Innovar o Morir

INNOVAR O MORIR Edita: Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimiento con el patrocinio especial de: Universidad San Jorge Obra Social de Caja Inmaculada •

Coordina: Carmen Serrano – Comunicaciones Mil Textos: (por orden de aparición) Pedro Larraz, Carmen Serrano, Nicolás Espada, Alfonso Gil, Luis Román, Enrique Torguet, Luis Humberto Menéndez, Hans Helmrich, Fernando Castillo, Juan Antonio Gutiérrez, Nerea Vadillo, Valentín Domínguez, Ignacio Lacosta, Rubén Santos, José Carlos Arnal, Teresa Azcona, Sergio López, Juan Manuel Álvarez Fotografía: Javier Cebollada

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Archivos de las Empresas

Diseña e ilustra: Strader. Estudio Camaleón Imprime: Tipolínea, S.A. Depósito Legal: Z-281-2013

© De la edición: Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimiento © De los textos, diseño, ilustraciones y fotografías, sus autores

Con el título Innovar o Morir se recogen las experiencias de doce empresas aragonesas, que participaron la primavera de 2012 en el Foro «Innovando en la Empresa Aragonesa Aquí y Ahora». La Universidad San Jorge, como miembro del Patronato de la Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimiento, gustosamente ha organizado este foro junto con la Obra Social de Caja Inmaculada y con la propia Fundación. Etimológicamente, «innovare» significa ir hacia lo nuevo, por lo que innovar lleva implícito cambiar o alterar algo introduciendo novedades. Los doce casos de empresas que se presentan en este libro son un buen ejemplo del panorama innovador de Aragón, que pone de manifiesto la inquietud, la valentía, el esfuerzo, la profesionalidad y el riesgo que estas empresas que, desde su consolidación (alguna de ellas es centenaria) o desde su juventud, nos han trasmitido y explicado la forma de tener éxito en nuestra comunidad y en el panorama internacional. La Universidad San Jorge siempre ha estado relacionada con el tejido empresarial, ya desde sus orígenes a través de la Fundación San Valero, la cual no ha dejado de pensar en la calidad en la enseñanza y ha estado innovando para adaptarse a las nuevas exigencias del mercado, que le han llevado desde la década de los 90 a poner en marcha el Centro de República Dominicana, el Centro de Producción Audiovisual, Estudios Superiores Abiertos SEAS y la propia Universidad San Jorge. Estos orígenes son los que han fomentado su contribución a este foro, para dar a conocer la innovación empresarial a la sociedad en sus cuatro sesiones: Inno-  vación de producto; Innovación en organización y procesos; Innovando en la pyme, y Estrategias innovadoras, pensar diferente para llegar más lejos .

Y ahora, con la publicación de este libro Innovar o Morir, muestra los casos de éxito y experiencias de doce empresas aragonesas, que han sido capaces de ir adaptándose a los cambios por medio de la innovación. Esperamos seguir contribuyendo a esta labor de difusión y potenciación de la innovación, conjuntamente con la Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimiento, que, con su buen hacer, se está posicionando como pionera en la ciudad de Zaragoza con más de cincuenta acciones programadas ya para este ejercicio. Desde la Universidad San Jorge aportaremos la trasmisión, generación y transferencia de conocimiento al servicio de la sociedad en general y del mundo empresarial en particular, para hacer un Aragón más competitivo a través de la innovación. Como he dicho, nuestro deseo es continuar esta trayectoria iniciada con estos foros, para que sean un lugar de encuentro y un modelo de nuevas ideas que, compartidas por todos los agentes de la sociedad, nos lleven al progreso de nuestras empresas.

Pedro Larraz Adjunto al rector en Investigación y Transferencia. Universidad San Jorge

SUMARIO INNOVAR O MORIR

no hay que guardar celosamente el conocimiento. estábamos equivocados

Carmen Serrano INNOVACIÓN EN PRODUCTO

ir por delante

Nicolás Espada SCATI LABS

no queda más remedio que innovar. si no lo haces, mueres

Alfonso Gil CHOCOLATES LACASA

de nada sirve lanzar el producto más innovador, si no es aceptado por el cliente

Luis Román LA ZARAGOZANA

las limitaciones técnicas se suelen resolver en colaboración con terceros

Enrique Torguet INNOVACIÓN EN ORGANIZACIÓN Y PROCESOS

cultura innovadora, clave del éxito

Luis Humberto Menéndez SAICA

en la colaboración con clientes y terceros se generan muchas ideas nuevas

Hans Helmrich ARAGOFAR

el éxito está en la planificación y la formación

Fernando Castillo

13 19 23 31 39 49 55 63

HMY YUDIGAR

hay que separar el marketing de las ventas

Juan Antonio Gutiérrez INNOVACIÓN EN LA PYME

innovación, esa gran desconocida

Nerea Vadillo EQUIMODAL

el éxito de los proyectos depende de nuestra capacidad de colaboración

Valentín Domínguez ENTROPY STUDIO

el éxito no es casual

Ignacio Lacosta NANOIMMUNOTECH

cuanto más arriesgado es un proyecto, más exclusivo es

Rubén Santos INNOVACIÓN EN ESTRATEGIA

Pensar diferente para llegar más lejos

José Carlos Arnal FERSA BEARINGS

es relativamente sencillo copiar un producto, pero no un complejo proceso de innovación

Teresa Azcona HIBERUS-IRITEC

los trabajadores son intraemprendedores con responsabilidad en las líneas de negocio

Sergio López PYRENALIA

hacemos innovación a todos los niveles

Juan Manuel Álvarez

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INNOVAR O MORIR

INNOVAR O MORIR NO HAY QUE GUARDAR CELOSAMENTE EL CONOCIMIENTO. ESTÁBAMOS EQUIVOCADOS d Carmen Serrano d Periodista, coordinadora de «Innovar o Morir» Hay empresas que no conocen la crisis, ni aún en tiempos de crisis. Esta última recesión económica extiende sus devastadoras alas sobre un terreno muy reducido, si lo comparamos con la dimensión del planeta. Europa, y prácticamente sólo los países del sur, sufre en solitario, mientras el resto de continentes vive en expansión, algunos incluso mejor que nunca. México, Brasil, Perú, Chile, Colombia, Argentina, Estados Unidos, Francia, Alemania, India, China, Japón... reciben los productos y servicios que ofrecen unas cuantas empresas españolas, innovadoras de apellido, que no conocen la crisis. Claro, su mercado está fuera de España. He tenido, como periodista, la fortuna de conocer a fondo doce de estas empresas, instaladas en Zaragoza, que dan consistencia al vocablo «inno-

vación», que venía volviéndose vago de tan manido. Antes no se utilizaba este término, pero siempre ha habido empresas más ambiciosas que otras, y más sabias también, que han ido por delante; porque conocían las claves para ello. Hoy, esas claves están bien definidas y, como testigo que he sido con la elaboración de este libro, las expongo: saber lo primero qué necesita el cliente y personalizar productos y servicios; pensar siempre en grande, principalmente en lo que al mercado se refiere; y cooperar, sobre todo cooperar.

otros tienen lo que nos falta La cooperación, que habría de ir escrita en mayúsculas, tiene que producirse a todos los niveles: entre los trabajadores de la misma empresa, formando un equipo especializado y entusiasta; entre

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las empresas del entorno y el sector, porque otros tienen lo que nos falta; y, además, entre investigadores, porque hay organismos que pueden facilitarnos un departamento de I+D de lujo, aunque seamos pyme. Lo capaces que seamos de colaborar con terceros es, con diferencia, la clave del éxito más subrayada por estos doce empresarios. Para Valentín Domínguez, de Equimodal, es indispensable. Hans Helmrich, de Saica, agradece el aluvión de ideas que se produce en colaboración. Y gracias a ésta se resuelven también, como asegura Enrique Torguet, de La Zaragozana, todas nuestras limitaciones técnicas. Si nos asomamos a estas empresas, vemos que la cooperación entre los trabajadores de la misma compañía da muy buenos resultados. Juan Manuel Álvarez, de Pyrenalia, sabe mucho de emprendimiento interno. Igual que IriTec, que otorga responsabilidad en los proyectos a todos sus empleados.

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Pero, ¿qué quieren los clientes? Es algo que hay que plantearse antes de nada. En Chocolates Lacasa lo tienen clarísimo. Luis Román dice que las innovaciones no sirven de nada si no responden a la demanda del mercado. Hay después, en la propia organización de la innovación, fórmulas mil para destacar en el mercado. Uno de los secretos de Yudigar, por ejemplo, fue separar el márketing de las ventas. Juan Antonio

Gutiérrez lo cuenta por si a otros les sirve. Igual que Entropy contó un día a las empresas de su mismo sector, el audiovisual, cómo hacer mejor los efectos especiales. Ignacio Lacosta, de Entropy, afirma que compartir es parte de la filosofía de la innovación. Estábamos equivocados. El saber no hay que guardarlo celosamente bajo llave; hay que compartirlo. Así, se expande, se multiplica y a todos nos beneficia. Al que más al emisor de ese conocimiento, que termina comiéndose todo el pastel.

¿miedo a que nos copien? Según Teresa Azcona, de Fersa Bearings, es imposible copiar un complejo proceso de innovación. Pero esto, desde luego, es para los muy atrevidos, como estos doce empresarios. Entre ellos, Rubén Santos, de Nanoimmunotech, que arriesga al límite porque dice que sólo así puede uno ser exclusivo. Y ahora viene la segunda parte. Para todo ello es imprescindible la reinversión continua de los beneficios de la empresa, y más. A esto hay que estar dispuesto. Y también a dejarse la piel en el intento. Por eso Alfonso Gil, de Scati Labs, rehúye libros como el de Steve Jobs o el de Google, porque no cree que le hagan ningún bien al emprendedor joven. Las historias en las que el éxito sube como la espuma son la excepción que confirma la regla. La realidad se parece más a un camino empedrado, lleno de socavones y con pocas paradas para repostar.

Si uno está dispuesto de verdad a caminar por él, tendrá más fácil su supervivencia. Es lo que han hecho las doce empresas aragonesas que llenan este libro de experiencia, sabiduría, buenas prácticas y excelentes consejos para los emprendedores emprendedores.. Antes de escuchar estas seductoras historias de superación y trabajo al límite, y pese a haber escrito sobre empresas en el suplemento «Tercer Milenio», de Heraldo de Aragón, yo no tenía tan claro como ahora qué es la innovación. Y es paciencia, tesón, buen equipo, colaboración, ganas de hacer bien las cosas, ilusión por abarcar más mundo... Pero, sobre todo, innovación es conocimiento. Hay que saber para innovar, haber aprendido mucho de lo que tenemos entre manos y conocer dónde está el saber que a nosotros nos falta. El título de este libro procede de las conversaciones que he mantenido con los doce empresarios. Innovar no es una opción, no es un lujo, un esnobismo. Si no innovas, si no tratas de hacer cada día las cosas mejor, diferentes también, con un valor añadido que otros no ofrezcan, mueres. Alfonso Gil, de Scati Labs, fue tajante a este respecto. A su contundencia debemos las palabras de la portada.

mejor con divulgación En las jornadas del foro «Innovando en la Empresa Aragonesa Aquí y Ahora», estos doce empresarios se revelaron como grandes divulgadores de su trabajo. Supieron transmitir sus conocimientos

y experiencias, hablaron de ello con naturalidad, sin grandilocuencias ni frases hechas. Los doce casos son brillantes, dispares y, lo más importante, humanos en su exposición. Gusta escucharlos; ahora leerlos. Y sus protagonistas descubren con esto que todo es mejor con divulgación. Algunos se quejan del deterioro que ha sufrido la imagen del empresario en la sociedad moderna. Pues ésta es la manera de solucionarlo, contando lo que hacen; que todo el mundo sepa cómo conviven sudor y lágrimas, siete días laborables a la semana, miedo al riesgo, contratiempos contratiempos encadenados, hijos a los que criar, amigos a los que no ver... Así que, quizá ellos no lo sabían, están ayudando de este modo a enriquecer la imagen del empresario. Ha habido que animarles a contar y lo han hecho genial. La excusa primera era que su traba jo sirviera de ejemplo a nuevos emprendedores, pero, de rebote, sus relatos sirven para que todos sepamos lo tremendamente difícil que es hacer bien las cosas y cómo es posible lograrlo. Todos ellos están ya en la senda de la Open Innovation, ese término acuñado por Henry Chesbrough, profesor en la Universidad de California, que alude a ese compartir el conocimiento y aprovechar todo el saber de nuestro entorno. Chesbrough tituló su libro «Open Innovation: El nuevo imperativo para la creación y el aprovechamiento de la tecnología». Nuestros doce empresarios hace tiempo que lo practican.

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INNOVACIÓN EN PRODUCTO

INNOVACIÓN EN PRODUCTO IR POR DELANTE d Nicolás Espada d Subdirector de El Periódico de Aragón

La mejor forma de innovar y, por lo tanto, de avan-

mera innovación en la empresa de dulces data del

zar en el negocio es ir por delante del cliente. Así 

año 1943, por ejemplo), hay muchas ocasiones

lo piensan en empresas aragonesas que llevan

que sienten como que se ha tocado techo. Scati

años dando el callo en esto de la innovación en el

Labs, fundada en 1998, nació con el claro objetivo

producto, como Scati Labs, Chocolates Lacasa y 

de ser especialista en el diseño, desarrollo y fabri-

Cervezas La Zaragozana. Pero no siempre se

cación de soluciones globales para vídeo en el

puede estar en esa primera línea, porque Europa

campo de la seguridad.

lleva ventaja, porque a veces hay que copiar, porque la celeridad empresarial es excesiva para una

Siendo muy atrevidos y muy innovadores, en estos

universidad actual muy lenta y porque la actualiza-

años ha conseguido realizar grandes proyectos

ción choca en estos momentos con la crisis eco-

para grandes clientes y ser todo un referente del

nómica que nos invade.

sector. Ha sabido hacer ese difícil equilibrio entre

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Aunque las firmas Scati Labs, Chocolates Lacasa y 

marca la innovación y, superando todos los obstá-

Cervezas La Zaragozana son todo un ejemplo de

culos, en la empresa han logrado ser pequeños

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cómo innovar desde hace muchísimos años (la pri-

pero líderes.

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el beneficio corto y la expectativa de beneficio que

Chocolates Lacasa va innovando cada año de cara

lo cual da mucha mayor relevancia a los éxitos de

a la Navidad y en la empresa han conseguido que

liderazgo de las empresas españolas cuando se

todo el mundo hable de sus famosos Lacasitos,

producen.

pero también de las setenta referencias de pralinés que ofertan a un consumidor abrumado por la

Ejecutivos y empresarios cuentan que hay mucho

competencia. Siguen siendo una empresa puntera

de autodidactas en las firmas españolas, sobre

en Aragón. Algo parecido a lo de Cervezas La Zara-

todo en las que ya llevan unos años trabajando.

gozana, aunque ésta mucho más pegada al territo-

Y es que por mucho que se lleven años y años

rio. Ha supuesto para la comunidad aragonesa y 

diciendo que la empresa y la universidad deben

para el sector de la alimentación ser un ejemplo de

tener una gran conexión en todo, ésta no se llega

cómo la innovación se asienta en la estructura de

a producir y ni las nuevas tecnologías, ni los nue-

la empresa: comunicación y servicios, sabiéndose

vos planes educativos, al menos de momento,

posicionar frente a la competencia.

sirven de apoyo.

sin conexión con la universidad

Dejaron claro los ponentes que siempre se tiene miedo al fracaso a la hora de innovar, pero esto

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Pero las tres empresas dicen que cuesta mucho

puede llegar. Siempre hay unos filtros, pero todos

llegar hasta ahí. Estar en esa primera línea de la

ellos pusieron de manifiesto que es difícil saber

innovación en el producto requiere de muchos

cómo se puede triunfar con algo nuevo. Dicen que

sacrificios. Y es que, según ven en su día a día, el

la suma de las tendencias y de la experiencia

ritmo empresarial no coincide para nada con el de

interior puede aclarar algo, pero nada es fiable. Y

la universidad. Los representantes de las tres

un fracaso de estas características puede no

empresas, Alfonso Gil, Luis Román y Enrique Tor-

tener importancia, es decir, se repone la empre-

guet, pusieron de manifiesto en el coloquio poste-

sa enseguida y vuelta a innovar, o puede suponer

rior a sus conferencias, que el plan Bolonia no

un duro castigo.

acaba de inyectar la conexión necesaria entre la investigación que necesitan las empresas para

Por ejemplo, contó Enrique Torguet, de La Zarago-

poder innovar y los conocimientos universitarios.

zana, como su empresa de cervezas perdió la

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posición con la 0.0 porque se innovó demasiado Es una de las principales carencias y donde siem-

pronto y no se supo responder al resultado de

pre se pierde si te enfrentas a cualquier país euro-

esa primera innovación. Luego llegaron otros, y 

peo (sobre todo por el norte de España). En conjun-

se llevaron el gato al agua (o a la cerveza sin

to, el viejo continente lleva ventaja en innovación,

alcohol).

el estímulo de la competencia

por el privado y, sobre todo, por las manos de aquellas empresas que llevan mucha carrerilla.

Es por esto por lo que, a veces, la competencia puede llegar a producir beneficios mayores. Por un

Es verdad que ahora hay herramientas públicas

lado, siempre puede haber fuga de información, lo

que hace unos años no existían y que dan impulso

que aprovecha alguna empresa, pero sobre todo

a la innovación de pequeñas y medianas empre-

con los fracasos de los demás puede haber bene-

sas. Pero los ajustes públicos que tanto afectan

ficios mayores en otras firmas, ya que se aprove-

también a esa pieza clave que es la universidad no

cha una idea mejorada y adecuada al momento

auguran grandes avances, al menos en un futuro

concreto. Tampoco pasa nada por copiar. En el día

cercano. El quehacer diario de empresas como

a día se puede ver cómo se copia descaradamen-

Scati Labs, Lacasa y La Zaragozana, aún con la dis-

te entre empresas del mismo sector. Y una copia

creción que marca la época, es un balón de oxíge-

no tiene por qué ser un fracaso, ya que se mejora

no para la economía aragonesa y para muchos uni-

lo que hay y el resultado puede ser muy satisfacto-

versitarios.

rio para la firma en cuestión. La tendencia tecnológica también implica un avance. Las empresas si no se actualizan caen en un colapso que no es nada recomendable. El cliente necesita cosas nuevas y la tecnología es importante, aunque sus aplicaciones son muy  caras y más para tiempos de crisis económica. Pero lo que tienen muy claro las empresas es que han de avanzar tanto, hasta el punto de ir por delante del cliente. Cuando éste pida algo, la empresa tiene que tenerlo ya en la recámara para sacarlo. En esto, siempre hay que ir por delante.

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delante de muchos. En tiempos de crisis, el des-

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afío innovador no pasa por el dinero público sino

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Las tres empresas transmiten la confianza de que en Aragón también se puede innovar y estar por

ALFONSO GIL se licenció en Veterinaria en la Universidad de Zaragoza e hizo un Máster en Economía y Dirección de Empresas en IESE Business School. Hizo cursos de programación informática. Fue fundador en 1981 y director gerente de Videar y en 1998 creó Scati Labs, empresa spin off de Videar, de la que es presidente y consejero delegado. Fundó asimismo Cado Inversiones en 2005, firma inversora y de servicios de la que es consejero delegado. Siempre emprendedor desde la fundación de Videar, compañía de la que hoy es administrador. Desde 1998 compagina esta actividad con la dirección de Scati Labs.

SCATI LABS «NO QUEDA MÁS REMEDIO QUE INNOVAR. SI NO LO HACES, MUERES» Cuando entramos en un banco, hay cámaras que capturan nuestros movimientos y, junto a ellas, un sofisticado sistema de seguridad que gestiona todas las imágenes grabadas. Éste es el mundo en el que se mueve Scati Labs, empresa desarrolladora de software de seguridad a la carta. d Alfonso Gil d Presidente de Scati Labs Scati Labs es una empresa de base tecnológica

ficación. Ya desde 1985 desarrollaba aplicaciones

del sector de la seguridad, especialista en gran-

multimedia basadas en sistemas de vídeo digital.

des proyectos de CCTV (Closed Circuit Televi-

Y se creó en VIDEAR, en 1992, el departamento de

sion), concretamente de VMS (Video Management

I+D en informática gráfica, que fue la cuna de la

System), que son los sistemas de gestión integral

actual Scati Labs S.A.

de imágenes. Los vocablos «sistema», «captura», «almacenamiento», «transmisión» e «imagen» com-

El caso es que vimos venir un gran cambio tecno-

ponen el acrónimo Scati.

lógico, el salto del vídeo analógico (VCR) al digital

Se trata de una spin-off de la división de informáti-

años de investigación en vídeo digital, queríamos

ca de VIDEAR, la productora de vídeo y TV que, allá

entrar en el mundo de la seguridad y hallamos

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por los años 1995 y 96, andaba buscando diversi-

nuestra oportunidad en ese cambio tecnológico.

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(DVR). Con nuestra experiencia de más de trece

especialización e investigación Y, entonces, nos dirigimos a la banca y entramos en ella por el camino de la innovación. Pasamos del módem al RDSI, luego al ADSL, desembarcamos en el 3G y ahora en la tecnología Wimax. Las empresas que desoyeron la innovación se quedaron atrás. Así que nosotros empleamos el cambio

tecnológico como palanca y nació Scati Labs en Zaragoza, en 1998. Se firmaron contratos de colaboración con la Universidad de Zaragoza, para la especialización de su personal, y

se iniciaron las investigaciones

sobre sistemas de compresión y descompresión de vídeo, bajo los acuerdos como desarrolladores autorizados de Intel y Apple. Quisimos adoptar el término anglosajón Labs para bautizar la empresa, aunque entonces no se entendía bien en España. Pero así dejábamos claro que la empresa se dedicaría a investigación y desarrollo de forma permanente. Scati lleva, por tanto, la innovación en su ADN; la propia fundación ya fue una innovación.

¿qué problemas necesitan resolver nuestros clientes?

El siguiente paso era sacar al mundo lo que hace-

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mos, internacionalizar nuestro trabajo. Esto es muy 

Hay que conocer muy bien el mercado en el que se

importante. Había que aprovechar la herencia de

compite. En nuestro caso, el mercado de la segu-

negocio que teníamos. Y, entonces, nos instala-

ridad ha crecido exponencialmente en los últimos

mos primero en el CEEI (Centro Europeo de Empre-

siete años. Y hay que analizar qué problemas

sas e Innovación) y, desde ahí, comenzamos nues-

necesitan resolver nuestros clientes: adquisición

tra expansión, que luego ha sido continua.

de imagen, compresión de ví deo, almacenamiento

Ha de quedar claro que, para todo esto, hace falta

tiempo. La expansión de un negocio lleva muchos años. Tienes que creer en lo que haces y tener el corazón a prueba de bomba. Y, si eres un fondista, igual al final tienes éxito. Yo, desde luego, ni he leído la biografía de Steve Jobbs, ni los libros sobre Google. Son ganas de despistar al emprendedor; porque la inmensa mayoría de los casos no son así. Hay que estar dispuesto a luchar durante mucho tiempo. Y otra cosa que hace falta para innovar, además del tiempo, es el riesgo. Hay que estar dispuesto a arriesgar. A partir de ahí, ¿qué valor añadido tiene la innovación para los clientes? ¿Qué valor añadido tienen nuestros software? Pues a un posible cliente yo le respondería que, con Scati Labs, su inversión va a estar mejor protegida, porque estamos especializados en esto, en velocidad de acceso a las imágenes, en calidad de imagen, en optimización del uso de red y almacenamiento, en eficacia en la gestión de los incidentes y en control masivo, transmisión de audio y vídeo IP, procesa-

del mantenimiento y administración del parque

do avanzado de imagen, criptografía, integracio-

instalado.

nes con terceros...

la seguridad está en sus manos

Las soluciones de Scati Labs son todas personalizadas. Y además tenemos muy en cuenta la inte-

Así, Scati Labs se ha convertido hoy en una de las

la gestión del cambio, porque cambiando vas cre-

principales empresas mundiales en sistemas de gra-

ciendo. Si no promueves el cambio, mueres. La

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bación digital de vídeo en el campo de la seguridad.

innovación ha de ser continua, porque estamos en

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gración con terceros. Y, por supuesto, abordamos

un contexto muy dinámico y los competidores buscan los huecos para entrar.

innovar en defensa propia Entonces, cuáles son las innovaciones de Scati Labs: Plataforma de gestión VMS, plataforma de grabación y herramientas de gestión del tipo Open View, de visualización basada en tecnología de juegos y de integración con terceros. Nuestras últimas inversiones van dirigidas a la particularización de toda la tecnología a la nube, con una ayuda estatal del CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial, del Gobierno español) del 85% de presupuesto total del proyecto, que asciende a 1,2 millones de euros. El proyecto tiene una duración de dieciocho meses y concluirá en 2013. Me gusta esta cita: «El genio es un uno por ciento de inspiración y un noventa y nueve por ciento de transpiración. » – Thomas Alva Edison , Harper’s Monthly (1932).

