KASUS ABRAMS COMPANY LATAR BELAKANG Abrams company adalah perusahaan manufaktur yang memproduksi berbagai jenis suku cadang yang digunakan untuk mobil, truk, bus dan mesin pertanian. Perusahaan tersebut memiliki tiga kelompok besar yaitu : suku cadang pengapian, suku cadang transmisi, dan suku cadang mesin. Suku cadang produksi Abrams dijual baik pada agen tunggal (OEM = original equipment manufacture) dan distributor menjual ke pengecer dan dijual lagi sebagai suku cadang penganti kepada konsumen. Distributor ini disebut divisi aftermarket ( AM devisi ). PERMASALAHAN 1. Adanya perselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh divisi produk kepada divisi AM. 2. Manajemen puncak merasa bahwa divisi produk sering kali cenderung memberlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas hal ini menyebabkan terjadinya adanya ketidakadilan. 3. Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk menyimpan persediaan yang berlebihan. Hal ini menunjukkann adanya ketidasesuaian tujuan. 4. Adanya perbedaan pendapat antara pihak manajemen tingkat atas dengan manajer mengenai pembelian aktiva tetap setiap periode yang menyebabkan laba setiap periode kecil Struktur organisasi Abrams memiliki 4 devisi yaitu devisi pemasaran AM, divisi suku cadang pengapian , divisi suku cadang transmisi, dan divisi suku cadang mesin. Setiap kelompok suku cadang memiliki devisi produk. Setiap devisi di pimpin oleh wakil presiden dan maneger umum yang diharapkan mencapai target ROI tertentu. Masing-masing devisi produk memiliki departemen penjualan OEM. Sisa produk yang dihasilkan oleh devisi produk di jual kedevisi pemasaran AM (aftermarket). Mereka juga bertanggungjawab atas kegiatan memasarkan seluruh lini produk suku cadang kepada pedang besar AM. Divisi pemasaran AM bertanggung jawab atas penjualan dalam negeri dan luar negeri sedangkan tiga devisi lainnya bertanggung jawab kepada agen tunggal pemegang merk atau OEM dan pabrik. ROI (Return On Investment) Salah satu bentuk dari rasio proitabilitas yang digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan dengan investasi yang diharapkan dapat menghasilkan keuntungan. Target ROI = x 100 % Dalam kasus ini manajemen tingkat atas menambahkan unsur biaya overhead dan pajak yang dialokasikan dalam menentukan laba adalah untuk mendapatkan unsur laba pabrik yang akan di perhitungkan untuk laporan keuangan eksternal kepada pemegang saham. Selain itu pandangan manajemen bahwa jumlah aktiva bersih digunakan dalam pengukuran ROI karna penambahan investasi pada periode tersebut dapat menghasilkan laba yang kecil ( namun akan menambah laba dimasa yang akan datang ). Namun manajemen tingkat atas berpendapat bahwa investasi
semacam itu tidak dapat dilakukan jika para manajer memberikan tindakan pinalti ( aktiva bersih > ROI )pada tahun pertama investasi.
Strategi Pemasaran Abrams company memiliki dua strategi dalam pemasaran yaitu : 1. Divisi Produk ( OEM ) 2. Divisi AM ( Aftermarket ) Menurut manajemen tingkat atas kedua divisi ini tidak dapat digabung karena konsumen dari divisi produk berbeda dengan konsumen divisi AM, bahkan ketiga divisi produk tidak dikonsolidasikan karena para agen penjual OEM dari setiap divisi cenderung bekerja dengan orang-orang yang berbeda yaitu (pengapian, transmisi dan mesin ). Selain itu, usaha dari departemen OEM untuk mencapai target pendapatan penjualan tahunan adalah dengan mempertimbangkan pengendalian biaya dan meminimalkan persediaan suku cadang digudang karena pasar sangat kompetitif dalam hal harga sedangkan usaha dari divisi AM untuk mencapai target penjualan tahunan adalah dengan mementingkan ketersediaan suku cadang dibandingkan kualitas dan harga. Rencana Kompensasi Insentif Abrams company membuat rencana bonus insentif. Bonus standar yang diberikan terkait dengan laba per saham dari perusahaan, selain itu bonus juga diberikan berupa poin untuk peserta yang didapat berdasarkan tingkat hierarki (semakin tinggi kedudukan, maka semakin banyak poin yang diterima). Selain itu, penghargaan standar diberikan dengan menyesuaikan suatu formula yang berkaitan dengan persentasi penghargaan standar atas varians laba ( laba actual versus anggaran ) pabrik. Perumusan Masalah Ada tiga hal yang menjadi pemikiran dari manajemen tingkat atas yaitu :
Selalu ada peselisihan mengenai harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh divisi produk kepada divisi AM. Harga pasar OEM akan dijadikan harga transfer untuk suku cadang yang sama ke divisi AM. Permasalahan muncul ketika suku cadang yang dijual ke divisi AM belum pernah dijual divisi produk ke OEM sehingga tidak ada harga pasar OEM. Biasanya, permaslahan harga transfer dipecahkan dengan melibat dua divisi, tetapi kadang-kadang wakil presidenkeuangan diminta untuk menengahi perselisihan tersebut. Manajemen atas merasa bahwa divisi produk sering memperlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas. Pabrik sering mendahulukan OEM dari pada divisi AM. Manajemen atas tidak ingin divisi AM menjual produk pesaing karena akan menyebabkan citra tidak baik bagi perusahaan. Divisi AM diharapkan dapat menyakinkan manajer pabrik yang tepat untuk mengerjakan produksi suku cadangyang dibutuhkan.
