UNIVERSIDAD MAYOR FACULTAD DE INGENIERIA
GESTION ESTRATEGICA CASO STARBUCKS
Integrantes: Javier Cifuentes César Gómez Mauricio Meza Matías Salvadores Claudio Jeraldo Fernando Silva Gabriela Vega Ignacio Osorio Profesor: Curso: Sección:
Santiago de Chile 23/05/2016
Francisco Santibáñez V. Gestión Estratégica / IIPG1107 7
Contenido
1.
Introducción ............................................. .............................................................................................. ........................................................... .......... 3
2.
Reseña de la empresa ............................................. ....................................................................................... .......................................... 4
3.
Evaluación critica de Misión-Visión Misión-Vis ión y Filosofía de la organización .................. 5
4.
Estrategia de ventaja competitiva utilizada ............................................. ..................................................... ........ 10
5.
Análisis gráfico Ventaja Competitiva vs Tipo de Industria .............................. 11
6.
Análisis Estrategia corporativa ................................................. ......................................................................... ........................ 12 6.1.
Análisis Estrategias genéricas ............................................ .................................................................... ........................ 12
6.2.
Estrategias de crecimiento .................................................. .......................................................................... ........................ 13
6.3.
Análisis de portfolio .............................................. ...................................................................................... ........................................ 14
7.
Análisis Estrategia de Negocios: Estrategia adaptativa y competitiva ........... 15
8.
Análisis Estrategia Funcional: Análisis cadena de valor ................................. 21
1. Introducción
La compañía Starbucks ha crecido hasta convertirse en la mayor compañía de café en el mundo con miles de cafeterías en todo el mundo. Starbucks oferta una amplia gama de mezclas de café de origen único. Millones de personas en todo el mundo entran en las cafeterías Starbucks todos los días para comprar una taza de café, a un precio mucho más elevado que el café promedio que compra la gente normalmente. Es una compañía líder en la venta de café preparado a través de un sistema de distribución en el cual la degustación de un café de excelente calidad, en un ambiente cómodo y agradable, servido por expertos baristas, lo ha convertido en un concepto de negocios conocido como “La Experiencia Starbucks”. Starbucks ofrece un ambiente optimista y personal amable y servicial para ayudar a los clientes en cualquier pregunta o problema que podría tener con el café o servicio. La gente compra Starbucks por lo que representa y el estado símbolo que viene junto con él. Aunque existen varios modelos de negocio, los principios y la estructura de Starbucks es un buen modelo a seguir, debido a su éxito internacional. Al mirar a la industria y de la empresa análisis de la situación, el investigador va a determinar dónde se encuentra Starbucks en el mundo industria del café. En el presente informe se analizará a la empresa Starbucks según las estrategias utilizadas que le ha permitido un crecimiento importante en los últimos tiempos y ha sido considerada como una de las 500 empresas más grandes del mundo. El documento tiene como finalidad identificar las estrategias a nivel corporativa, negocios y funcional.
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2. Reseña de la empresa
Starbucks es una línea internacional de café iniciada en Seattle, Washington. Esta es la empresa más grande que produce y comercializa cafés y variedades de té en el mundo. Posee aproximadamente 17.800 locales en 49 países. En 1971 Baldwin, Bowker y Siegel abren una sociedad y abren una cafetería en Seattle donde comercializaban granos de café arábico. En 1982 el empresario Howard Schultz se incorpora a la empresa, después de un viaje a Italia, propone a sus socios comenzar a comercializar café expresso, esto fue rechazado por los socios ya que se escapa del objetivo principal de la empresa, además consideraban que el café los clientes deberían prepararlo en sus hogares. En 1985 Schultz abre su cadena de cafeterías con el nombre IL Giornale, los tres socios deciden vender la cadena Starbucks a Shultz, este acepta y cambia el nombre de sus cafeterías It Giornale por Starbucks. Durante los noventas, Starbucks comienza su crecimiento. Primero se expande a otras ciudades de los Estados Unidos; luego al resto del mundo. La empresa entró a la bolsa de valores en el año 1992. En 1996, Starbucks tenía más de 1.000 tiendas a lo largo de los Estados Unidos y Canadá. Abrió su primera tienda a través de Starbucks Coffee Internacional en Japón. En el 2000, Schutz abandona la gestión diaria de Starbucks, la empresa tenía 3.501 locales. En 2008, Starbucks introdujo una nueva mezcla café llamada Pike Place Roast. En 2009 la empresa introdujo paquetes de café instantáneo llamados VIA Ready Brew, en el año 2010 tanto fue el éxito del producto que permite distribuir el producto a más supermercados. Ocho años después, Shultz vuelve a capitanear de nuevo el rumbo de Starbucks, la red tiene 16.680 unidades. En otoño de 2010, la firma presenta los mejores resultados de su historia. En la actualidad, Starbucks cuenta con más 16.000 tiendas en 44 países, ya sea a través de subsidiarias independientes, asociaciones de empresas conjuntas o franquicias.