Por supuesto, innovar requiere una infraestructura. La nuestra se compone de lenguajes de programación avanzados, librerías de alto nivel (Intel y  otros), perfilado y optimización del código y plataformas Windows y Linux. Buscamos los más altos estándares de calidad: Certificación de AENOR en Calidad (UNE-EN ISO

9.001), I+D+i (UNE 166.002) y CMMI-DEV v1.3

habitualmente, con ayudas públicas (PROFIT, Ibero-

Nivel 2, porque, al ser una empresa dedicada a la

eka, Avanza, CENIT, DGA…) y otros socios tecnoló-

seguridad, la responsabilidad de Scati Labs para

gicos, como Intel y Microsoft.

con sus clientes va más allá de lo económico. Los certificados de calidad están respaldados por un

Contaré cómo la globalización de la empresa apor-

departamento de homologación del hardware para

ta defensas frente a la crisis económica. Scati

ejecución sobre distintas plataformas y de asegu-

Labs ha seguido creciendo estos años. Y más que

ramiento de la calidad de los desarrollos propios y 

lo hará en los próximos. Es cierto que la crisis

de terceros incorporados.

supone el estancamiento de algunos países, pero no de todos. En verdad, sólo de unos pocos. Hay 

Investigamos en colaboración con distintas univer-

países que están creciendo de manera asombro-

sidades (la de Zaragoza, la Pompeu Fabra...) y,

sa, como Rusia, China, India, Corea, Malasia, toda

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Sudamérica, sobre todo México y Brasil, pero también Argentina, Perú y Chile. Es que el mundo no es sólo España. Entonces, al mundo tienes que venderle algo; y no precisamente lo que ellos ya saben hacer, ni tampoco mano de obra barata. No queda más remedio que innovar. Y la innovación la generan los recursos humanos de la empresa. El equipo es muy importante. Porque las ideas solas no van a ningún sitio sin presupuesto. Y una buena idea vale de muy poco sin un buen equipo. Con él, las ideas que no funcionan se cambian por otras. La plantilla de Scati Labs está formada por trabajadores en su mayoría licenciados y diplomados, con una media de edad de 32 años. Y la mitad de la plantilla está investigando. En una empresa innovadora, que no se duerme, que plantea retos..., se crea un ambiente de trabajo más satisfactorio. Por supuesto que hay obstáculos a la innovación. El principal, lo cara que resulta. Hay que mantener siempre alta la inversión en investigación. Durante años, hay que reinvertir por lo menos un 10% de las ventas. No hay otro camino. Si no inviertes, mueres. Entonces, el mayor escollo para la innova   S    B    A    L    I    T    A    C    S        8        2

ción es ese constante justificar y convencer a los accionistas e inversores de que el listón no se puede bajar. No queda más remedio que ir siempre subiendo.

Están, además, los obstáculos habituales, técnicos y organizativos, que van surgiendo. Es difícil a veces la selección de personal, la gestión de los recursos humanos, la metodología a aplicar y la dirección de los proyectos. Y es complicado también mantener ese equilibrio entre inversión y  beneficio a corto plazo. La tentación de esto último está ahí y hay que vencerla. A este respecto, creo que hay una falta considerable de cultura de innovación empresarial en nuestro tejido económico.

ases en la manga Entonces, ¿cuáles son los ases de la innovación?: pues más ventas, más margen, mayor satisfacción y fidelidad laboral y los clientes. Entre los nuestros, más en el extranjero que en España, están el Banco Santander, el BBVA, Inditex, Telefónica, Prosegur, el banco brasileño Itaú, Niscaya, SHBC, CITI, TSK, ARCELOR... Los grandes clientes quieren proveedores líderes; así que puedes ser pequeño, pero has de ser bueno en lo tuyo. Y, de vital importancia también, escuchar al cliente. No es la tendencia, pero hay que saber escuchar. Como conclusión, para poder innovar hay que anticiparse a los cambios tecnológicos, verlos venir; pero quizá sea de más ayuda anticiparse a los cambios sociales. La lección se resume así: innovar es una necesidad, no es fácil, es caro, pero sin innovación no hay crecimiento y sin crecimiento comienza la caída. Así que, para seguir en el mercado, sólo hay un camino.

LUIS ROMÁN salió de la Escuela de Estudios Empresariales de Zaragoza con una diplomatura en Marketing. Se licenció después en esta misma materia en la University of Abertay Dundee del Reino Unido. Y siguió estudiando Marketing en la ESIC Business School. Así, su especialidad abarca desde el desarrollo del producto a la comunicación del mismo. Tiene experiencia tanto en empresas privadas (BDF Nivea, Supermercados Consum y Sabeco, Bolsius International BV...) como en fundaciones sin ánimo de lucro (Ilumináfrica). Desde 2006 es jefe de Producto de Chocolates Lacasa.

CHOCOLATES LACASA «DE NADA SIRVE LANZAR EL PRODUCTO MÁS INNOVADOR SI NO ES ACEPTADO POR EL CLIENTE» Turrón de crema catalana, praliné de mil hojas, porciones de tocinillo de cielo y sorbete de limón, mazapán de manzana asada... Los tradicionales turrones blando y duro dejaron de estar tan solos en las mesas navideñas cuando Lacasa empezó a poner en ellas estas delicias. Pero nada de esto se hace sin investigación. Esta gran empresa, de la que también son famosos sus grageados de chocolate, sus bombones 'cortados' y sus caramelos Mentolín, está siempre al acecho de la variedad más original. d Luis Román d Jefe de Producto de Chocolates Lacasa «Innovación» ha sido y es para Chocolates Lacasa

bisabuelo de los actuales propietarios, cuya activi-

una palabra clave a lo largo de sus 160 años de

dad se centró desde sus inicios en la producción

historia. Ha representado para la empresa una

de chocolate.

forma de entender el valor añadido para un consu-

midor cada vez más exigente, a la vez que una vía

Hoy, el Grupo Lacasa está plenamente consolida-

de diferenciación y ventaja competitiva frente al

do como uno de los primeros productores naciona-

resto de productores del sector.

les, no sólo de chocolates, sino también de dulces

infantiles, turrones, bombones y caramelos. Fruto Lacasa es una empresa de origen familiar, funda-

de la política de expansión iniciada por el Grupo en

da en 1852 en Jaca (Huesca) por Antonio Lacasa,

la década de los noventa, los productos de Lacasa

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cuentan también con una fuerte presencia en los

quinientas personas, aunque en plena campaña

mercados internacionales. Tiene actualmente cua-

esta cifra puede aumentar hasta setecientos.

tro fábricas en España (dos en Zaragoza, una en Quintanar de la Orden y otra en Oviedo) y dos filia-

Chocolates Lacasa comprende un grupo variado de

les comerciales en Lisboa (Portugal) y Buenos

marcas que operan en diferentes mercados y seg-

Aires (Argentina), ciudad esta última también con

mentos de población, cubriendo objetivos y 

centro productivo. Su plantilla media supera las

momentos de consumo muy distintos en diferentes

canales de distribución, a la vez que mantiene una posición de liderazgo en los mismos. El desglose por marcas quedaría del siguiente modo: •

Lacasa, como marca, abarca los turrones, uno de los principales ejes de la compañía, pero también tabletas y barritas de chocolate, bombones, trufas y chocolate a la taza.

•

Lacasitos, Conguitos, Divinos y Chocobolas son las cuatro marcas que operan en la otra área fundamental de la compañía: los grageados.

•

Lacasitos también está presente como marca en el mercado de tabletas de chocolate infantiles, junto con Bombon Sport, otra de nuestras marcas.

•

Además, Lacasitos se ha incorporado después al mercado de cremas untables, con la innovación de incluir nuestros famosos grageados a la crema, basada ésta en la fórmula exclusiva del chocolate de Lacasitos.

•

Mentolín es nuestra principal marca en caramelos, con una amplia oferta en sabores sin azúcar, que incluye menta, eucalipto, limón-melisa, fresa mentolada y miel-mentol. En este mercado, estamos también presentes con la marca Mauri, de

palmente al chocolate a la taza, aunque también

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completa su oferta con tabletas.

       3        3

gran tradición y amplio surtido, tanto en caramelos como en el sector infantil de las golosinas. •

La Cibeles, marca muy arraigada en el área centro-norte de la península, está vinculada princi-

•

Uña, otra marca local con fuerte presencia en la zona centro, ofrece bombones cuyo mejor exponente es el del tipo ‘cortado’.

•

Por último, Marcona, marca histórica y notoria en la zona de Cataluña, ofrece turrones variados durante la Navidad.

¿qué turrón tendremos estas navidades? En el mercado de turrones, por ejemplo, Lacasa es una marca líder y pionera. La innovación no es para nosotros una opción, sino una necesidad imperiosa de mantener el ritmo que nos hemos marcado y  que nos ha llevado a ser líderes en la categoría de ‘especialidades’. Como consecuencia, no sólo nos exigimos nosotros mismos este elevado nivel, sino también nuestros consumidores, que exigen y  esperan de Lacasa cada Navidad el turrón más sor-

clave es que esta masa supuso la base suscepti-

prendente e imaginativo. Nos hemos comprometi-

ble de soportar la adición de otros ingredientes,

do a ser la marca que ofrece la ‘variedad original’

como por ejemplo otros frutos secos, frutas, trufa,

año tras año. Y esto es posible porque fuimos los

licores, coco, café…, todo lo que la imaginación y 

primeros en innovar, lanzando un producto diferen-

la técnica permitan soñar. Y esto supuso una gran

cial en este mercado allá por el año 1943. Este

novedad con respecto al surtido de turrones exis-

lanzamiento determinó nuestra posición y nos ha

tente hasta esa fecha, consistente tan sólo en la

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permitido capitalizarlo con numerosas variedades

oferta de turrón duro y turrón blando.

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a lo largo de los años. ¿Qué significó ese lanzamiento? Claramente fue Grandiosa innovación fue la introducción del prali-

la creación de una base inagotable para la adición

né en el mundo de los turrones. El praliné es una

de otros ingredientes, que supuso para Lacasa

masa compuesta por pasta de almendras o avella-

una palanca de innovación que aportó ventaja

nas, derivados del cacao, azúcares y lácteos. La

competitiva y que dotó a la marca de un posicio-

namiento hacia la ‘variedad original’, mantenido

demanda real por parte del cliente. De nada sirve

hasta nuestros días.

desarrollar y lanzar el turrón más innovador si no es aceptado por el consumidor. A su vez, la inno-

Desde aquel momento, en 1943, el portfolio de

vación debe ser viable técnicamente, teniendo en

turrones de Lacasa ha sido el más extenso del sec-

cuenta la formulación del producto, temperaturas,

tor, con constantes renovaciones y lanzamientos

tostado, procesado, estabilidad microbiológica,

que refuerzan nuestro posicionamiento como marca

sensación organoléptica y recuerdo visual del pro-

imaginativa. Cada Navidad ofrece sabores sorpren-

ducto original.

Este último dato nos recuerda que la innovación

proceso de investigación sobre el tostado del pro-

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siempre debe estar ligada a la satisfacción de una

ducto que logró superar las dificultades iniciales.

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dentes y atractivos, con un potencial de venta real. Otro ejemplo en el mercado del turrón, y clave para

si la técnica lo permite...

Lacasa, fue el praliné de crema catalana, gran innovación en 1997, obtenida gracias a un gran

Más ejemplos podrían ser la línea de turrón sin

azúcar añadido o el praliné de mil hojas, lanzado con gran éxito en 2011. Esta trayectoria innovadora ha supuesto un posicionamiento para la marca basado en cuatro ejes: variedad original, innovación, diferenciación y valor añadido. Hay que tener en cuenta que el mercado del turrón es maduro y tradicional. Y, como en otros casos, la cuota de la marca del distribuidor es más que notoria, alcanzando un 46% del valor de las ventas y un 62% si lo medimos en kilos vendidos. Pero entendemos que nuestro sitio en el mundo de las variedades originales nos lleva a ofrecer siempre lo mejor, tanto en productos como en gestión. Recordemos que el mazapán de manzana asada de Lacasa obtuvo en 2008 el Gran Premio a la

Innovación, otorgado por el voto de más de diez mil consumidores. También se ha buscado la innovación a través de los formatos. En este sentido, Lacasa fue una de las primeras marcas en ofrecer nuevos formatos, con su «Selección de Turrones», y no ha abandonado esta tendencia. Un buen ejemplo de ella son los miniturrones. De estos, la última gran aportación fue el praliné de tocinillo de    A    S    A    C    A    L    S    E    T    A    L    O    C    O    H    C        6        3

cielo o el de sorbete de limón, ofrecidos en monoporciones para un consumo cómodo por parte del consumidor. El envase, por último, también supone una vía innovación, capaz de ofrecer un valor añadido que es percibido por el cliente como diferencia frente a las

marcas de distribución. Así, con la intención de

titivo, se traduce en incremento de las ventas. En

facilitar al consumidor la experiencia del producto,

los últimos cinco años, las innovaciones han

se lanzó al mercado en la navidad de 2011 un

supuesto casi un cuarto de nuestras ventas. Por

nuevo envase que, además del uso lógico del

eso es vital, crucial e indispensable la investiga-

mismo en cuanto a protección del producto que

ción continua, que no sólo implementa nuestra car-

contiene y comunicación de valores de marca, per-

tera de productos, sino que también representa

mite cortar el turrón encima del mismo, protegien-

una constante para el resto de las marcas del

do la superficie sobre la que se corta y evitando

grupo. Y terminaré con un reciente lanzamiento: la

tener que mover el turrón de un sitio a otro hasta

crema untable con Lacasitos, absoluta innovación

que está listo para servir. Esto fue resultado de

en un segmento maduro.

una serie de estudios realizados con consumidores de turrón, que nos revelaron su necesidad de

Siglo y medio más tarde de su fundación, Lacasa

tener una manera más cómoda y rápida de servir

ha sabido transmitir hasta la actual quinta genera-

el producto.

ción, su experiencia, su profundo conocimiento y  su amor por el chocolate, consiguiendo un equili-

En conclusión, nuestra decidida orientación hacia

brio entre la tradición y la innovación que es ya

la innovación, en un mercado tan maduro y compe-

seña de identidad de la empresa.

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ENRIQUE TORGUET es director de Marketing, Comunicación y Relaciones Institucionales del Grupo La Zaragozana, donde ha participado en todos los procesos de innovación, con más de veinte lanzamientos de cervezas, aguas y refrescos. Es también profesor de marketing en master de distintas escuelas de negocio y universidades; durante doce años dio clases en la Universidad Pontificia de Comillas. Fue responsable de Publicidad del Gobierno de Aragón y coordinador nacional de comunicación e imagen de la Cruz Roja. Estudió en Zaragoza en la Escuela de Marketing y se especializó en Dirección en la Universidad Politécnica de Madrid.

LA ZARAGOZANA «LAS LIMITACIONES TÉCNICAS SE SUELEN RESOLVER EN COLABORACIÓN CON TERCEROS» Hace más de 7.000 años ya se bebía cerveza en el mundo. Pero ha tenido que pasar todo este tiempo para que se pueda consumir sin alcohol, incluso sin gluten, para celíacos. La Zaragozana lo ha conseguido. Y es que, para esta empresa, innovar es también un compromiso social d Enrique Torguet d Director de Marketing, Comunicación y Relaciones Institucionales de La Zaragozana

Recientemente, Alimarket, una publicación espe-

Se ha retrocedido un 20% en los lanzamientos de

cializada en nuestro sector, titulaba así una infor-

productos novedosos en alimentación y bebidas en

mación: « la innovacion en gran consumo toma un

2011. En total se lanzaron 311 productos que

perfil conservador». Y añadía: « el precio condiciona doblemente la innovacion».

generaron un total de 576 nuevas referencias. Las crisis económicas invitan a arriesgarse

¿A qué nos obliga a las empresas esta circunstan-

menos, pero está claro que las empresas que

cia? Fundamentalmente a primar el ahorro de cos-

quieren permanecer siguen investigando contra

tes en detrimento de la investigación y el desarro-

viento y marea. El sector de la cerveza ha sido, tra-

llo. Y eso, creo, es un error.

dicionalmente, muy conservador, pero los fabricantes se han mostrado más atrevidos en épocas

Les doy algunos datos:

de bonanza.

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la cerveza

La cerveza, ahora, es una bebida placentera, pero antes fue un alimento también por sus caracterís-

La cerveza es una bebida del siglo XXI con más de

ticas nutricionales. Hasta se le ha denominado

7.000 años de historia . Y se ha mantenido viva

pan líquido. Un alimento líquido muy seguro.

porque ha sabido evolucionar. Porque ha sabido innovar.

Según un estudio reciente de Millar Brown, los españoles bebemos menos líquido diario del reco-

Desde la etapa sumeria-egipcia podemos hablar de cerveza, no de sopa de cereal que es anterior. Y sobre todo a partir del medievo, con las investigaciones de la abadesa Hildegarda sobre las propiedades sépticas de la flor de lúpulo, es cuando se incorpora verdaderamente la ciencia y se convierte en un elemento indispensable en la elaboración y  conservación de la cerveza. La invención de la máquina de vapor, las máquinas de frío y las contribuciones científicas realizadas por Louis Pasteur dieron con algunas claves que permiten explicar procesos de fabricación de la cerveza, como la actividad enzimática o el metabolismo microbiano. Sólo a partir del siglo XIX se empieza a tener claro el papel de las levaduras como organismos unicelulares fermentadores. El descubrimiento de las enzimas y la posibilidad de que estas trabajen fuera del organismo que las sintetizó es algo todavía más cercano a nosotros.    A    N    A    Z    O    G    A    R    A    Z    A    L        0        4

Es más moderna la tecnología que permite abaratar costes de producción o la que confiere los sutiles cambios de aromas. La homogeneidad del producto es, hoy en día, la gran preocupación del cervecero, como queda patente en las catas regulares.

mendado: con 2,3 litros, aproximadamente, esta-

mos en la media europea. Lejos todavía de los ale-

Y aquí nuevamente se abren rutas de innovación.

manes con 2,7. ¿Será la cerveza?. Es curioso que los griegos sean los europeos que menos beben

el consumo

(1,9). En dicho estudio, un 43% de los hombres afirman consumir menos líquido del recomendado,

El consumo per cápita en España es de 48,3

frente a un 30% de las mujeres.

litros/año. (840 litros individuo año).

Primera conclusión: Realmente existen muchas

En España, la cerveza se toma de forma moderada

posibilidades-oportunidades. Hay que innovar.

y en un contexto social, generalmente acompañada de alimentos y en buena compañía. Esta bebi-

Por tanto, las decisiones de consumo no pasan

da se consume por su sabor y sus propiedades

sólo por la necesidad fisiológica esencial para

refrescantes y no buscando su componente alco-

nuestra supervivencia, quitar la ser.

hólico, lo cual difiere del modo de consumo de

Segunda conclusión: podemos elegir lo que bebe-

incluso a duplicar el español; es el caso de Repú-

mos. Y lo hacemos no sólo para saciar la sed, tam-

blica Checa, Alemania o Austria, con cifras superio-

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bién para darnos placer, para nutrirnos- rehidratar-

res a los 100 litros per cápita, según datos dispo-

   A    L

nos, para relacionarnos, aparentar, ligar…

nibles de 2009.

       1        4

algunos países del norte de Europa, que llegan

Así, se concluye que España es uno de los países que menos cerveza consume per cápita dentro de la Unión Europea, concretamente es el quinto que menos consumió ese año. España sigue siendo el primer país productor y  consumidor de cerveza sin alcohol de la Unión Europea, incluso duplica el consumo de esta variedad en Francia, segundo país, donde el porcentaje sobre el total es del 6,9%14. Esto demuestra que, si en España la cerveza está asociada a sus propiedades refrescantes y como acompañamiento de las comidas, no resulta extraño que, ante situaciones como la conducción o para aquellos que no pueden o no deben consumir alcohol, la variedad sí sea una excelente alternativa cuando no se quiere renunciar al sabor y a sus propiedades.

limitaciones a la innovación Entonces, ¿cuál es la estrategia de innovación en producto de La Zaragozana? 1

Innovación en las características (elaboración y  sus procesos).

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2

de qué manera). 3

Innovación pensada en quién consume el producto (para qué).

   A    L        2        4

Innovación por los usos del producto (cuándo y 

4

Innovación en packaging de producto.

Todo esto, claro está, tiene sus limitaciones, unos

do grandes inversiones. Y eso supone un riesgo

obstáculos que hay que ir salvando, a veces con

permanente. Y luego está que el producto tenga

muchas dificultades. Están, por un lado, las limita-

éxito, porque de todas las ideas que lanzas sólo el

ciones técnicas, sobre todo, en nuestro caso, en

30% pueden ser exitosas, entendiendo por éxito la

relación con la modificación de máquinas de enva-

permanencia en el tiempo de una innovación.

sado. Cuando son cambios que implican a la glo-

Desde luego, cuando se hacen valoraciones desde

balidad de la producción es complicado decidir

fuera consigues dar un paso más.

entre la adaptación de tecnología o el desarrollo de otra. Y hay que evaluar cómo esa incidencia afecta

pensando en personas

a la totalidad de la producción. Pero estas limita-

sanas, La Zaragozana se embarcó por ello en la

   A    N    A    Z    O    G    A    R    A    Z

Por otro lado, están las limitaciones presupuesta-

aventura de quitar el gluten a la cerveza, pensan-

   A    L

rias. En innovación hay que estar siempre hacien-

do en las personas celíacas. Su intolerancia al glu-

       3 4

ciones técnicas se suelen resolver en colaboración

Dado que las empresas de alimentación intentan

con terceros.

ir siempre por delante y ofrecer soluciones más

ten presente en las proteínas del trigo y la cebada

vecería. La homogeneidad de la cosecha, contro-

limita el acceso a algunos alimentos tradicionales

lando la variedad y su contenido en proteínas, ase-

en la dieta.

guran un correcto comportamiento del cereal durante todo el proceso.

Una de cada cien personas son potenciales celíacos. Unos reconocidos y otros sin saberlo.

El malteado, proceso en el que el grano germina antes de ser tostado, prepara el grano para la coc-

Las recetas aptas para celíacos sustituyen el trigo

ción controlada. Durante la cocción, se incorpora el

por maíz, arroz o mezclas de ellos.

amargo de las flores del lúpulo para así obtener el mosto cervecero que la levadura se encarga de

Para la cerveza, sustituir la malta de cebada por

transformar en cerveza. En cada fase, las proteí-

otros cereales sin gluten ha dado pobres resulta-

nas, y entre ellas el gluten, se ven atacadas por

dos. Las características y propiedades de la ceba-

enzimas que las rompen, procesos térmicos que

da han guiado el desarrollo del conocimiento cerve-

las coagulan y filtraciones que las separan de la

cero desde sus comienzos hace miles de años. Esa

cerveza final.

unión entre cebada y cerveza les hace compañeras de difícil sustitución por otros cereales sin gluten.

En la cerveza Ambar apta para celíacos, todos los ingredientes, todas las etapas de producción son

Pero la observación de la naturaleza ha dotado al

las mismas que en la cerveza normal. Todo el

proceso cervecero de mecanismos que, hábilmen-

sabor, el aroma, el amargor son los de una cerve-

te reforzados, pueden hacer de la cerveza una bebi-

za tradicional. Sólo hemos controlado que el proce-

da accesible para los celíacos. La moderna tecno-

so que se desarrolla haya degradado y desactivado

logía analítica le ha dado seguridad.

el gluten original.

