KASUS 1-1 NUCOR CORPORATION 1.
Nucor menunjukkan kinerja yang begitu bagus : (i) Karena kemapuan Nucor untuk menjelaskan strateginya. Alasanya, karena meskipun Nucor memiliki sistem operasi yang baik, pemilihan strategi yang unik, struktur organisasi yang lebih terdesentralisasi, sistem kompensasi dan pemberian bonus yang ketat, sistem tunjangan dan memiliki teknoligi yang canggih namun apabila dengan semua keunggulan tersebut Nucor tidak mempunyai kemampuan untuk menjalankan strateginya maka Nicor tidak akan berhasil.
2.
Aspek kegiatan pengendalian Manajemen terdiri atas berbagai kegaiatan, antara lain: a. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi. - Strategi Nucor difokuskan pada dua kompetensi utama : membangun fasilitas manufaktur baja yang ekonomis dan mengoprasikannya secara produktif. b. Mengkoordinasikan aktivitas – aktivitas dari beberapa bagian organisasi. - Nucor tidak menerima serikat buruh - Nucor meiliki sistem bonus dan insentif yang ketat - Tidak ada PHK hanya penggurangan minggu kerja jika produksi menurun. - Pembagian laba Nucor setiap Maret bulan berikutnya mencapai 20% dari laba perusahaa. - Hari libur karyawan sama dengan hari libur CEO. c. Mengomunikasikan informasi. - Nucor memiliki prosedur keluhan yang memperbolehkan karyawan untuk meminta tinjauan ulang atas keluhan yang mereka rasa tidak adil. - Manajer utama menyelenggarakan makan malam tahunan dengan tiap karyawannya, bertemu dengan kelompok-kelompok yang terdiri dari 25 hingga 100 karyawan pada satu pertemuan. - Seluruh manajer pabrik saling bertemu dengan pihak manajemen pusat tiga kali dalam setahun pada bulan Februari, Mei, dan November untuk meninjau kinerja masing-masing pabrik dan untuk perencanaan bulan-bulan dan tahun-tahun ke depan. d. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada. - Tidak ada PHK hanya pengurangan minggu kerja jika produksi menurun. e. Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka. - Adanya sistem pemberian bonus yang ketat.
3.
a. Mekanisme yang secara berkelanjutan sangat memperhatikan pegawai sebagai aset dan sumber daya manusia yang dialokasikan dengan baik. b. mekanisme yang digunakan perusahaan untuk memfasilitasi pembagian (sharing) - Seluruh manajer pabrik saling bertemu dengan pihak manajemen tiga kali dalam setahun pada bulan Februari, Mei dan November untuk meninjau kinerja masing – masing pabrik dan untuk perencanaan bulan – bulan dan tahun – tahun ke depan. - Manajer masing-masing pabrik diberi otonomi yang dapat dipertanggung jawabkan, secara esensial mengoperasikan fasilitas sebagai sebuah lembaga bisnis yang independen. c. Dalam membangun pabrik baru, perusahaan tidak menggantungkan diri pada kontraktor dari luar, malahan sebaliknya mereka menangani tanggung jawab untuk desain dan manajemen konstruksi kepada sebuah kelompok yang terdiri dari insinyur terpilih dari pabrik-pabrik Nucor. Dengan struktur organisasi yang jelas dan datar, membuat pekerja Nucor menjadi efisien. Dalam kontribusi kendalinya, Nucor bertaruh pada teknologi penuangan lempengan tipis yang dikembangkan oleh SMS Schloemann-Siemag, sebuah perusahaan Jerman Barat. Stad insinyur dari lebih 100 perusahaan baja mengunjungi SMS untuk meneliti teknologi tersebut, di mana telah didemonstrasikan dalam percontohan kecil tetapi belum terbukti secara komersial. Ya, karena dengan kondisi lingkungan perusahaan yang memandang karyawan sebagai aset. Perusahaan memberikan fasilitas kepada karyawan sebagai beriku: - Tunjangan berupa pembagian laba sebesar 20% yang di bagikan pada bulan Maret tahun berikutnya. - Kompensasi berupa pemberian cuti selama empat hari. - Pemberian bonus yang dikaitkan dengan standar kehadiran dan keterlambatan. Para pesaing Nicor tidak pernah bisa meniru kinerja Nucor Corporation karena Nucor menggunakan pabrik pembuatan baja Tanur Mini, bukan pabrik baja yang terintegrasi seperti pabrik baja lainnya. Dimana pabrik baja terintegrasi hanya bisa menggunakan bijih besi yang mahal sebagai bahan bakunya, sedangkan pabrik baja Nucor yang menggunakan Tanur Mini bisa menggunakan baja sisa yang di dapatkan dari pasar bebas sebagai bahan bakunya. Namun, kelebihan Tanur Mini adalah tidak bisa memproduksi baja untuk
4.
5.
6.
idustri rumahan dan industri otomotif, tetapi sejak tahun 1980 Nucor bisa memproduksi baja untuk industri rumahan dan industri otomotif dengan menggunakan Tanur Mini. KASUS 1 – 2 WAL – MART STORES, INC. Jawaban : 1.
Strategi yang ditetapkan Wal-Mart’s : a. Wal-Mart berusaha untuk menyediakan barang untuk para pelanggannya dengan harga yang murah sesuai dengan taglinenya yaitu “harga rendah setiap hari” b. Tidak ada vendor tunggal yang merupakan lebih dari 4% dari volume penjualan keseluruhan c. Menggunakan strategi “saturasi” Wal-Mart melakukan proses bisnis dengan IT dan mendukung para pemasoknya untuk menggunakan IT pula. Hal ini akan memangkas biaya, meningkatkan kualitas, efisiensi, layanan pelanggan dan memangkas waktu ke pasar atau ke tempat pemasok d. Wal-Mart memberikan keterampilan para karyawannya untuk melayani pelanggan danselalu mengingatkan bahwa penghasilan mereka berasal dari konsumen. Para karyawannya juga selalu menyambut pelanggan dengan senyuman di pintu masuk. e. Strategi dalam bidang teknologi informasi, Wal-Mart membangun jaringan satelit yang canggih yang menghubungkan point of sale di semua tokonya. Jaringan tersebut ditujukan untuk para manajer dan bagian penjualan mengenai informasi status penjualan dan persediaan terbaru. Basis yang dibangun oleh Wal-Mart pada keunggulan kompetitif : a. Memiliki armada yang terdiri lebih dari 3.000 truk dan 12.000 trailer b. Membangun toko besar dengan diskon di kota-kota kecil pedalaman c. Retailer diskon tradisional mengandalkan “penjualan” yang diiklankan d. Wal-Mart sangat unggul dan menonjol mengenai harga yang rendah dan pilihan barang yang banyak dan merupakan merek dari perusahaan terkenal e. Wal-Mart juga menjual produknya di internet melalui website walmart.com f. Wal-Mart menjadi perusahaan retail yang mempunyai cabang dan pasar diberbagai negara. Sehingga majalah Fortune menetapkan Wal-Mart sebagai perusahaan terbesar ketiga di Amerika pada tahun 2001
2.
Sistem Pengendalian Manajemen Wal Mart’s : a. Data tingkat-toko tentang penjualan, beban, serta rugi dan laba dikumpulkan, dianalisis, dan ditransmisikan secara elektronik secara tepat b. Wal-Mart tidak memakai perantara dalam pemesanan barang dan distribusinya. Hal ini untuk mengurangi biaya operasional perusahaan. Wal-Mart memesan barang pada pemasoknya melalui internet dan akan tiba dalam waktu yang singkat. c. Manajemen Wal-Mart menggunakan point of sale dalam mengendalikan persediaannya. Wal-Mart menghubungkan data antara perusahaan pusat/manajemen dengan toko-toko retailnya dan supplier. Setiap toko retail kehabisan barang, manajemen akan langsung memesan kepada pemasok sesuai dengan data point of sales d. Wal-Mart juga menawarkan bagi hasil kepada para karyawannya sebagai imbalan atas loyalitas dan pengadian mereka. Dengan menggunakan rumaus dari pertumbuhan laba, Wal-Mart memberikan kontribusi persentase dari upah setiap karyawan yang berhak atas bagi hasil, yang dapat diambil karyawan, saat mereka meninggalkan perusahaan, baik berupa uang ataupun saham Wal-Mart. Dengan begitu, karyawan akan merasa memiliki Wal-Mart dan hal ini akan mencegah pencurian di toko.
KASUS 1-3 1.
Pertanyaan – pertanyaan berikut ini berhubungan dengan tampilan 4 dan jumlah di bulan Desember 1993: a) Harga transfer digunakan dalam hubungan dua unsur. Apakah dua unsur tersebut ? Jawab : Kertas yang dihasilkan dikirim ke pabrik karton pada tingkat harga transfer yang meliputi biaya standar plus tingkat pengembalian standar atas asset-aset yang telah digunakan di pabrik kertas.
b) Asumsikan tingkat persediaan tidak berubah dalam bulan Desember, berapakah harga pokok yang diproduksi actual dalam pabrik karton ? Jawab : HP Produksi = Harga pokok penjualan + Persediaan akhir – Persediaan awal atau HP Produksi = Biaya manufaktur + BDP (awal) – BDP (akhir) Karena perusahaan menggunakan system perhitungan biaya berdasarkan pesanan, maka untuk mengetahui harga pokok produksi keseluruhan selama bulan desember harus mengetahui berapa banyak karton yang dipesan. Karena setiap pesanan memeliki harga pokok yang berbeda, sedangkan data perkiraan pemakaian biaya untuk produksi karton tidak dasajikan. Maka perkiraan HP Produksi seperti ini : HP Produksi = Harga pokok penjualan + Persediaan akhir – Persediaan awal HP Produksi = $ 787.000 + c)
Mengapa asumsi dalam pertanyaan b penting untuk menjawab pertanyaan tersebut ? Jawab : karena jika asumsinya berubah, maka nilai harga pokok produksinya juga akan berubah. Penting untuk mengetahui nilai persediaan, karena jika berubah maka biaya manufaktur untuk membuat produk tersebut juga akan berubah yang akhirnya nilai HP Produksinya juga berubah. Untuk system biaya berdasarkan pesanan, setiap pesanan memiliki hp produksi yang berbeda.
d) Berapa jumlah anggaran biaya perusahaan ? Jawab : jika melihat dari tampilan 3 estimasi biaya untuk manufaktur sebesar $ 18.030.000 dan biaya perusahaan diluar produksi aktualnya $ 731.000 ( satu tahun) berarti anggaran perusahaan sekitar $ 18.761.000 e)
Apakah dalam bulan Desember aktivitas pabrik kertas diatas atau dibawah volume standard ? Jawab : Melihat dari laporan laba rugi selama tahun 1993 jumlah penjualan eksternal pabrik kertas sebesar $ 550.000 dan yang ditransfer ke pabrik karton mencapai $ 3.152.000, sehingga total pendapatan yang dhasilkan $ 3.702.000. jika dirata – rata penjualan selama 12 bulan ($ 3.702.000 / 12 ) maka setiap bulan pabrik kertas memperoleh sekitar $ 308.500. untuk bulan Desember pabrik kertas memperoleh pendapatan actual sebesar $ 352.000 ada kenaikan 12% dibandingkan rata - rata, Berarti pabrik kertas ini menunjukkan bahwa aktivitas pabrik kertas berada diatas rata – rata atau diatas volume standard.
2.
Pertanyaan-pertanyaan berikut ini berhubungan dengan tampilan 5 dan jumlah di bulan Desember: a) Berapakah biaya actual untuk tenaga kerja – pengepresan ? Jawab: $ 9.416 b) Berapakah jumlah anggaran untuk total biaya yang terkendali? Jawab: Berdasarkan tampilan 5, biaya yang bisa dikendalikan adalah overhead lain yang terkontrol. Sehingga, Overhead lain yang terkontrol + Biaya yang terkendali = $387 + $ 5.363 = $ 5.750 Dan telah disebutkan bahwa ketika sebagian besar pesaing Tuan Stewart menurunkan biaya maka harga yang akan ditetapkan lebih tinggi 65% dari yang dihitung dan 15% dari aktualnya, sehingga total biaya di atas $5.750 x 15% = $862,5. Jadi Jumlah anggaran untuk total biaya yang terkendali adalah $5750 + $862,5 = $ 6.612,5 c) Berapakah jmlah total biaya yang terkendali yang terpakai dalam produk ? Jawab: Berdasarkan hasil laporan pengeluaran, Departemen 14 total biaya yang terkendali sebesar $ 16.847 dihitung dari jumlah semua persediaan dalam produk d) Mengapa tidak ada jumlah yang muncul dalam kolom varians pengeluaran untuk biaya tetap per departemen dan biaya yang teralokasi? Jawab: Karena biaya per departemen yang termasuk dalam biaya tetap sudah di tentukan oleh perusahaan. Karena itu tidak ada jumlah di kolom varians.
3.
Sebagai asistennya, buatlah sebuah memo yang meminta perhatian Tuan Stewart atas masalahmasalah yang anda anggap penting ketika ia membaca tampilan 4 ? Jawab : Stewart Box Company MEMO 20 Desember 1993 Kepada : Tuan Stewart Dari : Elizabeth (Selaku Asisten) Hal : Pemberitahuan Secara pribadi, saya ingin menyampaikan bahwa pada Laporan Laba Rugi Tahun 2013 terdapat ketidaklengkapan atas informasi yang tertera pada laporan tersebut. Pada bagian “harga pokok penjualan” tidak ada rincian atas berapa besar persediannya. Begitu juga dengan “biaya perusahaan”, tidak terdapat rincian beban-beban yang digunakan. Hal tersebut dapat menimbulkan terjadinya kecurangan, karena tidak adanya rincian pada laporan keuangan atas besarnya nominal yang bisa saja dibuat tidak sesuai (dilebihkan/dikurangkan). Oleh karena itu, saya meminta bantuan kepada Tuan Stewart untuk memeriksanya kembali. Atas perhatian dan bantuannya, terimakasih. Elizabeth
4.
