte, las empresa son unidades autónomas y la primera preocupación de cualquier directivo es la cuenta de resultados. 9ara superar este dilema, tanto los directivos como los investigadores en el campo de la cadena de suministro han dedicado una atención creciente a la posibilidad de establecer objetivos y estrategias comunes entre los diversos agentes de la cadena de suministro utilizando sistemas de medida de resultados comunes. 'a competencia en la actualidad está cambiando de empresas individuales compitiendo entre ellas a cadenas de suministro completas compitiendo entre ellas. 9or lo tanto, la estrategia y la gestión de las cadenas de suministro son claves para la supervivencia y el é:ito, lo cual lleva a la necesidad de medir los resultados de la cadena de suministro. Este trabajo pretende investigar las necesidades de un sistema de medida de resultados de una cadena de suministro y su papel como herramienta para alinear estrategias y para evaluar a diversas empresas. 9ara ello, los autores se basan en la evidencia obtenida a través del estudio de un caso m%ltiple en la industria del automóvil. El estudio consideró el #abricante de coches #rancés 96( y un suministrador de primer nivel) el #abricante sueco de
componentes 6B$. Estas empresas se caracterizan por su interdependencia e interacción que resultan en una relación de colaboración. 6in embargo, puesto que esta relación es estratégica para ambas, se bene"ciarían con un grado de colaboración mayor. (lgunos de los resultados del trabajo son los siguientes) < 'os resultados de la cadena de suministro son estratégicos, luego un marco para la medida de resultados podría ser %til para alinear las estrategias de operaciones a lo largo de la cadena de suministro. ; 9ara que sea coherente con las m%ltiples prioridades competitivas que se tienen en cuenta en la actualidad, tres #amilias de indicadores serían necesarias) los que se re"eren al consumidor, los de procesos inter =empresas y los de aprendizaje y crecimiento. > 'a medida de resultados "nancieros y de negocios a través de la cadena de suministro no es #actible. ? 'a colaboración entre empresas, necesaria para competir como una cadena de suministro, debería medirse y ponerse en relación con la perspectiva de crecimiento y aprendizaje. K 'os resultados dentro de las tres #amilias de indicadores deberían medirse en dos niveles) para la totalidad de la cadena de suministro 1para poner de mani"esto los resultados globales desde la perspectiva del mercado3 y para la empresa individual 1para identi"car contribuciones y responsabilidades de cada agente, más bien con un propósito de aprendizaje y mejora que con un "n penalizador3.
!odelizando el efecto de la modularidad en la arquitectura de producto en las cadenas de aprovisionamientos En el nivel de cadena de suministro, el ensamblaje de sistemas complejos dependen de muchos tipos de proveedores, y por lo tanto, el nivel de interdependencia proveedor comprador resulta ser un #actor muy importante que inuye en las oportunidades de modularización entre componentes, módulos y subsistemas dentro de un sistema tecnológico. 6e utiliza una #unción conceptual la Ocurva característica de modularizaciónP como la base para la recogida de datos. Esta curva depende de dos variables, oportunidades de modularización y restricciones de inter#ace. Estas representan el e#ecto agregado de los e#ectos agregados de inter#ace, estandarización de componentes, valor de los inputs e interdependencia proveedor comprador. 'a #unción proporciona una base para analizar el e#ecto de la interdependencia, estableciendo el rango de las relaciones desde proveedores hasta los socios estratégicos, modularidad de la arquitectura del producto en la cadena de suministro. Este trabajo presenta las #ormas de modelizar el e#ecto de la modularidad en la arquitectura del producto sobre la cadena de suministro a dos niveles de análisis) nivel de cadena de suministro y
nivel #ocal de la empresa. ( nivel de cadena de suministro, la Ocurva característica de modularizaciónP se aplica como un esquema para analizar el impacto del grado de interdependencia proveedor= comprador en la modularización. En el análisis a nivel #ocal de la empresa se aplica un modelo matemático denominado O#unción de modularizaciónP para medir el grado de modularización incorporado en la arquitectura del producto. 9or ejemplo, en la integración de cadenas entre empresas de tecnología punta no solamente en servicios sino también en productos y actividades. En la etapa inicial se incluyen conceptos como plani"cación, desarrollo del concepto y dise&o del sistema. Estrategias de dise&o de plata#orma y de abastecimiento relacionado están vinculadas con esta etapa. 9ara ampliar el sistema tiene que descomponerse en inter#ases bien di#erenciadas y estandarizadas que determinan el nivel de abastecimiento de componentes como variable estratégica. 'os aspectos relacionados con la subcontratación se di"cultan por el incremento en la demanda de productos adaptados al cliente. -uchas empresas de tecnología punta están desarrollando estrategias de plata#orma para atender mejor estas demandas de sus clientes manteniendo las capacidades di#erenciales de la empresa. 'a cuestión de hasta donde e:tender esta relación con proveedores seleccionados resulta muy delicada. Entre otras áreas relacionadas estaría la cadena de suministro.