¿Cuál era nuestro reto? Conseguir el mismo sabor

Cada producción es analizada para detectar las tra-

y garantizar la seguridad del producto.

zas de gluten, garantizando que todas ellas presentan menos de 6 ppm de gluten activo.

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Desde que la cebada llega del campo hasta que la cerveza está lista para ser consumida, los cervece-

un compromiso: el precio

ros hemos aprendido a dirigir el destino de las proteínas, entre ellas el gluten, originalmente presen-

Era natural que nuestro conocimiento y experien-

   A    L

tes en el cereal. Los agricultores conocen las

cia de más de treinta años se tradujera en estas

       4        4

estrictas exigencias del grano que destinan a cer-

dos variedades (cerveza sin alcohol y apta para

celíacos) y que una de ellas, la Ambar Green 0,0

Además, la progresión de este producto es ascen-

sin gluten apta para celíacos, sea una innovación

dente porque las asociaciones de celíacos y nues-

mundial.

tros clientes, intermediarios con el consumidor final, se han volcado en él. Han mostrado una

¿Pero qué resultados se han obtenido de ellas? En

gran voluntad de colaboración y, al mismo t iempo,

ambos casos son favorables. Hoy, Ambar apta

La Zaragozana ha adquirido el compromiso social

para celíacos está en todas las cadenas de distri-

de no repercutir la innovación en el precio de la

bución nacional como cerveza de referencia entre

cerveza. Es el ejemplo de una innovación que está

este colectivo, lo es también en Italia y pronto lo

modificando comportamientos.

será en México. Otra conclusión: Innovar permite comunicar. Si se confirma la tendencia americana, nuestra innovación es un activo de futuro. En un mundo

La innovación es, por tanto, parte de la cultura y de

donde la cerveza, después de la leche y el agua, es

la estrategia de nuestra empresa. Y se extiende a

el producto más consumido, las posibilidades se

los procesos, a los servicios y a la comunicación.

amplían enormemente.

Es un elemento determinante para nuestra diferenciación y posicionamiento. Es lo que nos está ayu-

La buena acogida de la cerveza sin gluten ha des-

dando también a crecer.

innovación pensada para muy pocos consumido-

Para nosotros, innovar es algo más importante

res, las personas celíacas, y nos hemos encontra-

ahora y lo va a seguir siendo en un futuro, porque

   A    N    A    Z    O    G    A    R    A    Z

do con que mucha más gente considera la elimi-

es la mayor responsabilidad social que puede hacer

   A    L

nación del gluten más sana para todo el mundo.

una empresa.

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bordado nuestras previsiones, porque fue una

INNOVACIÓN EN ORGANIZACIÓN Y PROCESOS

INNOVACIÓN EN ORGANIZACIÓN Y PROCESOS LA CULTURA INNOVADORA, CLAVE DEL ÉXITO d Luis Humberto Menéndez d Jefe de Economía de Heraldo de Aragón Reconoce Hans Helmrich, director de Investigación, Desarrollo e innovación (I+D+i) del grupo papelero aragonés Saica, que estamos en época de vacas flacas. En crisis, en definitiva, aunque la firma papelera aragonesa puede presumir de aguantar bien en el difícil contexto actual e incluso crecer con una potente inversión en el Reino Unido, que dará aún más solidez a su negocio. Fernando Castillo, director gerente de Aragofar, también puede presumir de la positiva evolución de la empresa de distribución farmacéutica, un puntal que apuesta por la excelencia logística que ya factura 235 millones de euros. Juan Antonio

Gutiérrez, director de Recursos Humanos de HMY Yudigar, está convencido –y lo constata en su día a día– de que que las personas personas son decisiva decisivass para impulsar la cultura innovadora en una empresa. La compañía fabricante de equipamientos comerciales es buen ejemplo de ello, y su multiculturalidad, en la que el propio Gutiérrez tiene mucho que ver por sus responsabilidades internacionales en el grupo, es una fortaleza más que una debilidad. La jornada sobre «Innovación en organización y procesos», segunda de un ciclo organizado por la Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimiento y la Universidad San Jorge, hizo hincapié en la importancia

   S    O    S    E    C    O    R    P    Y    N    Ó    I    C    A    Z    I    N    A    G    R    O    N    E    N    Ó    I    C    A    V    O    N    N    I        9 4

de no quedarse parados ni un momento en el mundo de la empresa, donde está una de las principales claves para salir de la crisis. Porque son las empresas las que de verdad crean empleo, ese bien que hoy valoramos más que nunca por lo prolongado de nuestra situación económica con una segunda caída en recesión.

salir fortalecidos de una crisis

   S    O    S    E    C    O    R    P    Y    N    Ó    I    C    A    Z    I    N    A    G    R    O    N    E    N    Ó    I    C    A    V    O    N    N    I        0        5

En la sesión en la que participaron directivos de Saica, Aragofar y Yudigar se puso de manifiesto la importancia de la Investigación, el Desarrollo y la innovación (I+D+i) para salir fortalecidos de la crisis, pero más allá de esa realidad –y así se constató en el coloquio posterior a las intervenciones iniciales– está la importancia de la diversificación. Lo dijo Hans Helmrich al ser preguntado por un catedrático de la Universidad de Zaragoza, presente en el público, sobre su visión sobre la economía aragonesa en este momento. «Hay que ser optimistas», dijo el representante de Saica. «Hay que tener cuidado con los costes salariales en la industria y pensar que en diversificar puede estar la clave», añadió. No resulta baladí la consideración de Helmrich, teniendo en cuenta el enorme peso que el sector de la automoción tiene en el conjunto de la industria aragonesa la fábrica de General Motors en la localidad zaragozana de Figueruelas. La industria, no solo pero en gran parte por GM, es una de las fortalezas más importantes de la economía arago-

nesa. Un motor que sigue siendo muy importante para impulsar a su vez al creciente sector servicios y que, más allá de los fríos aunque importantes números, es generador de innovación, de cultura del trabajo y del esfuerzo. «Estamos más preparados para afrontar la crisis que en 2005», señaló convencido Juan Antonio Gutiérrez. Él habla por experiencia, pero sabe que en muchas empresas se ha aprendido en los últimos años a ganar en eficiencia y a darse cuenta de que hay que estar preparados para nuevas realidades. En Yudigar, por ejemplo, tienen hoy vigente un acuerdo de flexibilidad que costó sangre, sudor y lágrimas conseguir (bien lo sabe Gutiérrez), pero que es el que les permite ahora responder a las exigencias de sus clientes. Para el responsable de Recursos Humanos, sin embargo, y en este caso habla en lo que nos concierne como país, nuestro principal problema lo tenemos a nivel educativo».

empeño por emprender Nos falta mucha gente, precisa Gutiérrez, con ambición de emprender. Una reflexión que podría incluir a los denominados «intraemprendedores», trabajadores que están buscando nuevas formas de hacer las cosas para mejorar productos o procesos dentro de las propias empresas, si bien lo que más se echa en falta hoy son los emprendedores en el sentido más clásico, aquellos que se lían la manta a la cabeza para lanzar una idea de nego-

cio. Hombres y mujeres que parecían ser ‘rara avis’ no hace mucho tiempo, pero que quizás ahora haya más como consecuencia de la crisis. Muchos se estrellarán, pero será su capacidad de levantarse después la que demostrará claramente su verdadero empeño en emprender. Los ponentes de este coloquio representan a tres empresas de tres sectores y con mercados muy distintos, si bien las tres trabajan con el común denominador de la innovación, término que hoy señalamos de modo más amplio con las siglas I+D+i y que no es una entelequia. Es algo que debe ser cuantificado, apuntaron los ponentes de Saica, Aragofar y HMY Yudigar durante el coloquio. «Lo que no se mide no existe», recordó Fernando Castillo, demostrando que la empresa de distribución farmacéutica que dirige sabe muy bien lo que tiene entre manos para competir en condiciones. «Innovar es preveer el futuro», dijo también. Trabaja Aragofar en un sector muy regulado. Un sector que hoy está en recesión, lo que exige a los supervivientes moverse más que nunca y explorar en mil y un vericuetos para ganar competitividad con actuaciones pequeñas y no tan pequeñas. «La clave del éxito es el detalle», apuntó durante su conferencia Fernando Castillo. La cooperativa aragonesa es la tercera más grande de su sector, superada sólo por Cofares y Alliance Healthcare, y se organiza al detalle para funcionar con eficiencia y distribuir con éxito las 27.000 referencias distintas que están en sus listados. Para alcanzar objetivos ha analizado

pormenorizadamente su cadena de suministro y ha implementado mejoras cruciales, haciendo hincapié en la formación de su personal. Constituyen la plantilla de Aragofar casi un centenar de personas, sin contar una treintena de autónomos, quienes trabajan con objetivos y, por tanto, tienen especial interés en que la eficiencia sea total. Un 66% de los empleados de esta cooperativa farmacéutica la componen mujeres. «La implicación de las personas es clave», insistió Fernando Castillo durante el coloquio. En su empeño en ganar competitividad como única vía para su supervivencia, la cooperativa aragonesa trabaja con socios de otras comunidades autónomas uniendo fuerzas con objetivos comunes a través de la empresa Cruzfarma. Esta, participada además de Aragofar por Cofarcir, Cofarme, Guifarco, Riofarco y Vascofar, es la respuesta imprescindible a la exigencia del tamaño, única manera de aprovechar las economías de escala y poder competir mejor. Fernando Castillo habló de esta compañía al dar cuenta de un programa de fidelización que acababa de lanzar con el nombre de FarmaPremium y que en muy poco tiempo se hizo con más de 20.000 usuarios. Un éxito que demuestra también su capacidad de innovación permanente.

afrontar nuevos retos «Una empresa es innovadora si una masa crítica importante de sus empleados realizan un trabajo

   S    O    S    E    C    O    R    P    Y    N    Ó    I    C    A    Z    I    N    A    G    R    O    N    E    N    Ó    I    C    A    V    O    N    N    I        1 5

que da lugar a una cultura innovadora», apuntó Juan Antonio Gutiérrez, defensor en HMY Yudigar de la «fábrica flexible», con personal que sabe adaptarse permanente a situaciones nuevas, afrontar nuevos retos, competir mejor. Una realidad que es la que está marcando cada día más el escenario en el que desarrollan su actividad las empresas españolas. Lo habitual es ya el cambio, apuntan al hilo de esto algunos analistas de realidades empresariales que llevan las cosas al extremo. Un mensaje que sin tomar al pie de la letra puede ser válido, aunque en unos sectores sería más real que en otros.

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Aparecieron a lo largo de las intervenciones de los ponentes de Aragofar, Saica y HMY Yudigar decisiones y actuaciones surgidas desde sus empresas que representan en cada caso una innovación. Innovaciones en procesos, como el título que dio nombre a la jornada, si bien en producto, particularmente en los casos de Saica y HMY Yudigar, se trabaja también intensamente. Tener cultura innovadora podría ser una de las características que diferencian a las empresas que van bien de las que van mal. Una de muchas, pero no me equivocaría si afirmara que es de las más importantes. «Del mismo modo que dinero llama a dinero, innovación llama a innovación», dijo Fernando Castillo durante su intervención. «Hay que innovar no solo en productos sino en procesos, y no solo en procesos productivos», señaló por su parte Hans Helmrich, ahondando así en la importancia

de la cultura innovadora. Y hacerlo vale la pena, indicó centrándose en Saica, porque entre otras cosas se reducen costes en muchas cosas; se colabora con la sostenibilidad del medio ambiente porque –tal es el caso de algunas de sus actuaciones– se reducen emisiones de CO2; se incentiva a los trabajadores y se ganan clientes, nudo gordiano fundamental en la supervivencia de cualquier empresa.

las personas y la comunicación Juan Antonio Gutiérrez apoyaría todo lo anterior, pero en su caso hizo hincapié en las personas. Como responsable de Recursos Humanos, ahí despliega su tarea principal. Seleccionar empleados innovadores, indicó en un momento dado, es por ello «un factor determinante», dijo. Reuniones mensuales para hablar de procesos de mejora, fomentar expatriaciones (para periodos de un año a tres o incluso para tres, cuatro o seis meses) y hacer «benchmarking», procesos de comparación con otras empresas, son, entre otras, herramientas válidas que se emplean en HMY Yudigar, apuntó, para impulsar la innovación. «Las empresas tienen que innovar sí o sí», afirmó a modo de conclusión Hans Helmrich durante el coloquio. «Siempre hay que escuchar al cliente», dijo también, porque ahí puede estar el origen del surgimiento de actuaciones innovadoras, tanto las que afectan a los procesos como incluso las relacionadas con los productos.

Castillo, Helmrich y Gutiérrez proclamaron ser optimistas ante el futuro, a pesar de la crisis. La sesión tuvo lugar en abril, meses antes de un verano en el que se viviría la crisis económica con más dramatismo, pero sin olvidar que, en realidad, llevamos de «bajón» ya unos cuatro años. «Hay que ser optimistas pero hay que hacer muchas cosas mejor», indicó el representante de Saica, preocupado por la evolución de los salarios en la industria española y por la necesidad de que nuestra economía esté diversificada. «Aragofar es la empresa farmacéutica más moderna de Europa», declaró Fernando Castillo, demostrando con sus palabras que confía en salir bien parado de ésta. «Yo soy optimista», dijo también Juan Antonio Gutiérrez, quien sin embargo ve que, como país, los retos para España son tan inmediatos como complicados: el nivel educativo, la situación de nuevas generaciones sin ambición de emprender, el cambio de mentalidad… Puntos negros que, en definitiva, deberán ser abordados con otros parámetros a partir de ahora. Con una visión más innovadora, en definitiva, porque no queda otra para seguir en la brecha.

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HANS HELMRICH es diplomado en Administración y Dirección de Empresas por Icade y tiene un Máster en Dirección Comercial y Marketing. Desde 2009 es director de I+D+i del Grupo Saica. Antes trabajó en Johnson Controls, empresa americana líder en el sector de automoción, especializada en componentes para el interior del vehículo, y en Webasto, una firma alemana líder también en automoción y especializada en techos solares y equipos de calefacción y refrigeración.

SAICA «EN LA COLABORACIÓN CON CLIENTES Y TERCEROS SE GENERAN MUCHAS IDEAS NUEVAS» Nos encontramos en un supermercado, en el pasillo de las frutas y verduras frescas envasadas. Donde hace unos días había bandejas de plástico y poliestireno expandido hoy hay bandejas de cartón. Saica las fabrica. Y Carrefour, por ejemplo, asegura que vende más desde que hizo este cambio. ¿Será que el consumidor está adoptando la preocupación del fabricante por el medio ambiente? d Hans Helmrich d Director de RDI del Grupo Saica Saica es una gran conocida en Aragón, pero posiblemente no en toda su dimensión. Por eso es importante contar su historia, ya de por sí innovadora, y explicar cuál es la base de su negocio, para que se entienda el concepto de innovación como un elemento clave de diferenciación. En un mercado de «commodities» como es el de los embalajes en cartón ondulado, hay muy pocos elementos diferenciadores para el producto en sí  mismo, ya que son fácilmente copiables y al final

se puede reducir todo al precio. Por ello, en Saica consideramos que la innovación bien gestionada puede convertirse en un elemento de diferenciación en nuestro mercado, permitiéndonos ser los que lideran y no los que siguen. Así pues, en 2011 despegamos definitivamente con el cartón ondulado termoformado, un ejemplo de innovación en un proceso industrial, algo que, al final, desemboca en un producto también innovador. Son las bandejas o barquetas de cartón con

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las que encontramos ya envasadas las frutas, verduras y la bollería en muchos supermercados. Concebimos la idea y el objetivo de adaptar al cartón ondulado un proceso industrial, el termoformado, que ya existía para otros materiales. La tecnología, por tanto, ya estaba, pero había que conseguir que las máquinas de termoformado fueran capaces de moldear también nuestro cartón ondulado, para que las barquetas tuvieran mayor resistencia.

40 millones de barquetas al año Y, tras dos años de desarrollo tecnológico, ya está hecho. Nace Saica Form. Este proceso innovador se ha convertido en realidad en la fábrica de Saica ubicada en Meco (Madrid), donde dos máquinas de termoformado trabajan en una sala blanca con una capacidad productiva de cuarenta millones de barquetas al año. Y ha sido posible gracias a la colaboración con investigadores de dentro y fuera de la empresa, socios tecnológicos, proveedores, etc. Quiero recalcar que la colaboración es lo que permite innovar.

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Tanto los clientes de Saica como la competencia se sintieron enseguida atraídos por este nuevo producto y su proceso productivo, ya que se fabrica en unas condiciones de higiene extremas, únicas en el sector de los embalajes, tanto de cartón ondulado como de otros materiales. Apostamos por ellas, aunque la legislación no nos obligaba a tanto; es otro elemento diferenciador para Saica.

Y tenemos así un nuevo producto totalmente compatible con nuestro modelo de producción, con sólo haber incorporado un 10% de tecnología adaptada. La materia prima es la misma, el proceso productivo el mismo en un 90%, igual que la red comercial y los clientes.

respetuosas con el medioambiente. El papel es reciclado y reciclable, una de las principales venta jas. Cien por cien biodegradable y sostenible. Su impacto medioambiental es de hasta un 76% inferior en emisiones de CO2 de los generados por el poliestireno o el PET (tereftalato de polietileno). Si comparamos el coste real del producto en la totalidad de su cadena de valor, desde que se fabrica hasta que nos deshacemos de él tras su uso, con el resto de competidores, el cartón puede llegar a ser más económico en todos los casos. El uso de estas bandejas de cartón reduce los costes logísticos de nuestros clientes, al tener un peso y un espesor inferiores a las de otros materiales, aún ofreciendo unas prestaciones mecánicas similares o superiores. Comparadas con las de poliestireno expandido (EPS), por ejemplo, el espesor puede llegar a ser de hasta un tercio en cartón ondulado.

ventajas del cartón ondulado ¿Y qué ventajas ofrece Saica a sus clientes con estas nuevas barquetas de cartón ondulado termoformado? Para empezar, son más resistentes , más eficientes logísiticamente, imprimibles y más

Esto implica que en un mismo camión podemos meter casi tres veces más cantidad de barquetas de cartón que de EPS, por lo que el impacto unitario del coste de transporte se reduce a un tercio. Además, al ocupar menos las barquetas de cartón, necesitamos menos espacio en los almacenes, menos personal para manipular el producto, menos espacio en las zonas de envasado... Y, por último, es un producto optimizado para la gran distribución, ya que, a diferencia de otros materiales, es imprimible en todas sus caras.

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cuidando el medio ambiente Carrefour ha sido el primer cliente de Saica en incorporar las barquetas de cartón para envasar sus productos. Es una empresa que apuesta por la conservación del medio ambiente. Después le han seguido Consum, Alcampo y muchos otros. De momento, su principal destino es la alimentación, aunque Saica vislumbra otras muchas aplicaciones y mercados, ya que actualmente está disponible fuera de España. Hay que subrayar la preocupación que Saica ha tenido siempre por el respecto al medio ambiente y la sostenibilidad. Una preocupación que, con el tiempo, se ha aliado con la innovación. Nosotros estamos siempre buscando más aplicaciones para el papel.

todo empieza y termina con el reciclado Otro rasgo innovador del proceso industrial de Saica es su Ciclo de Integración, que representa una de las claves del éxito de la empresa, desde su fundación en 1940. Dicho ciclo comienza con la recuperación de papel reciclado, sigue con la fabricación de papel, cajas de cartón y otros embalajes y termina, nuevamente, con el reciclado de los materiales empleados por sus clientes. Saica comenzó siendo una empresa papelera y, hoy, su división Saica Paper tiene unas novecien-

tas personas trabajando en tres países, produciendo más de 2,3 millones de toneladas de papel para embalajes, lo que llamamos papeles ligeros de altas prestaciones y sostenibles. Fue en 1975 cuando Saica decidió integrarse verticalmente aguas arriba y aguas abajo, creando Saica Pack y Saica Natur. La primera es la división que se dedica a la fabricación de embalajes de cartón ondulado, con más de 5.700 trabajadores en

seis países. Produce cada año unos 2.400 millones de metros cuadrados de cartón, que equivalen a la superficie de 330 «Santiagos Berbabéus». Por su parte, Saica Natur se encarga de la gestión integral de residuos, con el objetivo ‘Vertido Cero’. Dicha gestión consiste en ayudar a nuestros clientes a reciclar los residuos derivados de sus actividades industriales, con el fin de evitar que sean enviados sin más a los vertederos.

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En su primer año de actividad, Saica produjo 574 toneladas de papel. Vale la pena comparar este dato con el de la producción actual que, tras la apertura de la fábrica de Inglaterra, alcanzará los 2,3 millones de toneladas. Saica continúa en años sucesivos con la mejora de sus procesos de fabricación de papel. Realiza múltiples patentes de esos procesos, que siguen siendo utilizadas hoy en numerosas partes del mundo. Después de completar su organización integral con Pack y Natur, Saica instaló en 1987 la primera gran central de cogeneración de ciclo combinado de España. Después llegaron otras, como la de Ford en Valencia.

Con más de 1.600 trabajadores en cuatro países, Saica Natur gestiona residuos en un volumen superior a 2,9 millones de toneladas al año.

todo empezó con paja de cereal

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Desde sus inicios, tras comenzar en 1940 como fabricante de tejido en Zaragoza y hasta nuestros días, Saica identifica la innovación en los procesos como algo fundamental. Es la razón por la que, en 1943, pasa de la producción de tejidos a la fabricación de papel con fibra vegetal de paja de cereal, una materia prima que abundaba entonces en los alrededores de sus naves.

En 1996 se decidió mejorar el impacto de las operaciones en el medioambiente y se abandonó la producción de papel con paja de cereal, centrándose en lo que es hoy la especialidad de Saica: la fabricación de papeles a partir de papel reciclado. Hasta siete u ocho veces se puede reciclar una caja de cartón antes de que sus fibras queden totalmente deterioradas. Fueron muchos los productos lanzados con papel recuperado durante un largo periodo de tiempo. Y en 2011, Saica consiguió realizar otra innovación de procesos, por la cual se evita enviar al vertedero más de 450.000 toneladas de plásticos del proceso productivo, efectuando una valorización energética de los mismos.

cómo organizar la innovación Desde hace unos años, trabajamos con un método de organización de la innovación, denominado Proceso de Innovación Continua Saica (ICS). En Saica, la Innovación no se centra sólo en el producto, sino también en los procesos. Este método comprende tres fases: la generación de ideas, su análisis y la comercialización de las mismas. Y también son tres los tipos de proyectos que desarrollamos en Saica: internos, que parten de las ideas de los colaboradores; proyectos con clientes, también llamados de co-innovación; y los que se realizan con terceros, que cada vez son más relevantes y que nos han permitido entablar muy estrechas colaboraciones con centros tecnológicos, como el Instituto Tecnológico de Aragón (ITA), y con otras empresas de todo el mundo.

Mediante esta tercera vía de trabajo, la de colaboración con terceros, se llega a pensar en cosas diferentes, a analizar tendencias y a conseguir con ello procesos, no sólo productivos, que permiten ser más competitivos cada día. Fue precisamente la colaboración con terceros, con un proveedor americano, lo que nos permitió desarrollar en tres años el proceso para termoformar el cartón ondulado y el lanzamiento de Saica Form. Si al final se hace el trabajo bien, de cada cien ideas que se generan, cinco se convertirán en productos de verdadero éxito. Este es nuestro objetivo, utilizar la innovación de producto y de procesos como elementos diferenciadores.    A    C    I    A    S        1        6

FERNANDO CASTILLO se licenció en Farmacia en 1983 en la Universidad de Navarra. De 1987 y a 2007 fue director técnico de Aragofar, empresa de la que hoy es director gerente. Es consejero del Grupo Edifa, una sociedad que agrupa a quince cooperativas farmacéuticas españolas, y es consejero delegado de Cruzfarma, grupo de compras, ventas y servicios con más de mil ochocientas farmacias en España. Es ponente por el Pharmaceutical Group of the European Union del grupo para la serilización de medicamentos en el Consejo de Europa. Y es consejero de Farmapremium, un programa de fidelización para clientes.