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3. Evaluación critica de Misión-Visión y Filosofía de la organización
Misión de la empresa (1990 a oct. 2008)
“Establecer a Starbucks como el mejor proveedor de los tipos de café más finos del mundo, pero sin comprometer nuestros principios en absoluto mientras crecemos” Según la oferta: Esta misión define mediante la frase “cafés más finos del mundo” las necesidades que buscan satisfacer con su producto. De esta forma clarifican que su producto principal no es simplemente café, sino que priorizan el producto con calidad superior por sobre el producto propiamente tal. Según segmento: No está definida explícitamente en la misión, pero es posible inferir mediante las necesidades que satisfacen. De esta forma nos encontramos con todo cliente interesado en el consumo de café, pero de alta calidad. Según atributos para competir: Ser el mejor proveedor entre los competidores de cafés más finos del mundo sin comprometer los principios por los que se rige la empresa.
Si bien la misión es consistente en el establecimiento de un propósito base para toda la organización (ser el mejor proveedor de los cafés más finos), no considera otras variables del entorno competitivo en su definición. No obstante, los seis principios rectores nos permiten clarificar la planificación de otras variables que influyen directamente en el entorno competitivo, como el desarrollo de clientes y las contribuciones a la comunidad y el entorno de la empresa. La misión es coherente con los conocimientos, capacidades, recursos y habilidades que posee la empresa para su desarrollo y a su vez establece principios que permiten continuar con el desarrollo de estos mediante los seis principios rectores. En relación a la ventaja principal de la empresa, esta se define por la calidad del café que
provee, sin embargo, la evaluación de “calidad” puede ser subjetiva y a su vez un poco ambigua para el desarrollo de una competencia como tal. El tercer principio nos permite contextualizar de mejor manera como la empresa puede trabajar en hacer esta ventaja sostenible en el tiempo.
En relación a la “factibilidad”, vemos que la misión no contemp la este factor en su glosa principal, pero al analizar los principios rectores es fácil definir que las medidas son claramente posibles de lograr en el tiempo. Como uno de sus propósitos principales, esta misión nos permite delimitar la definición del negocio en la actualidad y además generar una proyección futura de cómo vemos el negocio. 5
Al buscar ser el “mejor proveedor”, la empresa define su mejor escenario para el futuro. Esto junto al compromiso planteado en los seis principios rectores clarifica cómo la empresa buscará llegar a ese escenario ideal para el futuro, considerando el café de calidad (más finos del mundo) como su principal ventaja competitiva y reconociendo que según la medición de sus ganancias es posible establecer el éxito para el futuro. Finalmente, la misión y los principios descritos nos permiten generar un marco de referencia claro para la gestión general del negocio y las evaluaciones estratégicas que se definen en la empresa.
Misión de la empresa (oct. 2008 en adelante)
“Inspirar y nutrir el espíritu humano; una persona, una taza y una comunidad a la vez” Según la oferta: A diferencia de la misión anterior, en esta glosa se infiere la búsqueda de
la satisfacción de una “experiencia” ligada al consumo de su producto. Según segmento: Una vez más no se acota explícitamente, pero sí se aborda al hablar de persona y comunidad. Según atributos para competir: Entregar inspiración y nutrir el espíritu humano, dichos atributos son parte de la experiencia que se busca satisfacer según la misión planteada.
Si bien la glosa general entrega una definición más abstracta del negocio actual y futuro, los principios definidos con la misión permiten obtener una definición clara del negocio y como esta se proyecta en el futuro, especificando todos los valores que serán considerados en la obtención de los resultados para establecer un marco de referencia para la gestión general y estratégica de Starbucks.