.n+lisis cuantitativo de la capacidad logística de la empresa En este trabajo se analiza el concepto y la estructura de la habilidad en logística y se establece un índice multietapa basado en el resultado de la cadena de suministro. +o e:iste una de"nición uni"cada de habilidad en logística. 'a Teoría de los ecursos la considera como una parte de los recursos empresariales, que incluyen todos los activos, habilidades, procesos organizativos, in#ormación, conocimiento. Estos recursos son controlables por la empresa para permitirle plani"car y ejecutar las estrategias que mejoren su e"ciencia y bene"cios. 9ara GoQerso: y 8loss, la habilidad en logística permitiría al productor valorar su nivel de servicio al cliente al menor coste posible. Nang y $eng la de"nen como lo que plani"ca, ejecuta y controla a la logística en el proceso de creación de valor para el cliente. 'a capacidad logística no tiene sólo una vertiente estática de la habilidad 1como podría ser, por ejemplo, el equipo productivo3, sino que incluye la administración y gestión dinámicas de la logística y el control total para coordinar la habilidad tanto estática como dinámica. El trabajo analiza la habilidad en logística basada en el resultado de la cadena de suministro a partir de dos aspectos) R la habilidad operativa en logística) consiste en tiempo, calidad de servicio, coste y e:ibilidad R el valor a&adido potencial en la habilidad en logística)
consiste en la integración de la cadena de suministro, la innovación y la medición.
!edida de la performance y e%pectativas de los clientes en el entorno de los proveedores de servicios logísticos Este trabajo pretende identi"car las cuestiones clave que a#ectan la medida de resultados de los servicios >9' 1Third 9arty 'ogistics3 en cadenas de suministro. En particular, el estudio del caso permitiría compar y contrastar algunas características de dos contratos! en uno, las medidas de resultados se establecieron por el cliente y en el otro, por el suministrador. Tradicionalmente el suministrador de servicios logísticos era tratado como cualquier proveedor de servicios y controlado, generalmente, mediante contratos a corto plazo. 9ero los cambios en el mercado propiciaron una modi"cación del sistema de empuje de productos hacia el sistema de arrastre de consumidores. En este sentido, las prácticas logísticas de é:ito en los a&os SL se convirtieron rápidamente en inadecuadas, ya que generaron un aumento en el nivel de inventarios y en sus costes de mantenimiento. 'a disminución en el nivel de inventarios e:igía reducir drásticamente los tiempos de suministro y los sistemas de control de la logística debían evolucionar para suministrar con"anza en el conjunto de la cadena de suministro. 'os productores se dieron cuenta de que para controlar los costes, se debía gestionar la cadena de suministro en su conjunto, pero ésta era una habilidad que pocos gestores tenían, lo cual #avoreció la utilización creciente y permitiendo la revisión de dos contratos.
,Luz verde para la investigación en cadena de suministro: /0 los aspectos medioambientales1 El objetivo de este trabajo es analizar el estado y evolución de la investigación por lo que se re"ere a la gestión de la cadena de suministro y los aspectos medioambientales para el período de <K a ;LL;. En particular pretenden dar respuestas a *3 el reconocimiento de la gestión medioambiental, como tópico en la literatura cientí"ca, **3 per"les metodológicos, ***3 características de los trabajos empíricos. El análisis desarrollado determina las tendencias de la investigación en materia medioambiental dentro del campo de la 68-. 'a base de datos #ue obtenida de un análisis e:haustivo de diecisiete revistas cientí"cas de prestigio, y demuestra que los aspectos medioambientales dentro de la literatura de 68- se han consolidado como un campo de investigación con identidad propia. 9ara analizar las tendencias se han clasi"cado los artículos de acuerdo con dos criterios) ta:onomía y per"l metodológico. /estaca la predominancia de, por un lado, la modelización matemática y los trabajos empíricos, y, por otro lado, las prácticas de re manu#actura, los aspectos operativos y la logística inversa. 8omo laguna de la investigación
podemos mencionar el bajo n%mero de trabajos sobre reciclado y la ausencia tanto de artículos empíricos relacionados con el sector servicios y con una metodología de bases de datos. 6e pone también de mani"esto que los artículos europeos se centran en la metodología de estudio del caso mientras que los autores americanos pre"eren trabajar con encuestas.