ARAGOFAR «EL ÉXITO ESTÁ EN LA PLANIFICACIÓN Y LA FORMACIÓN» Una farmacia hace un pedido por Internet a su distribuidor y, en ese instante, se pone en marcha un sofisticado proceso, totalmente robotizado, de preparación y expedición de los productos solicitados. Si la farmacia es socia de la cooperativa Aragofar, tendrá su pedido en la mano en el tiempo récord de 105 minutos. Además, con un índice de errores casi inexistente. d Fernando Castillo Monreal d Director gerente de Aragofar El modelo español de distribución de medicamentos es de una enorme complejidad: muchos actores, tremendamente intervenidos por la normativa vigente, y millones de transacciones diarias; además, hay normas que proceden de la Unión Europea, otras del Estado y otras de las comunidades autónomas, a las que, en último término, se encuentra encomendada la inspección de la cadena logística. Hay en España alrededor de seiscientos proveedores farmacéuticos, de los cuales la mitad, aproxi-

madamente, son laboratorios, mientras que los otros trescientos comercializan productos fabricados por terceros. Todos ellos pueden vender medicamentos y otros productos farmacéuticos a los almacenes de distribución –como Aragofar–, a los hospitales o directamente a las farmacias. Sobre los laboratorios pesa una obligación genérica de abastecimiento del mercado, pero pueden cumplir esa obligación por el canal que prefieran: a través de la distribución, de forma directa a farmacias, a través de operadores logísticos o siguiendo

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un modelo mixto, combinando ambas posibilidades. En la práctica, todos los laboratorios elijen esta última opción. En el otro extremo de la cadena logística encontramos a los cuarenta y siete millones de potenciales pacientes/clientes, formados por toda la población

española, que cubre sus necesidades de medicamentos y productos farmacéuticos a través de las 21.500 farmacias y los más de ochocientos hospitales existentes en nuestro país. Entre las oficinas de farmacia y los laboratorios se encuentran los almacenes mayoristas, encar-

gados de hacer llegar los medicamentos y otros productos desde los laboratorios a las farmacias y hospitales. En la actualidad, contamos con unas cincuenta empresas de distribución, que ostentan la titularidad de casi ciento cincuenta almacenes. Estamos, por tanto, ante un mercado muy fragmentado que, en más del 85% de su volumen, se encuentra en manos de capital farmacéutico, ya que son los mismos titulares de las farmacias quienes, constituidos normalmente en sociedades cooperativas, poseen las empresas de distribución.

robótica en la empresa farmacéutica En este contexto de mercado se desenvuelve la Cooperativa Farmacéutica Aragonesa, Aragofar, líder del sector en esta Comunidad Autónoma. Constituida en 1967, se trasladó a su actual sede social, en la Ciudad del Transporte de Zaragoza, en septiembre del 2000 y tiene certificado por AENOR su Sistema Integrado de Gestión Medioambiental y de Calidad desde 2005. Aragofar recibió en 2006 el Premio Pilot a la Excelencia Logística en su modalidad de Grandes Empresas. Y en 2011 estrenó su sistema de robotización, que la convirtió en la empresa de distribución farmacéutica más moderna de Europa. Con ello culminó su ambicioso proyecto de innovación en procesos.

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La cooperativa, con un capital cien por cien aragonés, está constituida por seiscientas cincuenta farmacias copropietarias. En 2011 tuvo una facturación superior a los 235 millones de euros, más de un 70% de la cuota de mercado en Aragón. Posee dos almacenes de distribución: uno en Zaragoza, con 18.500 metros cuadrados, y otro en Calatayud, de quinientos, dedicado al abastecimiento de las treinta y seis farmacias de su zona de influencia.    R    A    F    O    G    A    R    A        6        6

mercado complejo por naturaleza La cadena logística del medicamento presenta una complejidad importante, al tratarse de un sector

intervenido por las administraciones públicas y con un elevado número de transacciones. Además, exige una gestión específica de determinados medicamentos, como los termolábiles o los estupefacientes, así como un riguroso control de los lotes para garantizar la trazabilidad del producto. Este mercado se caracteriza también por una esmerada gestión de las caducidades de los medicamentos. El sistema es: lo primero que caduca es lo primero que se vende; garantizando así la salud de la población.

Todas estas características, unidas a un mercado en recesión por crisis económica, impulsaron a Aragofar hacia un proyecto de mejora que derivó en la innovación de sus procesos, tratando de economizar costes y tiempos, pero garantizando la eficiencia de su cadena de suministro, en beneficio de los farmacéuticos de Aragón.

retos a resolver Como almacén distribuidor de productos farmacéuticos, Aragofar trabaja con seiscientos laboratorios y 27.000 referencias, que suministra a más de seiscientas cincuenta farmacias de su ámbito de

influencia. Recibe cerca de mil bultos al día y sirve más de mil cuatrocientos pedidos en el mismo periodo de tiempo. El reparto a las farmacias se lleva a efecto a través de diecisiete rutas de carretera, dieciséis de plaza o ciudad y dos de guardia, recorriendo a diario más de nueve mil kilómetros y preparando una media de 45.000 líneas de pedido, lo que supone noventa mil unidades vendidas al día. Aragofar trabaja en un sector con márgenes intervenidos y en el que los costes están ya muy controlados, haciendo muy difícil ampliar la competencia

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en precio. Por esta razón, la cooperativa intentó mejorar el servicio a los socios , tratando de ser más competitivo. Mejorar la calidad del servicio que reciben las farmacias se puede conseguir: •

Incrementando el surtido de productos, a pesar de que ya tenemos un catálogo de más de 27.000 referencias.

•

Disminuyendo errores, incrementando la fiabilidad del servicio.

•

Aumentando la velocidad de respuesta ante los requerimientos de nuestros socios.

De estas tres alternativas, Aragofar optó por las dos últimas, ya que un incremento del ya muy elevado número de referencias trabajadas exigiría un gran esfuerzo financiero en artículos de muy baja rotación, con escasa mejora del servicio. Así pues, la complejidad logística de la actividad, unida a las especiales características del sector, fue determinante para la elección de las variables ‘velocidad’ y ‘fiabilidad’ sobre las que innovar, tratando de mejorar la competitividad de la empresa.

velocidad y fiabilidad Una vez elegidas las variables a mejorar, se hizo un análisis minucioso de todos los procesos básicos de la cadena de suministro. Para lo cual, el proceso logístico global se descompuso en los siguientes subprocesos:

•

Recepción de los pedidos de nuestros socios.

•

Preparación de pedidos.

•

Transporte interno de los pedidos ya preparados.

•

Expedición de los pedidos.

•

Reparto y entrega de los pedidos a los socios.

La sistemática empleada para la innovación de los procesos no difiere gran cosa de la metodología descrita, ya en 1637, por René Descartes en su «Discurso del Método». Veamos entonces las innovaciones introducidas en cada variable y subproceso:

velocidad •

En la recepción de pedidos: la mejora se centró en el incremento del número de pedidos recibidos a través de la web. Así, en 2011, el 98,71% de las líneas de pedido se recibieron desde las farmacias de nuestros socios por medios automáticos; el 1,29% por teléfono. Esto, obviamente, imprime velocidad al proceso.

•

En la preparación de los pedidos: lo que se incrementó en este caso fue el nivel de robotización del almacén, reduciendo el número de líneas preparadas de forma manual. Las inversiones realizadas consiguieron que, en 2011, el 90% de las líneas de pedido estuvieran robotiza-

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das, aumentando la productividad en un 7,61%, hasta alcanzar las 10.057 líneas preparadas a la hora. •

En el transporte interno de los pedidos: aumentar la velocidad en esta fase se logró mediante la optimización de los recorridos internos. En concreto, se duplicaron los puntos de arranque de cubetas para la preparación; y aquéllas que, de esta manera, no tienen que pasar por los robots más alejados reducen su recorrido y ganan tiempo.

•

En la preparación de las expediciones: para ello se implantó un complejo sistema de transporte de cubetas, que permite su posicionamiento automático en la rampa asignada a cada farmacia. Así, el repartidor se encuentra la ruta dispuesta para cargar la furgoneta y ordenada según la entrega prevista, reduciendo considerablemente el tiempo de carga y evitando manipulaciones de bultos innecesarias en la búsqueda de las cubetas de cada farmacia. Las innovaciones descritas han hecho posible que el tiempo medio, desde la recepción del pedido procedente de la farmacia, hasta el momento de salida del reparto con los productos solicitados, se haya reducido a 35 minutos.

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En el transporte y entrega de los pedidos a los socios: hubo que aumentar los controles a los repartidores e implantar un sistema de información, vía SMS, a los socios, en aquellos casos en que se producían retrasos planificados en la

entrega de los pedidos. De esta forma, se ha conseguido que el tiempo medio de entrega, desde la salida del reparto, hasta la recepción del producto por una farmacia de ruta de ciudad, se haya disminuido hasta los 70 minutos. Este dato, unido a la medición del tiempo medio desde la recepción del pedido hasta la salida del reparto, nos permite afirmar que, en promedio, un socio de Aragofar recibe el pedido en su farmacia a los 105 minutos de haber cursado la solicitud del mismo. Disfruta, por tanto, de un servicio en el que el concepto «Just In Time» se eleva a cotas no imaginadas en cualquier otro sector. No obstante, todas estas innovaciones y mejoras no servirían de nada si, a pesar de incrementar la

rapidez de respuesta ante las demandas de los socios, el producto finalmente recibido por la farmacia no fuese el mismo que ésta ha solicitado. Y, por ello, se han desplegado actuaciones para incrementar, no sólo la velocidad, sino también la fiabilidad del proceso logístico en todas sus fases, garantizando la identidad del producto solicitado por la farmacia con el producto que se le suministra en tan corto lapso de tiempo.

fiabilidad •

En la recepción de los pedidos: para incrementar la fiabilidad en esta fase, se ha implantado un protocolo de comunicaciones Fedicom, con devolución automática de incidencias. De este modo, nada más enviar el pedido, el cliente reci-

be confirmación del albarán con la disponibilidad del producto solicitado. La farmacia puede, así, conocer de antemano qué productos recibirá y cuáles no, ya sea por rotura de stock o por una falta de servicio derivada del laboratorio farmacéutico. •

En la preparación de pedidos: nuestro sistema de robotización cuenta con una detección automática de errores implantado en el mismo Sistema de Gestión de Almacén. Si éste detecta que el número de veces que ha actuado un eyector es distinto del número de artículos expulsados por el robot al canal, la cubeta afectada es desviada automáticamente a la estación de control, donde el jefe de almacén comprueba y soluciona el error detectado.

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Para hacer seguimiento de nuestra fiabilidad en la preparación de pedidos, se comprueban aleatoriamente 25.000 líneas al mes. Y el indicador resultante revela que sólo tenemos un 0,19% de errores sobre el total de líneas controladas. •

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En el transporte interno de los pedidos ya preparados: se ha implantado un sistema Scada, denominado i-point de control de todo el circuito, con el que se comprueba el correcto funcionamiento de todo el recorrido, con cuatro pantallas de ordenador y cuatro cámaras de circuito cerrado; se ha instalado también un sistema automático de puesta del albarán en la última cubeta de cada pedido, sin intervención humana; y se realizan de modo automático el cierre y el flejado de todas las cubetas, una vez terminado el pedido, impidiendo la mezcla de unos productos con otros.

•

En la expedición de los pedidos: se efectúa el posicionamiento automático de las cubetas en las rampas de expedición, evitando el error humano en la clasificación de los pedidos antes de su carga en las furgonetas; se crean un packing list y una hoja de ruta detallada para el control de la carga por cada repartidor, con identificación individual de todas las cubetas y bultos que componen el pedido de cada farmacia; y se realiza categorización, segmentación y control de las incidencias detectadas en la carga de la mercancía.

•

En el transporte y entrega de los pedidos a los socios: se han incrementado los controles de las incidencias, mediante su categorización y segmentación, y, al mismo tiempo, se ha implantado una sistemática de bonus-malus en el pago a los repartidores autónomos, firmada en contrato, por la cual se premian las buenas

prácticas para incentivar el ‘error 0’. Como resultado, sólo se ha detectado un 0,07% de errores del total de pedidos. Con todas estas innovaciones, fruto de una inversión de más de ocho millones de euros en robotización e implantación de nuevos sistemas, Aragofar se ha convertido en la empresa de distribución farmacéutica más moderna de Europa. Cabe destacar que un gran apoyo a la innovación lo ha ejercido nuestro sistema integrado de gestión. No se puede innovar sin saber cuál es el punto de partida y cuál el punto al que queremos llegar. Y para ello es necesario disponer de un completo sistema de seguimiento de procesos, con indicadores que muestran el estado del proceso en todo momento.

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Otro factor decisivo fue la elección de «velocidad» y «fiabilidad» como elementos de mejora.

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La innovación más importante ha sido el incremento del nivel de robotización.

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Han sido apoyos esenciales en el proceso de innovación la implantación de herramientas de gestión y el despliegue de indicadores específicos.

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El mayor obstáculo a superar ha sido el desarrollo de todo el proceso en un almacén en funcionamiento y manteniendo el nivel de servicio al socio.

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La lección aprendida: Una cuidadosa planificación de todos los procesos, con especial atención a la formación de las personas como elemento esencial de la empresa, puede llevarnos al éxito en el despliegue de mejoras esenciales para afianzar nuestra ventaja competitiva.

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Innovación llama a innovación.

lecciones aprendidas De forma muy gráfica, se puede resumir la experiencia de Aragofar en los siguientes puntos: 1

Una situación de partida con un mercado complejo y en plena contracción nos ‘animó’ a iniciar procesos de innovación.

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El principal reto fue convencer al consejo rector y al equipo directivo de la necesidad del cambio, en una situación de incertidumbre.

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El factor clave del éxito ha sido el análisis detallado de los procesos que integran la cadena.

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JUAN ANTONIO GUTIÉRREZ nació en Madrid en 1963, se licenció en Psicología con la especialidad de Industrial en la Universidad Complutense. Hizo después un Máster de Gestión y Recursos Humanos en Valencia y el Programa de Dirección General del IESE Business School en Madrid. Trabajó en IBM, en Uniléver y en Plastic Omnium. Se incorporó en 2002 a Yudigar en Zaragoza; primero fue director de Recursos Humanos de España, sur de Europa y Latinoamérica y, desde 2010, director de RRHH de todo el Grupo.

HMY YUDIGAR «HAY QUE SEPARAR EL MARKETING DE LAS VENTAS» Los grandes supermercados surgen de la nada en sólo tres semanas. HMY Yudigar puede montar cualquier establecimiento en cualquier parte del mundo. Y como empezó muy pronto en esto, juega con ventaja. Lo mismo le da una gran superficie que una de deportes o bricolaje, o una tienda de moda. El cliente lo deja todo en sus manos d Juan Antonio Gutiérrez d Director de Recursos Humanos de Yudigar HMY Yudigar hace tiendas, supermercados, grandes establecimientos comerciales. Con los años, ha desarrollado líneas de especialización en tiendas de bricolaje, deportes, farmacias... Puede equipar una gran superficie en sólo tres semanas, incluso cuando, en un principio, el cliente no sabe muy bien cómo quiere el establecimiento. Hay un equipo en la empresa destinado a captar lo que desea el cliente y a trasladar la información al resto de departamentos (distribución, decoración...). Sobre todo las tiendas pequeñas, los

negocios familiares, incluidas las farmacias, quieren diferenciarse pero no saben cómo. Y el personal especializado de HMY Yudigar les ayuda. Otros, como las firmas de ropa, tienen muy claro lo que quieren y nosotros nos limitamos a materializarlo. Y HMY Yudigar, con más de mil empleados, asume todo el proceso de creación de un comercio: concepto, diseño, obra civil, mobiliario e, incluso, comunicación visual, todo el diseño de señalización interna y los espacios digitales de comunicación que el cliente desee. En algunos

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casos, también nos hemos encargado únicamente de una sola fase. Al tener un servicio de montaje propio, podemos montar cualquier cosa en cualquier parte del mundo, acompañando por supuesto todo el desarrollo comercial.

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Es una dedicación sumamente creativa, porque integras muchos sectores, gremios, diseñadores... Y como las tiendas son un sector competitivo por naturaleza, esto nos obliga a estar siempre en la cabecera de la innovación, actualmente con más de quinientas mil referencias de producto.

HMY Yudigar sabe que las tiendas diferentes animan a sus clientes a volver.

máquinas de cobro con premio Las tecnologías de punto de cobro constituyen una innovación dentro de nuestro catálogo de productos. Creamos la caja a medida, personalizada, pero no desde la tecnología, sino desde el mobiliario. Y como los clientes de HMY Yudigar son muy dinámicos, siempre estamos ofreciéndoles soluciones nuevas; nos han hecho estar siempre en movimiento, sin complacencia. Recibimos el Premio IBM a la empresa europea más innovadora por nuestros proyectos de medios

de pago. En este campo, casi no ha habido evolución hasta hace poco tiempo. La caja se tenía en el mostrador sin más, al estilo tradicional. En 2005 aparecieron las primeras cajas automáticas en algunas tiendas españolas y ahora hay mucho más movimiento. Las cajas de autoservicio están en auge. La tecnología permite ya cualquier solución. Entonces, HMY Yudigar hace las cajas personalizadas para cada cliente y es la única empresa europea que hace esto, que añade más funcionalidades a la zona de cobro, que instala periféricos... Y, además, lleva a cabo una adaptación ergonómica de las cajas, según el espacio donde van a estar y los usos que se les van a dar.

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La primera máquina de cobro instalada en cines es de HMY Yudigar. Y es totalmente libre: admite dinero en efectivo y no hace falta ser socio para utilizarla.

medidas importantísimas para el posicionamiento de la empresa. Cada tres años, HMY Yudigar está presente en la Feria de Düsseldorf, de máxima actualidad en el sector.

el «truco» está en la organización Una de las innovaciones en organización de la empresa que mejor resultado nos ha dado es la creación, en 2003, de un gran departamento de Marketing, de bienes de equipo. Hasta entonces había en HMY Yudigar un único departamento comercial con funciones de marketing y ventas. Y en 2003 se separan estas dos áreas, para llegar más y mejor a todo. Por entonces, registrábamos un crecimiento anual del 15%.

Otra innovación en organización fue diseñar una red comercial basada en los distintos tipos de clientes. La red con la que trabajábamos antes estaba estructurada según el territorio, sólo geográficamente. Y ahora conviven los comerciales de territorio con los comerciales especialistas en nuevos sectores y productos de alto valor añadido. Esta nueva organización es mucho más dinámica a la hora de introducir nuevos productos en el mercado, porque, así, estamos más en contacto con las necesidades de los clientes.

Intensificar la investigación y estar permanentemente en contacto con los clientes son otras dos

Y fuimos caminando hacia la especialización en los diferentes sectores, porque el cliente busca en

nosotros conocimiento. Y con la especialización podemos ir siempre por delante. A este respecto, tomamos una decisión estratégica importante, que fue la de poner en marcha el proyecto de coparticipación y organizarnos distribuyendo a los vendedores por líneas de especialización. Es una innovación en organización que nos da ventaja competitiva. Fabricamos mobiliario específico para cada tipo de tienda. Y como llevamos mucho tiempo haciéndolo, nuestro nivel de especialización es alto. Entonces, montamos tiendas de bricolaje, que tienen muchas particularidades igual que las de material deportivo. Otra innovación en organización son las Reuniones de Innovación. Antes tenían un carácter más industrial; eran semanales y en ellas se hablaba de

mejora, analizando reclamaciones, ofertas de proveedores... Pero luego mejoramos estas reuniones y pasamos a hacerlas mensuales y con todos los directores de la empresa, de comercial, de marketing, calidad, ingenierías, producción, producto internacional y dirección general. La finalidad es pensar entre todos si merece la pena hacer los cambios o no y determinar qué proyectos de innovación van a abordarse en cada momento, de producto final, de procesos... Y se emprenden después las acciones pertinentes, que serán continuamente analizadas. Así, el producto estándar mejora y se crean otros nuevos. Porque, con esta forma de proceder, la innovación no se pierde, sino que se canaliza mejor. Desde luego no es frecuente ver a un director general en reuniones de innovación, apoyando

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y participando además activamente, pero es que para HMY Yudigar la innovación es muy importante. Es cuestión de supervivencia. La motivación de los trabajadores es, de este modo, mucho mayor, porque todo el mundo participa en los proyectos. Las patentes también las pone a su nombre el empleado que las ha generado.

materiales nuevos, diseños nuevos En cuanto a innovación de producto, un logro importante para HMY Yudigar fue el desarrollo de su proyecto «Evolución P.25» en 2001. Antes, los estantes de las góndolas tenían mayor grosor, ya que, tecnológicamente, era muy difícil reducir el espesor sin perder capacidad de carga. Con el P.25, que fue un producto revolucionario, la resistencia se mantiene aun reduciendo el grosor de los estantes, de tal modo que aumenta en más de un 20% el espacio destinado a los productos. Fue una innovación muy relevante, patentada en su momento, que supuso para la empresa un gran salto cuantitativo, situándose varios años por delante de la competencia. Y es que ¡atención a los desarrollos nuevos!, que permiten nuevas aplicaciones mejoradas.    R    A    G    I    D    U    Y    Y    M    H        0        8

creció como la espuma HMY Yudigar se creó en 1978, cuando tres años antes se había construido el primer hipermercado

de España, en el Prat de Llobregat. En Francia, todo esto había empezado quince años atrás. En principio, se trataba tan sólo de suministrar a las tiendas todo lo que les hiciera falta. Y se funcionaba a través de diferentes talleres. Y luego se creó la empresa y en 1993 se instaló en Cariñena. En aquellos momentos de crecimiento, en los años ochenta, el mercado era menos exigente en todos los sentidos. Había menos normativa. Era más el volumen de pedidos que la dificultad de su ejecución. Era el momento en que empezaba a crecer en España un mercado de distribución. Y como HMY Yudigar comenzó tan pronto, siempre ha llevado ventaja en el sector. La producción creció desde el principio. Tanto es así que hubo un momento en que casi no se podían atender todos los pedidos. Y hubo una característica de la compañía que nos ayudó a crecer y crecer: fue la confianza en las personas. Dar alas a los trabajadores para hacer y deshacer; y estos se muestran audaces y arriesgados. Con un control absoluto no habríamos crecido tanto. Ahora, por el contrario, el mercado es más exigente, la normativa es más compleja, en materiales, terminaciones... Hay mayores requerimientos y la competencia es más feroz. El cliente se ha vuelto también más exigente en el diseño, porque, claro,

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el mercado está más saturado y hay que competir. Y a HMY Yudigar le ha pasado lo mismo.

Sephora, Massimo Dutti, Mango, Leroy Merlín, Decathlon e InterSport figuran entre sus clientes.

Nos fusionamos con Hermes Metal en 1998 y, después, se han ido comprando otras compañías para ir abarcando más. Y, actualmente, nuestro principal competidor en España es Kider; y en Europa se suman a Kider los fabricantes italianos y alemanes.

El crecimiento fue imparable hasta 2007, cuando sobrevino la crisis económica y los clientes empezaron a estar más parados. Entonces hay que reinventarse, ofrecer lo mismo o más con menos recursos. Ser más creativos y eficientes. Desde luego, se sale después de una crisis mejor preparados. Cuando el mercado vuelva a crecer, estaremos en disposición de asumir nuevos clientes.

El grupo es HMY y tiene doce fábricas repartidas en cuarenta países. Equipamos 25.000 metros cuadrados de superficie de venta cada día, con 3.028 empleados y 422 millones de euros de facturación, de los que 154 corresponden a Yudigar. Coca-Cola, El Corte Inglés, El Árbol, Carrefour, Aurgi, Mercadona, Día, Spar, Simply, Erosky,

cátedra en la UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA

Para volver algún día a crecer, hay que seguir invirtiendo en investigación. HMY Yudigar aprovecha la sinergia entre las diferentes fábricas del grupo,

para compartir todos los logros independientemente de dónde se produzcan. Y el departamento de ingeniería de la empresa colabora constantemente con diversos centros tecnológicos, como el Instituto Tecnológico de Aragón (ITA). Desde 2011 tenemos una cátedra de investigación en la Universidad de Zaragoza. Además de proyectos de formación y publicaciones, tenemos en marcha seis de investigación, que abarcan desde el uso del mobiliario en relación a las posibilidades de aligerar su peso, hasta los plásticos muy resistentes y los análisis del acero para controlarlo mejor al manipularlo. Cada año se desarrollan nuevos proyectos de investigación, para ir siempre ese pasito por delante.