Esto a su vez permite establecer los lineamientos de la empresa para todos sus “socios” y en relación a todos los proyectos o iniciativas que se implementen. Además se dice que el cumplimiento de los principios permitirá a la empresa continuar su desarrollo a través del tiempo. Implícitamente, todas las nuevas consideraciones en los principios y valores definidos en esta misión permite que la empresa alcance un estado futuro favorable, además de reforzar los valores principales de la empresa mediante procesos realistas y factibles según conocimiento, capacidades y habilidades de los socios, colaboradores y clientes considerados en la misión.
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Nuevamente, la ventaja competitiva está dada por la calidad del café que se ofrece y al igual que la misión anterior, por el proceso de excelencia en la obtención del resultado. En relación a las diferencias entre ambas misiones, esta última considera: Mayor preocupación con sus proveedores, considerando no solamente el productor, sino que todos aquellos que participan en el proceso de cultivo del café.
Énfasis en el trato con los “socios” (todos los colaboradores o trabajadores de la empresa) y la importancia que ellos tienen para la empresa. Desarrollo de conexión humana con los clientes. Reforzar los locales como un refugio para el disfrute de sus clientes. Importancia de los accionistas y del cumplimiento de la misión para la obtención de resultados y prosperidad. La consistencia de la misión está relacionada con el esfuerzo que realiza la empresa por mejorar las relaciones y actividades de los actores que participan en los diferentes procesos, desde el cultivo del café, pasando por los ejecutivos, socios y finalmente la conexión humana que se genera con el cliente. A su vez es clara en su consonancia puesto que el desarrollo de la empresa está enfocado en mantener y mejorar constantemente los procesos y buenas prácticas que ya se encuentran establecidas y operando. De esta forma y, por ejemplo, crear un sentimiento de pertenencia de los clientes con los locales es algo que la empresa puede desarrollar en la medida que se preocupa de la distribución de sus locales y las capacitaciones de sus socios, factores que son considerados para todas las proyecciones futuras de la empresa. La ventaja competitiva ahora pasa a está relacionada no solo con el café de calidad, sino que incorpora a la experiencia propiamente tal de sus clientes al momento de comprar un café en alguna de sus tiendas. Este factor marca la diferencia con sus competidores, en donde Starbucks se preocupó desde los inicios en generar una excelente cultura organizacional y orientar sus procesos y capacitaciones en apoyo al servicio que sus socios entregan día a día a sus clientes.
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Visión De La Empresa
En el texto no existe una glosa específica que defina la visión de la empresa, pero es posible inferir mediante la visión que Howard Schultz tenía al momento de convertirse en presidente de Starbucks los factores más importantes que consideraría como visión de la empresa:
Convertir a Starbucks en una gran compañía nacional. Fortalecer los valores y principios en pro de la empresa y sus empleados. Inclusión de todos sus empleados en la toma de decisiones. Compartir los frutos con todos los que alguna vez creyeron e invirtieron en la compañía. Starbucks como marca más respetada en el mundo del café. Ser una compañía destacada por su responsabilidad corporativa.
Mediante estos factores es posible inferir lo que Schulz pensaba de Starbucks para el futuro y como quería conseguir este propósito. Considera una buena adherencia a los hechos reales con un enfoque definido que atañe a todos los grupos de interés y se encuentra alineada con los intereses principales de la empresa. A su vez de esta forma genera un escenario ideal a alcanzar para la obtención de objetivos de la empresa. La mayor crítica es que no se encuentre definida la visión de la empresa formalmente, aunque en este caso la misión y los principios de la empresa ofrecen de manera implícita las consideraciones que serían aplicadas para la visión.