Manajemen tingkat atas merasa adanya persediaan yang berlebihan sepanjang tahundi setiap divisi. Agar tidak terjadi perbedaan pendapat antara manajemen tingkat atas manajemen sebaiknya, menyatukan visi dan misi perusahaan.
Rumusan Masalah 1. Evaluasi setiap pertimbangan yang dilakukan manajemen puncak : A. Pertama, adanya perselisihan mengenai harga transfer suku cadang yang dijual oleh divisi produk kepada divisi AM. Hal ini dapat menyebabkan pusat pertanggungjawaban laba menjadi lemah. Seharusnya perselisihan ini dipecahkan dengan melibatkan divisi produk dan divisi AM. Akan tetapi, wakil presiden keuangan yang diminta untuk menengahi perselisihan tersebut Kami merekomendasikan pertama, membentuk unsur divisionalisasi (penggabungan divisi produksi dengan pemasaran) yang disebut pusat laba dalam perusahaan ini. supaya, terjadi singkronisasi agar dapan mencapai tujuan perusahaan. Kedua, dengan menghitung Harga transfer dapat ditetapkan pada biaya variabel (jika ada kelebihan kapasitas) dan biaya penuh. Selain itu ditambah dengan profit yang diinginkan. Untuk harga transfer cost-based , harga transfer dihitung dari biaya standar ditambah profit yang diinginkan. B. Kedua, manajemen puncak merasa bahwa divisi produk seringkali cenderung memberlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas. Hal ini, terlihat bahwa pabrik tersebut sering kali lebih memilih untuk memenuhi permintaan konsumen OEM karena konsumen OEM akan memindahkan bisnisnya ke tempat lain, sementara divisi AM tidak dapat membeli dari tempat lain. Hal ini terjadi karena pengaturan unit bisnis sebagai profit center dimana otoritas pembuatan keputusan bergeser dari manajemen atas ke level lebih rendah sehingga divisi produk dapat tidak menjual ke divisi AM. Divisi-divisi dari Abrams kehilangan kesamaan tujuan yaitu tujuan perusahaan secara keseluruhan. Divisi produk bisa saja mengoptimalkan profit divisinya dengan mengorbankan profit perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, program kompensasi perusahaan juga tidak mendorong terjadinya penjualan internal. Manajer pabrik hanya diberi bonus atas penjualan di luar perusahaan dan tidak ada bonus dan penalti atas kekurangan untuk penjualan internal. Hal ini menyebabkan kecenderungan divisi produk mendahului OEM daripada divisi AM.
Rekomendasi kami
Perlunya perubahan rencana kompensasi yang sudah ada dimana manajer pabrik juga mendapatkan bonus atas penjualan internal sehingga mendorong manajer untuk menjual ke divisi AM. Perlunya adanya perjanjian atau penetapan penjualan internal yang dianggarkan oleh divisi dan manajemen atas. Kekurangan atau keengganan divisi produk menjual ke divisi AM dapat diberikan penalti. Hal ini disebabkan pihak manajemen atas yang tidak mau divisi AM membeli dari luar karena akan merusak citra perusahaan. C. Ketiga, manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk menyimpan persediaan yang berlebihan. Hal ini terjadi dikarenakan kekuatiran oleh wakil presiden perencanaan volume produksi rendah karena pegawai yang liburan natal. Selain itu, penilaian kinerja yang hanya menggunakan ROI sebagai ukuran juga tidak tepat. Apalagi investasi atau aset hanya diukur pada saat awal tahun sehingga kelebihan persediaan sepanjang tahun tidak dipermasalahkan atau diperhatikan oleh manajer pabrik karena di akhir tahun, persediaan barang juga akan berkurang karena adalah kebijakan liburan Natal. Rekomendasi kami, Jika manajemen tetap menggunakan investasi di awal tahun maka untuk mengatasi kelebihan persediaan dapat dilakukan dengan menambah ukuran evaluasi kinerja. 2. Menurut kami evaluasi secara keseluruhan mengenai sistem pengendalian abrams company. Sistem pengendalian abrams company memerlukan revisi atau perubahan untuk menuju kearah yang lebih baik agar tujuan secara keseluruhan perusahaan dapat tercapai. Adapun kelemahan dan kekuatan sistem pengendalian abrams company yaitu : 1. Kelemahan : · Pengoorganisasian unit bisnis sebagai profit center dilakukan secara desentralisasi sehingga mudah menyebabkan terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat. · Strategi pemasaran dalam hal profit center tidak sinkron. Hal ini dikarenakan tidak adanya divisionalisasi ( penggabungan antara divisi produk dengan divisi AM ) Rekomendasi : Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan pertimbangan strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya. Setiap divisi memiliki cara atau strategi masing-masing yang berisi kegiatan produksi dan pemasaran yang diperbolehkan dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis lainnya. Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan dan keutuhan organisasi.