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INNOVACIÓN EN LA PYME

INNOVACIÓN EN LA PYME INNOVACIÓN, ESA GRAN DESCONOCIDA d

Nerea Vadillo

d Profesora en la Facultad de Comunicación de la Universidad San Jorge «El progreso consiste en renovarse». Miguel de Unamuno lo tenía claro. Y para renovarse y no morir es necesario innovar. Que se lo digan al que muchos consideran como el pensador más influyente del mundo en materia de gestión y competitividad, el profesor y economista Michael Porter. No podría estar más de acuerdo con su lema: «La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas si consiguen innovar». Para los consumidores, la innovación significa mejores productos en términos de calidad y precio, servicios más eficientes, y como resultado, una mejor calidad de vida. Para las empresas, trae como resultado mejores retornos derivados de la

posibilidad de producir bienes y servicios diferenciados o de utilizar técnicas productivas más eficientes que sus competidores. Para los estados, se traduce en la posibilidad de crecer sostenidamente, generar más y mejores empleos, incrementar las remuneraciones y mejorar las condiciones laborales. Pero, ¿qué es innovación? «La explotación con éxito de nuevas ideas y conocimiento. Un éxito que se traduce en un aumento de valor para la empresa». Con esa claridad y concisión definía Rubén Santos, director general de Nanoimmunotech, el término innovar, en el marco de la cuarta de las sesiones de trabajo del II Ciclo del Foro Innovación, centrado en el análisis de la innovación en la pyme, en la que también participaron Valentín

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Domínguez, director de Ingeniería de Equimodal e Ignacio Lacosta, socio fundador de Entropy Studio.

un país; y han implantado una estructura diferente en un mercado.

La innovación es un activo, un valor que se puede aplicar y producir en todos los sectores productivos, en los productos, los procesos o los servicios. Se desarrolla a partir de nuevos conocimientos o de la combinación novedosa de conocimiento preexistente, y es el elemento clave de la competitividad. Asimismo, no podemos hablar de innovación si la aplicación de esas nuevas ideas y conocimiento no conducen a una explotación con éxito en los mercados. En efecto, como puntualiza el director general de Nanoimmunotech: «No se es innovador por trabajar en un área o sector puntero o por hacer inversión en innovación sino por tener éxito».

Equimodal, con más de veinte años de trayectoria en la Comunidad aragonesa, especializada en el diseño, desarrollo, producción y ensayo de contenedores y cajas móviles para transporte intermodal, es una empresa bien posicionada tanto en el mercado interior como exterior gracias a su gran capacidad de adaptación. Su logro se ha concentrado en cuatro claves: ser consciente de que era necesario contemplar una evolución del concepto contenedor y proponer soluciones a medida (se dedica más del 7% de su facturación a I+D+i para el desarrollo de nuevos productos y la mejora de los actuales); darse cuenta de la necesidad de crecer en estructura para aumentar el valor añadido de la empresa y promover tanto nuevos conocimientos y habilidades como procesos productivos novedosos que conduzcan a una mayor competitividad; abrirse caminos en nuevos mercados, la apuesta por la internacionalización de los productos y de los procesos; y, advertir y reconocer que la etapa final de relación con el cliente no es el cobro del producto o del servicio, la relación entre cliente-proveedor es como la existente entre dos socios, algo que posibilita la fidelización y el trabajo cooperativo.

innovar es arriesgado, pero no letal

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¿Por qué es importante innovar? Para dar respuesta rápida y eficaz a las amenazas competitivas del mercado. ¿De qué manera han innovado y qué impacto han ocasionado en la economía aragonesa cada una de las tres empresas analizadas? Todas ellas han sido capaces de asumir riesgos. No se puede innovar si no hay riesgo. Y además, como apuntaba el economista austriaco Schumpter, han invertido tiempo, dinero y esfuerzo; han introducido en el mercado un nuevo bien o servicio; han desarrollado un método de producción o metodología organizativa novedosa; han creado una fuente de suministro de materia prima o productos semielaborados; han abierto mercado en

Y es que «el conocimiento y la creatividad cada vez son más colaborativas. Inventores y usuarios colaboran cada vez más para crear e innovar», como asegura Rubén Santos, director general de Nanoimmunotech. El mercado actual es fuerte,

pero pequeño. Es por ello, que hoy más que nunca, las empresas buscan alianzas estratégicas que permitan generar nuevos nichos de mercado. Con esta pretensión nació en el 2009 Nanoimmunotech, una empresa nanobiotecnológica afincada en Zaragoza, pero de referencia mundial, cuyo máximo objetivo es ofrecer productos y servicios que cubran de forma integral el mercado de la caracterización y la funcionalización de nanopartículas o productos que las contienen en el sector de la Biotecnología y la Salud. Reconocida como Empresa Innovadora de Base Tecnológica (EIBT) y spin-off de las Universidades de Vigo (Centro de Investigaciones Biomédicas de Vigo) y la Universidad de Zaragoza (Instituto de Nanociencia de Aragón), Nanoimmunotech trabaja en la mejora de kits de detección de enfermedades para conseguir que los análisis sean más sencillos y económicos o en el desarrollo de la primera nanovacuna contra la cistitis recurrente, una infección del tracto urinario con una gran prevalencia a nivel mundial. Nanoimmunotech se ha convertido en una empresa de éxito internacional, la primera compañía europea dedicada a la funcionalización y caracterización biológica y fisicoquímica de nanopartículas, aunque su éxito no se derive directamente del sector específico de desarrollo de su actividad. Tal y como explica su director, «Nanoimmunotech no es exitosa por innovar en el área de la nanotecnología, sino porque la política de innovación en la que fundamenta su existencia hace posible la creación de fármacos más eficientes y efectivos».

Entropy Studio, empresa zaragozana del ámbito de los efectos digitales de cine y televisión, es una de las más reconocidas a nivel internacional. Un equipo de veinticuatro personas, más de quince años de experiencia y numerosos premios en festivales internacionales, entre los que destaca el Goya a Mejores Efectos Visuales en 2012 por «Eva», avalan su trayectoria que se consolida con el reciente hueco conseguido en Hollywood. La decisión que Entropy Studio tomó en el 2010, por la que aterrizó en el mercado americano, ha logrado colocar a Zaragoza dentro del mapa internacional del sector audiovisual, atrayendo a la ciudad y a Entropy personalidades y profesionales de todo el globo. «No importaban las dificultades, había que diferenciarse, encontrar la oportunidad en este nuevo mercado e internacionalizarse», subraya Ignacio Lacosta, uno de los socios fundadores, para quien la diferenciación, la internacionalización, la inversión en innovación, la adecuación al mercado y la oportunidad son claves en la construcción de una empresa innovadora.

claves de la innovación Al conocido físico alemán Albert Einstein le gustaba afirmar que «no se puede pretender hacer siempre lo mismo y esperar resultados diferentes». Qué mejor manera de resumir en una frase la esencia de la innovación. Dado que el valor está cada vez más asociado al conocimiento, para innovar hay que analizar las

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realidades desde otra perspectiva, hay que mirar las cosas desde otro punto de vista y, para ello, hay que perder el miedo a equivocarnos y a fracasar, asumir riesgos y experimentar.

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El conocimiento compartido de experiencias innovadoras llevadas a cabo en la Comunidad puede contribuir al desarrollo y expansión de la cultura innovadora en nuestro entorno, de ahí que sea de gran interés la difusión y divulgación de proyectos innovadores puestos en marcha en Aragón, a través de diferentes foros y publicaciones. El objetivo: apoyar y fomentar la cultura innovadora. Pero para el desarrollo de una verdadera cultura científica y tecnológica hay que tener muy claro, así lo manifestaban y se desprende de las intervenciones de los representantes de las empresas participantes de la última sesión de trabajo del II Ciclo del Foro Innovación «Innovando en la empresa aragonesa, aquí y ahora», que algunas de las principales claves para su establecimiento son: la asunción de riesgos y la diferenciación. Para ello, es preciso que exista conocimiento y transferencia de investigación: innovación colaborativa; creatividad; internacionalización; paciencia; formación en talento; y un nuevo papel de las administraciones.

innovación en el tejido empresarial aragonés Aragón viene realizando desde hace ya varias décadas un importante esfuerzo en materia de innovación. Sin embargo, la Comunidad Autónoma

aragonesa todavía tiene mucho camino por recorrer. Es urgente corregir la escasa valoración curricular de la investigación aplicada; acabar con la débil cultura y metodología para I+D+I de las empresas aragonesas y de las propias administraciones públicas para afrontar la innovación de procesos; enmendar la falta de evaluación de la eficacia de las acciones y programas emprendidos, así como de indicadores que posibiliten comparar dentro y fuera sistemáticamente; incrementar el número de grandes empresas motores, en la actualidad bajo por la estructura del tejido aragonés, mayoritariamente integrado por pequeñas y medianas empresas; terminar con la baja participación de las empresas aragonesas en proyectos europeos o de carácter internacional; corregir la escasa o nula I+D+I en Aragón frente a otras comunidades; evitar la falta de coordinación, reparto de funciones y responsabilidades de los diferentes entes o instituciones responsables de la innovación en la Comunidad; y concentrar y facilitar el acceso a la información clave para la toma de decisiones, entre otras. Los factores más limitantes para el fomento de la innovación y de los proyectos empresariales innovadores suelen ser la financiación y las políticas gubernamentales. Es por ello, que resulta indispensable que las administraciones públicas, tanto el Estado como las comunidades autónomas, dejen de desempeñar el rol de controladores y empiecen a trabajar su faceta colaborativa, ejerciendo el rol de mediadores-facilitadores.

En definitiva, es necesario: posibilitar incentivos fiscales a la I+D+I, lo que exigirá introducir cambios en la legislación española; facilitar los trámites de constitución de empresas y reducir los tiempos de apertura de un negocio; favorecer la creación de instituciones capital riesgo y de otras inversiones privadas; potenciar la colaboración de la universidad y la empresa en la creación de tecnología propia; mejorar la formación específica en creación de empresas; potenciar e incentivar el desarrollo de aptitudes para el emprendimiento y la innovación (normas sociales-culturales); y fomentar la cultura de la innovación (los centros incubadoras deben actuar como auténticos enlaces entre los emprendedores y las empresas).

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VALENTÍN DOMÍNGUEZ nació en 1972. Estudió Ingeniería Industrial en la Universidad de Zaragoza, en la especialidad de Mecánica e Intensificación en Construcción, y cursó un año en la University of Glasgow, en el Reino Unido, de Ingeniería Mecánica. En su último año de carrera, 1995, empezó a trabajar en Equimodal y, desde entonces, no ha parado de luchar por el progreso de esta compañía, de la que hoy es director de Ingeniería.

EQUIMODAL «EL ÉXITO DE LOS PROYECTOS DEPENDE DE NUESTRA CAPACIDAD DE COLABORACIÓN» Ciento setenta y cinco millones de contenedores cargados de mercancías viajan cada año por el mundo. Pero no son simples recipientes, ni mucho menos todos iguales. Hay equipos «llave en mano» que se adaptan a la necesidad del usuario y tienen instalación eléctrica, dotación sanitaria, protección antiincendios, elementos de seguridad... Por eso hoy, en muchos casos, sustituyen a las edificaciones que albergan grupos generadores, radares para tráfico aéreo, subestaciones eléctricas, de logística militar... d Valentín Domínguez d Director de Ingeniería de Equimodal La aplicación más extendida de los contenedores es su empleo como elementos de transporte estandarizado de mercancías. Sin embargo, hay otros usos de estos contenedores, relativamente recientes, que resultan más desconocidos porque, aunque crecientes, representan una parte mínima del mercado global. En 2012, el tráfico de contenedores por el mundo ha sido de 175 millones de TEU (Twenty Equivalent

Unit), una unidad de medida que equivale a la capacidad de un contenedor de veinte pies. Este mismo año se han fabricado cuatro millones de TEU más, de los cuales el 97% vienen de China. Así, el total de contenedores en servicio ha superado en 2012, por primera vez, los treinta millones de TEU. Equimodal, fundada en 1992, inició su actividad como fabricante de contenedores de transporte, ofreciendo personalización en el diseño y aceptan-

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do series pequeñas, pero siempre destinados al tráfico intermodal dentro de Europa. La diferencia de anchura del pallet europeo con respecto al pallet ISO mantenía un mercado que, por su tamaño, no era interesante para los fabricantes chinos. Estas diferentes dimensiones del pallet europeo han dado lugar a un nuevo tipo de contenedor, más ancho que el estándar, adaptable a ferrocarril y transporte marítimo, y que permite aprovechar mejor el espacio y reducir los tiempos de carga y descarga.    L    A    D    O    M    I    U    Q    E        4        9

Sin embargo, el descenso de las producciones estándar hizo que las fábricas chinas también empezaran a fabricar este tipo de unidades, no sólo para las grandes líneas que compraban miles de contenedores, sino para pedidos más pequeños.

contenedores a la carta Equimodal no podía seguir compitiendo en precio, asumiendo un producto sin beneficio y que en muchos casos no cubriría todos los costes fijos. Y comenzó un proceso de desarrollo para competir en productos y mercados, apostando por proyectos específicos y a medida de cada cliente en dos sectores, transporte y contenedores especiales. Equimodal no fabrica en la actualidad equipo alguno en competencia directa con los fabricantes chinos. En el año 2009, como evolución del conocimiento de contenedores especiales, se emprende una nueva línea de negocio que se denominó soluciones integradas. Las soluciones integradas son equipos «llave en mano» que incluyen, además de una unidad homologada de acuerdo a las necesida-

des del cliente, instalaciones eléctricas y sanitarias, protección activa antiincendios, instalaciones de seguridad y protección EMI (ante interferencias electromagnéticas). Muchos son los usos que actualmente se le dan a este tipo de contenedores, debido a que minimizan la obra civil y facilitan la movilidad del equipamiento integrado, así como la reutilización del conjunto en el futuro de una manera más eficiente y económica (grupos generadores, cabinas de radar para tráfico aéreo, subestaciones eléctricas, logística militar...).

+ingeniería La innovación conceptual de producto fue pasar de fabricar una «commodity» (un contenedor de carga)

a desarrollar un equipo de transporte específico para cada sector. Las implicaciones de este cambio son múltiples y multidepartamentales: técnicamente, un aumento de la ingeniería asociada a los proyectos y un cambio en la forma de desarrollo, integrando diseños 3D, cálculos térmicos , estructurales y sísmicos; operativamente, inversión en nuevo equipamiento de fabricación, nuevos procesos, nueva formación de personal y especial inversión en calidad, certificaciones y controles. Estos equipos están ideados como producto sustitutivo de la construcción civil tradicional para instalaciones industriales. No es necesariamente una solución más económica en cuanto al valor del producto, pero sí lo es por las ventajas que aporta en un mercado global y no local. Éstas son las ventajas:

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Intermodalidad: La construcción de instalaciones industriales en contenedores permite un ahorro en el precio del transporte de hasta el 80%, aumenta la seguridad de la manipulación y reduce los tiempos de tránsito. Reducción de costes: Concepto de solución «plug and play». Todo el desarrollo que hay detrás de los proyectos debe permitir que las integraciones se hagan en instalaciones industriales, sin tener que desplazar personal técnico, y que en la ubicación definitiva no haya ningún trabajo añadido, salvo los propios de la construcción in situ. Seguridad y garantía: La integración en fábrica permite que no sólo vayan probados individualmente los equipos, sino como un conjunto, evitando las incertidumbres asociadas a la puesta en marcha de las instalaciones. Acceso a nuevos mercados: Los motivos anteriores y en especial la escasa repercusión del transporte, cuando se trata de equipos normalizados, permiten acceder a mercados globales sin que la distancia suponga un factor decisivo.

ahora puede con todo Como referencia de fabricación, Equimodal tiene la competencia y potencial para abordar casi cualquier tipo de desarrollo sobre contenedor. Es el resultado de un proceso de transformación de la empresa que ha durado más de cinco años. Ésta

es capaz, actualmente, de gestionar información de manera más eficiente y de desarrollar proyectos complejos, gracias a una organización que ha crecido en los últimos años con este objetivo. No obstante, los inicios fueron especialmente complicados para una organización que fabricaba productos seriados y cuya variedad de componentes y procesos era limitada. En el camino, se ha cambiado desde la concepción de las ofertas hasta la entrega final al cliente de manera radical; y no toda la organización ha podido o querido seguir el ritmo del cambio. A nivel organizativo, los cambios más importantes fueron: la eliminación del departamento comercial como tal; la internalización de procesos; la integración de los departamentos; y, en especial, una gran inversión en homologaciones y sistemas de calidad. Mantener productos estándar donde hubiera oportunidad y, al mismo tiempo, enfocar la evolución a equipos especiales hacía necesaria una reorganización en el organigrama de ventas; no era lógico mantener una aproximación al mercado tradicional para vender lo que se producía. Se unificaron todos los procesos del departamento comercial y la oficina técnica en la Dirección de Ingeniería, siendo éste uno de los cambios que más han contribuido para adoptar un nuevo enfoque en la etapa inicial de definición de un proyecto.

El objetivo es dar respuesta a los clientes con soluciones innovadores a problemas que aún no se hayan planteado y con productos por desarrollar. Es necesario ser capaces de entender lo que el cliente necesita y establecer una comunicación que permita optimizar los productos sin reducir las prestaciones.

desarrollos

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rando ya tenían conocimientos previos. Sin embargo, el cambio a nivel productivo tuvo bastantes más obstáculos porque, además de un cambio de procesos, suponía un cambio de mentalidad sobre el producto. El enfoque de un cliente de un contenedor estándar no es comparable con la exigencia de calidad de un contenedor especial o una solución integrada.

3D

Además del propio organigrama, en el año 2005 se inició la introducción de desarrollos 3D y, desde 2008, es la herramienta de diseño para todos los nuevos proyectos.

Equimodal trabajaba antes con personal propio y empresas externas que realizaban algunas de las partes del proceso productivo. Esto limitaba el control de calidad a la verificación y era difícil trabajar en las etapas previas.

La transición en el área de Ingeniería fue rápida, porque afectó a pocas personas de la etapa anterior y los nuevos ingenieros que se han ido incorpo-

Hoy, Equimodal sólo cuenta con personal propio, incorporando en sus líneas de fabricación todos los trabajos susceptibles de realizarse internamen-

te. Eso ha requerido inversión en maquinaria e instalaciones y formación de personal para nuevas funciones.

integración de las áreas de Operaciones e Ingeniería es la única manera de abordar la complejidad de los nuevos proyectos.

revolución en la organización

Asumir esta, aunque evidente, nueva forma de trabajar ha sido quizá una de las mayores limitaciones que se han tenido que superar y ha sido el factor humano, con las personas que ya estaban en la organización, pero sobre todo con las que se han ido incorporando en los últimos años, lo que ha permitido que Equimodal tenga una perspectiva de futuro razonablemente optimista, a pesar de las circunstancias económicas globales.

La externalización de procesos supone una garantía en coste pero una incertidumbre externa y una reducción de la flexibilidad de producción. La velocidad desde diseño hasta producción y los altos estándares de calidad que se han de cumplir hacen necesaria una capacidad de reacción que difícilmente es alcanzable con una alta dependencia de procesos externalizados. El flujo de información tradicional, desde documentación de proyecto a producción, era básicamente unidireccional, salvo en incidencias de calidad. La

Equimodal ofrece una certificación completa de sus productos y procesos, más allá de las exigidas por las normativas internacionales para contenedores. Es una apuesta decidida por un producto de

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calidad y con mayor valor añadido, que marque claramente la diferencia entre la modificación de un producto estándar y un proyecto concebido desde el primer momento y de manera global para un uso específico. La calidad ya no es una característica valorable, es una característica obligatoria.

los que se cuestionó profundamente la viabilidad del proyecto empresarial como tal. Los crecientes problemas y la ausencia de resultados, junto con una organización a la que le costaba adaptarse a la complejidad de los proyectos, cuestionaron si se podía seguir intentando competir en este mercado.

Además de la certificación de calidad ISO 9001, Equimodal es el único fabricante europeo con un laboratorio de ensayos acreditado ISO 17025, que permite realizar pruebas de homologación para clientes externos y que forma parte de la Red Europea de Laboratorios.

Estos cinco o seis años han servido para confirmar que, a pesar de la transformación integral de la compañía, estamos en las etapas iniciales de un proceso que, a nivel interno, puede haber superado «el gran cambio», pero que a nivel externo ha abierto un mercado que existía pero que no se abordaba porque no había un producto que permitiera hacerlo.

Se ha perseguido con especial empeño la normalización y homologación de todos los procesos, sobre todo en las áreas de soldadura y pintura, que permitirán optar a mercados en los que hasta hace poco no se competía por no cumplir los requisitos técnicos de suministro. Dentro de este cambio, en el modo de trabajar se ha conseguido flexibilidad y rotación de los puestos de trabajo internos, superando una importante limitación que suponía una fabricación con series cortas de productos cambiantes y muy diferentes entre sí y en la que las etapas del proceso no estaban equilibradas.

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El camino para llegar al nivel actual no ha sido siempre un proceso fácil y ha supuesto mucho trabajo de modificación, supervisión y rectificación en los productos, hasta que el sistema general ha sido capaz de asimilar las nuevas exigencias. En estos años, ha habido momentos muy críticos en

La percepción desde el mercado ha pasado de una valoración proveedor-oferta, precio-plazo, a otra donde la aportación de la solución adecuada aumenta la capacidad del cliente final para ofrecer otros productos u otros mercados. La comunicación y el proceso de desarrollo conjunto generan un aumento de valor añadido, que ha cambiado la forma de relacionarse entre empresas. No podemos seguir considerando válida la relación cliente-proveedor en términos exclusivamente relacionados con la compra y venta de un producto o servicio; hemos de adoptar una nueva relación de cooperación , en la que el éxito de los proyectos depende directamente de la capacidad de colaboración. Equimodal ha hecho un esfuerzo extraordinario por adaptar un producto más o menos estándar a un

nuevo tipo de mercado, cuya importancia aumenta teniendo en cuenta las circunstancias de crisis económica y la necesidad de encontrar nuevos mercados al margen de los locales tradicionales.

manera de competir internacionalmente; más aún cuando se trata de acceder a mercados muy exigentes desde el punto de vista técnico. España no es un país barato y no puede seguir compitiendo por precio.

el beneficio de la crisis Es indudable que el inicio de la crisis del sector del contenedor en Europa, a mediados de los años 2000, ha contribuido a que Equimodal compensara, en la etapa inicial, un mercado decreciente con una situación global en expansión y que ahora esté compitiendo en un mercado creciente en una economía sin crecimiento. En cualquier caso, un proceso de innovación en producto y mercado como el descrito requiere tiempo. Para una pyme es muy exigente abordar un cambio de estas características, porque normalmente carece de personal y recursos necesarios para hacerlo de manera independiente. Y este proceso debe convivir con la realidad del día a día. Inevitablemente, se crean ineficiencias que deben asumirse como parte del coste del cambio. La visión a corto plazo del todo vale, lamentablemente tan extendida en España, tiene que dar paso a una mentalidad de visión a medio-largo plazo. En la misma línea, cambiar la percepción general de baja calidad del producto «made in Spain» por una apuesta clara por la excelencia es la única

La innovación aplicada a productos industriales o nuevos mercados necesita casi obligatoriamente de inversión en recursos humanos e instalaciones, en especial los primeros , una inversión que no siempre es fácil para una pyme, donde los recursos propios son limitados, la financiación externa es complicada y donde aumentar los gastos fijos en una coyuntura tan complicada es una decisión de riesgo. Sin embargo, es una decisión inevitable, en la que se deben aprovechar virtudes intrínsecas a las pymes españolas, como son la creatividad y la flexibilidad. Cuesta entrar en los mercados o que una empresa extranjera confíe su ingeniería en una parte importante. La imagen de país es un factor que generalmente no ayuda a la promoción de la marca España, pero superada la etapa inicial existe un reconocimiento a la profesionalidad y el buen hacer de la empresa española que sale al exterior.    L    A    D    O    M    I    U    Q    E        1        0        1

IGNACIO LACOSTA posee vocación audiovisual, fruto de su capacidad autodidacta, sus estudios y su carrera como supervisor de Efectos Visuales e Iluminador CGI, que se remonta a 1995. Es pionero en el uso de nuevos medios de expresión audiovisual y en el tratamiento artístico de sus piezas. Con Jaime Cebrián fundó Entropy Studio en Zaragoza, en 2003 –con sede en Los Ángeles y Dubai desde 2011–. Suyos son los efectos visuales de casi veinte películas, entre ellas «Más de mil cámaras velan por tu seguridad», «La habitación de Fermat», «The Frost», «Viaje Mágico a África» (primer proyecto estereoscópico en España), «El Gran Vázquez», «Eva» o la serie televisiva «El Barco». En 2012 ganó el premio Goya a los mejores efectos por «Eva» y en 2013 está nominada «Tadeo Jones», de la que Entropy ha hecho la estereoscopía.