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Filosofía De La Organización La filosofía de la organización tiene sus bases en los principios y valores organizacionales de la empresa y su desarrollo en la visión y misión de la organización. En este sentido, Schulz fue claro desde su ingreso a Starbucks en priorizar el establecimiento de una filosofía organizacional orientada a cuidar a sus colaboradores y generar relaciones de confianza en donde se consideraría la opinión de todos los socios para procesos como la toma de decisiones, junto con reforzar un buen ambiente de trabajo y una preparación mediante entrenamiento de todos sus colaboradores para la atención de sus clientes en todos sus locales. En este sentido, Schulz siempre trabajó para llevar su liderazgo basándose en los principios y valores previamente planteados y considerarlos para toda nueva iniciativa de la empresa. El crecimiento de Starbucks, desde la llegada de Schulz, mantuvo su orientación en reforzar la filosofía de la organización, de esta forma todos los nuevos socios que se incorporan, se alineaban con esta forma de trabajar en la empresa. A su vez se realizaron una gran cantidad de programas desde entrenamiento y adoctrinamiento, en donde se transfería la filosofía a todos los colaboradores, esto también permitía obtener los puntos de vistas de sus socios con lo que generaba el feedback que permitía entender el día a día de la empresa en sus diversos locales. En sus viajes, Schulz aprovechaba de visitar los locales y conocer las distintas realidades en todo el mundo, siempre fue cercano a sus colaboradores e iba aprendiendo constantemente de las historias y vivencias que compartía a través del mundo. Esta fue otra forma de reforzar el mensaje de la importancia de los socios en la empresa y siempre estuvo pendiente de que todo aconteciera de la mejor manera. Durante los años también logró establecer un estilo de comunicación “Starbucks” para todos sus socios, quienes utilizando la denominación de sus productos comenzaron a asociar cada producto con su nombre en Starbucks, dejando de lado el nombre genérico que pueda ser asignado a dicho producto. Con el tiempo esto se traspasó a sus clientes, quienes fueron haciéndolo parte de la experiencia al visitar los locales, incluso traspasando culturas, idiomas y ubicación geográficas. Finalmente, Starbucks logró desarrollar diversos proyectos orientados a la responsabilidad social, preocupándose de sus colaboradores, sus proveedores y permitiendo vincular en estas iniciativas a sus clientes que al visitar las tiendas conocían los detalles de todos los proyectos en los que la empresa se encontraba.
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4. Estrategia de ventaja competitiva utilizada
En el caso Starbucks se pueden identificar varias estrategias para lograr ventajas competitivas dentro de ellas destacamos las siguientes.
Estrategia
Habilidad y Recursos
Requerimientos Organizacionales
La empresa invierte grandes sumas de dinero para expandirse globalmente.
Buenas relaciones con los inversionistas.
Realiza alianzas estratégicas, brindando concesiones y licencias a otras empresas como supermercados, restaurantes, hoteles, aerolíneas, entre otros.
Asociaciones estratégicas con productores de café en todo el mundo.
Exclusividad de sus productos, en cualquier local de Starbucks encontramos distintos tipo de café que no los encontramos en otros, tales como el café robusto o arábico. Por otro lado, nos podemos encontrar con bebidas que son producidas en exclusiva por la cadena Starbucks, tales como el Frapuccino.
La empresa es capaz de atraer, motivar y recompensar a sus empleados generando un compromiso en ellos.
Liderazgo en Costo
Diferenciación Diseños de tiendas con ambientes acogedores y música ambiental.
Enfoque o Alta Segmentación
Potencia el concepto “Tercer Lugar” orientando sus tiendas a ambientes cálidos, confortables y hogareños.
Marketing en sus productos (Vasos, granos envasados, cafeteras, discos. Etc.)
Starbucks se enfoca en el servicio, ofreciendo a sus clientes tenga una experiencia positiva y acogedora.
Starbucks enfoca sus esfuerzos en una alta expansión de sus tiendas, desarrollando e investigando nuevos productos (mezclas de granos, nuevos aromas, productos de consumo inmediato. etc)
Sus esfuerzos se basan en tener productos de altas cualidades (aroma, sabor), en un ambiente acogedor (decoración, música), que hacen que el cliente tenga una experiencia única.