2. Kelebihan :
· Divisi produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk mengembangkan suku cadang baru yang inovatif dan efektif dalam hal biaya untuk memenuhi kebutuhan dan melayani konsumen · ·
·
Kemampuan untuk merangsang suku cadang yang inovatif untuk memenuhi kualitas kinerja dan spesifikasi berat. Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk meningkatkan laba per lembar saham yang juga akan meningkatkan insentif atau bonus. Jadi terwujudnya kesamaan tujuan (goal congruence). Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda dan departemen penjualan masing-masing. Rendahnya interaksi antara divisi mempermudahkan pembebanan tanggungjawab dan pengukuran kinerja kecuali divisi AM.
Kesimpulan Abrams Company menerapkan konsep divisionalisasi atau membagi pusat tanggung jawab yang menjalankan fungsi produksi dan pemasaran ke dalam beberapa unit utama perusahaan. Wewenang lengkap untuk menghasilkan laba tidaklah dilimpahkan ke satu unit tunggal dalam perusahaan. Abrams Company membagi pusat tanggung jawab menjadi beberapa pusat laba. Pendekatan pusat laba membantu Abrams Company mengukur profitabilitas unit dengan lebih akurat. Pembagian tanggung jawab menjadi beberapa pusat laba memudahkan untuk fokus secara efektif pada setiap pangsa pasar global untuk dapat meraih pertumbuhan penjualan yang cepat. Manfaat dari pendekatan pusat laba adalah kualitas keputusan yang meningkat karena keputusan diambil oleh manajer yang paling dekat dengan tingkat keputusan. Manajer lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatif, dan kesadaran kinerja dapat ditingkatkan dari upaya untuk mencari cara meningkatkan laba. Dalam perjalanan penerapan pembagian pusat laba menjadi empat divisi utama, yaitu divisi suku cadang pengapian, divisi suku cadang transmisi, divisi suku cadang mesin, dan divisi pemasaran AM, pada umumnya manajemen puncak merasa puas terhadap sistem manajemen dan skema pengukuran kinerja yang sekarang berlaku, namun ada beberapa hal yang harus menjadi perhatian dan perlu diberikan alternatif solusi, yaitu terkait adanya masalah sengketa transfer pricing untuk penjualan internal dari ketiga divisi produk ke divisi AM, adanya kesan ketiga divisi produk memperlakukan divisi AM sebagai captive costumer yang tidak lebih diutamakan dibanding OEM, dan persediaan barang jadi yang berlebih.
Terkait tiga masalah ini, yang harus dibangun di dalam perusahaan dan menjadi keyakinan bersama semua divisi adalah semangat kesatuan bahwa semua divisi berada dalam satu perusahaan dan kepentingan untuk mengejar keuntungan/laba adalah untuk perusahaan secara keseluruhan. Sebagai contoh, untuk penentuan harga penjualan internal dari ketiga divisi produk ke divisi AM, standar harga yang digunakan adalah selain harga yang kompetitif tentunya divisi produk tidak harus mengejar untuk mendapatkan keuntungan yang sebesar-besarnya dari penjualan kepada divisi AM. Ketiga divisi produk juga harus memberikan kemudahan bagi divisi AM untuk memenuhi persediaan suku cadang. Peningkatan laba pada divisi AM juga berarti peningkatan laba bagi perusahaan secara keseluruhan. Sistem pengendalian manajemen kemudian berperan untuk melahirkan kebijakan yang bisa menguntungkan semua. Manajemen puncak tetap harus optimal untuk memperhatikan semua persoalan setiap divisi. Konsep just in time sebagai alternatif solusi yang bisa dibangun untuk menangani persediaan yang berlebih memang memerlukan tidak sedikit pemikiran dan pertimbangan. Bangunan komunikasi yang efektif harus selalu ditingkatkan dan dijaga. Kegiatanfamily gathering atau corporate social responsibility (CSR) sebagai selingan rutinitas pekerjaan bisa dijadwalkan sesekali waktu.