ENTROPY STUDIO «EL ÉXITO NO ES CASUAL» El 3D es su hábitat. También el cine y la televisión. Entropy se mueve «ante las cámaras» con la seguridad que da la innovación, ese complejo concepto que baña los espacios empresariales, científicos y culturales. Y esta empresa lo lleva en los genes. Sus efectos visuales son un clarísimo ejemplo de unión entre arte y tecnología, entre belleza e innovación digital

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d Ignacio Lacosta d Consejero delegado de Entropy Studio Entropy Studio considera la innovación como parte fundamental de su desarrollo profesional y aborda aquí el hecho innovador desde un punto de vista práctico, de la integración de la innovación en su devenir diario y como parte de su proyecto de desarrollo y crecimiento profesional. «Conocer es aquí cualquier cosa menos rememorar, retraer, repetir: es dar flujo y curso y deriva a una cascada de enunciaciones imprevistas, imprevisibles, nuevas en el ser, poéticas». José Luis Brea, El pensamiento libre , Junio 2010. Para Entropy, innovar es crear y generar valor.

Entropy Studio es una empresa establecida en Zaragoza, con sede en Los Ángeles y en Dubai desde 2011. Yo, Ignacio Lacosta, y Jaime Cebrián fuimos los socios fundadores; Jordi Costa se unió más tarde a nosotros, para completar un equipo que, con gran rigor profesional y artístico, ha conseguido desarrollar con éxito su proyección internacional y convertir a Entropy en un referente en efectos visuales para cine y televisión. Convertirse en una empresa de reconocida profesionalidad internacional, tener un equipo humano de altos valores y con rigor en el trabajo y firmar

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obras de gran calidad y arte no es algo casual. Para ello, hay que invertir en valores, potenciarlos y desarrollarlos desde dentro, generando una filosofía de empresa consciente e íntegra. La innovación, la investigación, la creatividad y la profesionalidad son partes fundamentales de Entropy. Compartir, respetar, escuchar, participar del discurso de los demás, generar ideas… son valores imprescindibles.

ingeniería y creatividad en postproducción Nuestro departamento de Investigación y Desarrollo nació a la vez que la empresa y se consideró, desde el principio, una de las piedras angulares del desarrollo y el éxito profesional. Fue creado con la finalidad de progresar tanto en el arte como en

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el desarrollo de técnicas de 3D y estereoscopía. Con el tiempo, Entropy Studio se ha convertido en anfitrión de oportunidades educativas y formativas (hemos entrado en programas del Ministerio de Cultura y colaboramos con universidades en el desarrollo de proyectos de fin de carrera, por citar sólo algunos ejemplos), en un lugar abierto al reconocimiento de logros y avances y en promotor del crecimiento de cada uno de sus miembros, valorando sus aportaciones tanto de ingeniería como de creatividad. El trabajo de Entropy se desarrolla en una de las disciplinas con más cambios y evoluciones de nuestra época: el audiovisual. A mediados de los años 90, la tecnología digital entró en la industria cinematográfica y audiovisual,

hasta el punto de realizarse películas íntegramente con ordenador. No entraremos en la polémica suscitada ante la tecnología digital y la revolución en el lenguaje cinematográfico, sino que nos centraremos en la necesidad de evolucionar a la par que los avances tecnológicos, para ser competitivos en nuestro área profesional: la postproducción y, con ella, la innovación y el desarrollo en tecnología de postproducción.

soluciones integrales de comunicación visual Cuando fundamos Entropy nos adentramos en los mundos de la animación y los efectos visuales, la generación en 3D, composición, modelado e iluminación por ordenador… Pero en España no existía grado universitario alguno de formación. Entonces, poco a poco, el panorama nacional se fue nutriendo de expertos profesionales y muchos estudios de animación comenzaron a crear sus propios departamentos de formación, ofreciendo cursos y másters de gran calidad. Al mismo tiempo, empezaron a investigar y a innovar en las técnicas necesarias para el desarrollo del sector. Es precisamente a partir de los años 90 cuando la postproducción en España toma una actitud nueva y Entropy Studio es parte de ella. Desde la generación de efectos visuales para cine, animación en 2D, 3D y estereoscopía, hasta diseño gráfico, infografía y adaptación visual de imagen

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corporativa, nuestro objetivo ha sido siempre proporcionar a los clientes soluciones integrales de comunicación visual, fundamentadas en nuestra capacidad creativa y calidad técnica. Por eso, el departamento de I+D es fundamental, para desarrollar herramientas de implementación y software que mejoren nuestros servicios.

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La inversión de capital y humana es continua, buscando no sólo la mejora del producto, sino también la innovación y la vanguardia en tratamientos visuales, la creación de herramientas que mantengan el arte y la belleza de nuestras creaciones y que, además, nos sigan manteniendo en el nivel más alto de profesionalidad de nuestro sector. Siempre hemos querido ser un pilar fundamental del desarrollo tecnológico, educativo y social, porque son valores que nos enriquecen a todos. Nos hemos convertido, de este modo, en referente en comportamientos de partículas, masas y fluidos, creando scripts únicos y necesarios dentro del sec-

tor audiovisual. Hemos ayudado a mejorar el tratamiento de la imagen digital y lo hemos compartido con todos aquellos profesionales que lo han necesitado, porque compartir entra dentro de la filosofía de la innovación y el desarrollo en que nos fundamentamos. Así, Entropy Studio se ha convertido en una de las empresas más relevantes del sector audiovisual, con más de quince años de experiencia en comunicación y efectos visuales para cine, televisión y publicidad. Ha sido galardonada en varias ocasiones y en diferentes festivales internacionales, por ejemplo con el Goya a Mejores Efectos Visuales en 2012 por la película «Eva» y con la Mención Especial en la Mostra Internazionale d'Arte Cinematografica di Venezia. Acumula además otros premios Gaudí y Goya de años anteriores, por películas como «Viaje Mágico a África», «The Frost» o «Blackthorn». Veamos ahora algunos de los proyectos innovadores en Entropy Studio.

entropy tools Uno de los proyectos de investigación y desarrollo de Entropy es la creación e implementación de un paquete integrado de software para postproducción , que incluye diferentes aplicaciones informáticas. Durante 2011, este trabajo formo parte de los proyectos apoyados por el Ministerio de Cultura, aunque se trata de un proyecto vivo porque en la actualidad se sigue ampliando. La investigación y la innovación nunca duermen, sino que cada día crecen y demandan mejoras, cambios y nuevas ideas. Tecnología y creatividad caminan juntas en este sentido. ENTROPY TOOLS es un paquete de scripts y aplicaciones que ha servido de ayuda, a nivel global, en la postproducción de películas IMAX 3D, cine estereoscópico y audiovisual general de ámbito mundial.

Las aplicaciones desarrolladas en Entropy son programas informáticos diseñados como herramientas para permitir a un usuario realizar uno o diversos tipos de trabajo. Esto las diferencia de otros programas, como los sistemas operativos, las utilidades o los lenguajes de programación. ENTROPY TOOLS sirve para automatizar ciertas tareas complicadas en la simulación de 3D, en casos determinados como la creación de partículas o de atmósferas densas. Ofrece una gran potencia, ya que están exclusivamente diseñadas para resolver problemas específicos. El proceso de creación de las aplicaciones es muy complejo. Depende, sobre todo, de un soporte de uso común y habitual entre los profesionales del sector, de sus características y de la criticidad del mismo. Cada una de las ENTROPY TOOLS fue diseñada de forma específica, siguiendo procesos diferentes pero integrándolos todos. Hay que plantear un proceso, su correcta aplicación y estudiar

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todas y cada una de las variaciones de comportamiento o necesidades que se pueden plantear en su uso. Es decir, tiene que ser un script versátil y útil al cien por cien, para que el operador tenga la herramienta completa y no necesite de otros scripts. Para el diseño de MAGIC METEOR, por ejemplo, un script que sirve para crear un sistema de emisión de partículas, con variación de tonos y luminancia que den un aspecto mágico; en primer lugar, hay que definir los parámetros: emisores (conectamos la geometría que va hacer de emisor), tamaño de la partícula, variación de ese tamaño, vida en fotogramas de la partícula y variación de esa vida, velocidad de la partícula en el momento de su emisión, cantidad de partículas por segundo y variación de la luminancia de las partículas. Los parámetros se modifican según lo que queramos hacer, lo que convierte el proceso en algo muy complejo y delicado, ya que hay que analizar cada opción y programar las soluciones para ellas. Una vez diseñada y programada esta etapa, a la hora de ejecutar el script vuelven a aparecer más alternativas.    O    I    D    U    T    S    Y    P    O    R    T    N    E        8        0        1

Veámoslo de forma práctica a través de un caso concreto. Como emisor, se creó un objeto geométrico que, programado, emite las partículas. A partir de aquí, empiezan a aparecer variaciones, ya que si queremos que las partículas emitidas desde el objeto nazcan con una inclinación más natural,

tenemos que tener en cuenta un deformador para poder variar nuestro objeto emisor. Teniendo en cuenta que hay diferentes parámetros y que en cada uno surgen varias opciones, se puede entender la complejidad de este proceso. Así pues, la creación de un sistema propio de herramientas como el presentado es una tarea que requiere proyecto, gestión, numerosos recursos y todo un equipo disciplinado de trabajo. Entropy Studio ha desarrollado durante estos años un área

de ingeniería para su estudio y realización, con un equipo de programadores e ingenieros que diseñan scripts específicos para solucionar problemas generales en el ámbito del 3D. Y es que Entropy se encontró de lleno, en muchos de sus primeros proyectos nacionales e internacionales de carácter estereoscópico o de animación 3D, con el vacío de herramientas de software de producción. Éramos conscientes de la necesidad de un conjunto de scripts y aplicaciones específicos, que nos sirvieran de ayuda a todos, a nos-

otros y a los nuevos estudios, para poder realizar las nuevas artes cinematográficas.

¿cómo gestionamos la producción? Por otro lado, como la inversión de capital y de recursos humanos es elevada y constante, a largo plazo, se necesita un control exhaustivo y delicado de la misma. Y, por este motivo, hemos desarrollado en paralelo una herramienta de gestión administrativa, on line e interna, en la que aparecen las

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horas trabajadas, los recursos humanos empleados y el capital económico invertido. Es un programa de gestión de la producción, creado por nuestro equipo de ingenieros, del que obtenemos estadísticas, valoración de los objetivos y rentabilidad. Nos permite hacer revisiones estratégicas y estar al día durante el proceso de diseño y desarrollo de las implementaciones tecnológicas. Y se consiguen los resultados ante su aplicación en proyectos y los resultados obtenidos con cada trabajo en el que aplicas las nuevas herramientas. Tener en cuenta la opinión del cliente, que en nuestro caso ha sido muy favorable, es importantísimo en todo este proceso. Nuestros clientes han valorado muy positivamente las innovaciones que proponemos, incluso en el mercado internacional, convirtiéndose por ello Entropy Studio en una firma de gran valor empresarial, un valor seguro en el que invertir y en el que confiar a la hora de encargar proyectos.

: la destrucción del

EVA

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hand-up

final

«Eva», el primer largometraje de Kike Maíllo, es una obra de gran ambición profesional, ganadora de varios premios Goya, entre ellos el de Mejor Director novel y Mejores Efectos Especiales. Es una historia de robots pero, sobre todo, es una aventura excitante y arriesgada, nutrida de un equipo joven y creativo, con ganas de innovar y

conseguir una producción cinematográfica de alta calidad. Entropy formó parte del equipo de postproducción, asumiendo una de las áreas más complicadas de la película, el diseño del Hand-up, es decir, el procesador (cerebro) de una niña robot, Eva, y su destrucción del final. Para poder realizar el proceso de destrucción del cerebro de Eva partimos de la inspiración natural. De la misma manera que el Hand-up había sido

Para ponerlo en práctica, ideamos tres tipos de partículas basados en tres materiales: humo, cristal y ceniza. Las partículas se disolvían o destruían siguiendo el comportamiento de estos tres materiales. A partir del mapa de dos millones de partículas que generamos en 3D, calculamos la distancia entre ellas y establecimos, matemáticamente, un ciclo a seguir. Lo más complicado de todo el proceso fue conseguir un orden dentro del caos , es decir, programar adecuadamente cada partícula para obtener un movimiento natural y un resultado bello y de calidad.

¿qué nos ha dado la innovación?

una construcción orgánica, su aniquilación debía serlo también. Ideamos una serie de piezas geométricas a partir de las cuales creamos mapas formados por partículas que se iban desprendiendo y generando a su vez otras partículas. Kike Maíllo sugirió que pensáramos en un cerebro corrompido por una enfermedad. Y así diseñamos un comportamiento de partículas en el que unas destruían a las otras. Cuando una partícula se consumía, se generaba una especie de contagio que afectaba a las demás.

Gracias a la innovación, hemos desarrollado ENTROPY TOOLS, un producto cultural de alto impacto tecnológico y de gran interés social, que ayuda a producir trabajos audiovisuales con alta calidad en el campo específico de la estereoscopía, de un modo práctico y utilitario. La experiencia adquirida en nuestras producciones 3D e IMAX 3D, desde 2008 hasta hoy, nos ha servido para descubrir necesidades imprescindibles que queremos cubrir, para que pequeñas y medianas empresas de postproducción de todo el mundo tengan acceso a una tecnología hasta ahora exclusiva de los grandes estudios de postproducción.

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RUBÉN SANTOS estudió Ingeniería Electrónica en la Universidad de Zaragoza, donde hizo también un Máster de Ingeniería Biomédica. La biotecnología y la salud lo atraparon para siempre. Con formación empresarial gracias a un Máster en Administración de Empresas por ICADE Business School, en 1996 fundó la empresa Meditel, fabricante de equipos médicos. Y en 2011 asumió el cargo de director general de Nanoimmunotech.

NANOIMMUNOTECH «CUANTO MÁS ARRIESGADO ES UN PROYECTO, MÁS EXCLUSIVO ES» Un nanómetro es la mil millonésima parte de un metro, por lo que una nanopartícula no puede verse al microscopio. Sólo los investigadores en nanociencia pueden verlas con sus «titanes». Nos sorprendería el color rosa del oro. Pero además del color, los materiales cambian sus propiedades a escala nanométrica y adquieren sorprendentes poderes que muchos, como Nanoimmunotech, intentan ya llevar al mundo de la medicina. d Rubén Santos d Director general de Nanoimmunotech Nanoimmunotech quiere convertirse en referencia mundial en caracterización y funcionalización de sistemas nanométricos. Para ello, ha adquirido el compromiso de que sus productos y servicios cubran de forma integral este mercado de la caracterización y la funcionalización de nanopartículas en el sector de la biotecnología y la salud. Se trata de una empresa nanobiotecnológica nacida de las universidades de Zaragoza y Vigo y reco-

nocida por esta última como Empresa de Base Tecnológica (EBT). Es, por tanto, una spin off que se constituye en el segundo semestre de 2009 y que tiene su origen en un proyecto Consolider de investigación en el campo nanotecnológico. En dicho proyecto participaban varias instituciones españolas, entre ellas el Instituto de Nanociencia de Aragón y el Centro de Investigaciones Biomédicas de Vigo, dirigidos respectivamente por los catedráticos Ricardo Ibarra y África González. Estaban ade-

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más involucrados otros científicos, como Jesús Martínez de la Fuente, responsable del grupo de investigación Bionanosurf.

se concentra en el desarrollo y comercialización de sus productos y servicios, desde sus instalaciones de Vigo y Zaragoza.

Formaron entonces un equipo pluridisciplinar, con amplia experiencia en nanotecnología, y constituyeron la empresa, que ha recibido ya múltiples reconocimientos, entre ellos el Premio Bioemprende, el Proyecto Aceptado como Programa Empresa Concepto 2009, el galardón del V Concurso Uniemprendia 2009, el segundo del certamen de Proyectos Empresariales Innovadores USC 2009, el de la Cátedra Bancaja 2010, Neotec. CDTI. 2010... Hoy

La nanobiotecnología es, por tanto, el sector en el que se mueve Nanoimmunotech. Para esclarecer este concepto, explicar que se entiende por nanotecnología la disciplina científica que estudia y trabaja los materiales en la escala nanométrica (un nanómetro es la mil millonésima parte de un metro o la millonésima de milímetro). Y la nanobiotecnología surge cuando esos materiales y estructuras nano entran en contacto y mantienen interacción

con materia orgánica o cuando se manipula y estudia esta materia orgánica a escala nanométrica.

proliferación bacteriana, hasta kits de diagnóstico como el de embarazo y algunos fármacos.

Son «infinitas» las aplicaciones de la nanobiotecnología, ya que se trata de una disciplina horizontal. Así, cuando la aplicamos al campo médico hablamos de nanomedicina, un término que ampara en la actualidad multitud de productos y áreas de investigación, como: el estudio de nuevas vías de administración de vacunas o mejora de las mismas; dispositivos médicos de menor tamaño o, por ejemplo, catéteres que evitan infecciones; agentes de contraste con más resolución y menos efectos; nuevas terapias basadas en hipertermia; dispositivos de diagnóstico in vitro que acercan los análisis al paciente y al Point of Care (PoC); y fármacos con una mejor farmacocinética y drug delivery, que tienen mayor efecto pero disminuyendo los efectos colaterales.

… ¿peligrosas para el ser humano o el medio ambiente? Ya que sabemos que la nanotecnología es habitual entre nosotros y todavía lo va a ser más en el futuro, cabe preguntarse si esos productos que contienen nanopartículas o nanoestructuras pueden ser peligrosos para nuestra salud o para el medio ambiente, cuando entren en contacto con nosotros intencionadamente o de forma accidental. ¿Pueden ocasionar toxicidad humana al final de la cadena trófica, a través de las aguas de ríos y mares? ¿Nos dicen algo los términos biocompatibilidad, toxicidad, esterilidad, inmunogenicidad…?

cremas, electrodomésticos, test de embarazo... ¿Por qué hace falta la caracterización?

La respuesta, como para la mayoría de tecnologías, es que por sí misma la nanotecnología no es mala, pero deben establecerse los adecuados mecanismos de control del diseño de dichos productos, así  como del control y estudio de sus posibles efectos.

La nanotecnología no es una cuestión de futuro, aunque numerosos estudios avalen que va a ser uno de los sectores clave de desarrollo de la economía mundial, con ratios de crecimiento de dos dígitos. Ya en la actualidad existen multitud de productos, que usamos en nuestro día a día, que incorporan nanotecnología o nanoestructuras: desde cremas de protección solar y electrodomésticos con nanopartículas de plata, para evitar la

Son las dudas en torno a la posible toxicidad lo que ha llevado a Nanoimmunotech a ofrecer sus servicios de caracterización físico-química y biológica in vitro e in vivo, que consisten en una serie de ensayos mediante los cuales se puede determinar, de manera objetiva, un conjunto amplio de propiedades de los nanomateriales (tamaño y distribución de las nanopartículas, composición...) y el efecto que pueden tener los mismos.

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los «súperpoderes» de la nanotecnología Hay múltiples factores que justifican el éxito de la nanotecnología. Entre ellos: 1

Características que cambian a escala nanométrica: Hay propiedades (ópticas, térmicas...) que son diferentes cuando se trabaja con los materiales a escala nanométrica. Por ejemplo, el oro no es dorado, sino de tonalidades rosáceas.

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Múltiples propiedades nuevas: Fluorescentes, magnéticas, metálicas...

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Tecnología que permite ver, medir y producir elementos nano: Existen numerosas herramientas (TEM, SEM, DLS, Confocal, Raman, SEM-TEM, FIB...) que permiten visualizar, medir, manipular y procesar la materia a un nivel muy pequeño, por lo que podemos producir objetos de una escala mínima.

funcionalizar: unir nanopartículas y biomoléculas

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Además de los «súperpoderes» antes mencionados, la funcionalización es un concepto clave para entender el éxito de la nanotecnología. Funcionalizar es lo mismo que unir, conjugar o pegar. Al funcionalizar unimos a una nanopartícula o nanoestructura diferentes biomoléculas mediante un linker, formando un nanosistema. El interés radica en que las propiedades de ese nanosistema son la

suma de las propiedades de las partículas y moléculas que hemos añadido, consiguiéndose aplicaciones muy interesantes. El interés aumenta si conseguimos unir multitud de elementos a una estructura dada, en lo que se conoce como multifuncionalización, ya que las propiedades añadidas aumentan.

en el mercado Existe un mercado para la funcionalización de nanosistemas, pero tiene un problema: es una actividad técnicamente compleja, de manera que si yo como cliente necesito que me diseñen un nanosistema con una nanopartícula y una biomolécula determinada, tengo que buscar a alguien (un centro de investigación, por ejemplo) experto en esa funcionalización concreta, con lo que eso supone de alto coste y tiempo de desarrollo. Además, si cambio la nanopartícula o la biomolécula, debe hacerme un nuevo proyecto a medida. Como alternativa, hay empresas que venden algunos kits concretos para funcionalizar cosas concretas. Pero todo esto deviene en un mercado pequeño, en el que el cliente muestra cierta insatisfacción. Nanoimmunotech ha roto las reglas de ese mercado con sus productos Nitzipper, ases de la multifuncionalidad. Ofrece una amplia gama de estos productos, junto a su cartera de servicios, la cual incluye caracterización físico-química y biológica, funcionali-

de proceso, organizativas, de mercado... Por ejemplo, si realizamos una innovación de proceso, de manera que nuestros productos tengan un menor coste, estaremos obteniendo ese éxito sin que el mercado lo note. Por tanto, la innovación comporta éxito, que es lo mismo que incremento de valor para la empresa.

¿es lo mismo Innovación e I+D?

zación de anticuerpos AB y validación y asesoramiento. Y, para el futuro, prepara el desarrollo de nuevos productos y licencias, en base al acuerdo de explotación preferente, con grupos de investigación. Al desarrollar una tecnología que sirve para unir multitud de distintas partículas y un gran número de diferentes moléculas y fármacos, conseguimos reducir tremendamente el precio y plazo de entrega a los clientes.

¿qué entendemos por innovación? Para Nanoimmunotech, la innovación consiste en la explotación con éxito de nuevas ideas o conocimiento. Dicho éxito puede referirse o no a un éxito de mercado, ya que dado que se pueden producir innovaciones de muchos tipos diferentes: de producto,

Podemos afirmar que no existe correlación alguna entre la inversión en I+D y el éxito de mercado. Existen múltiples ejemplos, entre ellos el que se cita en la obra de referencia «Time for a Model Change»; en este caso, hablando del sector del automóvil, el más competitivo y el más intensivo en tecnología del mundo. En Time for a Model Change se pone de evidencia cómo marcas como BMW, Mercedes o Porsche (compitiendo con una amalgama de tecnología, estilo, calidad y posicionamiento de marca -innovación de producto-) u otras como Honda, Nissan o Toyota (con prácticas organizativas basadas en el kaizen  japonés, y una fuerte base de innovación de procesos) superaban a los iconos de la industria norteamericana: Ford, Chrysler, o General Motors. Sorprendentemente, éstas eran las marcas con mayores presupuestos de I+D de su sector y del conjunto de sectores de la economía. Curiosamente, el ingente cambio tecnológico está provocando que, en algunos sectores, el desarro-

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llo tecnológico corporativo se convierta en «factor higiénico: es necesario, pero insuficiente». Las compañías deben continuar invirtiendo masivamente en tecnología, al ritmo vertiginoso en que se produce el cambio tecnológico, o serán expulsadas del mercado. Pero no es suficiente, deben aportar estrategias diferenciales, productos superiores en otras dimensiones (diseño, por ejemplo) o nuevos modelos de negocio para ganar la batalla competitiva.