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5. Análisis gráfico Ventaja Competitiva vs Tipo de Industria
Para realizar el análisis gráfico de la Ventaja competitiva de Starbucks respecto al Tipo de industria, realizaremos la decisión de Starbucks respecto al siguiente cuadro:
Matriz Ventaja Competitiva - Starbucks
Al realizar la clasificación de la ventaja competitiva de Starbucks versus la industria, resulta que las fuentes de las ventajas competitivas son numerosas y la importancia es elevada. De tal manera que las ventajas competitivas de Starbucks tales como; la innovación en sus productos, atención al cliente, elementos estéticos, diseños de productos y tiendas, política de Recursos humanos, alianzas con productores para diversificar sus productos etc., tienen fuentes numerosas asociadas al negocio y a su vez la importancia de la ventaja competitiva es elevada dentro de la industria, esto quiere decir que es valorada por el mercado haciendo que este prefiera la marca Starbucks dentro de la industria. De esta forma podemos clasificar la industria a la cual pertenece Starbucks como una industria de Especialización, la cual se puede evidenciar claramente y resalta de los demás tipos de industria, ya que, Starbucks no está en una industria estancada porque tiene posibilidad de crecimiento constante , no pertenece a la industria de volumen, ya que las fuentes de la ventaja competitiva son numerosas y no asociadas solamente a una fuente como en la industria de los commodities y por último tampoco la podemos clasificar como fragmentada porque la importancia de la ventaja competitiva no es débil porque estas son altamente valoradas por el mercado.
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De nuestro análisis podríamos decir que Starbucks está en la industria del Café de alta calidad o Café premium, caracterizándose por brindar una experiencia única y diferenciada a cada uno de sus clientes, ofreciendo no sólo café, sino que también productos que complementan perfectamente la experiencia starbucks. La experiencia ofrecida se basa en la especialización de la empresa enfocándose en la atención a sus clientes y perfeccionamiento de calidad en sus productos. 6. Análisis Estrategia corporativa
6.1. Análisis Estrategias genéricas
Starbucks a lo largo de su vida empresarial generó variadas estrategias con objetivos claros que generan ventajas competitivas respecto a sus competidores de todo el sector de la industria del Café, generando de esta forma una estrategia General de Diferenciación: Estrategia Diferenciadora del café: la compañía y su valor central era vender un café en grano de primera calidad y recién tostado. Estrategia de ubicación: Los locales de Starbucks se ubicaban en lugares de alta concentración de gente y en estructuras existentes como edificios de oficinas, centros comerciales, terminales de aeropuertos, en zonas cercanas a universidades y en zonas comerciales de barrios con mucho movimiento. Estrategia de buen Ambiente: Cada local de Starbucks, a través de sus muebles, vitrinas, colores, cuadros, carteles, música y aromas se mezclan para crear un ambiente consistente, invitante y estimulante que evoca la pasión por el café.
Todo esto para hacer de los locales un “tercer lugar”, además de la casa y el trabajo, acogedor y agradable donde la gente se pudiera reunir con amigos y parientes a disfrutar de un momento tranquilo en un clima aromatizado del mejor café. Estrategia Tecnológica: Para reforzar la experiencia del “tercer lugar”, Starbucks gracias a la asociación con importantes compañías tecnológicas, incorporó en sus locales acceso a internet y variada entretención digital, que otorgaba a sus clientes la comodidad de disfrutar el café revisando su e-mail, escuchando música, navegando por internet o realizando labores. Estrategia de Expansión: Starbucks aplicó una estrategia de expansión geográfica, tapizando zonas de la ciudad de cafés, con lo cual no solo abarcaría áreas que tuvieran perfiles demográficos favorables, sino también que tuviesen la infraestructura para apoyar y cubrir las operaciones de la compañía, de esta forma podría reducir los costos de
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administración ya que nombraba a vicepresidentes de zona, que administraban varios locales a la vez. Esta estrategia que abarca al segmento industrial del café como objetivo y teniendo una ventaja competitiva de productos de carácter único totalmente percibido y valorado por los clientes, podemos establecer como una estrategia general de enfoque diferenciado.