Lakukan hal yang sama dengan Tampilan 5. Jawab: Stewart Box Company MEMO 20 Desember 1993 Kepada : Tuan Stewart Dari : Elizabeth (Selaku Asisten) Hal : Pemberitahuan Secara pribadi, saya ingin menyampaikan bahwa pada Laporan Pengeluaran, Departemen 14 (Pencetakan Pres Dua Warna Miechle) terdapat ketidajelasan atas informasi yang tertera pada laporan tersebut. Pada bagian biaya teralokasi kurang jelas, biaya tersebut biaya apa. Dan belum jelas juga perbedaan anttara total biaya dan total biaya yang terkendali. Oleh karena itu, saya meminta bantuan kepada Tuan Stewart untuk memeriksanya kembali. Atas perhatian dan bantuannya, terimakasih. Elizabeth
5. Hal-hal apa yang Anda anggap sebagai kelebihan dari sistem yang digambarkan dalam kasus ini? Apa kekurangannya? Apakah saran Anda untuk mengatasi masalah-masalah ini? Jawab: Kelebihan: 1. Tiga orang dari enam orang bagian pemasaran mempersiapkan penetapan harga untuk konsumen berprospek menurut spesifikasi yang diperoleh dari konsumen sehingga dapat diketahui pengsa pasar dalam penempatan sebuah produk. Namun penetapan tersebut tetap diimbangi dengan penetapan harga dengan perhitungan oleh perusahaan. 2. Perusahaan memiliki rencana untuk lima tahun yang direvisi setiap tahun dan setiap lima tahun perusahaan melakukan tinjauan untuk setiap masalah dalam operasinya. Sehinga fungsi
3.
4.
pengendalian manajemen maupun formulasi strategi dan pengendalian tugas dapat terlaksana dengan terstruktur dan baik. Laporan yang dubuat tidak hanya laporan laba/rugi tetapi juga laporan pengeluaran dari15 pusat biaya seperti pada tampilan 4 dan tampilan 5 serta laporan-laporan lain seperti ukuran persediaan dan laporan pengurangan bahan baku sehingga pemilik dapat mengetahui secara jelas keadaan perusahaan dan apabila terjadi kesalahan atau masalah dapat ditelusuri pada laporan-laporan terkait dengan jelas. Tepat waktu dalam pemesanan, kualitas tinggi dan menjaga spesifikasi pelanggan.
Kekurangan: 1. Pabrik kertas beroperasi secara terus menerus dan pabrik kertas beroperasi berdasarkan pesanan, sedangkan sistem perhitungan biayanya sama-sama menggunakan sistem akuntansi perhitungan biaya berdasarkan pesanan sehingga saat diterapkan pada pabrik kertas maka kurang sesuai karena pabrik kertas beroperasi secara terus menerus. 2. Pabrik kertas beroperasi secara terus menerus sehingga diestimasikan pada tahun 1995 gudang tidak cukup untuk menyimpan barang. Setelah itu diputuskan untuk membuat gudang tambahan yang pastinya memerlukan biaya yang tidak sedikit. Saran: 1. Pabrik kertas yang beroperasi secara terus menerus dan pabrik karton yang beroperasi berdasarkan pesanan sebaiknya juga menggunakan sistem akuntansi perhitungan biaya yang berbeda, yaitu pabrik kertas dengan proses costing dan pabrik karton menggunakan sistem akuntansi perhitungan biaya berdasarkan pesanan. Transfer barang diantara kedua pabrik tetap menggunakan harga transfer 2. Proses produksi sebaiknya disesuaikan, apabila memang beroperasi secara terus menerus bisa dikurangi kuantitas dan proses-proses yang bisa dieliminasi sebaiknya dikurangi. Atau dapat menggunakan sistem atau perputaran barang yang singkat dan disimpan dalam jumlah minimal untuk memenuhi permintaan KASUS 1-4 1. Buatlah ringkasan dari sistem pengendalian manajemen di Xerox. Apakah unsur-unsur kunci yang membuat sistem tersebut bekerja? jawab : Sistem pengukuran dimulai dari sistem perencanaan oleh divisi bisnis dan divisi operasi konsumen untuk mengembangkan rencana-rencana tahunan dan jangka panjangnya, yang kemudian dikonsolidasikan. Manajemen bertanggung jawab mengendallikan dan mengelola lingkungan-lingkungan mereka. Manajemen menerapkan leadeship through quality, dengan mengukur pangsa pasar, kepuasan konsumen, dan statistika kualitas lainnya. Data-data ini memperkaya pengukuran kinerja keuangan. Manjemen juga mempunyai tolok ukur kompetitif untuk kinerja berkelas dunia, dan manajemen juga terus meningkatkan tolok ukur ini Pengukuran merupakan kombinasi dari target iperasional dan keuangan, misalnya ROA dan seperangkat statistika operasional. Serta berdasarkan faktor-faktor penentu keberhasilan unit bisnis. Masingmasing unit memiliki seperangkat target yang didesain untuk memenuhi kebutuhan konsumen. Manajmen mengukur pertumbuhan dan keuntungan dengan bisnis unit tersebut sedangkan pengukuran operasional berhubungan dengan kinerja tolok ukur berkelas dunia. Unsur-unsur kunci Xerox adalah sebagai berikut: a. Sistem perencanaan mengembangkan rencana tahunan dan rencana panjang perusahaan kemudian dikonsolidasikan agar pengendalian persediaan tetap stabil. b. Manajemen menerapkan leadership of quality sebagai standar kualitas produksi mereka c. Manajemen juga mempunyai tolok ukur kelas dunia sebagai standar merekadan terus meningkatkan tolok ukur mereka. d. Manajemen berarah kepada kepuasan konsumen. e. Xerox pun berfokus pada tingkat manajemen bisnis dimana Xerox memperlihatkan hubungan keterkaitan yang efektif antara pasar dan teknologi 2. Apakah kecenderungan terakhir di Xerox yang anda lihat dan berpengaruh terhadap proses pengendalian manajemen? Jawab:
Pada tahun 1991 Xerox telah berhasil merebut kembali pangsa pasar yang hilang dengan mengembangkan rencana revitalisasi perusahaan dengan kepemimpinan melalui kualitas atau LTQ (Leadership Through Quality). Dalam laporan tahunan pada tahun 1990 telah menunjukkan sebagian keberhasilan tersebut. Selain itu Xerox telah berhasil dengan Sistem Pengendalian Manajemen yang dijalankan, dan ternyata kecenderungan yang terakhir yang berpengaruh terhadap perusahaan pengendalian manajemen adalah: a. Peranan atau partisipasi aktif dalam manajemen, komunikasi terbuka dan adanya jalinan kerjasama antar bagian pemasaran, teknologi dan keuangan. b. Mengurangi proses manajemen yang kurang praktis, terutama dalam pelaporan tanpa mengurangi nilai informasi. Operasi-operasi individu dilakukan dengan tetap menghasilkan data yang dibutuhkan walaupun terdapat penurunan atas persyaratan dan insensitas pelaporan perusahaan dan standarisasi terhadap format laporan. Dan hal ini memberikan pengurangan yang signifikan terhadap jumlah orang yang tidak terlibat langsung dalam proses manajemen. c. Dengan Leadership throught Quality, manajemen menggunakan pengukuran-pengukuran operasional sebagai bagian utama dari skema manajemen mereka. Dengan adanya tolak ukur kompetitif diharapkan bisa memberikan standart untuk kinerja berkelas dunia, dan para manajer diharapkan sepanjang waktu bisa selalu meningkatkan hingga kekelas dunia. d. Dilakukan perbaikan terhadap proses perencanaan dengan rincian yang dapat dijalankan oleh para manajer atau pengendali unit. 3.
Menurut pendapat anda, seberapa pentingkah budaya organisasi dan kepribadian individual dalam proses pengendalian di Xerox? Jawab : Menurut kelompok kami, budaya organisasi dan kepribadian individual sangat penting dalam proses pengendalian. Budaya organisasi merupakan bagian penting dalam pengendalian manajemen, yaitu ketika manajer mengimplementasikan strategi yang diinginkan dalam kerangka kerja penerapan strategi. Hal tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:
Pengendali an STRATEGI
Struktir Organisasi
Manajeme n SDM
KINERJA
Kebudaya an Berdasarkan kerangka kinerja penerapan strategi di atas, maka dapat diketahui bahwa budaya organisasi merupakan elemen penting untuk menentukan kualitas kinerja suatu organisasi. Budaya organisasi berhubungan timbale balik dengan semua elemen-elemen kinerja, yaitu struktur organisasi, pengendalian manajemen, dan manajemen SDM. Budaya mengacu pada sekelopok kepercayaan, sikap, dan norma umum yang secara ekplisit maupun implisit mengarahkan tindakan manajerial. Untuk menerapkan pengendalian yang baik, maka harus ada budaya organisasi yang solid, respect dan dapat bekerjasama dengan baik pada antar lini atau divisi. Begitupun sebaliknya, budaya organisasinya tidak bisa solid, respect dan dapat bekerjasama dengan baik maka akan mempengaruhi proses pengendalian pada perusahaan yang tidak baik. Budaya organisasi yang telah terbentuk di Xerox adalah sebagai berikut: 1. 2. 3. 4. 5.
Masing-masing unit operasi dalam divisi bisnis maupun divisi konsumen mengembangkan dan mengkonsolidasikan rencana tahunan dan jangka panjang Pengukuran oprasional yang digunakan dalam skema manajemen adalah pansa pasar, kepuasan konsumen, dan kualitas lainnya Pengukuran kinerja berbasis tradisional yaitu ROI Unit operasi menentukan jumlah target yang akan dicapai Direktur pengendalian memiliki pedoman bahwa aktivitas dari sebuah bisnislah yang menyebabkan target akan tercapai.
Kepribadian: Kepribadian menjadi faktor penting dalam menjaga hubungan yang jujur, serta keterbukaan antar lini dalam pengendalian. Kepercayaan juga sebagai faktor penting di antara pengendali. Dari keterbukaan antara lini, maka pengendali dapat mengetahui masalah-masalah operasi dan keuangan di masing-masing unit bisnis . kepribadian individu dapat mempengaruhi kualitas kinerja individu dalam menjalankan tugasnya. Jika individu berkepribadian baik maka akan menghasilkan progress kerja yang baik, dimana hal itu akan berpengaruh juga dalam proses pengendalian perusahaan. Sebaliknya, jika individu berkepribadian kurang atau tidak baik maka akan progress kerja yang dihasilkan akan turun. , dimana akan mempengaruhi proses pengendalian yang dilakukan. KASUS 2.1 1. Deskripsikan pengguna Internet oleh Cisco untuk membangun keunggulan persaingannya. Jawaban : Cisco adalah perusahaan dengan keunggulan persaingannya yang berbasis pada Internet. Internet sangat dimanfaatkan Cisco sebagai alat strategi dalam menjalankan sebagian besar aktivitas perusahaan yang bergerak dalam hardware, software, dan jasa yang terkait untuk memungkinkan jaringan Internet. Cisco mengandalkan internet untuk mempermudah kolaborasi R&D lintas batas dan juga manajemen perkiraan pelanggan secara global. Carter mengestimasikan bahwa dengan menjalankan perusahaan berbasis internet, Cisco menghemat US$500 juta/hari (sama dengan seperenam dari pendapatan operasi tahun 1999 sebesar $3 miliar). Selain itu, Cisco tidak dapat tumbuh pada tingkat pertumbuhan tahunan hampir 50% tanpa tergantung pada internet karena kelangkaan tenaga manusia yang terlatih secara teknik dan kompleksitas operasi perusahaan yang dimiliki Cesco. Berikut penggunaan internet oleh Cisco yang membangun keunggulan dari para pesaingnya adalah: No. Keunggulan Keterangan 1. Pesanan pada Cisco melalui internet Manfaat penting sebagai keunggulan Cesco adalah: dan dikonfigurasi sendiri oleh a. Penghematan ongkos penjualan. pelanggan sehingga menghasilkan b. Pesanan tidak perlu diperiksa dan dispesifikasi diferensiasi penawaran produk. kembali karena pesanan telah sesuai. 2. Penggunaan internet sebagai Penggunaan software yang memisahkan pesanan masuk penghubung ke pemasok. sehingga pemasok memperoleh informasi tentang kapan, materi dan komponen apa yang harus dikirim ke pabrik. 3. Penggunaan internet sebagai Pabrik-pabrik menerima informasi yang relevan tentang penghubung ke pabrik-pabrik setiap pesanan melalui internet sehingga pesanan dapat perakitan. segera dirakit, dites dan dikirim ke pelanggan sehingga tidak ada keterlambatan. 4. Mendorong konsumen Kegiatan ini dapat menguntungkan Cisco karena Cisco menggunakan internet untuk akan mengetahui tingkat kepuasan pelanggan untuk berbagi pengalaman produk dengan evaluasi produk dan pelanggan yang puas akan perusahaan dan/atau pelanggan mempengaruhi pelanggan lain sehingga ada lainnya. peningkatan penjualan dengan adanya peningkatan pelanggan. 5. Cisco menjalankan banyak aspek Strategi dari Cisco ini bertujuan untuk menjadikan fungsi manajemen SDM melalui karyawan merasa memiliki perusahaan. internet. Pengembangannya adalah: a. Perekrutan dan penyaringan karyawan melalui internet b. Posisi pekerjaan internal didaftar di internet sehingga dapat diakses c. Struktur pelatihan ke model e-learning. d. Karyawan dapat memeriksa kebijakan korporat, mencari rincian paket tunjangan, membeli atau menjual saham dalam perusahaan. 6. Akses real-time pada data Perusahaan Cisco pada tahun 2000 merupakan operasional dan finansial perusahaan pertama di dunia yang dapat secara virtual menutup bukunya dalam sehari pada hari apapun dalam setiap triwulan.
2.
Bagaimana sebuah perusahaan besar yang mapan (seperti General Motors) menggunakan internet sebagai sebjata strategis? Apakah pelajaran Cisco dapat dapat digeneralisasikan? Jawaban : General Motors Company, Inc. atau yang lebih populer dengan nama GM merupakan salah satu produsen mobil asal Amerika Serikatdengan kantor pusatnya di Renassance Center, Detroit, Michigan. Perusahaan ini dibagi menjadi lima segmen bisnis yang meliputi GM North America (GMNA), GM Europe (GME), GM International Operations (GMIO), GM South America (GMSA), dan GM Financial. Perusahaan ini didirikan sejak tanggal 16 September 1908 yang dikelola oleh William C. Durant sebagai induk dari Buick. GM selalu menjadi pemimpin penjualan selama 77 tahun sejak 1931 hingga 2007 di pasaran global. Selain itu, pada tahun 2008 hingga 2010 GM menjadi produsen mobil terbesar kedua di dunia dari segi penjualan. GM mempekerjakan sebanyak lebih dari 212.000 orang karyawan yang tersebar di negara-negara di 6 benua di dunia. Hingga saat ini GM telah hadir di tengah-tengah masyarakat melalui 21.000 dealer di 120 negara. Penggunaan internet yang sudah menjamur diseluruh lapisan masyarakat tentu menjadi perhatian perusahaan besar seperti GM. GM dapat memanfaatkan internet sebagai media pengenalan perusahaan, promosi dan pengenalan produk yang dimiliki, komunikasi dengan pelanggan secara global dan mendapatkan informasi produk dan perusahaan pesaing serta manfaat lainnya. Kegiatan GM ini dapat memberikan manfaat pada perusahaan seperti peningkatan pangsa pasar, peningkatan penjualan, peningkatan produk dan peningkatan aspek-aspek bisnis lainnya. Pelajaran Cisco tidak sepenuhnya dapat diterapkan oleh GM karena kekuatan, peluang, kelemahan dan ancaman tiap perusahaan berbeda-beda. Jenis produk yang dihasilkan antara Cisco dan GM juga berbeda. Produk GM tidak dapat dikirimkan melalui internet seperti halnya Cisco. Namun ada beberapa pelajaran yang dapat digeneralisasi seperti pemasaran produk, hubungan dengan pemasok, aspek fungsi manajemen SDM dan akses real-time pada data operasional dan finansialyang dilakukan Cisco melalui internet dapat digeneralisasikan oleh perusahaan besar lainnya. KASUS 2 – 2 CISCO SYSTEMS (B) Pertanyaan dan Jawaban : 1.