Por tanto, la innovación comporta la explotación de nuevas ideas o conocimiento, con éxito en el mercado. La innovación es I+D más estrategia, más organización, más posicionamiento de marca, más, más…

entonces, ¿innovas o sólo mejoras? Esta idea, introducida por uno de los gurús de la innovación, Xavier Ferras, que también crea el concepto de innovación incremental, nos explica cómo el éxito se consigue a cambio de un mayor riesgo. Si no hay riesgo, hablaríamos de mejora.

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Cuanto más arriesgado es el proyecto, más exclusivo es, mayor potencial tiene para generar ventajas competitivas únicas y, por tanto, más innovador. Nanoimmunotech es un proyecto innovador no por ser nanobiotecnológico, sino porque hemos decidido arriesgarnos. Vamos a tratar de mejorar lo que hacen otros y, además, a desarrollar una tecnolo-

gía diferente a los demás. Y es que eso es innovar, asumir riesgos. Esa innovación con alto riesgo se refiere al desarrollo de la tecnología Nitzipper. En Nanoimmunotech nos preguntamos si no habría otra manera de crear nanosistemas que fuera universal y que sirviera para pegar casi cualquier cosa, que fuera económica y rápida y totalmente diferente a lo que los demás estaban haciendo. La respuesta después de un duro esfuerzo de I+D fue que sí.

¿para qué se usará mi invención? Cuando hablamos de innovación, en muchos casos nos viene a la cabeza la imagen de esa persona, el inventor, al que se le ha encendido la bombilla, tiene una gran idea sobre una tecnología, que va a servir para una determinada aplicación que los usuarios utilizarán para hacer las cosas de una determinada manera. Este modelo de innovación es válido, pero cada vez más una tecnología no marca el uso que se va a hacer de ella. En muchos casos, son los usuarios los que definen, crean, innovan el uso o los usos de una tecnología. Es difícil que un inventor pueda definir con antelación para qué se usará su invención. Se determinará con el uso, en colaboración con el usuario. La mayoría de la creatividad es acumulativa y colaborativa. Y los usuarios son el origen de grandes y dis-

ruptivas innovaciones. Es lo que llamaríamos innovación abierta, frente a la innovación tradicional.

en las que aplicar Nitzipper, crezca el mercado de la funcionalización.

En Nanoimmunotech nos preguntamos: ¿hacemos lo mismo que los demás y vendemos kits en los que decimos qué, cómo y para qué unir nanopartículas y biomoléculas o diseñamos una especie de puzle, de patio de juegos en el que los clientes decidan qué quieren hacer con esas piezas?

comunidad innovadora

Y eso es lo que hemos planteado: un gran mercado de piezas (partículas y moléculas) que incorporan uno de dos posibles tipos de unión, complementarias entre sí y que los clientes pueden comprar para hacer lo que quieran con ellas. Nuestras principales dificultades en el camino de la innovación han sido técnicas e internas, para poder convencernos de que tenía sentido realizar una open innovation en la que el cliente final es quien decide realmente para qué va a usar tu producto/tecnología. Está, además, la dificultad de explicarle al cliente eso mismo, que aquí él tiene mucho en su mano. La respuesta de los clientes está siendo muy positiva; una vez entienden nuestro modelo, empiezan a pensar en múltiples posibilidades para utilizar nuestra tecnología, maneras que jamás habríamos sospechado. Esperamos por eso que, de esta manera, al ser los propios clientes los que pueden aportar soluciones

En los debates sobre innovación en la Comunidad de Aragón se repiten siempre varias ideas: •

Hay mucho talento y potencial investigador en Aragón y en España. Aprovechémoslo y no lo minusvaloremos. Traslademos ese valor a la sociedad.

•

Tengamos en cuenta la ayuda de las administraciones públicas, pero no contemos con ellas. Las empresas deben tener un plan y buscar los medios para poder desarrollarlo.

•

Hay grandes iniciativas innovadoras muy cerca de nosotros, pero, como sociedad, muy frecuentemente no las conocemos.

•

Es probable que podamos hacer muchas cosas con nuestros vecinos, pero si no sabemos quiénes están ahí nos iremos a buscar a otra parte.

•

Al mismo tiempo, el mundo es muy grande y el mercado que representa también, en consecuencia, hay que mirar hacia fuera.

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INNOVACIÓN EN ESTRATEGIA

INNOVACIÓN EN ESTRATEGIA PENSAR DIFERENTE PARA LLEGAR MÁS LEJOS d José Carlos Arnal d Director de la Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimiento Empieza a dar un cierto apuro hablar o escribir sobre innovación. Hemos abusado tanto de la palabra que la estamos vaciando de contenido y, desde luego, hoy ha perdido, si alguna vez lo tuvo, cualquier sentido disruptivo. Pero al mismo tiempo somos conscientes de que no hay otro camino que seguir, por trillado y transitado que éste nos parezca. Una forma de hacer la tarea más llevadera es despojar al término innovación de cualquier significado mágico o misterioso y pensar en ella como una simple metodología de trabajo. Una herramienta de gestión que se vuelve obligatoria sobre todo cuando el resto de variables competitivas –costes, salarios, materias primas, localización– se vuelven

más rígidas o incapaces de constituir una diferencia que permita destacarse en el mercado. Como metodología de gestión empresarial, la innovación puede tener o no una base tecnológica, aunque sea ésta a menudo la acepción más común. Se puede innovar en todas las actividades y en todas las fases de la vida de la empresa. Cambiar para añadir valor; mejorar para diferenciarse; sorprender para adelantarse a los competidores. Cuando desde la Fundación Zaragoza Ciudad del Conocimiento diseñamos con la Universidad San Jorge los diferentes paneles del ciclo «Innovando en la empresa aragonesa aquí y ahora» teníamos claro el propósito de hacer una contribución, por modesta que fuera, a extender la idea de que la

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innovación no estaba basada exclusivamente en el desarrollo tecnológico, que era aplicable a diferentes tipologías de empresas y que existían casos de éxito reseñables incluso en los sectores más tradicionales de la economía aragonesa. El resultado del ciclo ilustró perfectamente la pertinencia de esa hipótesis de partida. Uno de los aspectos en que el valor de la innovación parece menos obvio o menos percibido como tal es el de la estrategia. Dado que ninguna estrategia de empresa se puede copiar –como mucho, se puede adaptar, puesto que las circunstancias concretas de cada compañía son siempre diferentes–, podría pensarse que todas son por naturaleza innovadoras. Sin embargo, al mismo tiempo, la tendencia a las conductas conservadoras en materia de estrategia empresarial es una fuerza de gran intensidad, puesto que es en la estrategia donde se dilucida en gran manera el éxito o el fracaso de una empresa. Así, pues, en estrategia todo invita a ir a lo seguro y a hacer los experimentos con gaseosa.    A    I    G    E    T    A    R    T    S    E    N    E    N    Ó    I    C    A    V    O    N    N    I        4        2        1

recorrido posible en las otras variables competitivas de la empresa. Como se puede comprobar en los tres casos que explican en las páginas siguientes Juan Manuel Álvarez (Pyrenalia), Teresa Azcona (Going Investment / Fersa) y Sergio López (Iritec / Hiberus Tecnología), tuvimos la fortuna de encontrar y poder presentar tres historias ejemplares de éxito en innovación estratégica empresarial. Cualquiera que conozca minimamente el panorama empresarial aragonés apreciará en seguida que se trata de tres de los gestores con una trayectoria más brillante en la región. No es casual, por supuesto, porque la primera evidencia que surge de este panel es que no hay estrategia exitosa sin liderazgo personal, y no hay innovación estratégica sin una serie de cualidades de dirección que resultan imprescindibles, desde una alta cualificación a unos firmes valores personales en los que asentar la capacidad de compromiso que exige el riesgo de pensar diferente. Liderazgo personal que no significa necesariamente personalismo ni falta de capacidad para el trabajo en equipo o el liderazgo compartido.

estrategia y liderazgo El panel sobre innovación en estrategia tenía un subtítulo que iluminaba mejor la intención de los organizadores: pensar diferente para llegar más lejos. El objetivo era identificar proyectos en los que la razón del éxito radicara en haber modificado la ortodoxia estratégica como única posibilidad de supervivencia y crecimiento cuando no había más

En la increíble aventura de Fersa Bearings –acompañada por Going Investment– destaca ante todo el liderazgo de personas como Isaac Tomás, que supo capitanear al grupo de trabajadores que decidió intentar salvar la empresa creando una sociedad anónima laboral, y que después tuvo el talento, aún más llamativo, de abrirse a nuevas formas de gestión –otra vez la visión innovadora de direc-

tivos como Carlos Oehling y Teresa Azcona– para convertir la empresa en lo que hoy es: una pequeña multinacional que triunfa en uno de esos sectores en los que, según los manuales, una empresa española no puede competir frente a sus rivales de los países emergentes. Ese liderazgo personal parece también una cualidad decisiva a la hora de impulsar estrategias de adaptación permanente a la realidad del mercado, de sus exigencias y de sus oportunidades. En la historia de Pyrenalia resulta patente la importancia de una gestión estratégica –adaptarse al momento sin dejar de seguir el rumbo elegido– por encima incluso de la planificación estratégica. Pero esa capacidad resulta casi imposible de imaginar sin la presencia al frente de ese proceso, como en este caso, del emprendedor (Juan Manuel Álvarez) que creó la empresa hace ya algunos años y que la ha hecho crecer de forma imparable. Frente a la impresión habitual de que el liderazgo empresarial supone imponer una visión personal y personalista a toda costa, el caso de Pyrenalia representa un ejemplo de cómo a veces el éxito no radica en imponerse al mercado, sino en convertirse exactamente en aquello que tus clientes necesitan, aunque eso exija hacerte invisible. Sin la pasión y el entusiasmo contagioso de Sergio López y de su entonces socio José Antonio Ruiz la historia de Iritec habría sido con seguridad muy diferente. Pero sólo con ilusión no se triunfa. Ni basta con acertar en la estrategia elegida para la

creación de la empresa. En un entorno tan competitivo como el de las factorías de software, una reflexión estratégica permanente y proactiva resultó ser la única forma de ir modificando el posicionamiento de la empresa hacia las zonas de más valor, que por otra parte, como el caso demuestra, no son siempre las de mayor margen, sino las de más diferenciación sostenida por la vía de la especialización.

I+D, flexibilidad, alianzas Cuestiones personales aparte, el panel permitió identificar algunas claves de gran importancia a la hora de innovar en estrategia y que resultaron comunes en todos los casos. Una de ellas es la idea de innovar en la forma de hacer I+D mediante la creación de alianzas estratégicas con socios y colaboradores externos, públicos y privados, que se convierten, en la práctica, en el verdadero departamento de I+D de empresas que por su dimensión no pueden permitirse dedicar tantos recursos internos a la investigación y el desarrollo. Los tres casos son un alegato contra quienes renuncian a incorporar el I+D en su empresa porque no es suficientemente grande para ello. También es relevante la idea de que es necesario actuar rápido, incluso en términos de estrategia. Hay que favorecer el compromiso de la plantilla mediante el reconocimiento de sus aportaciones como fuente permanente de innovación y mejora. Pero sobre todo hay que prototipar rápido las solu-

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ciones y probarlas. Es la cultura de la lean startup aplicada a entornos empresariales más convencionales. Conocer y entender y aceptar la respuesta del mercado y de los clientes lo antes posible, sin necesidad de esperar a que concluyan los largos y complejos procesos de desarrollo de productos o nuevos productos y servicios. Otra lección destacable es el valor que tiene para las empresas que venden sobre todo a otras empresas el saber hacer de sus clientes sus mejores socios, a la hora de alcanzar la excelencia en la prestación del servicio y en la especialización necesaria para ello. Y, finalmente, una idea simple pero poderosa: en lugar de empecinarse en tener razón, reconocer que las circunstancias mandan y hay veces que es mejor buscar la fortaleza integrándose con otros aliados –aunque se pierda poder–, o que en otras ocasiones hay que renunciar a hacerlo todo y centrarse exclusivamente en aquellos segmentos de la cadena de valor donde somos capaces de sobrevivir haciéndolo razonablemente bien.    A    I    G    E    T    A    R    T    S    E    N    E    N    Ó    I    C    A    V    O    N    N    I        6        2        1

Escuchar a los tres ponentes fue una lección impagable de estrategia «viva» más allá de la fría y descomprometida visión de los manuales teóricos. Esperamos que leer sus casos sirva para que muchos otros puedan compartir el conocimiento generado a lo largo de tres historias empresariales aragonesas dignas de ser contadas.

TERESA AZCONA es socia y consejera delegada de Going Investment Gestión (sociedad gestora de entidades de capital riesgo). También es socia y miembro del consejo de administración de Going Investment SA. P reviamente, trabajó en la división de Estrategia de Andersen Consulting (hoy Accenture) y en el Instituto Aragonés de Fomento. En la actualidad, forma parte de los consejos de siete compañías industriales y de servicios y de cuatro empresas financieras (Going Investment SA, Going Investment Gestión, Savia Capital Innovación y Savia Capital Crecimiento). Going Investment es el accionista mayoritario de Fersa Bearings.

FERSA BEARINGS «ES RELATIVAMENTE SENCILLO COPIAR UN PRODUCTO, PERO NO UN COMPLEJO PROCESO DE INNOVACIÓN» Un rodamiento es un elemento mecánico que reduce la fricción entre un eje y las piezas conectadas al mismo por medio de rodadura, que le sirve de apoyo y facilita su desplazamiento. Fersa lleva fabricando rodamientos en Zaragoza desde 1968. Pero nunca los hizo como ahora: compitiendo en todo el mundo con los grandes del sector, aún tratándose de una empresa pequeña. d Teresa Azcona d Consejera delegada de Going/Fersa Voy a contar un caso de innovación desde la estrategia. Cómo abordar la innovación desde la propia estrategia de la empresa. Going Investment S.A. es inversor en Fersa desde 2002, tiene más del 80% de la empresa y la gestiona. Previamente a la inversión, Going realizó un seguimiento de la compañía. Y vimos que Fersa, dedicada desde 1968 a la fabricación de rodamientos

para automoción, tenía una situación económica saneada y, a pesar de su tamaño, estaba presente en muchos mercados. Pero tenía un problema ligado a su estructura de propiedad. En los años noventa, por quiebra de la empresa, se quedan con ella los trabajadores, a modo de cooperativa; y tienen grandes dificultades para canalizar las inversiones, con tantas personas a la

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hora de la toma de decisiones, con el efecto que ello tiene sobre su patrimonio personal.

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Hablamos entonces con Isaac Tomás, que era el director de la empresa, para liderar un cambio en Fersa. Permitíamos que los trabajadores se fueran liberando de la carga de la dirección, a medida que se jubilaban y vendían sus acciones a Going, que además realizó una inversión significativa en la empresa.

sacarle brillo a la marca Así que Going está, desde entonces, presente en el día a día de Fersa. Comenzó implementando una

estrategia de creación de valor. Fersa tenía una marca llena de posibilidades, que requería una inversión para su mejora y su impulso en el mercado. Y también fue un importante paso adelante el cambio de las instalaciones a un enclave más competitivo, sobre todo desde el punto de vista logístico. Se trasladó del barrio de Valdefierro a la Plataforma Logística de Zaragoza (PLAZA). Del mismo modo, se potenció mucho el departamento de investigación y también su red comercial. En una segunda fase, se amplió asimismo la cartera de productos de Fersa, siguiendo con el recambio, pero vendiendo también, directamente, a fabricantes.

Fruto de aquellas primeras medidas, es la notable evolución de la facturación. De cinco millones de euros a casi treinta y cinco en 2011. La estrategia de la empresa ha pasado por mejorar las oficinas y el centro de producción de Zaragoza y abrir una fábrica en China y otra oficina técnicocomercial en Brasil. Destaquemos que más del 20% de las ventas de Fersa van a Brasil.

recambios y venta directa a fabricantes De la facturación total de la empresa, más del 98% se dirige hoy a la exportación: el 35% en Europa, el

30% en América y el 25% en Asia y Oriente Medio. Se sigue vendiendo a distribuidores de recambios, proveedores de talleres para vehículo industrial (furgonetas, camiones, maquinaria pesada...), que eran en inicio los principales clientes de Fersa. Pero en los últimos años, han ido aumentando las ventas directas a fabricantes. Y lo más importante: en estos mercados estamos compitiendo con los mayores fabricantes de rodamientos del mundo, que son Timken y SKF. En 2010 decidimos darle otro impulso a la estrategia de Fersa y diseñamos un nuevo plan de negocio, porque siempre hay que estar renovando las

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vías de creación de valor. ¿En qué nos inspiramos para ello? Había que consolidar los cuatro pilares de todo sistema de innovación: los procesos, la gestión, la organización y la cultura. Obviamente los cuatro en estrecha relación.

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En cuanto a los procesos, desde Fersa intentamos, por ejemplo, que las nuevas ideas se prototipen de forma muy rápida, que haya una continua evaluación, que nos permitamos el fracaso y aprendamos de él. Aplicamos herramientas para favorecer la creatividad y promovemos una mentalidad abierta, más colaborativa.

aceptar el fracaso sin demora Por eso es importante la cultura de innovación en la empresa; que todo el mundo se sienta parte de los proyectos, que se acepten los fracasos porque, si no, el proceso es muy lento y es complicado que desafiemos lo ya asumido. En el apartado de gestión, hay que tener muy claras las prioridades. Cuando suministras a un fabricante tienes que darle la misma calidad que los líderes del sector. Es muy importante mantener siempre la relación con los clientes. Y, sobre todo,

analizar constantemente la cadena de valor, para ver dónde hay que invertir para seguir mejorando. Desde luego, combinar la reducción de costes con ofrecer lo mejor y mantener los clientes es difícil, pero hay que mantener ese equilibrio. En la organización de la empresa hay que procurar que el organigrama sea compatible con la existencia de pequeños equipos destinados a proyectos. La organización tiene que permitir que emerjan nuevas ideas, proyectos, mejoras...

reconocimiento de méritos Los integrantes del equipo deben sentirse parte de la innovación. Hay, por supuesto, promoción interna en la empresa, una evaluación continua y un reconocimiento de los méritos. Aprovecho aquí  para recordar que Fersa tiene 250 trabajadores, 31 en el departamento de I+D y 50 ingenieros, incluyendo en esta cifra a nuestros colaboradores de centros tecnológicos. Nuestra red de excelencia en el rodamiento, creada en colaboración con centros de investigación especializados, nos proporciona un potente departamento de innovación que nos permite proponer nuestros productos a los grandes clientes del sector, a pesar de ser una empresa pequeña. Si sabemos que en el Instituto Tecnológico de Aragón hay expertos en elementos finitos y en

simulación, nos apoyamos en ellos para esa parte del proceso. Igual lo hacemos con Tecnalia y Tekniker, que nos aportan la monitorización de las piezas, Ain y Cidetec la ingeniería de superficies y Tecnalia también la investigación de materiales avanzados. Es fácil copiar un producto, pero no todo un complejo proceso de innovación en todas las áreas de

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la empresa. Es todo ese entramado el que no resulta fácil copiar. Y, desde luego, hay que estar siempre mejorándolo.

rodamientos cada día mejores    S    G    N    I    R    A    E    B    A    S    R    E    F        4        3        1

Los rodamientos de Fersa avanzan en funcionalidad e integración. Van cambiando los materiales, la resistencia, la funcionalidad..., siempre según las necesidades de los clientes. En Fersa no nos basta con hacer bien un rodamiento, cada día seguimos pensando cómo hacerlo mejor.

¿Y cuál es nuestra estrategia de futuro? Ahora, nuestro modelo de negocio se concentra en la parte más importante de la industrialización, el acabado y rectificado de las piezas, y externaliza otras fases de la cadena de valor. Aquí jugamos con ventaja, porque Fersa lleva cuarenta años trabajando con proveedores de su sector. Y tenemos otras ventajas: somos una marca con buena reputación, lo que nos permite defender el margen de nuestros productos frente a la competencia asiática.

Para continuar avanzando en el camino que nos hemos trazado, hemos definido el estilo de Fersa, que se caracteriza por la pasión, la calidad, la ética profesional, trabajo en equipo, creatividad, rigor en el análisis, sentido de urgencia y total compromiso con el cliente. Y también comunicamos, a modo de declaración de principios, la forma en que Fersa quiere hacer las cosas: el cliente no debe esperar; mejora continua de los procesos; innovación en todas las tareas; importancia del equipo; buscar nuevas ideas dentro y fuera; implementar rápidamente

las buenas ideas; aprendizaje y formación continua; procedimientos robustos actualizados; ser parte de la solución y no más del problema; comunicación efectiva a toda Fersa; aprender de los errores; celebrar los logros; trato con cortesía; limpieza y orden; transmitir conocimiento internamente; cuidar los activos; medir, evaluar y retroalimentar; preocupación por el detalle; involucrar a los implicados en la toma de decisiones; tratar como quieres ser tratado; pasión por nuestros productos; y disfrutar con el trabajo. Porque cada persona del equipo de Fersa representa a toda Fersa.

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SERGIO LÓPEZ es zaragozano e ingeniero informático. Trabajó en Madrid en la filial tecnológica de Grupo Santander y volvió a su ciudad natal para fundar, con sólo 24 años, su primera empresa tecnológica: IriTec, que ocho años más tarde ya era cabecera de un grupo de empresas tecnológicas, con filiales innovadoras como Zonaprint, Ovvoe Telecom, Zaquia eTrade o Play2u. En 2011 lidera la fusión que culmina en Hiberus Tecnología, compañía de la que hoy es director general y miembro del consejo de administración. Es presidente de la Asociación de Empresas de las Tecnologías de la Información, Electrónica y Telecomunicaciones de Aragón, Tecnara. En 2008 obtuvo el premio Joven Empresario de Aragón y en 2011 el de Empresa del Año.