6.2. Estrategias de crecimiento
Starbucks salió en búsqueda de nuevos mercados para expandir su oferta de productos en una gama más amplia de canales de distribución y segmentos de mercado. Se realizaron 2 estrategias de crecimiento para los clientes existentes y los nuevos. La primera estrategia orientada a los clientes existentes, que consistió en vender café Starbucks en restaurantes, líneas aéreas, universidades, hospitales, oficinas, clubes deportivos, y minoristas seleccionados. Generando de esta forma una estrategia de crecimiento intensivo de Desarrollo de Mercado en un mercado nuevo, con un producto actual de café. A su vez realizando un análisis de crecimiento Diversificado podemos extraer que Starbucks usa una estrategia de Diversificación Integrada. La Segunda estrategia se concretó cuando Starbucks y PepsiCo formaron una empresa
conjunta llamada “North American Coffee Partnership”, la cual creó nuevos productos de café como el Frappuccino que fue vendido en sus cafés durante el verano y en épocas de calor. Siendo esta venta en su mercado actual de cafés lo analizamos como una estrategia de crecimiento de Desarrollo de Productos, para luego pasar a una estrategia de Diversificación concéntrica, llevando este nuevo producto a mercados extranjeros. En esta segunda estrategia de crecimiento diversificado Starbucks creó distintas asociaciones creando nuevos productos como Helados de Café, alimentos sanos solicitados por los clientes como tazones de fruta, helados de yogurth, pan de plátano y nuez ,CDs de música de fondo además de ofrecer la opción de descarga de música desde una biblioteca propia de canciones que eran tocados en sus locales, libros , agregó a su oferta Te calientes y Helados luego de la compra de Tazo Tea, también se inventó un licor de café que fue vendido en bares, licorerías y restaurantes. Lo que analizamos como un crecimiento Diversificado de productos nuevos que no están relacionados con la industria del café, introducidos cada uno de estos nuevos productos en los mercados a los que corresponde cada uno, siendo mercados nuevos para Starbucks, lo que corresponderia a un Crecimiento de mercado diversificado por conglomerados.
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6.3. Análisis de portfolio
A la gran variedad de productos de consumo que Starbucks tenía dentro de su oferta y que no estaban dentro de la industria del café, fueron denominados por sus ejecutivos como
“Operaciones especiales” que fueron manejadas por separado por un Grupo de Productos de Consumo creado por Starbucks (GPC). Las operaciones especiales del GPC ofrecían gran atractivo para el crecimiento de la compañía y su rentabilidad, lo que se refleja con los márgenes de utilidad generados por las “Operaciones especiales”, que superaron la meta d el 35% impuesta por la compañía para el largo plazo, a su vez estuvieron muy por encima de los márgenes de utilidad esperados, de las operaciones de la compañía en Estados Unidos y mercados internacionales. Con esta información podemos realizar un análisis de portafolio enfocado al negocio del
Café y enfocado al grupo de productos de consumo denominado “Operaciones Especiales”. Para el negocio del café, el cual tiene una gran participación en el mercado y para el cual Starbucks realiza grandes inversiones, con tasas de crecimiento ascendentes podemos
analizar que el negocio se encuentra en la categoría “ESTRELLA”. Ahora para el grupo de productos de consumo que la compañía Starbucks ofrece, los cuales como vimos tienen un porcentaje destacable de participación de la empresa sin requerir una inversión tan grande como la del café dentro de la empresa y un crecimiento que logra generar fondos y utilidad para la compañía, podemos clasificarlos en la categoría de “VACA” en donde los productos mantienen un porcenta je de mercado sin hacer grandes inversiones.
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7. Análisis Estrategia de Negocios: Estrategia adaptativa y competitiva
Oferta de Starbucks: Café (Espresso) Café (Preparación instantánea) Cafe en grano Frappuccinos (Mix) Tés Embotellados (Listo para beber) Bebidas instantáneas Comida Otros Accesorios y Mercancías Equipos (cafeteras, mugs)
Línea de productos
Amplia gama de productos a elección Promoción de productos especiales La venta de música CDS
Alianzas comerciales PepsiCo Dreyer's Grand (Helados) Jim Beam (Licores)
Adquisiciones
Hear Music (venta y distribución de música) Ethos Water (agua embotellada)
Starbucks Cards
Asociación con bancos (Bank One)
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Productos Starbucks
Bebidas
Comida
Granos de café y té
Equipos
Otros Productos
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Tiendas Nacionales
Tiendas al por menor con concesiones. Otras iniciativas relacionadas con la actividad principal compañía. La contribución de los ingresos cayó por la expansión de tiendas nacionales. Continuar como ventas internacionales, junto con los productos de consumo.
Tiendas internacionales
Tiendas al por menor, operaciones de concesión en varios países. Cuentas de servicio de comidas.
Grupo de productos de consumo
Se venden productos como frappucinos embotellados y Lattes, entre otros alimentos y bebidas que se distribuyen en otras cadenas de distribución como supermercados.