Apakah pendapat anda tentang cara yang digunakan Cisco untuk membiayai inisiatif e-businessnya? Jawab: Sampai tahun 1993, Cisco membiayai inisiatif e-business-nya dengan cara serupa dengan apa yang diterapkan oleh mayoritas perusahaan. Pendanaan diperoleh melalui depertemen teknologi (TI) yang merupakan pusat biaya yang diakui secara akrual sebagai biaya overhead administrasi. TI dibiayai sebesar 0,75 persen dari pendapatan Cisco. Semua inisiatif bisnis dievaluasi atas dasar pengurangan biaya dan sering kali mengabaikan dampak pada penjualan, kepuasan pelanggan, atau mengikat mempertahankan karyawan. Tindakan Cisco ini merupakan tindakan yang kurang baik. Hal ini karena fokus Cisco hanyalah pengurangan biaya tanpa memperhatikan kepuasan pelanggan dan kesejahteraan karyawan. Ini merupakan suatu pilihan yang berakibat buruk sebab sejak musim panas tahun 2000, karyawan baru yang masuk ke perusahaan tidak kurang dari dari 3.000 per caturwulan. Niat perusahaan adalah untuk pengurangan biaya, akan tetapi perusahaan sering melakukan training pada karyawan baru sehingga dana perusahaan akan teralihkan untuk perekrutan karyawann bukan untuk pelanggan. Dimulai tahun 1993, salah seorang arsitek dari mekanisme pendanaan TI terdesentralisasi mengatakan bahwa untuk memelihara keunggulan dalam e-businesss, perusahaan harus memiliki fokus yang kuat pada pelanggan. Cisco mengharuskan kinerja perusahaan berpusat pada kepuasan pelanggan sehingga manajer unit bisnis menjadi sangat agresif untuk mencari umpan balik yang menghasilkan inisiatif e-business yang baru. Kompensasi untuk setiap inisiatif menjadi didadasarkan pada tiga ukuran, pertumbuhan pendapatan, pertumbuhan laba, dan kepuasan pelanggan. Keputusan untuk membiayai inisiatif e-business dengan cara ini sudah cukup bagus. Namun bukan berarti masalah yang ada sudah dapat terselesaikan. Akibat dari program kompensasi itu, manajemen cenderung memiliki fokus jangka pendek sehingga keputusan-keputusan yang ada sering direvisi. Menurut kami meskipun fokus perusahaan adalah kepuasan pelanggan, manajemen masih perlu melakukan kajian terlebih dahulu terhadap inisiatif yang ada. Dengan demikian, setiap inisiatif yang sudah mendapat kompensasi akan dapat diaplikasikan dengan maksimal dan dapat membantu going concern perusahaan.
2.
Apakah anda beranggapan bahwa Cisco seharusnya memusatkan setiap aspek dari proses inovasinya? Jawab: Kami beranggapan bahwa Cisco seharusnya memusatkan setiap aspek dari proses inovasinya. Keputusan ini diambil agar inovasi yang dilakukan Cisco dapat terarah dan memberikan hasil yang baik untuk perusahaan. Ketika inovasi-inovasi itu tidak dipusatkan maka yang terjadi adalah terlalu banyak inovasi dan inisiatif yang dilakukan oleh perusahaan. Kejadian ini menyebabkan Cisco terkadang menerapkan inovasi yang sebenarnya sama untuk unit bisnis yang berbeda. Selain itu inovasi-inovasi itu belum sempat diaplikasikan secara penuh namun sudah diganti dengan inovasi lain. Dengan kata lain, suatu unit bisnis belum mencapai titik “panen” akan tetapi sudah di “divestasi” terlebih dahulu Manakah dari tiga kemungkinan di atas yang tampak paling tepat (atau dapatkah anda menyarankan kemungkinan yang berbeda)? Mengapa? Bagaimana anda mendefinisikan bagan khusus organisasi baru tersebut? Dari tiga kemungkinan yang ada, kami memutuskan untuk memilih kemungkinan yang pertama yaitu Technology Research and Training Team. Teknologi ini dipilih karena perusahaan hendak berpindah dari sistem IT yang teredesentralisasi menjadi sistem yang tersentralisasi. Perusahaan perlu memiliki tim riset yang tersentralisasi yang mengkaji teknologi baru yang muncul. Tim ini nantinya akan melakukan penelitian terlebih dahulu tentang tingkat kemungkinan keberhasilan penerapan teknologi yang baru. Sebelum itu, perusahaan harus menerapkan terlebih dahulu teknologi itu pada tim training yang dimiliki perusahaan. Setelam tim riset ini yakin bahwa teknologi ini akan berhasil diterapkan, maka manajemen akan membuat keputusan untuk menerapkan teknologi tersebut. Ketika kebijakan bisnis sudah ditetapkan maka, seluruh manajener bisnis harus segera memahami apa yang mungkin akan terjadi dan segera menjalankan kebijakan tersebut. Dengan kebijakan tersebut, maka kemungkinan besar kebijakan yang sudah diambil akan dapat diaplikasikan pada semua tingkatan
Manajer
Supervis or
Staff
Tim riset
Tim training
Bagan khusus organisasi ini di awali dari manajer. Dibawah manajer ada supervisor dan tim riset. Tim riset bertugas untuk melakukan kajian terhadap teknologi baru dan mengujinya pada tim training. Setelah teknoloi diuji maka tim riset akan menyampaikan hasilnya uji cobanya tersebut kepada manajer. Manajer selanjutnya akan menganalisis kemungkinan dampak positif dan negatif dari teknologi baru tersebut. Selanjutnya kebijakan diambil dan disampaikan kepada supervisor untuk diaplikasikan di seluruh jajaran perusahaan. 3.
Dapatkah Cisco mengukur usaha-usaha inovasinya? Mengikat kompensasi pada usaha-usaha ini? Apabila ya, bagaimana? Jawab: Cisco dapat mengukur usaha-usaha inovasi dan mengikat kompensasi pada usaha-usaha tersebut. Cara untuk mengukur usaha-usaha inovasi menurut kami dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut: a. Hitung berapa banyak inovasi yang pernah ada b. Hitung berapa banyak inovasi yang di implementasikan di perusahaan c. Analisis dampak inovasi tersebut terhadap respon konsumen d. Analisis dampak tersebut terhadap kinerja karyawan diperusahaan
Jika dampaknya positif maka berikan kompensasi yang sebanding dengan kenaikan penjualan, kenaikan laba, tingkat kepuasan pelanggan, dan perbandingan antara jumlah karyawan baru yang masuk dan keluar dari perusahaan Kasus 2-3 Catatan Teknologi: Internetworking Products Jaringan internet telah banyak dikenal oleh masyarakat luas dan telah menjadi bagian dari kehidupan sehari-hari, khususnya mahasiswa yang banyak menggunakan jaringan internet untuk mencari informasi. Namun sebenarnya jaringan internet selalu mengalami perubahan sehingga juga memusingkan penggunanya. Produk internetworking meliputi : Routers: Router digunakan untuk menghubungkan sejumlah LAN sehingga lalu lintas data yang dihubungkan dengan sebuah LAN terisolasi dengan baik. Router dapat menghubungkan dua link yang berbeda misalnya menghubungkan LAN dan WAN. Bridges: Sebuah bridge juga meneruskan data tetapi lebih canggih yaitu dengan menghubungkan segmen-segmen LAN di data link pada model OSI. Apakah yang Dibutuhkan oleh Produk-Produk Internetworking? Dari bacaan diketahui bahwa dahulu pengiriman data melalui e-mail belum merupakan sesuatu hal yang umum. Ketika ketergantungan pada komputer dan LAN tumbuh,dimana Hubungan data LAN biasanya terbatas dalam satu bangunan atau kampus dan beroperasi menggunakan sistem perkabelan private, demikian juga permintaan untuk cara berbagi informasi dari jaringan ke jaringan, tidak memandang pabriknya. Produk internetworking diciptakan untuk memenuhi kebutuhan ini. Apakah Saya Perlu Mengetahui tentang Angka-Angka Ini? Internetworking Products terutama dibedakan berdasarkan kecepatan dan keandalan. Juga, karena tingkat keahlian yang signifikan diperlukan untuk merancang jaringan atau melakukan penyesuaian dan mengkonfigurasikan internetworking products, jasa yang berkualitasjuga merupakan pembeda yang penting. Kecepatan adalah menjadi hal yang penting dalam sebuah transmisi data. Terdapat beberapa penghubung atau media transmisi tersebut yaitu kawat bengkok berpasangan yang biasanya digunakan pada sebuah telepon genggam, kabel koaksial yang digunakan dalam memasukkan TV ke rumah yang juga dapat digunakan dalam jaringan data dengan bandwidth yang hampir menyamai 20 kali kecepatan modem, Fiber optic cable merupakan medium transportasi yang paling mahal tetapi juga yang paling cepat dan paling andal, serta teknologi nirkabel yang sekarang ini telah banyak dijumpai. KASUS 2-4 Dengan adanya perbedaan dalam strategi antara dua perusahaan itu, apakah perbedaan yang Anda prediksikan antara TI dan HP dalam sistem perencanaan dan pengendalian : sistem perencanaan strategis; sistem anggaran; sistem pelaporan; sistem evaluasi kinerja; dan sistem kompensasi insetif? Jawab : a. Sistem perencanaan strategis No Texas Instruments Hewlett Packard 1 Memilih pangsa pasar dengan harga rendah Memilih pada pangsa pasar terpilih dengan sehingga pada tahapan awal memasuki pasar TI harga tinggi dan produk dengn keunikan dan akan memiliki angka penjualan yang lebih bernilai tinggi. Sasaran yang dituju adalah tinggi. Sasaran yang dituju adalah masyarakat masyarakat dengan ekonomi menengah ke dengan ekonomi menengah ke bawah, karena TI atas karena HP mengutamakan pada kualitas mengutamakan harga yang murah dengan nilai produk. penjualan yang besar. 2 Pada tahapan awal memasuki pangsa pasar, TI HP akan menciptakan image baru kepada menyesuaikan produknya dengan permintaan pangsa pasar dengan keunggulan fitur yang konsumen dimilikinya. 3
b.
Berkonsentrasi pada proses produksi padat modal dan biaya yang efektif untuk memasok pasar standar dengan volume yang tingi
Sistem anggaran
Membandingkan siklus hidup produk dengan tandingan produksi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan pasar dengan volume yang rendah
No 1
c.
Texas Instruments TI akan menekankan pelaporan pada volume penjualan dan kekuasaan TI dalam menguasai pangsa pasar dominan
Hewlett Packard HP selain menekankan pelaporan pada volume penjualan HP juga menekanan pada penemuan-penemuan fitur baru dari riset dan pengembangan lebih lanjut
Sistem evaluasi kinerja No 1
e.
Hewlett Packard HP, akan memiliki margin laba yang cenderung meningkat dan ROI yang juga baik, hal tersebut dikarenakan HP tidak member tekanan pada pengurangan biaya produksi dan mempertahankan harga sehingga selisisih keuntungan dapat lebih lama diperoleh
Sistem pelaporan No 1
d.
Texas Instruments TI akan memiliki margin laba yang konstan hal tersebut dikarenakan TI menjajarkan pengurangan biaya dengan harapan produk yang dihasilkan TI akan memiliki harga yang rendah sehingga mampu untuk membangun volume penjualan.
Texas Instruments TI akan menekankan pada kenaikan penjualan dan kemampuan TI dalam menguasi pangsa pasar dominan
Hewlett Packard HP akan menekankan sistem evaluasi kinerja pada penemuan fitur-fitur baru yang dapat dipasarkan dalam produknya sehingga akan menambah sisi keunikan HP dalam membangun sebuah pangsa pasar baru yang sesuai dengan perencanaan startegisnya
Sistem kompensasi insentif No 1
Texas Instruments Karena TI lebih cenderung kepada pangsa pasar dominan yang secara otomatis menekankan pada volume penjualan maka kompensasi insentif TI akan diberikan kepada karyawan yang memiliki prestasi dalam hal penjualan
Hewlett Packard HP, akan memberikan insentif bagi karyawan yang memiliki dedikasi dalam hal riset dan pengembangan fitur-fitur terbaru, hal tersebut dikarenakan HP lebih memfokuskan pada produk dengan fitur-fitur unik dan khusus untuk menciptakan pangsa pasar baru
KASUS 2-5 1. Apakah faktor-faktor keberhasilan kunci untuk Divisi ASIC pada Motorola ? Jawaban : a. Perusahaan diorganisasi sepanjang lini produk dan teknologi. b. The Semiconductor Products Sector (SPS) memelihara program riset dan pengembangan dalam teknologi semikonduktor yang maju. c. Motorola dikenal luas karena keahlian desain dan prosesnya. d. Untuk secara penuh mengeksploitasi permintaan untuk IC, Motorola mengorganisasi divisi ASIC sebagai bagian dari semiconductor sector. e. Motorola menyediakan jasa desain bagi pelanggan dan mengelola hubungan pelanggan yang terlibat secara relatif. f. Motorola mampu mempersingkat waktu pengiriman, menawarkan kualitas tinggi, waktu pengembangan cepat, dan kemampuan untuk mencapai produksi volume secara cepat kepada para pelanggan. g. Secara keseluruhan departemen dalam organisasi divisi ASIC sudah melaksanakan tanggungjawab yang dapat meningkatkan kualitas produk dan memenuhi kebutuhan pelanggan. h. Motorola memasarkan berbagai produk elektronik, dari integrated circuits (IC) yang sangat canggih sampai produk elektronik konsumen.
i. j. k.