.n+lisis y comparación de dos subcon"untos de la cadena de suministro de bucle cerrado E#2L23 Hn requisito previo para el reciclaje del te:til es que los elementos recogidos sean de un tipo de "bra o al menos de tipos separables de "bras. 'a organización actual de la recogida de te:til usado restringe más que promueve el reciclaje. ( pesar de que la investigación sobre los aspectos organizativos de las cadenas de suministro de bucle cerrado es limitada, el análisis presentado muestra que algunos patrones que se perciben están en línea con la discusión global sobre la gestión de la cadena de suministro. 'a interacción y asociación entre actores es de gran importancia ya que el é:ito de esa cadena de bucle cerrado depende de ello, tanto como una cadena de suministro normal. El marco trans#ormación=transacción permite que los di#erentes aspectos institucionales y #uncionales cubiertos por los actores individuales del sistema puedan ser abordados. -ientras que la solución técnica es #actible, la red de reciclado permanece en una etapa temprana de desarrollo, la cantidad de prendas devueltas permanece a un nivel bajo, esto puede principalmente atribuirse a problemas de transacción y por tanto al lado organizativo de la gestión de la cadena de suministro como se revela al recoger los datos de los dos subconjuntos del caso a estudio. 'as cadenas de suministro de bucle cerrado podrían o#recer soluciones prometedoras para reducir las cargas medioambientales y crear un valor económico adicional.
Investigación mediante casos de estudio en cadenas de aprovisionamientos 6e pretende poner de mani"esto la necesidad de una apro:imación de este tipo dada la notable variedad de la casuística sobre el tema. 'os casos abordados tienen una especial relevancia en su aplicación de la cadena de suministro. Ecolog R Hna cadena de aprovisionamientos cerrada para la ropa de polyester 'a red Ecolog ecycling +etQor7 mbJ es una red de reciclado te:til que reside en Tettnang, 'ago de 8onstanza, (lemania. Esta red #ue #undada en <? por dos #abricantes alemanes de ropa y calzado deportivo, C(H/E and 6ympate: Technologie mbJ. Jpy en día es una micro empresa que emplea a una %nica persona. 'a red Ecolog tiene di#erentes actores) productores, detallistas,
consumidores y empresas de reciclado de poliéster te:til. El objetivo de esta colaboración es la introducción en el mercado de ropa con#eccionada %nicamente con un poliéster homogéneo, que pueda reciclarse. Esto incluye el desarrollo y o#erta de ropa de poliéster, la recogida de los productos después de ser consumidos por los detallistas, y el reciclado de estos productos en granulados que se puedan utilizar como material poliéster virgen. Esta red proporciona una etiqueta para todos los te:tiles elaborados completamente con el mismo poliéster homogéneo. /esde <? han vendido más de ULL.LLL etiquetas, n%mero igual al de artículos de vestir. Hna vez retirados de uso, estos te:tiles son devueltos a Ecolog ecycling mbJ e integrados en el proceso de reciclado. /e este modo, Ecolog organiza todas las etapas del circuito de cadena de aprovisionamiento.
#adena de abastecimiento (demás todos los indicadores logísticos pueden considerarse como indicadores de 8adena de (bastecimiento. Cale la pena aclarar que esta característica no es conmutativa, dado que la logística se encuentra contenida en la estión de la 8adena de 6uministro.
/4u5 es un indicador de desempe$o logístico1 'os *ndicadores de /esempe&o 'ogístico son medidas de rendimiento cuanti"cables aplicados a la gestión logística que permiten evaluar el desempe&o y el resultado en cada proceso de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, #acturación y ujos de in#ormación entre las partes de la cadena logística. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el "n de poder utilizar la in#ormación resultante de manera oportuna 1tomar decisiones3.
#aracterísticas de los indicadores de desempe$o logístico 6pis V 'os B9*s logísticos deben de relacionarse con la misión, visión, estrategia corporativa y #actores de competitividad de la organización. V 'os B9*s logísticos deben de en#ocarse en el método para conseguir resultados, no tanto en los resultados mismos. V 'os B9*s logísticos deben de ser signi"cativos y en#ocados en la acción) de tal manera que los trabajadores puedan mejorar el resultado de los indicadores mediante su trabajo. V 'os B9*s logísticos deben ser coherentes y comparables, en la medida de lo posible deben ser
estándar para permitir evaluaciones comparativas 1benchmar7ing3 entre diversas organizaciones.
#onclusiones •
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'a logística es hoy generador de demanda en términos de consumo. Esto hace que la empresas 1usuarias3 empiecen a pensar, cada vez más, en especializarse o tercerizar este servicio por considerarse 8'(CE para la di#erenciación en el mercado, y para el crecimiento tanto del mercado como de la empresa. Entre los modelos presentados, todos coinciden en que la tecnología incorporada es la clave del é:ito y del crecimiento del negocio logístico 'a gestión debe comenzar siempre desde el mercado, con datos reales y evitar las previsiones de una demanda que cada vez será más uctuante. El objetivo de la cadena de suministro debe ser responder en tiempo real, tan rápido como sea posible, a la demanda, comprando, #abricando y distribuyendo lo que sea necesario e n el momento en que se necesita. Este nuevo paradigma minimiza la duración temporal de la respuesta de la cadena y elimina uno de los principales despil#arros) el inventario.