ESTRATEGIAS DO (Debilidades/Oportunidades) Oportunidades
Amenazas
Nuevos mercados con baja inversión Mercado de cultivo de café en todo el mundo diversificación de la gama de productos de alimentos y equipos
Crisis financiera y recesión Aumento de la competencia doméstica productos de café y leche volátiles
Crecer verticalmente para incluir a otros países de bajo coste utilizando la buena marca. Usa los empleados con experiencia para diversificar en otros negocios relacionados.
Diferenciar el uso de la marca de alta para evitar la competencia interna. Hacer de la integración vertical hacia atrás usando las economías de escala para evitar la volatilidad de café y productos lácteos.
La diversificación de los negocios relacionados para superar la dependencia del café y aumentar la gama de productos. Reducir los costos para reducir los precios en los mercados de baja inversión y obtener beneficios de los mercados en crecimiento.
Reducir los costos para reducir los precios con el fin de sobrevivir en la actual crisis financiera. Dependerá de las alianzas internacionales en las tiendas internacionales para centrarse en el mercado interno para evitar la competencia, ya que el mercado doméstico es la principal fuente de ingresos.
Factores Externos
Factores Internos Fortalezas
Alto Valor de marca Los empleados satisfechos Las economías de escala en la compra
Debilidades
Altos precios Sobre dependencia de café y sus productos relacionados. La falta de enfoque interno (demasiado énfasis en la expansión)
(Mini-Maxi: Superar las debilidades aprovechando las oportunidades)
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Fortalezas
Fuerte enfoque en la experiencia del cliente, alineación con el concepto de " El tercer lugar ". Experiencia del Cliente. Marca con renombre (posicionamiento). reconocimiento mundial. Productos de calidad. Organización rentable. sólida base financiera.
Debilidades
Altos precios de los productos: los precios más altos y aumentos de precios conducen a que los clientes menos ingresos compren en la competencia un producto más barato (producto sustitutos/competencia). La importación de café. Conocido sólo para el café.
Estrategia:
Justificar precios de los productos diferenciando más experiencia en la tienda, ofertas de productos, y la calidad. Regionalizar las tiendas a través de las ofertas especiales de bebidas, decoración, y eventos para proporcionar sabor local y mejorar la experiencia de la tienda Regionalizar la gestión y garantizar la diversidad local de los trabajadores Lanzamiento de campaña pequeñas y hacer hincapié en la calidad del café Starbucks Aumentar la escala de Starbucks Digital Network (contenido exclusivos en Internet de una variedad de socios).
Sin embargo esta estrategia implica considerar costos de implementación como: Creación de Presupuestos "regionales", costos de publicidad, costos de las asociaciones/alianzas, costos tecnológicos.
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Capacidades distintivas y ventajas competitivas Capacidades distintivas Investigación y desarrollo Calidad Relación y reputación
La ventaja competitiva
Buenas relaciones con los clientes
Para tener la “experiencia Starbucks ” en cualquier momento y en cualquier lugar, Starbucks ofrece una gama de productos en otros canales y distribuidores (como supermercados y otras tiendas) junto con el equipamiento con el fin de probar los productos siempre que lo deseen en casa. Por lo que no tienen que esperar la apertura de las tiendas Starbucks.
Estrategias adaptativas Una organización implementa una estrategia tipo analizador cuando intenta mantener su negocio actual y ser un innovador en nuevos negocios. Debido a que la estrategia analizador cae en algún lugar entre la estrategia Prospectores (con el foco en la innovación) y la estrategia Defensores (con especial atención en el mantenimiento y la mejora de los negocios actuales), los atributos de las organizaciones que aplican la estrategia analizador tienden a ser similares a las que desempeña tanto de estos otros tipos de organizaciones. Tienen la contabilidad ajustada y controles financieros, así como una alta flexibilidad, la producción eficiente, así como los productos personalizados, y la creatividad, junto con los bajos costos. Organizaciones mantienen estos múltiples y contradictorios procesos con dificultad. Starbucks está implementando una estrategia de tipo Analizador, a pesar de que la empresa está creciendo rápidamente, su actividad fundamental sigue siendo el café. Al mismo tiempo, sin embargo, la empresa está expandiéndose de forma cautelosa en otros productos alimenticios como el helado y en ámbitos de entretenimiento como la música, experimentando en restaurantes con selecciones de menú más completos. Este enfoque está permitiendo a Starbucks centrarse en su negocio principal de café, pero para explorar
nuevas oportunidades de negocio al mismo tiempo. Esta tipología “Analizador” analiza las estrategias de negocio en un intento de proteger tanto los principales negocios principales pero a la vez se expande a otros nuevos.