Perusahaan di organisasi sepanjang lini produk dan teknologi. Setiap unit bisnis disusun sebagai sektor, kelompok, atau divisi, tergantung ukurannya. Motorola selalu mengedepankan dan mendahulukan kebutuhan konsumen. Kualitas dari produk yang dikembangkan oleh Divisi ASIC selalu dijamin oleh Departemen Penjamin Mutu/Departemen Jaminan Kualitas (Quality Assurance). Yang mana dalam aktivitasnya melakukan tes listrik/mekanis secara langsung serta berperan dalam tindakan preventif untuk mengurangi adanya kegagalan produk.
2.
Apakah sistem biaya standar tradisional berkenaan faktor-faktor sukses kunci ini ? Jawaban : Tidak, karena banyak yang merasa bahwa bukannya membantu manajer menghadapi kompleksitas sistem manufaktur, sistem akuntansi sebenarnya memperbesar masalah. Sistem biaya standar merepotkan dan tidak dipahami secara jelas oleh para karyawan pabrik. Karyawan pabrik mengalami kesulitan dalam mengikat varians pada masalah spesifik. Karena varians tidak menunjukkan masalah actual, maka solusi a priori pada varians sulit ditentukan. Pekerja pabrik khusus beranggapan bahwa laporan variansi tidak relevan dan oleh karena itu mengabaikannya . Ketidaktepatan waktu sehingga biaya standar dihasilkan setiap bulan, sedangkan kurangnya umpan balik harian atau mingguan membuat sulit mencari penyebab variansyang tidak menguntungka. Selain itu, karena lingkungan yang dinamis sehingga penentuan standar sulit dilakukan, dan dalam penentuan biaya overhead pabrik secara tradisional seringkali tidak relevan.
3.
Apakah ukuran yang baik dari faktor-faktor sukses kunci ini ? Jawaban : a. Kemampuan Motorola dalam melayani dan memberi kepuasan terhadap pelanggan. b. Ketika pelanggan merasa puas dengan pelayanan dari Motorola, seperti memberikan kualitas tinggi, waktu pengembangan cepat, dan kemampuan untuk mencapai produksi volume secara cepat. c. Target produksi terpenuhi sebagaimana yang telah direncanakan. d. Aktivitas yang tidak bernilai tambah sedikit atau bahkan tidak ada. e. Biaya yang dikeluarkan tidakla sia-sia.
4.
Bagaimana Anda mengendalikan pabrik dengan menggunakan ukuran-ukuran ini dan struktur pabrik yang ada saat ini ? Jawaban : a. Karena dalam kenyataan banyak sekali masalah di bagian akuntansi, maka harus adanya perbaikan dalam perhitungan biaya oleh akuntansi, yaitu dengan cara menggantikan perhitungan secara tradisional yaitu biaya standar dengan perhitungan menggunakan biaya berdasarkan Activity Based Costing (ABC). Karena seperti kita ketahui, bahwa Activity Based Costing adalah metode penentuan harga pokok yang menelusur biaya ke aktivitas, kemudian ke produk. Perbedaan utama penghitungan harga pokok produk antara akuntansi biaya tradisional dengan ABC adalah jumlah cost driver (pemicu biaya) yang digunakan dalam metode ABC lebih banyak dibandingkan dalam sistem akuntansi biaya tradisional. Perusahaan dapat menggunakan sistem Activity Based Costing (ABC) untuk menganalisis aktivitas. Penerapan ABC merupakan inovasi yang salah satunya adalah untuk mengurangi aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah, menambah nilai tambah kepada produk/jasa yang akan dihasilkan, dan mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang tidak sesuai dengan keinginan pelanggan atau yang tidak menciptakan nilai tambah. b. Departemen perencanaan produk akan lebih baik jika sudah terkomputerisasi, sehingga proses penelusuran pesanan akan lebih cepat dan akurat. Ketika penelusuran pesanan dijalankan secara manual dari bawah (lantai pabrik) akan memakan waktu dan tenaga yang cukup banyak. c. Memperkerjakan karyawan yang ahli dalam bidangnya dan untuk meningkatkan keahlian para karyawan perlu diadakan pelatihan-pelatihan, serta memperhatikan kesejahteraan karyawan dan memberikan penghargaan terhadap karyawan yang berhasil memajukan perusahaan sehingga kedepanya para karyawan mempunyai semangat yang tinggi dalam membangun keberhasilan suatu perusahaan. d. Tidak hanya fokus terhadap mendapatkan pelanggan saja, melainkan juga harus tahu bagaimana cara memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut dengan tidak mengabaikan produk yang dihasilkan.
e. f. g. h.
Berinovasi untuk menciptakan produk-produk baru yang lebih canggih dan nyaman untuk digunakan oleh konsumen, dan perusahaan juga memberikan garansi terhadap kerusakan yang diakibatkan oleh pabrik. Mempekerjakan karyawan yang benar-benar ahli di bidangnya dan mengadakan pelatihanpelatihan untuk meningkatkan keahlian karyawan, serta memperhatikan kesejahteraan karyawan. Mengadakan survey untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk Motorola dan untuk mengetahui produk-produk apa yang diinginkan oleh konsumen. Mengendalikan biaya-biaya yang akan dikeluarkan, dan meminimalisasi pengeluaran yang tidak bermanfaat.
Kasus 3.1 1. Apakah strategi yang digunakan oleh Southwest? Apakah basis yang digunakan sebagai landasan untuk membangun keunggulan kompetitifnya? Jawaban Strategi yang digunakan Southwest adalah strategi unit bisnis. Strategi unti bisnis berhubungan dengan bagaimana menciptkan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam maisng-masing industri yang telah dipilih yang dalam hal ini dilakukan oleh Southwest. Dalam menciptakan strategi unit bisnisnya, Southwestmemiliki struktur biaya operasi paling rendah dalam industri perusahaan penerbangan domestik dan secara konsisten menawarkan ongkos paling sederhana dan paling rendah. Southwestjuga memiliki rekor pelayanan terbaik demi kenyamanan dan kepuasan pelanggan. Hal ini dibuktikan dengan didapatkannya pengakuan dari majalah Fortune yang kosnisten mengakui Southwest sebagai salah satu dari 10 besar bisnis untuk bekerja di AS dan salah satu perusahaan-perusahaan yang dikagumi di dunia serta menurutAmerican Customer Satisfaction Index,Southwest merupakan berada di posisi pertama diantara perusahaan penerbangan untuk kepuasan pelayanan pelanggan dan penghargaan lainnya. Southwest melakukan banyak efisiensi untuk menekan biaya operasional perusahaanya namun tetap mengutamakan kualitas pelayanan, misalnya : a. Southwest tidak memiliki tempat duduk yang telah dijatahkan, mambayar awaknya menurut trayek, dan menggunakan bandara yang kurang padat. b. Penggunaan reservasi online (46% dari total pendapatan penumpang dihasilkan dengan reservasi online) dengan biaya per bookingyang hanya $1 lebih rendah daripada menggunakan agen perjalanan. c. Pilot yang direkrut oleh Southwest adalah pilot dari sebuah penerbangan AS besar semata yang tidak menjadi anggota serikat nasional tetapi dimasukkan secara independen dan mengizinkan mereka mempunyai jam terbang jauh lebih banyak. d. Para pekerja lain di Southwest juga dimasukkan sebagai anggota serikat secara nasional namun kontrak mereka cukup leluasa untuk mengizinkan mereka keluar-masuk guna memberi bantuan kepada bagian lain, tidak peduli tugas apa yang sedang menjadi tugas mereka. e. Sebuah pesawat di Southwest dari mendarat hingga lepas landas hanya membutuhkan waktu 20 menit dengan petugas landasan empat plus dua orang pada pintu gerbang. Hal ini lebih sedikit daripada maskapai penerbangan lainnya. Basis yang digunakan sebagai landasan untuk membangun keunggulan kompetitifnya : Basis yang digunakan adalah diferensiasi dimana perusahaan melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik dan basis biaya rendah dengan penekanan atau peminimalisasian biaya. Basis menggunakan pendekatan short-haulatau trayek pendek (waktu penerbangan rata-rata 55 menit) dan poin to point atau titik ke titik (misal Dallas ke Houston dan LA ke Phenix). Basis ini digunakan Southwest untuk menetapkan bagaimana sistem operasional, struktur biaya operasional, sumber daya manusia yang digunakan untuk pelayanan yang baik bagi pelanggan dan tentunya mendatangkan keuntungan sebanyakbanyaknya bagi perusahaan. 2.
Bagaimanakah sistem pengendalian Southwest membantu melaksanakan strategi perusahaan? Jawaban Southwest memiliki komitmen yang dalam pada filosofi mengutamakan karyawan “Bila mereka gembira, puas, penuh dedikasi, dan energik, mereka akan sungguh memberi perhatian baik kepada pelanggan. Jika pelanggan gembira, mereka akan datang kembali. Dan itu membuat pemegang saham gembira.” Hal ini mendorong Southwest membayar tinggi karyawannya dan merupakan bayaran yang tertinggi dalam industri jasa penerbangan dengan tingkat pergantian (turn-over) karyawan yang rendah secara relatif pada industri penerbangan. Ini bararti bahwa memanajemen karyawan sebagai kunci dari pengendalian perusahaan untuk membantu strategi perusahaan yang diwujudakan dalam beberapa hal :
a. b.
c.
Adanya budaya kerja keras di Southwest, energi tinggi, rasa senang, otonomi lokal, dan kreativitas mendapat dukungan melalui pelatihan pada University of People, dorongan dari perlombaan dalam penerbangan (in-flight contest) dan pengakuan inisiatif pribadi. Proses perekrutan karyawan yang cukup unik : rekan-rekan menyaring kandidat dan melakukan wawancara, pilot menerima pilot, dan petugas gerbang menerima petugas gerbang. Ini untuk lebih memahami apa yang dicari oleh perusahaan dalam kandidat. Southwest melakukan perekrutan atas dasar sikap (attitude) selaras dengan kecerdasan. Adanya bagi hasil kepada karyawan sekitar 10% saham perusahaan agar ada sense of belonging atau rasa sama-sama ikut memiliki perusahaan untuk membentuk loyalitas karyawan kepada perusahaan.
Kasus 3-2 Nucor Corporation (B) 1.Apakah anda setuju bahwa Nucor harus melaksanakan perubahan yang mendasar agar selamat dan berhasil pada abad ke-21? Bagaimana anda mengeveluasi pegantian dalam strateginy secara spesifik ? Jawab: Setuju, karena perusahaan harus memikirkan rencana dan strategi jangka panjang untuk bisa survive dan berkembang menjadi industri baja terbesar di Amerika Serikat. Beberapa strategi baru yang direncanakan, yaitu akuisisi dengan perusahaan Gallatin Steel di Kentucky. Akuisisi memungkinkan adanya biaya produksi dan haraga baja serta kuantitas baja yang diproduksi akan lebih stabil kemudian dalam menrencanakan ekspor ke luar negeri. Nucor berkesempatan untuk melaakukan ekspansi pemasaran produksnya keluar negeri, agar konsumen diluar Amerika tahu merek Nucor dan mempunyai kesempatan untuk mendatangkan pelanggan baru lalu diversifikasi produk dan Perusahaan mungkin ada baiknya melakukan inovasi produk baru di luar baja sehingga sumber pendapatan bertambah. 2.Dapatkah Nucor mempertahankan system pengendalian dan budayanya yang unik di bawah arahan strategi yang baru? Jawab: Dengan melihat kepemimpinan David Aycock yang ingin Nucor menjadi perusahaan global, sepertinya system pengendalian akan berubah dan sedikit demi sedikit budaya perusahaan juga akan mengikuti, karena tidak mungkin Nucor akan menjadi perusahaan global jika masih tetap tidak ada perubahan seperti pada kepemimpinan Iverson. Dalam kepemimpinan Iverson, perusahaan tidak percaya dengan kebijakan akuisisi, tetapi pada masa kepemimpinan Aycock, dia msndukung strategi untuk akuisisi, karena akuisisi dinilai bisa menerobos tembok besar dan bisa membangun sesuatu yang baru dari situ, sehingga dapat disimpulkan Nucor tidak akan bisa mempertahankan system pengendalian dan budayanya yang lama dibawah arahan strategi yang baru, karena meskipun budaya itu susah dihilangkan, tetapi jika gaya manajemen berubah, pengendalian manajemen juga akan berubah dan lama kelamaan semua staff dan karyawan juga akan mengikuti gaya manajemen yang baru.a 3.Maukan anda bekerja di Nucor di bawah kepemimpinan David Aycock? Jawab: Ya, saya bersedia bekerja di bawah kepemimpinan David Aycock. Karena jika dibandingkan dengan kepemimpinan Iverson (diliat dari segi gaya kepemimpinan), Iverson cenderung ingin menguasai semua bagian perusahaan tanpa menggunakan atau menambakan jajaran baru di tingkat manajemen. Hal tersebut cenderung menimbulkan gaya kepemimpinan yang otoriter. Belum tentu juga Iverson dapat focus ke smua bagian perusahaan yang di awasinya. Berbeda dengan Iverson, Aycock memutuskan untuk menambah jajaran baru di tingkat manajemen dengan alasan jika disesuaikan dengan tingkat pendapatan Nucor yeng melebihi $4 Miliar – bahkan sekarang perusahaan tersebut sedang tumbuh menjadi perusahaan pembuat baja terbesar – tidak efektif jika pimpinan harus mengetahi segala hal yang terjadi di perusahaan. Dalam artian, ia cukup memperkerjakan eksekutif (manajer) baru yang nantinya akan memberikan laporan kepada dirinya tanpa harus Aycock mengawasi penuh tiap bagian di perusahaan tersebut. Dengan adaaya tindakan tersebut juga di harapkan dapat mengurangi kekeliruan-kekeliruan yang akan timbul dan memonitor (mengawasi) biaya. Selain itu, Aycock juga beralasan bahwa ia butuh orang-orang (karyawan) berbakat yang nantinya dapat menggantikan posisi Aycock di perusahaan tersebut dengan melakukan tindakan efektif yang telah disebutkan diatas. Kasus 3.3 1. Rasio modal kerja tidak diberikan, asumsi sama dengan tampilan 2. Hitunglah harga standar ketika penyisihan komersial sebesar 7% dalam tampilan 2 dihilangkan dan jumlah biaya komersial sebesar $250 ditambahkan pada harga hasil perhitungan!