HIBERUS-IRITEC «LOS TRABAJADORES SON INTRAEMPRENDEDORES CON RESPONSABILIDAD EN LAS LÍNEAS DE NEGOCIO» Hiberus es un ejemplo de persistencia, de encadenamiento de fracasos de los que aprender, de dudas y replanteamientos, de largo y duro camino hacia el triunfo de un negocio. Lo habitual en el arduo camino de la innovación. Hoy es un gran grupo empresarial que nació con IriTec y ha crecido gracias a su especialización, su colaboración con los clientes y su impulso al trabajador emprendedor

d Sergio López d Fundador de IriTec y director general de Hiberus Tecnología Mi caso es uno más entre los muchos jóvenes aragoneses que han tenido que salir de Aragón, para encontrar un trabajo donde desarrollar la actividad para la que se han formado con ilusión en las aulas de la Universidad de Zaragoza. Yo tuve la oportunidad de ingresar en el Grupo Banco Santander, un marco excelente que me permitió ganar experiencia e iniciar una brillante carrera profesional, donde a pesar del interés de los proyectos en los que participaba, siempre mantenía en mi cora-

zón el deseo de emprender una iniciativa empresarial propia y, además, haciéndolo desde su propia ciudad, Zaragoza. Fruto de ese deseo constante, en 2003 rompí con la seguridad que me ofrecía el grupo financiero, para crear conjuntamente con José Antonio Ruiz e Ignacio Vilalta nuestra propia empresa: IriTec. Las ideas nacen siempre desde la experiencia y el conocimiento de las personas y, en este caso, con-

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formaron un objetivo claro: construir una empresa tecnológica capaz de prestar servicios de desarrollo de software a grandes empresas de consultoría de Madrid y Barcelona, lo que en aquellos años se denominaba una «Software Factory». La idea era buena, el momento económico soplaba a favor de lo tecnológico y el diseño de la recién nacida IriTec aportaba de salida ventajas competitivas tan importantes como la existencia en el territorio de mano de obra muy cualificada, el diferencial de salarios entre Zaragoza y Madrid o Barcelona y la llegada del AVE, que eliminaba distancias entre proveedor y clientes.

los primeros pasos, la suerte, los amigos Desde el primer momento, tuvimos claro que lo importante en una empresa era generar negocio: vender. Centramos nuestra actividad en encontrar clientes que confiaran en nosotros, que nos dieran una primera oportunidad. Los proyectos comenzaron a llegar y eso permitió que la empresa pudiera contratar los primeros profesionales. El modelo de negocio de «Software Factory» funcionaba, pero estaba basado en ofrecer unos costes de desarrollo muy reducidos sobre proyectos cerrados, de los que inicialmente la información era escasa, y siempre con el compromiso de entregar resultados de altísima calidad para consolidar la recurrencia de los clientes. Los resultados de vender barato productos de alta calidad eran, de un

lado, una rentabilidad muy baja y, de otro, un alto riesgo de que un proyecto con pérdidas tirara por tierra la cuenta de resultados del año. Si sumamos a estas circunstancias la reducida capacidad financiera de una empresa recién nacida, el crecimiento de IriTec con este modelo tenía un riesgo empresarial muy elevado. Pero no todo eran debilidades en el modelo de negocio «Software Factory». Presentaba una gran oportunidad: el conocimiento directo de empresas muy interesantes, lo que permitió a IriTec aprender en cada proyecto y con cada cliente a reconocer los puntos fuertes y los puntos débiles del funcionamiento diario de las consultoras tecnológicas para las que trabajaba.

el valor de la especialización inteligente En 2006, una empresa nos cautivó: Alerce Informática Aplicada. También aragonesa, poco conocida en el sector TIC, de tamaño medio, con cincuenta trabajadores y muy especializada en el sector Transporte y Logística. Muchas empresas acudían a Alerce por el conocimiento funcional del negocio que tenían y por sus productos verticales, que eran específicos del sector para resolver una gran parte de sus necesidades. No tenían competencia en el mercado y eso permitía que pudieran trabajar con tarifas mucho más altas a las que IriTec estaba acostumbrada. Ayudamos a modernizar tecnológicamente Alerce y sus productos y aprendimos una

lección importante: el valor de la especialización inteligente. Buscar la especialización es, sin duda alguna, una buena decisión empresarial, pero no es nada fácil de conseguir. Muchos lo intentan y pocos consiguen tener éxito. ¿En qué especializarme? ¿Cómo hacerlo? La decisión determinante en IriTec fue asumir que, en aquellos momentos, no estaba en condiciones de responder ninguna de las dos preguntas. Estaba claro el objetivo de convertirse en una empresa especializada, pero para llegar a ello no teníamos un conocimiento exclusivo, ni la capacidad financiera que nos permitiera afrontar el desarrollo de productos con inversión propia, con el riesgo añadido de no acertar después con la demanda del mercado. Especializarse con éxito implicaba encontrar alguien que estuviera dispuesto a transferir conocimiento y a colaborar en la financiación del producto, algo que nadie entrega a cambio de nada.

clientes, los mejores socios... Disponer de un departamento propio de I+D+i es un esfuerzo muy costoso, aún más para una compañía joven. Pero el empuje innovador se antojaba imprescindible para nosotros. ¿Quién podría ayudar a la IriTec a conseguirlo sin plantear la necesidad de un desembolso difícil de sostener? Y de la reflexión nació la revolución en el modelo de negocio de IriTec: a partir de 2006, convirtió a sus clien-

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tes en los mejores socios, para acelerar los procesos de innovación en la compañía. Unos socios de negocio. Para atraer clientes que buscaban empresas de desarrollo para sus proyectos avanzados e innovadores, sobre las tarifas de IriTec que ya eran extremadamente competitivas como fruto de la fórmula «Software Factory», se realizó un importante esfuerzo para ajustarlas todavía más, hasta llegar a renunciar a tener margen comercial alguno. La respuesta del mercado fue muy positiva, lo que permitió a la compañía tener la oportunidad de realizar un mayor número y variedad de proyectos y, por derivada, algo mucho más importante: poder seleccionar los proyectos en los que quería participar.

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El cambio de paradigma fue radical. La empresa comenzó a evaluar los proyectos de los clientes con más criterios que la mera rentabilidad económica individual. Ya no contaba sólo el importe económico o el nombre del cliente, algo muy importante en el modelo «Software Factory» para prever recurrencia de nuevos proyectos. Por el contrario, empezaron a ser prioritarios otros valores de futuro, como la demanda de mercado o el valor diferencial de las soluciones que se pretendían desarrollar. Y, sobre todo, que el proyecto desarrollado pudiera ser paquetizado para convertirse en un producto comercial. Se valoraban especialmente los proyectos de clientes expertos en su negocio y con un grado de impli-

cación excepcional en el desarrollo del mismo, clientes capaces de asumir que la propiedad de los resultados no era negociable, ya que sería conjunta, como fruto de la colaboración entre socios, y que los resultados del desarrollo debían quedar abiertos a la comercialización posterior. Este pacto tenía su precio, ya que obligaba a iriTec a ser flexible en la negociación de los costes del proyecto con el cliente, llegándose incluso en situaciones en las que el importe pagado por el cliente estaba por debajo del coste del desarrollo. De manera imperceptible, sin hacer ruido, IriTec estaba cambiando por completo el modelo de I+D+i. Al contrario que la mayoría de las empresas, que invierten recursos en su departamento de investigación para conseguir que sea el mejor del mundo, IriTec decidió que el mundo iba a ser su departamento de I+D+i. Sus clientes pasaban a ser la fuente del conocimiento para generar juntos proyectos de alto valor, que a la vez estaban desarrollando un conocimiento que quedaba en el acervo de la compañía para generar productos propios innovadores.

... pero clientes innovadores Pero el modelo difícilmente habría alcanzado el éxito obtenido si IriTec no hubiera acertado en la elección de los distintos clientes/socios de negocio que han participado en este proceso. El nuevo modelo estaba basado en la creación de una cadena de valor que nace en el cliente, en un cliente

con un perfil muy concreto : emprendedor en su propio negocio, promotor nato de proyectos innovadores, capaz de comprender que trabajando con IriTec se aseguraba conseguir, además de un desarrollo de software, un plus extra compuesto por una cantidad ingente de esfuerzo e ilusión, y todo ello a un coste más bajo que el que pudiera ofertar cualquier otro proveedor TIC.

IriTec adquiría por su parte un conocimiento del negocio del cliente que, sumado a la aportación tecnológica, permitía disponer de la base perfecta para mutar el proyecto en un producto, un producto de éxito capaz de resolver las necesidades de negocio de las empresas, con todas las ventajas para convertirse en una solución adaptada a la demanda del mercado, capaz de sustentar una línea de negocio específica, abierta a la comercialización para nuevos clientes. Como todo modelo de negocio, su implantación real siempre envidenció puntos críticos que fue necesario resolver. Una de las primeras dificultades fue siempre convencer al cliente, mediante una relación de confianza basada en la transparencia, de la conveniencia para ambos de la novedosa relación entre el socio de negocio y el socio tecnológico. Los dos debían ser muy conscientes de lo que aportan y de lo que recogen: conocimiento de negocio por músculo tecnológico. La siguiente dificultad en el camino era el reparto de la financiación del coste del proyecto, que no

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puede imputarse con cálculos convencionales. El importe se ha de negociar con flexibilidad y generosidad por ambas partes, pero con una claridad absoluta en el aspecto de la propiedad intelectual de los resultados, que deben quedar a completa disposición de ambos. En el caso del cliente sin posibilidad de comercialización. Una vez realizado el proyecto con éxito, comienza un nuevo proceso, la conversión del resultado de un proyecto en un producto: la paquetización del resultado del desarrollo. Un trabajo en el que resulta crítica la capacidad de absorber el conocimiento de las reglas de negocio por parte de los analistas técnicos, para rediseñar el producto de manera que pueda ser implantado con éxito repetido en otras organizaciones.

y el proyecto se convierte en producto; ahora hay que venderlo

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Si el último paso se daba con éxito, el siguiente debe ser la creación de una línea de negocio específica, con la dificultad de encontrar en la organización personas dispuestas a dar el paso adelante para gestionarla con verdadero liderazgo, con el objetivo de conseguir a corto plazo los objetivos de captación de volumen de negocio y la consolidación de la recurrencia suficiente para garantizar la sostenibilidad de la línea. La implantación de este sistema de innovación requirió la creación de dos nuevos departamentos

en la casa, IriTec Innovation Network, cuya misión era y es aportar la capacidad tecnológica para abordar los proyectos con técnicos muy cualificados en desarrollos con aplicación de la tecnología más avanzada, e IriTec Solutions, orientado a la realización del proceso de paquetización del producto, de modo que cumpla las condiciones comerciales de escalabilidad y de bajo coste de implantación y mantenimiento. Aplicando con rigor e ilusión este proceso disruptor, Iritec ha puesto en marcha líneas de negocio sustentadas en la oferta de productos verticales de alta especialización y máxima eficacia en las áreas de administraciones públicas, con sus soluciones de Gestión de Tributos y Recaudación y Comercio Electrónico; de Gestión de Turnos y Servicios, para grandes empresas de distribución y retail; Gestión de Negocio para tour operadores turísticos; Servicios de Asistencia Técnica; Soluciones de Logística Inversa; Servicios de telefonía avanzada VOIP para empresas; Gestión y Organización de Congresos; y Aplicaciones de Gestión de la Reputación de Marca, entre otras. Esta proliferación de líneas de negocio planteó a IriTec un problema de crecimiento, resultado de la necesidad de aplicar un modelo a la gestión de la diversificación, en el que no valía la dualidad del refranero español que siempre juega sobre seguro y es capaz de justificar una alternativa y su contraria: «El que mucho abarca poco aprieta» y «Nunca pongas todos los huevos en la misma cesta ». A la

compañía le tocó decidir si optaba por centrarse en cada línea, hacerla ganar músculo y pasar a la siguiente cuando alcanzara madurez la anterior, lo que conlleva un riesgo de quedarse atrás en el mercado o de errar en la decisión y haber perdido tiempo y dinero, o enfrentarse a todas a la vez corriendo otro riesgo diferente, desfondarte intentando llegar a todo.

repartir entre los trabajadores las líneas de negocio IriTec apostó por la segunda, como mejor solución para minorar los riesgos de la dependencia de un sector de mercado o de una tecnología específica,

eso sí, aplicando de nuevo una filosofía propia: la diversificación basada en una hiperespecialización de la compañía. Una diversificación construida sobre productos verticales desarrollados para tipos de empresas y sectores de actividad muy diferentes, con lo que las crisis sectoriales o las apuestas de mercado que no tuvieron éxito tienen un impacto controlable en la salud general de la compañía. Siempre cuento que en IriTec hemos dormido muy tranquilos cada noche. Sin embargo, por el día la situación era otra y esa diversificación implicaba que IriTec con frecuencia se enfrentaba a tener que competir en cada área de negocio con empresas especializadas que úni-

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camente se dedicaban a ese producto y/o servicio. Eso requería muchísimo esfuerzo y trabajar a un ritmo vertiginoso. Había que tomar decisiones rápidas y mantener el dinamismo y la flexibilidad para adaptarse a las circunstancias cambiantes. También había que estar preparado para resolver los problemas que iban apareciendo en el día a día. Era como dirigir muchas y variadas empresas e implicaba un esfuerzo físico y mental muy elevado. Fue posiblemente ese desgaste el que hizo que José Antonio Ruiz decidiera dejar la empresa en 2010, atendiendo a otras prioridades personales. Pasó después a ayudar, desde la Obra Social de Ibercaja, a nuevos emprendedores a crear sus proyectos empresariales y combinarlos con la vida personal. Ruiz desarrolla también su propio proyecto profesional, Emoziona Volviendo a IriTec, las implicaciones de la diversificación sólo podían ser contrarrestadas con las personas adecuadas. Por eso, de las dificultades que con mayor repetición se han dado en el proceso de diversificación, cabe destacar la necesidad de encontrar líderes adecuados para las líneas de negocio, problema del que IriTec ha sabido extraer una enseñanza importante: la necesidad imperiosa de promover los «intraemprendedores», trabajadores de la empresa que han interiorizado el conocimiento del negocio, manejan los conceptos tecnológicos, tienen aptitudes comerciales y, sobre todo, tienen en su sangre los genes del emprendedor: su línea de negocio es como si fuera su propia empresa. Identificar y promover esos perfiles

(jóvenes, a veces faltos de experiencia, pero con ganas y empuje a raudales), facilitando su acceso gradual a la responsabilidad de las líneas, ha sido la garantía de éxito técnico y comercial de las mismas. Esto hizo que IriTec se convirtiera en un nido de creación de empresas. Aquella empresa creada en 2003 por tres ingenieros recién licenciados fue capaz de reinventarse hasta convertirse en una factoría de proyectos innovadores, que ha generado líneas de negocio basadas en productos verticales propios y que, en ocasiones, han dado lugar incluso a la creación de empresas «spin-off» de la propia IriTec, consolidadas dentro del grupo. Esto ha llevado a que la compañía sea presentada a menudo en diversos foros como un caso de éxito en la industria del software nacional, por su trayectoria tecnológica y sus resultados financieros. En apenas ocho años de existencia, se ha convertido en un grupo de empresas tecnológicas, Hiberus, referente en el sector, empleando a trescientos cincuenta profesionales y con un volumen de facturación de casi veinte millones de euros. Pero ni la trayectoria ni los resultados habrían sido posibles sin el establecimiento de una cultura de empresa, eminentemente emprendedora e innovadora, la «Cultura Iritec», basada en la defensa a ultranza de los valores humanos de empatía, iniciativa, proactividad y compromiso , una cultura que es compartida con la misma intensidad por los empleados y el equipo directivo.

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rodearse de los mejores y pensar en grande Esta «Cultura IriTec» se materializa de manera muy expresiva en dos lecciones bien aprendidas: Hay que rodearse de los mejores. De los mejores clientes o socios de negocio. De los mejores empleados, a los que su vocación de intraemprendedores les puede llevar, a través de una estrategia generosa de retención del talento, a progresar hasta ocupar puestos directivos o, incluso, a llegar a ser socios de la compañía o de las filiales de grupo. La ambición sana es buena. Hay que pensar en grande. IriTec siempre ha pensado en grande en todas las actividades de la compañía, desde la más elemental al proyecto más complejo. Está claro que las expectativas más altas no siempre se cumplieron o mejor dicho nunca, pero intentar alcanzarlas entrega resultados mejores que los de los conformistas. Nunca dejar pasar una oportunidad; mejor aprender de un fracaso, que lamentarse a posteriori de una inacción.

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Ese inconformismo nato de la compañía ha sido, posiblemente, el acicate para que IriTec, en su mejor momento empresarial en cuanto a éxito comercial y en resultados financieros, se decidiera a apostar fuerte, salir de su zona de confort y arriesgarse a promover un ambicioso proyecto empresarial que aspira a conquistar el mundo del

mercado tecnológico español desde Aragón, participando en la creación a finales de 2011 de Hiberus. Generalmente, los procesos de fusión se realizan en situaciones desfavorables del mercado y de la empresa. Sin embargo, IriTec decidió abordar un proceso de fusión en el mejor momento de la compañía.

res emergentes. Hablamos de esas mismas áreas que se consiguieron crear con el modelo innovador de IriTec. Modelos similares, construidos por agregación de empresas, han tenido ya éxito desde otras comunidades autónomas como Andalucía, Cataluña, Galicia o el País Vasco. Junto a IriTec, forman parte del accionariado de la nueva Hiberus las empresas aragonesas Comex Integración e Ibercentro Media Consulting. La fuerza de Hiberus suma una plantilla formada por más de trescientos cincuenta profesionales y la facturación agregada de sus socios en el último ejercicio supera los veinte millones de euros. La dimensión de la nueva compañía permite asegurar el acceso a un nuevo rango de clientes y proyectos, que requieren una respuesta a sus necesidades que sólo se puede satisfacer con una estructura empresarial de envergadura.

Hiberus nace como consultora tecnológica a finales de 2011, con la clara vocación de arrancar como referencia del sector en la región de negocio del Valle del Ebro, para convertirse a corto plazo en un competidor de peso en el mercado tecnológico nacional e internacional en sus áreas de negocio más especializadas, sobre todo en secto-

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JUAN MANUEL ÁLVAREZ es, desde 2008, presidente ejecutivo de Pyrenalia Net Center, empresa creada en 2002, de la que Juan Manuel fue socio fundador. Forma parte de los consejos de administración de varias compañías que integran, junto a Pyrenalia Net Center, íO Corporación. Licenciado en Derecho por la Universidad de Zaragoza y MBA por el Instituto de Empresa, inició su carrera profesional en la multinacional Pepsico. Tras desempeñar diversos cargos en la alta dirección de otras compañías, fundamentalmente en Recursos Humanos, preside hoy íO Corporación. Es profesor en varias escuelas de negocios y en universidades, como la San Jorge, donde imparte Dirección Estratégica.

PYRENALIA «HACEMOS INNOVACIÓN A TODOS LOS NIVELES» En la sombra. Así trabaja Pyrenalia de íO Corporación. Gestiona la información de organismos de toda España, realiza millones de transacciones para personas que no saben que están siendo atendidas por esta empresa. En la Expo Zaragoza 2008 se convirtió en un gran centro de información multicanal que atendía a los usuarios en varios idiomas y gestionaba envíos masivos de SMS a centenares de miles de visitantes, trabajadores, voluntarios... Y todo, en una absoluta invisibilidad. d Juan Manuel Álvarez d Presidente de Pyrenalia Es obvio que hay que estar siempre innovando, que es consustancial a la tarea de empresario. Pero también hay modas. Hoy se habla de innovación y se habla de emprendedores, de fomento del emprendimiento… Sin embargo, en este país todavía ser empresario no está bien visto. ¿Habrá que estar siempre emprendiendo sin consolidar proyecto alguno?, ¿siempre emprendedor, nunca empresario?, ¿sólo con la innovación y el emprendimiento se crea empleo y se consolida?

En nuestro sector se ha innovado mucho. Y en el futuro vamos a conocer cambios disruptivos, no sólo en tecnología, sino también en la organización del trabajo y en la relación con el cliente. Ojalá podamos aprovechar la crisis para cambiar e instalar la innovación de forma estructural en las organizaciones. Cuando todo va bien, preferimos no cambiar nada y, ahora, no podemos dejar de cambiar, empezando por buscar personas con ese perfil, hacerlos traba jar en equipo y con sistemáticas que maximicen la

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gestión de la innovación. Si una empresa prepara ese caldo de cultivo, va a ser innovadora seguro. Algo decisivo en la consolidación de Pyrenalia ha sido la constitución del Grupo íO Corporación, liderada por nosotros mismos junto a otras empresas en las que participamos. Este formato nos está permitiendo especializarnos y ser más competitivos.

formando equipo Desde nuestros comienzos, hace once años, hasta ahora, hemos innovado de forma consciente. Es cierto que nuestra innovación estaba asociada al crecimiento de la empresa y a la diversificación y complejidad de los servicios que íbamos prestando. Sabíamos que nuestra empresa, que prestaba servicio externalizado, debía proporcionar más valor, hacerlo más tangible y asociarlo a un producto que, normalmente, tiene un componente tecnológico. Como no teníamos tiempo ni capacidades internas para desarrollar ese conocimiento, valoramos, como innovación más rápida, la posibilidad de adquirir o tomar participación en empresas que sí habían desarrollado tecnología sinérgica con nuestros objetivos. Y esto nos supuso un salto grande en producto. Es un ejemplo de cómo la innovación en organización te lleva a la innovación en producto y viceversa. En definitiva, los beneficios se han reinvertido. A medio plazo, nos planteamos como mejor opción formalizar alianzas con empresas o instituciones

colaboradoras. Así compensamos, desde fuera, la falta de un departamento de I+D+I interno, algo que difícilmente puede permitirse una empresa mediana. En nuestro vertical de Salud, una de nuestras áreas de especialidad, esta apuesta ha sido evidente. Por un lado, tenemos alianzas con terceros para dar cobertura a determinados proyectos y clientes. Por otra parte, y para mejorar nuestra especialización y posición competitiva, decidimos patrocinar la cátedra Net2Life en la Universidad San Jorge de Zaragoza. En este caso, el objetivo es investigar y desarrollar producto tecnológico que permita atender y gestionar mejor el tiempo del paciente durante los ingresos hospitalarios. Y a largo plazo, nos propusimos el fomento del emprendimiento interno y una postura muy receptiva con nuestro entorno. Siempre hemos fomentado el concurso de ideas; 2012 ha sido un año especialmente fructífero, con más de sesenta presentadas. Pero apostamos por algo más: la promoción de spin-off de Pyrenalia-íO, que puedan surgir de ésta otras empresas. Es nuestra dinámica.

¿qué hacemos? Hacemos BPO, externalización de procesos, suministramos tecnología a nuestros servicios y también la consultoría necesaria para llevarlos a cabo. Y hacemos innovación a todos los niveles. La planificamos en pararelo para estas tres áreas.

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Y, entre otras actividades, desarrollamos la de contact center, para gestionar y medir la satisfacción del ciudadano. Es por lo que más se nos conoce. Somos una empresa muy discreta: millones de transacciones realizadas para centenares de miles de personas, que no saben que están siendo atendidas por nuestro equipo. Trabajamos para organizaciones de toda España, en quince comunidades autónomas y al cincuenta por ciento en el sector público y el privado. Entre todos los servicios prestados hay dos áreas en las que se ha alcanzado

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una especialización singular: la salud e infraestructuras y vivienda. En salud, y tomando como referencia el acto médico, distribuimos nuestra acción en el antes, el durante y el después del mismo. En el antes proporcionamos acceso a la información sanitaria, gestión de citas... Durante el acto médico hacemos consultoría de procesos, gestión de incidencias y formación de empleados. Y en el después abordamos el conocimiento de la satisfacción y la fidelización del cliente.

En vivienda, entre otros servicios, el más representativo de nuestra actividad es la gestión de los diferentes registros de solicitantes de viviendas de protección oficial, en varias comunidades y ayuntamientos de España e internacionalmente. Pero prestamos muchos otros servicios, como la implantación de soluciones de administración electrónica, efectuada en más de ochocientos municipios españoles. En la Expo Zaragoza 2008, Pyrenalia se constituyó en un gran centro de información multicanal, desde el que se atendía personalmente en varios idio-

mas, se gestionaban envíos masivos de SMS a centenares de miles de visitantes, voluntarios... El caso es que, como hacemos una externalización completa, tenemos una total invisibilidad en todos los trámites de cara al usuario final. Y así ha de ser.

procesos claros y datos a salvo La seguridad de la información es una prioridad, ya que gestionamos centenares de miles de datos de carácter personal. En once años no ha habido ni una sola fuga de datos. En Pyrenalia, la seguridad incumbe a todos; asumimos el control del pri-

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mero al último. Por eso, el éxito es patrimonio de todos los trabajadores de la empresa. Y el camino para conseguirlo es tenerlo todo regulado y absolutamente controlado: ISO 9001, ISO 27001, ISO 20252 y EFR 1000-1. En su momento, la decisión de certificarnos fue una gran innovación.

obstáculos en el camino En el camino de la innovación hemos hallado tres obstáculos fundamentales: •

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Primero, la resistencia al cambio, tanto por parte de los equipos propios como por el lado de los clientes. Porque innovar es modificar. El segundo obstáculo es la tendencia a ser cortoplacista. Y no hay nada más reñido con la innovación. Y el tercero es de tipo financiero. ¿Cómo financiamos la inversión en innovación? Ahora es difícil. Por ello hay que hacer un esfuerzo esencial en ello.

Mientras, las administraciones públicas deberían mantener intactas las ayudas a la investigación, tanto en sus propios centros como en los colaboradores o la que se hace en las empresas. Que exi jan la mejor gestión, pero no recurran sin más a la implantación de políticas de recorte. La investigación, como parte inherente de la innovación, es necesitada por todos, por las universidades, las empresas y los ciudadanos.

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