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Tipo de Estrategias – Miles & Snow
Estrategia adaptiva de Starbucks – Miles & Snow.
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8. Análisis Estrategia Funcional: Análisis cadena de valor
Cadena de Valor – Starbucks
Starbucks, como empresa, tiene un producto diferenciado a través de distintos niveles de la cadena de valor. En cada nivel Starbucks realiza alguna actividad, con el fin diferenciar su servicio, al momento de servir café. El proceso de logística interna, se destaca realizando contratos de compra a precio fijo con los proveedores, gracias a esto los proveedores son capaces de decirle a la compañía con meses de anticipación, para cuando obtendrán el grano y si será o no posible satisfacer la demanda. De esta manera, Starbucks asegura su abastecimiento con diversos proveedores, de distintas zonas geográficas teniendo así una alta variedad de cafés para cualquier época del año. Otra actividad importante que la empresa realiza en este punto y que asegura la calidad del producto, es el exigente testeo de los granos de café y su tostado perfecto. promoviendo así las mejores prácticas en métodos de cultivo de café sustentable ambientalmente y a formular directrices específicas llamadas Coffee and Farmer Equity (C.A.F.E) Practice.
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En cuanto a las operaciones del tostado perfecto del café, Starbucks consideraba que el tostado del café era todo un arte, el cual entrañaba ensayos de prueba y error de diferentes combinaciones de tiempo y temperatura para sacar el máximo de cada clase de grano y mezcla. Los tostadores computarizados garantizan la consistencia. Un personal muy capacitado y experimentado vigilaba la el proceso utilizado el olfato y oído para ayudar a constatar cuando los granos de café estaban perfectamente tostados, los granos de café producen un chasquido cuando estaban a punto. Visualmente la exigencia era de muy alto nivel, con analizadores celulares del color de los granos. En logística externa o de salida , una vez tostado y enfriado el café es guardado de inmediato en bolsas selladas al vacío que permitían conservar la frescura un máximo de 26 semanas, pero por politicas de Starbucks se retiraba el café de sus anaqueles a los 3 meses.
Starbucks tenía plantas en distintas ciudades con bastante capacidad para el tostado del café además del almacenamiento y realizar los envíos del café. Sus instalaciones utilizan lo último en tecnología de iluminación, suministro de agua y energía que en parte provenía de energía eólica, esto para una iniciativa de que todas sus instalaciones tuvieran certificación LEED (Liderazgo en Energía y Diseño Medioambiental). En marketing y ventas, si bien la empresa ha estado muy concentrada en lo que es la construcción de marca y la imagen de la compañía, en cuanto a calidad del producto, proceso de producción, etc. Ha generado por su parte un enfoque distinto acerca de las necesidades del consumidor, lo que le ha generado una diferenciación. Los locales y su ambientación, muebles, colores, la música, la variedad de productos a escoger, la experiencia que se tiene en la cafetería es la herramienta más poderosa que tiene la
empresa para poder diferenciarse y hacer de los cafés de Starbucks un “Tercer lugar” además del trabajo y la casa, acogedor y agradable. Ahora bien, si eso se complementa con la estrategia que tiene Starbucks para la adquisición de locales en puntos clave de alta afluencia de público, se obtiene un excelente resultado y buena rentabilidad por local. El servicio de Starbucks, diferenciado por el ambiente en todos sus locales, la excelente capacitación que se le entregaba a sus baristas y al personal para atender al cliente de la mejor forma, con un servicio de calidad, generan ventajas competitivas y buenas valoraciones del cliente que se siente como en su casa. Además en este aspecto Starbucks proporciona en sus locales internet y entretenimiento digital para atraer a los clientes a que mientras se toman un café tengan la opción de revisar sus correos o navegar por internet en un ambiente relajado.
En fin, la empresa se hace asesorar por expertos y busca la máxima eficiencia en sus procesos, realizando constantes mejoras, sugiriendo ideas nuevas, actualizando equipos y generando la mejor experiencia para el cliente. 22
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