Jawaban Investasi pabrik dan aset tetap lainnya Kapasitas tahunan dalam praktik Volume standar, % kapasitas tahunan dalam praktik Persamaan volume standar (1.250.000 x 80%) Biaya per unit Biaya tahunan untuk produksi pada volume standar (1.000.000 x $1.300) Faktor standar bagi investasi tetap 600.000.000 : 1.300.000.000
$ 600.000.000 1.250.000 unit 80% 1.000.000 unit $ 1.300 $ 1.300.000.000 0,462
Dari tampilan 2 diketahui: a dan b (margin kotor sebelum penghapusan penyisihan komersial) adalah 0,1 dan 0,125. Setelah adanya penghapusan penyisihan komersial sebesar 7% maka a menjadi 0,03 (0,1 – 0,07), sedangkan b tetap. Maka perhitungan harga standarnya adalah: Harga jual, sebagaimana rasio terhadap biaya pabrik =
=
= 1,160
Biaya standar = $ 1.300 Jadi, harga standarnya adalah $ 1.300 x 1,160 = 1.508 Harga strandar tetap $ 1.508 + $ 250 = $ 1.758 2.
Apa yang akan terjadi pada laba dan ROI sebelum kena pajak dalam setahun dimana volumenya hanya 60 % dari kapasitas? Apa yang akan terjadi dalam setahun bila volumenya 100 % dari kapasitas? Asumsikan bahwa biaya nonvariabel termasuk dalam $1.550 biaya per unit diatas adalah $350 juta (yaitu besarnya biaya variable adalah $1.500 - $350 = $1.200). Dalam kedua situasi tersebut, asumsikan bahwa mobilmobil dijual pada harga standar yang ditetapkan dalam pertanyaan nomor 1, karena harga standar tidak berubah untuk mencerminkan perubahan tahunan dalam volume. Jawaban Volume Standar, asumsi 60% dari kapasitas Investasi pabrik dan aset tetap lainnya $ 600.000.000 Kapasitas tahunan dalam praktik 1.250.000 unit Volume standar, % kapasitas tahunan dalam praktik 60% Persamaan volume standar (1.250.000 x 60%) 750.000 unit Biaya per unit $ 1.550 Biaya tahunan untuk produksi pada volume standar (750.000 x $1.550) $ 1.162.500.000 Faktor standar bagi investasi tetap 600.000.000 : 1.162.500.000 0,516 Volume Standar, asumsi 100% dari kapasitas Investasi pabrik dan aset tetap lainnya Kapasitas tahunan dalam praktik Volume standar, % kapasitas tahunan dalam praktik Persamaan volume standar (1.250.000 x 100%) Biaya per unit Biaya tahunan untuk produksi pada volume standar (1.250.000 x $1.550) Faktor standar bagi investasi tetap 600.000.000 : 1.937.500.000 Harga standar = $ 1.758 % Pendapatan 60% 750.000 x 1.758 = 1.318.500.000 100% 1.250.000 x 1.758 = 2.197.500.000
$ 600.000.000 1.250.000 unit 100% 1.250.000 unit $ 1.550 $ 1.937.500.000
0,31 Biaya (1.162.500.000) (1.937.500.000)
Laba 156.000.000 260.000.000
ROI pada volume standar 60% x 100% = 26%
ROI sebesar 26%, berarti tingkat pengembalian atas investasi dalam setahun 26%. ROI volume standar 100% x 10% = 43,3% ROI sebesar 43,3 %, yang berarti tingkat pengembalian atas investasi dalam setahun 43,3%
3.
4.
Pada tahun model 1975, General Motors memberikan potongan tunai sebesar $300 per mobil dari daftar harga. Pada tahun 1972 dan 1973 harga-harga dibatasi oleh peraturan pengendalian harga, yang mensyaratkan bahwa harga penjualan dapat naik hanya jika harga meningkat. Karena itu, harga jual tidak dapat dikendalikan meskipun selalu ada kemungkinan bahwa peraturan pengendalian harga dapat diberlakukan lagi. Pada tahun 1975, permintaan akan mobil menurun drastis dibandingkan dengan tahun 1974, sebagian disebabkan oleh adanya resesi dan sebagian lagi disebabkan oleh kekhawatiran akan tingginya harga bahan bakar. Apakah potongan tunai tersebut mencerminkan bahwa General Motors menerapkan kebijakan harga yang baru pada tahun 1975, atau apakah hal tersebut konsisten dengan kebijakan yang digambarkan pada kasus tersebut? Jawaban Menurut kami, potongan tunai yang diberikan oleh General Motors pada tahun 1975 tersebut konsisten dengan kebijakan umum yang telah diuraikan sebelumnya. Karena dalam kebijakan tersebut dijlaskan bahwa yang menjadi pertimbangan dasar adalah angka pengembalian rata-rata selama periode yang sekian lama, bukan berdasarkan angka pengembalian tertentu, pada tahun tertentu dan dalam waktu singkat . Dari uraian tersebut begitu General Motors dapat memaksimalkan pendapatan walaupun pada tahun 1975 pemberian potongan penjualan tunai sebisar $300 penjualan mobil dan bukan berarti menerapkan kebijakan baru, termasuk upaya pengendalian harga terhadap apa yang terjadi pada perekonomian global, karena pada tahun 1975 permintaan akan mobil akan menurun dratis jika dibandingkan dengan tahun 1974 karena disebabkan oleh resesi dan kekhawatiran akan tingginya harga bahan bakar. Jadi dengan pemberian potongan, diharapkan tetap menstabilkan angka penjualan, sehingga produk jadi tidak menumpuk. Apakahkebijakan tersebut tepat bagi general motors? Apakah tepat bagi Amaerika? Jawaban Menurut kami, potongan tunai yang diberikan oleh General Motor Corporation pada tahun 1975 tersebut konsisten dengan kebijakan umum yang telah diuraikan sebelumnya. Dimana perusahaan berpedoman bahwa yang menjadi pertimbangan mendasar adalah angka pengembalian rata-rata selama periode yang sekian lama, bukan berdasarkan angka pengembalian tertentu, pada tahun tertentu dan dalam waktu singkat. Kebijakan yang dibuat oleh General Motor Cooperation menurut kami sudah tepat, karena General Motor Cooperation memberikan potongan tunai bukan berarti menerapkan kebijakan baru, termasuk upaya pengendalian harga terhadap apa yang terjadi pada perekonomian global. Selain itu, pemberian potongan tunai adalah kebijakan tepat melihat tren permintaan produk pada tahun sebelumnya (1974) yang terus menurun. Dengan demikian, meskipun tidak memperoleh keuntungan yang besar sebagaimana yang diinginkan perusahaan, produk masih memiliki daur hidup dalam keberlanjutan bisnis, sehingga produk tidak hanya menjadi barang yang hanya tersimpan di garasi dan gudang saja, nemun masih memiliki kesempatan untuk dibeli oleh pelanggan. Kemudian bagi Amerika, kebijakan yang diambil General Motor Corporation tersebut sudah tepat mengingat pada tahun tersebut keadaan ekonomi di Amerika mengalami resesi. Artinya, pada saat itu, Amerika tengah mengalami penurunan Gross Domestics Product (GDP) atau pertumbuhan ekonomi riil di Amerika tengah bernilai negarif selama dua kuartal atau lebih dalam setahun. Dengan demikian kebijakan General Motor Corporation dapat dikatak tepat bagi Amerika. Karena meskipun secara nilai atau pendapatan yang diperoleh Negara terlihat akan berkurang dengan adanya diskon yang diambil General Motor Corporation, kebijakan tersebut tetap baik bagi Amerika, karena meski nilai turun Amerika tetap memperoleh pendapatan dari usaha General Motor Corporation tersebut akibatnya GDP pun dapat diperkirakan tidak turun secara drastic.
KASUS 3-4
Pertanyaan : 1.
2. 3.
4.
Filosofi organisasi apakah yang digunakan Martex dalam fungsi pengendali? Bagaimana menurut anda? Haruskah Rendell menerapkan filosofi ini? Jawab : Divisi pengendali Perusahaan Rendell tidak perlu mengadopsi filosofi “Solid Line”seperti Perusahaan Martex. Hal ini dikarenakan baik struktur lama maupun baru memiliki kelebihan dan kelemahan masing-masing. Struktur dan kondisi Rendell juga tidak memungkinkan untuk penerapan filosofi baru ini karena dapat menyebabkan konflik dan pengucilan fungsi pengendali divisi yang mengguncang keharmonisan yang sudah ada hal ini lebih mahal daripada pembengkakan anggaran biaya. Oleh karena itu Rendell sebaiknya tetap pada filosofi “Dotted line” dan pengendali pusat bekerja lebih aktif untuk mengawasi pengandali divisi dan divisi yang ada. Kepada siapakah seharusnya pengendali divisi dalam Rendell Company melapor? Mengapa Jawab : Kepada manajer perusahaan tingkat divisi Bagaimana seharusnya hubungan antara pengendali perusahaan dan pengendali divisi? Jawab : Hubungan garis putus-putus antara pengendali pusat dan pengendali divisi juga dipertahankan seperti sebelumnya. Langkah konkret apa sajakah yang akan anda ambil untuk membangun hubungan ini? Jawab : a. Pengendali perusahaan tidak hanya diaajak berkonsultasi dalam kenaikan gaji dan penunjukan pengendali divis baru tapi juga ikut memnetukan dimana pengendali divisi hanya boleh ditunjuk dari daftar kandidat yang telah disepakati oengendali perusahaan. b. Pengendali perusahaan juga memiliki hak tanpa syarat untuk memberhentikan pengendali divisi yang tidak layak. Apakah anda akan merekomendasikan perubahan-perubahan besar dalam tanggung jawab dasar dari pengendali perusahaan atau pengendali divisi? Jawab : Tidak perlu adanya perubahan dari tanggungjawab dasar pengendali perusahaan dan pengendali divisi. Pengendali perusahaan sudah merincikan sistem akuntansi yang harus diikuti divisi dan prosedur dalam penganggaran dan pelporan kinerja. Hanya pengendali perusahaan harus bekerja lebih giat lagi untuk mengawasi divisi dan terlibat lebih aktif dalam penyusunan anggaran. Pengendali divisi juga tidak diharapkan berperan dalam menyampaikan informasi yang menysatkan.
KASUS 3-5 DIGITAL EQIUPMENT CORPORATION (DEC) Jawaban : 1. Sebagai seorang calon produksi lini produk di DS saya akan memberitahukan kebijakan tentang perubahan cara dalam mengukur dan mengelola kinerja keuangan DS. Selain itu saya akan melakukan hal-hal sebagai berikut: a) Memilih staf di lini produk yang kiranya dapat membuat laporan seperti tuntutan komite manajemen DS b) Mengontrol jalannya proses produksi yang ada di lini produk dengan lebih ketat 2. Berdasarkan rancangan organisasi lini produk, fasilitas manufaktur (FAB) dapat dipilah-pilah mana yang sesuai dengan lini produk yang ada dan menempatkannya pada tempat yang lini produk tersebut. Dengan demikian sektor produksi yang ada akan mampu menjalankan kegiatan produksinya dan mampu membuat laporan keuangan dengan baik 3. Tugas keuangan yang penting untuk mendukung organisasi baru adalah bagian keuangan harus mampu mengukur, menentukan harga transfer antar lini dan mengalokasikan biaya dengan tepat 4. Ya konsep lini produk sudah tepat. Aspek positif : a) DS pusat akan dapat mengetahui berapa kontribusi laba untuk masing-masing proses produksi b) Masing-masing lini produk akan melakukan tugasnya dengan efektif dan efisien c) Perusahaan dapat menentukan harga yang tepat untuk setiap jenis barang yang diproduksi Aspek negatif :
a) Adanya kemungkinan laporan keuangan yang kurang objektif karena tuntutan terkait target laba yang harus dicapai b) Kelompok manajemen mempunyai sedikit pengalaman dalam memberikan laporan keuangan per bulan dan per catur wulan. 5. Konsep lini produk kemungkinan besar akan mengubah perilaku divisi. Hal ini dikarenakan kompleksitas dalam hal pembuatannya berbeda satu sama lain dan produksi sentralnya bisa dengan mudah beralih dari satu golongan produk ke golongan produk yang lain. Produk dan perkembangan prosesnya bekerja bekerja bersama-sama untuk menentang proses pembuatan dan pengembangan. Hal lain yang yang dapat dilakukan DS untuk mengubah kultur organisasi adalah : Mengamati lingkungan yang berhubungan dengan 2 atau 3 tren yang akan memberi pengaruh pada organisasi di masa mendatang. Menentukan implikasi dari tren tersebut. melihat kembali misi dan mempelajari tujuan organisasi, serta memperbaiki sampai menjadi pernyataan yang singkat, kuat. Melarang hierarki lama yang diwarisi dan membangun struktur dan sistem manajemen yang fleksibel dan cair, yang melepaskan energi dan semangat orang. Menantang hal yang biasa dilakukan dengan mempertanyakan setiap kebijakan, praktik, prosedur, dan asumsi, meninggalkan hal yang tidak berguna dimasa sekarang dan akan datang dan HANYA mempertahankan hal yang merefleksikan masa depan yang diharapkan. Berkomunikasi beberapa pesan yang kuat dan menggerakkan, yang dapat memobilisasi orang dalam misi, tujuan dan nilai organisasi. Membagikan tanggung jawab kepemimpinan ke semua bagian didalam organisasi, sehingga hanya terdapat satu pemimpinan, dan memiliki banyak pemimpin pada semua tingkat organisasi.
6. Rekomendasi pengendalian manajemen yang akan kami berikan pada manajemen DS untuk mencapai profitabilitasnya yaitu sebaiknya DS membentuk kontoler lini produk yang bertugas memberikan laporan kepada manajer lini produk serta mengawasi kinerja dari manajer lini produk dan kontroler. KASUS 3-6 NATIONAL TRACTOR AND EQUIPMENT COMPANY Jawaban : 1.
2.
Apakah analisis semacam ini berada dalam ruang lingkup yang tepat bagi fungsi kontrolir? Ya. Dalam analisis ini telah dilakukan beberapa tahapan yang termasuk dalam fungsi kontrolir yaitu, merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian;menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja dan menginterpretasikan laporan-laporan tersebut untuk para manajer; serta melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi. Dalam kasus tersebut, William Lawrence menganalisis kinerja penjualanNational Tractor and Equipment Company termasuk dalam fungsi kontrolir yaitu, merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian. Membandingkan anggaran National Tractor and Equipment Company pada tahun-tahun sebelumnya dan mencari faktor-faktor menurunnya angka penjualan traktor X terhadap pesaing Atermasuk dalam fungsi kontrolir yaitu,menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja., dan mempresentasikan hasil analisisnya kepada departemen yang bersangkutan. Termasuk dalam fungsi kontrolir menginterpretasikan laporan-laporan tersebut untuk para manajer. Hal-hal tersebut juga termasuk dalam fungsi kontrolir melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi. Dapatkah anda menyarankan cara yang lebih baik untuk melakukan analisis? Analisis sebelumnya dilakukan oleh Wiliam Lawrence. Ia memutuskan untuk menggunakan pendekatan yang pernah digunakan oleh kontroler untuk analisis – analisis lainnya. Saran saya, William Lawrence selain menggunakan pendekatan yang pernah digunakan oleh kontroler, seharusnya ia juga mencari pendekatan – pendekatan lain agar dapat menstabilkan keuntungan dan pengembalian aset divisi traktor tipe X. Selain itu, ia juga harus memperhatikan penjualan dari tahun ke tahun, agar penurunan pada tahun 1973 – 1974 tidak terulang kembali. Wiliam Lawrence juga harus
3.
memperkirakan berapa banyak pesaing traktor tipe X. Sehingga Wiliam dapat memperkirakan juga analisis pendekatan apa yang seharusnya ia gunakan. Tindakan apa, jika ada, yang seharusnya diambil berdasarkan studi ini ? Tindakan yang harusnya diambil adalah para kontroler harusnya juga bertanggung jawab merancang dan mengoperasikan system pengendalian. Dan sebagai pejabat staf tidak membuat keputusan dalam bidang manajemen. Serta baik system formal maupun informal harus bisa mempengaruhi perilaku sumber daya manusia yang ada didalam organisasi perusahaan khususnya dalam hal tingkat pencapaian keselarasan tujuan. Sehingga secara keselurahan tindakan dari masing – masing sumber daya manusia dapat mendukungb tercapainya tujuan organisasi perusahaan.
KASUS 4-1 1.
2.
Menjelaskan kelebihan dan kelemahan yang ada pada sistem perencanaan dan pengendalian Vershire Company. Kelebihan a. Anggaran yang ada pada Vershire Company bersifat kaku. Yang dimaksud bersifat kaku adalah jika ada anggaran yang disahkan, maka akan sulit untuk merevisi anggaran tersebut. Ini menjadi sebuah kelebihan karena, perusahaan dapat berjalan sesuai dengan perencanaan. Karena sulitnya untuk merevisi anggaran tersebut, maka penyusunan anggaran harus dilakukan serelevan mungkin sesuai dengan kondisi perusahaan. b. Adanya kunjungan dari pihak atasan perusahaan ke pabrik-pabrik yang ada pada Vershire Company secara langsung. Sehingga membuat para pekerja merasa diperhatikan oleh atasannya. Kekurangan a. Sistem penyusunan anggaran berbelit-belit dan terlalu lama b. Anggaran yang dibuat, berdasarkan dari anggaran yang diajukan oleh pihak lain. Sehingga anggarannya bisa bersifat tidak relevan dengan kondisi yang ada. c. Sistem intensifnya lemah. Diukur hanya berdasarkan setiap divisi dalam memenuhi target keuntungan yang dicantumkan dalam anggaran. Aktivitas-aktivitas dan penjelasannya pada proses penganggaran laba Vershure Company dari bulan Mei sampai bulan Desember 1) Pada bulan Mei, Manajer umum divisi mengajukan laporan persiapan. Laporan persiapan ini ditujukan untuk menggabungkan ringkasan-ringkasan mengenai penjualan, pendapatan dan permintaan modal untuk anggaran tahun berikutnya, serta mengevaluasi kecenderungan pada setiap kategori selama dua tahun berturut-turut. 2) Staf peneliti pasar dikantor pusat mulai mengembangkan prediksi pasar. Hal ini dilakukan dengan menguji anggaran tahunan yang akan datang secara detail dan dua tahun berikutnya dalam hal-hal yang lebih umum. 3) Mempersiapkan prediksi penjualan. Prediksi penjualan dipersiapkan untuk masing-masing divisi. Dan prediksi tersebut akan dikombinasikan untuk dijadikan prediksi keseluruhan bagi perusahaan. 4) Mengembangkan prediksi divisi. Dalam melakukan prediksi divisi, staf penelitian mempertimbangkan beberapa topik. Semua prediksi dialihkan kepada masing-masing divisi untuk meninjau, mengkritik dan mencocokkannya. 5) Manajer umum divisi menyusun ramalan penjualan. Meminta setiap manajer area bidang penjualan untuk memperkirakan penjualan pada tahun yang akan datang. 6) Semua prediksi penjualan di area digabungkan di tingkat divisi untuk ditinjau oleh wakil presiden pemasaran, tidak ada perubahan kecuali disetujui oleh manajer area. 7) Menerjemahkan anggaran penjualan ke masing-masing pabrik. Pada tingkat pabrik, anggaran penjualan lalu dibagi-bagikan berdasarkan harga, volume dan penggunaannya. 8) Membuat anggaran setelah nilai penjualan diperkirakan. Pembuatan anggaran berupa; keuntungan kotor, pengeluaran tetap, dan pendapatan sebelum pajak. 9) Mengembangkan standar biaya dan target pengurangan biaya oleh departemen teknik industry pabrik serta menentukan standak kinerja anggaran, 10) Sebelum anggaran pabrik diajukan, staf kontroler dari kantor pusat mengunjungi setiap pabrik.
Kunjungan ini guna memberikan kesempatan kepada manajer pabrik untuk menjelaskan kondisi mereka dan membuat para kontroler lebih mengenali alasan i balik penjelasan manajemen perusahaan. 11) Sebelum 1 September, anggaran pabrik diajukan kepada kantor divisi, tempat penggabungan dan presentasi kepada manajer umum divisi untuk ditinjau. Jika anggaran tidak searah maka mencari usaha penghematan. Namun jika searah, maka akan dikirimkan ke CEO untuk menyetujui sejumlah modifikasi. 12) Anggaran konsilodasian disetujui oleh dewan direksi pada bulan Desember. 3. Haruskah Manajer pabrik bertanggung jawab untuk mencapai laba? Mengapa ya? Mengapa tidak? Jawab:
3.
4.
Tidak, karena tanggung jawab penentuan harga jual dan total penjualan berada pada departemen penjualan. Seharunya tanggung jawab manajer pabrik hanya terbatas pada menghematan biaya produksi yang dianggarkan. Departemen produksi bertanggung jawab atas standar biaya dan target pengurangan biaya, standar kinerja anggaran, operasional, anggaran pengurangan biayam varians standar yang tidak menguntungkan, serta biaya tetap seperti gaji tenaga kerja. Jika manajer pabrik bertanggung jawab atas laba yang dicapai, hal ini berarti bahwa manajer pabrik juga beperan dalam penentuan harga jual dan target penualan. Sedangkan untuk menetapkan harga jual dan target penjualan telah ditetapkan oleh departemen penjualan. Walaupun insentif manajemen terletak pada kinerja keuntungan, hal ini bukan berarti manajer pabrik bertanggung jawab atas laba. Sesuai fungsi dalam bisnis, pabrik hanya bertanggung jawab dalam biaya produksi. Budaya selama ini yang terjadi pada Vershire Company adalah manajer pabrik bertanggung jawab atas laba yang dianggarkan meskipun penjualan aktual jatuh dibawah tingkat yang diproyeksikan. Hal ini akan mengakibatkan departemen penjualan tidak dapat melakasanakan fungsi penjualan secara optimal. Menilai sistem evaluasi kinerja yang terlihat dalam tampilan 2 dan 3 Sistem evaluasi kinerja dalam tampilan 2 dan 3 dapat dikatakan cukup bagus. Hal tersebut tercermin dalam laporan pelengkap yang memberikan penjelasan mengenai masing-masing kompenen yang ada di dalam perusahaan. Dari laporan pelengkap tersebut dapat dengan mudah untuk menggunakan laporan bulanan kinerja setiap pabriknya sebagai bahan evaluasi kenerja. Selain itu dari laporan yang terdapat dalam tampilran 2 dan 3 mampu membantu manajer untuk melakukan analisis atas evaluasi kinerja berdasarkan data-data yang ada di lampiran 2. Perlu tidaknya mendesain ulang struktur pengendalian manajemen pada Vershire Company Menurut kami tidak perlu, karena jika mendesain ulang akan memakan banyak sumber daya dan tentunya biaya yang bertambah.
KASUS 4-2 Pertanyaan dan Jawaban : 1.
Dalam cara bagaimanakah Somersby mengendalikan operasi dari seksi divisinya? Dalam cara bagaimanakah manajemen puncak mengendalikan operasi dari divisi hukum? Jawaban : Somersby mengendalikan operasi seksi divisinya dengan cara : a. Somersby memberikan tugas yang sama, namun perusahaan menerapkan mekanisme operasional dan pengendalian yang berbeda antara pinjaman individula dan pinjaman perusahaan. b. Setiap bagian/divisi perusahaan mempunyai hak dan kewajiban untuk melakukan sejumlah pinjaman dan menjual pinjaman. Manajemen puncak mengendalikan operasi dari divisi hukum dengan cara : a. Hanya ada satu bagian saja divisi hukum di New Jersey Insurance Company agar tidak terpecah b. Setelah divisi investasi memberi pertujuan atas pinjaman, hal itu kemudian diteruskan ke divisi hukum untuk prosedur selanjutnya yaitu prosedur hukum c. Pinjaman yang diberikan masing-masing bagian/divisi diklasifikasikan berdasarkan lokasi geografis. Hal ini dikarenakan mereka memiliki atau melakukan jenis transaksi yang sama.
2.
Apakah ada cara lain yang mungkin dilakukan untuk meningkatkan pengendalian? Jawaban :
Ada cara lain yang mungkin dilakukan untuk meningkatkan pengendalian yaitu : Lebih ketat lagi terhadap anggaran yang sudah dibuat Melakukan kontrol lebih. Anggaran dapat ditinjau setiap bulan. Mengandalkan saran - saran untuk melakukan tugas-tugas. Mempekerjakan beberapa ahli. Melaksanakan Kontrol yang lebih baik atas pekerjaan saat ini. Menyampaikan laporan setiap saat. 3.
Sebagai Montgomery, komentar apa yang akan Anda buat dan pertanyaan apa yang akan Anda ajukan pada Somersby mengenai kinerja dari dua bagian divisi hukum selama enam bulan pertama pada tahun 1987? Jawaban : Komentar: Sebaiknya NJIC memiliki sebuah devisi atau bagian yang khusus untuk pengawasan tentang pengujian surat utang yang dibeli oleh pihak perusahaan. Pertanyaan: Apakah litigasi perusahaan sudah berkaitan dengan implikasi hukum kebijakan perusahaan dengan departemen-departemen yang berkaitan? Bagaimana dengan rencana tunjangan pegawai dan pengujian kontrak perusahan apakah sudah menjadi bagian dari devisi hukum? Apakah perusahaan sudah memberikan jasa pelayanan hukum yang berkaitan dengan investasi perusahaan?
KASUS 4-3 NYPRO, INC. 1. Apakah anda pikir P&L harian seharusnya dilanjutkan? Apakah didasarkan pada prinsip akuntans ibiaya? Menurut kelompok kami, P&L harian seharusnya tidak dilanjutkan. P&L harian menimbulkan munculnya biaya pembuatan laporan dan biayaanalisis yang besar (laporan dilakukan oleh 23 manajer umum pabrik setiap hari) dan tidak sebanding dengan manfaat yang muncul dari dihasilkannya laporan ini dikarenakan ukuran perusahaan yang besar dan tersebar di berbagai wilayah. Kelompok kami, tidak setuju dengan ucapan Gordon (Presiden NYPRO) yang mengatakan bahwa laporan harian akan menolong para manajer lokal dengan tolok ukur keberhasilan dalam menghasilkan laba, karena laba perusahaan besar seperti NYPRO yang dinilai harian dengan menggunakan P&L harian kurang baik, dan lebih baik apabila dinilai secara periodik. Laba yang dilaporkan periodic bisa lebih membantu merepresentasikan kinerja perusahaan dan memudahkan manajemen dalam menentukan strategi mereka selanjutnya. Menurut Carter dan Usry, Akuntansi biaya adalah penghitungan biaya dengan tujuan untuk aktivitas perencanaan dan pengendalian, perbaikkan kualitas dan efisiensi, serta pembuatan keputusan yang bersifat rutin maupun strategis. Berdasarkan pengertian diatas, jika laporan P&L harian didasarkan pada prinsip akuntansi biaya, laporan ini lebih kepada laporan rincian kegiatan harian yang bisa digunakan manajer umum di 23 pabrik tersebut untuk melihat kinerja harian karyawan danproduksi. 2. Alat ukur apa yang akan Anda rekomendasikan? Apakah seharusnya mereka menggantikan P&L harian, ataukah mereka seharusnya menjadi tambahan? Kami merekomendasikan perusahaan NYPRO untuk menggunakan Enterprise Resouces Planning (ERP) atau Perencanaan Sumber Daya Perusahaan adalah sebuah system informasi perusahaan berbasis teknologi yang berguna untuk mengintegrasikan semua proses jalannya perusahaan dari segala aspek, baikproduksi, proses operasional, proses distribusi, dansegala proses lainnya dari produk atau pun jasa perusahaan tersebut. ERP bisa dimanfaatkan Nypro untuk menilai keseluruhan aktivitas di perusahaan. Melalui penggunaan ERP, perusahaan dapat mengintegrasi data keuangan dengan baik sehingga akan snagat mempermudah pengelolaan dan pengendalian dalam hal keuangan dan mengintegrasi atau standarisasi data dan informasi sehingga dapat mengurangi kesalahpahaman di antara manusia maupun unit departemen dalam satu perusahaan.
Dengan ERP yang komprehensif, perusahaan bisa melihat kinerja operasinya tanpa membutuhkan pelaporan secara manual. P&L harian menurut kami tidakperlu dipergunakan lagi, dengan pertimbangan yang sudah dijelaskan diatas. Perusahaan bisa mempertahankan penggunaan laporan mingguan yang diperbaiki kembali untuk menunjukkan kinerja perusahaan selama periode satu minggu. 3. Apakah Anda melihat adanya kemungkinan untuk menerapkan sebuah system biayajenis ABC? ABC (Activity Based Costing) merupakansystem biaya yang mengumpulkan biaya-biaya ke dalam aktivitas-aktivitas yang terjadi dalam perusahaan lalu membebankan biaya atau aktivitas tersebut kepada produk atau jasa, dan melaporkan biaya aktivitas produk atau jasa tersebut pada manajemen agar selanjutnya dapat digunakan untuk perencanaan, pengendalian biaya dan pengambilan keputusan. Menurut Kelompok kami, perusahaan Nypro dimungkinan untuk menerapkan system biaya jenis ABC. Nypro bisa mendefinisikan aktivitas-aktivitas yang dilakukan dalam perusahaan untuk menentukan aktivitas pemicu biaya (cost driver) untuk menentukan seberapa besar konsumsi overhead dari setiap produk. Namun, karena pembuatan alat suntik didasarkan pada pesanan, menurut kelompok kami, Nypro lebih cocok menggunakan Job Order Costing.Job Order Costing adalah metode pengumpulan biaya produksi dimana biaya-biaya produksi dikumpulkan per pesanan barang.Job Order Costing menentukan biaya berbasis spesifikasi dan kebutuhan untuk meproduksi suatu jenis produk dan spesifikasi produk beserta pengerjaannya tersebut akan mempengaruhi biaya yang ditimbulkan untuk produksi tiap jenis produk berbeda-beda. 4. Berdasarkan laporan harian dan bulanan, apakah pengendalian ini cukup untuk mengelola perusahaan yang sedang tumbuh ini? Apakah mereka perlu lebih menyeimbangkan system pelaporan mereka? Menurut kami, perusahaan Nypron belum cukup dengan menggunakan laporan harian dan bulanan untuk pengelola perusahaan. Laporan harian yang berfokus pada data keuangan, laporan mingguan berfokus pada data kunci operasional (keamanan, kualitas, karyawan, produktivitas dan jadwal pengapalan) dan informasi keuangan secara ringkas (penjualan dan laba), dan laporan bulanan yang melaporkan kondisi keuangan dan analisis laporan laba rugi, termasuk rincian penilaian biaya dan perbandingan terhadap anggaran dan perkiraan. Nypro memerlukan laporan P&L tahunan yang meliputi hasil operasi dari seluruh cabang perusahaan untuk menilai kinerja perusahaan secara keseluruhan. Disamping itu, karena Nypro merupakan perusahaan berbasis kedekatan kepada pelanggan dengan menyediakan opsi produk sesuai spesifikasi pelanggan, ada baiknya perusahan memiliki laporan yang menunjukkan tingkat kepuasan konsumen terhadap produk yang dihasilkan yang digunakan sebagai tambahan informasi bagi manajer untuk mengembangkan strategi bisnis perusahaan yang bisa menaikkan pendapatan perusahaan secara keseluruhan maupun spesifik untuk tiap pusat laba. KASUS 4-4 Nomor 1 (Diana &Niluh) Dari informasi yang disajikan dalam Tampilan 1 dan 3, jelaskan yang anda ketahui bilamana tiap item pengeluaran merupakan : a. Varibel terhadp volume penjualan Jawab : Maka secara signifikan item-item pengeluaran tersebut langsung mengurangi volume penjualan. Dalam hal ini memungknkan pengeluaran yang tidak terkendali atau pengeluaran yang tidak direncanakan sebelumnya, akibatnya: - Tidak ada tindakan korektif untuk menghindari pemborosan - Tidak dapat dilakukan perencanaan pengeluaran lebih baik untuk tahun-tahun yang akan datang b. Sebagian variable terhadap volume penjualan Jawab: Hal ini secara tidak langsung mengurangi volume penjualan sebagaimana point a diatas, dan dalam pelaksanannya masih dapat dilakukan penghematan pengeluaran penjualan c. Variabel terhadap beberapa factor lainnya Jawab: Sama halnya dengan point b diatas, dimana secara tidak langsung mengurangi volume penjualan sebagaimana point a diatas, dan dalam pelaksanannya masih dapat dilakukan penghematan pengeluaran penjualan d. Tidak berhubungan sama sekali terhadap volume output Jawab: Bila item pengeluaran tidak berhubungan sama sekali dengan ouptut, hal ini adalah hal yang tidak realistis. Dalam setiap kegiatan mempunyai biaya sejumlah tertentu. Atau terdapat kemungkinan, bila
tidak berhubungan sama sekali, keduanya terjadi dalam proses produksi yang berbeda, sehingga tidak berhubungan sama sekali. Nomor 2 (Mulya Nofita) Hubungan apa yang anda simpulkan dalam pertanyaan 1 yang merupakan jenis system anggaran yang paling tepat ? Jawab : Pemisahan komponen biaya penjualan pada metode baru tidak akurat. Hal ini dikarenakan komponen variabelnya hanya menggunakan driver berupa dolar penjualan. Walaupun lebih mudah karena hanya menggunakan satu driver saja, namun tidak semua biaya varibel menggunakan driver tersebut. Beberapa variable biaya yang belum tentu ditentukan oleh dolar penjualan antara lain : Gaji pegawai kantor : biaya ini termasuk biaya campuran dan perlu dilihat apakah volume penjualan akan mempengaruhi besar komponen variable biaya ini. Jika perhitungannya menggunakan hitungan jam kerja lembur maka penggunaan driver adalah tidak tepat. Sumbangan : biaya jenis ini termasuk biaya kebijakan dimana besarnya di tentukan oleh manajer. Dari tampilan dapat dilihat walaupun ada di anggaran tapi tidak ada sumbaangan di akrual. Perusahaan perlu menetapkan kebijakan sumbangannya. Jika besar sumbangan terdiri dari dua komponen yaitu jumlah tetap dan jumlah variable sebesar berapa % dari penjualan maka sumbangan teramasuk biaya campuran. Langganan dan Iuran sudah ada harga tetap. Selain itu harus di teliti apakah driver dari komponen variabelnya. Jika komponennya dikenakan berdasarkan driver lain selain dolar penjualan seperti jumlah pesanan maka penggunaan driver dolar penjualan akan tidak akurat. Biaya lainnya seperti biaya transportasi, perlengkapan kantor, iklan, pajak keamanan social dan biaya lain juga harus diteliti factor apa yang menentukan besar biaya tersebutserta memisahkan antara bagian tetap dan variable secara akurat. Jika komponen variable biaya tidak terpengaruh oleh dolar penjualan, maka formula biaya akan tidak akurat. Nomor 3 (Rahmat) Haruskah sistem anggaran pengeluaran penjualan yang diusulkan diterapkan? mengapa? Jawab : Ya harus diterapkan karena di dalam prosedur yang di terapkan,pengeluaran penjualan dianggarkan pada basis “tetap”atau” yang telah diterapkan” dan membuat kondisi penjualan selalu berubah secara substansial setelah anggaran diterapkan,tetapi tidak terdapat ketentuan untuk mengikuti perubahan yang tepat dalam anggaran pengeluaran untuk penjualan. Nomor 4 (Siti Ummi) Saran lain apa yang Anda miliki untuk sistem laporan pengeluaran penjualan bagi Whiz Calculator? Jawab : Permasalahan yang ada dalam kasus Whiz Calculator ini adalah manajer yang baru menganggap bahwa pengendalian dalam penjualan kurang memadai. Jika berbicara masalah pengendalian, maka yang perlu dikendalikan dalam hal ini adalah mulai dari hulu ke hilir produksi yang harus mempunyai aturan yang jelas dan tegas. Evaluasi tiap bulan yang dilakukan telah baik jika memang dalam evaluasi tersebut tidak terdapat lagi biaya yang harus dikeluarkan. Saran lain saat manajer akan membuat formula atau sistem anggaran dan laporan yang baru mungkin yang dapat dilakukan adalah menganalisis kegiatan-kegiatan yang tidak begitu berpengaruh terhadap penjualan sehingga aktivitas tersebut dapat dieliminisai dari proses produksi hingga penjualan. Dalam laporan yang diajukan terdapat pengeluaran tetap dan pengeluaran variabel yang menurut kami sebaiknya laporan menjadi laporan yang dipegang oleh supervisor sehingga laporan tersebut dapat dikembangkan menjadi lebih detail sedangkan untuk laporan secara umum bagi manajer laporan yang disajikan sebaiknya gabungan antara laporan yang diusulkan dengan dileminasi pengeluaran tetap dan pengeluaran variabel kemudian digabungkan dengan laporan sebelumnya dengan mengambil presentase penjualan kemudian ditambahkan dengan data penjualan aktual tahun sebelumnya atau jika laporan bulanan maka data penjualan aktual tahun sebelumnya sehingga evaluasi penjualan juga dapat dianalisis dengan perbandingan penjualan antara tahun berjalan dan tahun sebelumnya. KASUS 4-6 1.
Mendiskripsikan tujuan perusahaan dan menyelaraskan dengan tujuan organisasi pemasaran serta 25 manajer perusahaan pelaksana manufaktur
Tujuan perusahaan yaitu menguasai pasar dengan menerapkan strategi pengolahan aktivitas biaya yangefisien. Tujuan perusahaan sudah sesuai dengan organisasi pemasaran serta 25 manajer perusahaan karena pembagian biaya dan aktivitas kerja dalam penjadwalan produksi sudah terkoordinir dengan baik. Serta organisasi pemasaran juga mempunyai tujuan yang sama dengan perushaan, sehingga perusahaan akan mudah berkembang. 2. Mengevaluasi rencana langsung manajemen dan sistem pengendalian untuk pelaksana manufaktur dan departemen pemasaran dari segi kekuatan dan kelemahannya Kekuatan a. Grand Jeans memiliki 25 eksekutif manufaktur dengan 20 kontraktor yang handaldan terbukti selama 30 tahun bekerja sama untuk membuat celana. b. Departemen pemasaran memiliki 5 di bawah wakil presiden bidang pemasaranyang bekerja untuk jeans dasar, anak jean, AOS, pria, AOS kasual jeans, gaun kemeja dan jeans, pakaian dan wanita, AOS jeans c. Mengembangkan studi kurva sebagai dasar untuk menentukan standar produksi,waktu produksi, dan mengalokasikan biaya dalam produksi. Kelemahan a. Telah terjadi dalam pelaksanaan gudang produksi yang dilakukan oleh manajer eksekutif berarti tidak adanya koordinasi b. Kurangnya komunikasi yang baik antara wakil direktur produksi lapangan dengan penerapan produksi sehingga akan banyak kehilangan produksi yang tidak sesuai dengan urutan yang Anda inginkan. 3.
Pendekatan yang dapat mempengaruhi keputusan manajer pelaksana, kinerjanya, dan seterusnya - Setuju, Karena konsep pusat laba mengutamakan standart waktu dan biaya untuk ketepatan memproduksi serta membenahi pemasukan produk. Konsep pusat laba memberikan informasi bagaimana untuk menganggarkan biaya pelaksaan, memperkirakan kuantitas produk sebagai tipe yang akan diproduksi untuk beberapa tahun. Dengan menggunakan informasi tersebut jiga dapat digunakan untuk membagi jumlah produksi didalam pelaksanaannya. - Dalam konsep pusat laba dapat menentukan jumlah standart jam kerja yang diperlukan dalam satu periode, dapat membandingkan model produk yang lama dan yang baru dengan jam pekerja sesungguhnya. Pihak perusahaan dapat memberikan bonus kepada manajer pelaksana apabila kinerja sangat efektif dan efisien, selain itu perusahaan juga memberikan kompensasi kepada bagian penjualan apabila pemnjualannya melebihi target.
4.
alternative yang diharapkan untuk mencatat pendapatan setiap pelaksanaan pada pengaruh pusat laba : a. Menggunakan pencatatan harga jual oleh tenaga pemasaran Grand Jean’s untuk menjual celana panjang ke retailer dan distributor . b. Menggunakan standar biaya manufaktur penuh perunit di tambah suatu presentase markup yang wajar untuk penghasilan kotor . c. Menggunakan harga rata-rata kontrak yang dibayar Grand Jean’s pada perusahaan lain untuk membuat tipe celana panjang yang sama .
5.
Mengevaluasi tiga alternative yang akan direkomendasikan a. Menggunakan Pencatatan Harga Jual Oleh Tenaga Pemasaran Grand Jean’s Untuk Menjual Celana Panjang Ke Retailer Dan Distributor. Jika point a ini diterapkan maka, direktur pemasaran diperlakukan seperti pendapatan. perkiraan marketing digunakan untuk mengatur lunit dan target penjualan dolar . maka kinerja manajer departemen pemasaran diukur berdasarkan target yang dicapai. Sehigga tidak dengan divisi lainya. oleh karena itu, jika alternative ini di lakukan maka dapat menimbulkan beban tersendiri bagi kebojakan perusahaan Karena secara tidak langsung yang memberikan perintah atau acuan unutk memproduksi celana panajang dalam perusahaan adalah unit pemasaran. Unit pemasaran lebih mengetahui sejauh mana perkiraan penjualan dari perusahaan namun, untuk kondisi manufaktur unit pemasaran tidak boleh bertindak sebagai supervisor untu menjaankan aktivitas produksi maka antara tugas pemasaran dan tugas produksi sebaiknya dipisah. b. Menggunakan Standar Biaya Manufaktur Penuh Perunit Di Tambah Suatu Presentase Markup Yang Wajar Untuk Penghasilan Kotor .
Jika perusahaan menggunkan standar biaya dalam proses produksi nya , hal itu merupakan perencanaan yang baik. Karena perusahaan dapat menentukan jumlah atau batas minimum produksi celana dan batas maksimum biaya yan harus dikeluarkan . sehingga dapat meminimalisasi biaya yang dilkeluarkan sehingga tidak terjadi penggelembungan biaya. Jika perusahaan ingin menambhakan makup sebagai penghasil pendapatan. Maka hal itu bisa menambah laba yang mungkin masuk, tapi juga harus dipertimbangkan berapa makrup yang dipatok. Agar perusahaan tidak memberikan beban penjualan atau harga pokok yang terlalu tinggi kepada pemasaran, sehingga para pengecer seperti rretail dan swalayan tidak mematokharg tnggi pula terhadap pembeli. Penambhana markup dalam setiap unuit produksi mempengaruhi jumlah harga juala perunit nya mempengaruhi jumlah harga jual ke konsumen. Jika dalam internalnya saja perusahaan memberikan markup yang terlalu tinggi maka pedagang pun juga pasti akan mematok harga tinggi pula oleh pembeli. Hal ini yang harus diwaspadai oleh perusahaan agar tidak memberikan markup yag terlalu tinggi . c. Menggunakan Harga Rata-Rata Kontrak Yang Dibayar Grand Jean’s Pada Perusahaan Lain Untuk Membuat Tipe Celana Panjang Yang Sama. Jika perushaaan menetapan harga berdasarkan harga kontrak yang diberikan oleh erusahaan lain , maka hal itu tidak boleh. Meskipun dalam perjanjian kontrak terdapat niali iaya yang itnggi dan sebagai perusahaan yang menyewa kontraktor memrluan pendpatan lebih unutk menutup biaya tersebut dalam hal menentukan harga jual tidak boleh berimbas atau disdasarkan pada harga kontrak tenaga atau produksi dari perushaaan lain. misalkan jika kontrak nya berjumlah sekian maka perusahaan mentapkan harga jual dengan acuan dari nilai kontrak dibandingkan dengan total biaya produksi dan jumlah perunit produksi. Jangan samapi harga penjualan produk perusahaan dipengaruhi oleh besarnya nilai kontrak yang ditanggung. Jika perusahaan tidak berhati-hati dalam hal ini , maka bisa diakibatkan kerugian besar bagi perushaaan dan juga konsumen. Konsumen pasti enggan memiliki barang yagn terlalu mahal karena juga memikirkan tetang saving dan penghematan. KASUS 5-1 AMAX AUTOMOBILES Jawaban : 1.
Langkah-langkah yang sebaiknya AMAX lakukan dalam pengorganisasian dan pengendalian yaitu, a. Dengan adanya suatu divisi, yang merupakan proses pemberian wewenang dalam bidang produksi dan pemasaran produk tertentu kepada suatu pusat pertanggungjawaban atau proses pembentukan pusatpusat laba atau melimpahkan kewenangan yang lebih luas kepada manajer-manajer yang beroperasi, yaitu memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Otomatis organisasi membuat pusat laba, karena setiap divisi memiliki pekerjaan sendiri dan setiap pekerjaan telah didelegasikan. Dalam setiap divisi, manajer membuat standar dan aturan hukum. Jadi manajer bisa mengendalikan pekerjaan pekerja. b. Organisasi juga harus membuat survei untuk memprediksi jumlah permintaan pasar. c. Berfokus pada pusat laba (profit center) yang memberikan informasi siap pakai bagi manajemen atas (top management) mengenai profitabilitas. d. Berfokus pada margin laba yang memacu para manajer untuk memperkenalkan produk-produk baru. e. Berfokus pada bottom line (laba/rugi akhir) yang memacu para manajer untuk menghasilkan keuntungan yang maksimum dari produk yang sekarang. f. Mengukur kinerja proses manufaktur seperti pengendalian kualitas, penjadwalan produk, dan keputusan membuat atau membeli. g. Mengukur profitabilitas dengan cara mengukur kinerja manajemen yang digunakan untuk perencanaan, koordinasi, dan mengontrol kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat bagi manajer. Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat-manfaat yang menguntungkan. Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan: keputusan produk, keputusan pemasaran, keputusan perolehan. Jika seorang manajer lini bisnis mengendalikan ketiga aktivitas tersebut biasanya tidak akan ada kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja
5-2 INDUS CORPORATION
Jawaban : Kasus A Organisasi dan pengendalian dalam Indus: Organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang-barang yang cacat. Organisasi dapat meningkatkan inovasi karyawan untuk menumbuhkan sinergi produksi di seluruh lini produk yang ada dan menerapkan sistem manajemen yang lintas batas bukan yang berbasis fungsional, agar sinergi produksi dapat terjalin dengan baik. Dalam Indus Corporation, sistem pengendalian manajemen yang digunakan adalah pengendalian deteksi dan pengendalian koreksi. Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi, yaitu mendeteksi sebab-sebab konsumen lebih sensitif terhadap kinerja dan tehadap harga dan juga mendeteksi adanya sinergi produksi di antara lini-lini produk yang ada. Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalah yang teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Dan tujuannya adalah agar supaya kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali. Kasus B Organisasi dan pengendalian dalam Indus: Menurut pendapat kami, organisasi harus meningkatkan kinerja karyawan dengan cara memotivasi karyawannya supaya menghasilkan produk yang berkualitas sesuai yang dinginkan konsumen, sehingga dapat mengurangi tingkat pengerjaan ulang barang – barang yang cacat. Dalam kasus ini, ada sinergi produksi yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada. Kasus C Organisasi dan pengendalian dalam Indus: Menurut pendapat kami, organisasi khususnya masing-masing lini produk harus meningkatkan kinerjanya misalnya dengan melakukan inovasi-inovasi, pusat laba dapat difokuskan pada peningakatan kualitas dari unit pendukung dan pelyanan, organisasi dapat melakukan program pelatihan motivasi karyawan dan juga organisasi di lini produk harus berusaha untuk menemukan pemasok dengan kualitas yang maksimal dan harga minimal. Pengendalian untuk kasus C antara lain: 1. Melakukan riset untuk mengetahui penyebab konsumen sensitif terhadap kinerja dan harga pokok produk 2. Memeriksa kinerja dari masing-masing lini produk 3. Melakukan penelitian untuk mendeteksi penyebab tidak adanya sinergi antar lini produk 4. Melakukan pengawasan langsung terhadap kinerja masing-masing manajer lini produk 5. Melakukan perhitungan biaya dengan lebih teliti 6. Mengurangi aktivitas yang tidak bernilai tambah dalam lini produk 7. Melakukan pengawasan secara berkelanjutan terhadap kemungkinan munculnya produk baru, pesaing dan produk substitusi Kasus D Organisasi dan pengendalian dalam Indus: Konsumen sama-sama sensitive terhadap kinerja dan harga produk. Meskipun demikian, terdapat sinergi produksi yang signifikan di antara berbagai lini produk yang ada. Jawab: organisasi dan pengendalian dalam Indus untuk kasus D yaitu menurut pendapat kami, ada sinergi yang cukup besar di seluruh lini produk yang ada. Hal ini berarti bahwa informasi yang berubah dalam organisasi baik, organisasi harus menekan biaya produknya untuk mengurangi harga produk. Sehingga karyawan dapat meningkatkan inovasi mereka dan organisasi harus menekan biaya produknya sehingga organisasi dapat menurunkan harga produk. Sistem pengendalian manajemen dapat dibagi dalam lima jenis, yaitu: 1. Pengendalian pencegahan (preventive controls) Pengendalian ini berfungsi untuk mencegah terjadinya suatu kesalahan. Dirancang untuk mencegah hasil yang tidak diinginkan sebelum kejadian itu terjadi. Contoh pengendalian pencegahan meliputi kejujuran, personel yang kompeten, pemisahan fungsi, review pengawas dan pengendalian ganda. 2. Pengendalian deteksi (detective controls) Pengendalian ini berfungi untuk mendeteksi suatu kesalahan yang telah terjadi. Rekonsiliasi bank atas pencocokkan saldo pada buku bank denga saldo kas buku organisasi merupakan kunci pengendalian deteksi atas saldo kas. 3. Pengendalian koreksi (corrective control)
4.
5.
Pengendalian koreksi melakukan koreksi masalah-masalaj yang teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Tujuannya adalah agar kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali. Apabila masalah atau kesalahan terdeteksi oleh auditor, maka wujud pengendalian koreksinya adalah dalam pelaksanaan tindak lanjut dari rekomendasi auditor. Pengendalian pengarahan (directive conntrols) Pengendalian pengarahan adalah pengendalian yang dilakukan pada saat kegiatan sedang berlangsung dengan tujuan agar kegiatan dilaksanakan sesuai dengan kebijakan atau ketentuan yang berlaku. Contoh atas pengendalian ini adalah kegiatan supervise yang dilakuakan langsung oleh atasan kepada bawahan atau pengawasan oleh mandor terhadap aktivitas pekerjaan. Dalam Indus Corporation, sistem pengendalian manajemen yang digunakan adalah pengendalian deteksi dan pengendalian koreksi. Pengendalian deteksi dimaksudkan untuk mendeteksi kesalahan yang terjadi, yaitu mendeteksi sebab-sebab konsumen lebih sensitif terhadap kinerja dan terhadap harga dan juga mendeteksi adanya sinergi produksi di antara lini-lini produk yang ada. Pengendalian koreksi melakukan masalah-masalah yang teridentifikasi oleh pengendalian deteksi. Dan tujuannya adalah agar kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali.
KASUS 5-3 1.
2.
3.
Menurut kami, CDPS di Boise Cascade bukan merupakan pusat laba. CDPS merupakan jasa pemrosesan data perusahaan menggunakan sarana alat elektronik yaitu processor computer (PC) dan seperangkat keras yang lainnya (CPU, disk drive, printer) sebagai sistem yang digunakan perusahaan. CDPS mengenakan biaya bagi perusahaan pengguna perangkat tersebut, termasuk Boise Cascade. Dalam operasional perusahaan, adanya penggunaan perangkat elektronik dapat memberikan return tersendiri bagi perusahaan karena mampu membantu perusahaan serta mempercepat proses operasionalnya, karena dilakukan secara otomatisasi. Namun, dengan adanya pemakaian alat computer dan seperangkatnya tersebut, CDPS mengenakan biaya bagi para penggunanya. Sehingga Boise Cascade pun juga harus menanggung biaya tersebut. Terlebih ada kenaikan perlakuan biaya oleh CDPS kepada penggunanya. Ini menyebabkan pengeluaran perusahaan bertambah. Padahal dengan penggunaan peralatan tersebut, belum tentu penerimaan perusahaan akan bertambah secara signifikan, jelas ini akan berpengaruh pada laba perusahaan. Jika banyak biaya yang dikenakan, maka jelas laba juga dapat diprediksi akan berkurang sejalan dengan bertambahnya biaya. Menurut kami, yang dikatakan Dwight ada benarnya. Karena para pengguna jasa CDPS dikenakan biaya terlalu banyak. Seharusnya para manajer CDPS harus menjabarkan biaya operasi keseluruhan dan mengalokasikannya berdasarkan presentasi pemakaian yang ditentukan dan mudah untuk dipahami. Bahkan seperti yang dijelaskan Dwight, bahwa Boise Cascade akan menjadi lebih baik jika CDPS tidak mengenakan biaya sama sekali. Adapun beberapa alasan agar CDPS tidak mengenakan biaya adalah diantaranya: a) Dengan adanya biaya tagihan tersebut menyebabkan orang menjauhi sistem komputer, padahal ada beberapa kegiatan yang lebih efesien jika menggunakan komputer. b) Sistem tagihan itu sendiri menghabiskan banyak waktu bagi komputer, yaitu kira-kira 10% dari kapasitas mesin komputer. c) Biaya-biaya tersebut menguras tenaga karena orang berusaha mencari tahu mengapa biaya mereka lebih tinggi dari yang diperkirakan. d) Tarif tagihan yang tinggi akan membuat orang untuk mencoba memiliki sendiri sumber daya komputer daripada harus menyewa. e) Khawatir ketika beberapa fungsi aplikasi melebihi batas anggaran, reaksi yang biasa terjadi adalah dengan meghentikan segala kegiatan pengembangan. Menurut kelompok kami, sistem pengenaan biaya penggunaan PC yang baru memiliki kelebihan dan kekurangan sendiri terutama dilihat dari sisi pengguna PC. Sistem pengenaan biaya penggunaan PC yang ditawarkan dikenakan kepada kelompok pengguna (user) atas personal computer (PC) yang digunakan kantor pusat pemerintah dengan tagihan sebesar $100 per bulan per PC. Tagihan ini diperlukan Boise Cascade untuk menutup sebagian biaya CDPS dalam mendukung para pengguna PC. Dari sisi manajer CDPS, sistem ini diperkirakan akan berjalan dengan baik dan biaya CDPS akibat pengguna PC dapat tertutupi. Namun dari sisi pengguna atau user, dampak akibat perubahan sistem pengenaan biaya penggunaan PC tidak seluruhnya baik atau bervariasi. Divisi Timber and Wood memperoleh manfaat akibat sistem baru ini. Divisi ini merupakan grup operasi dan memiliki seluruh PC didalamnya (divisi ini memakan waktu CPU yang paling banyak dan paling banyak berinteraksi dengan komputer). Sebaliknya, Divisi Legal, Divisi Corporate Communications dan Divisi Planning merupakan pihak-pihak yang dirugikan.
Perbedaan tanggapan mengenai sistem baru ini disebabkan tarif $100 per bulan per PC mengabaikan tingkat seringnya penggunaan PC itu sendiri dan hanya memperhatikan jumlah PC yang digunakan. Sedangkan tingkat penggunaan atau seringnya PC digunakan juga menambah biaya-biaya yang akan memperbesar biaya CDPS dalam mendukung para pengguna PC. Divisi Timber and Wood diuntungkan karena meski penggunaan PC oleh divisi mereka intense, biaya yang dibebankan hanya dilihat dari jumlah PC yang digunakan. Berbanding terbalik dengan Divisi Legal, Divisi Corporate Communications dan Divisi Planning yang tidak sering menggunakan PC dalam aktivitasnya. Pembebanan yang hanya dilihat dari banyaknya PC yang digunakan tidak seimbang dengan manfaat dari PC yang diterima ditiap divisi yang dirugikan. Menurut kami, sebaiknya sistem pengenaan biaya penggunaan PC yang barudengan tagihan sebesar $100 per bulan per PC diubah dengan menambahkan tingkat penggunaan atau seringnya digunakannya PC tersebut dalam penetapan tarif. Hal ini juga akan menyeimbangkan antara manfaat dari penggunaan PC tersebut dengan nilai yang diperoleh atas penggunaan PC serta biaya yang dikenakan. KASUS 5-4 Nomor 1 (Amanah) - Evaluasi pertimbangan manajemen puncak : a) Selalu ada perselisihan tentang harga transfer dari suku cadang yang dijual oleh divisi produk kepada divisi AM. Jika suku cadang yang ditransfer tersebut merupakan suku cadang yang langsung berasal dari divisi AM. Yaitu suju cadang yang belum pernah dijual Abrams kepada pasar OEM dan untuknya tidak ada harga pasar diluar OEM maupun harga pasar OEM terdahulu yang disesuaikan untuk inflasi. b) Manajemen puncak merasa bahwa divisi produk seringkali cenderung memberlakukan divisi AM sebagai konsumen yang tidak bebas. Disaat divisi AM dan permintaan konsumen OEM maka mereka lebih memenuhi permintaan dari OEM karena konsumen OEM akan memindahkan bisinisnya ke tempat lain, sementara divisi AM tidak dapat membeli dari tempat lain, namun manajemen puncak tidak ingin membiarkan divisi AM menjual produk dr pesaing, dimana hal ini akan menyebabkan citra perusahaan menjadi tidak baik. Maka divisi AM diharapkan dapat menyakinkan manajer pabrik yang tepat untuk mengerjakan produksi suku cadang yang mereka butuhkan. c) Manajemen puncak merasa bahwa divisi AM dan ketiga divisi produk menyimpan persediaan yang berkebihan sepanjang tahun. Namun kata wakil presiden ‘’ untunglah kita memiliki kebijakan yang baik mengenai liburan natal di sini. Paling tidak persediaan barang akan menurun sampai tingkat yang wajar pada akhir tahun, ketika volume produksi kita rendah karena banyaknya pegawai yang liburan natal. -
-
Rekomendasi untuk kondisi yang terjadi dalam kasus ini adalah : a) Manajer harus membuat kebijakan baru tentang barang untuk devisi AM tidak boleh ditransfer atau dikirim ke divisi OEM, karena harga pasar untuk devisi OEM lebih tinggi dari divisi AM, ini disebabkan untuk mencapai harga jual ke divisi AM dan harga pasar OEM terdahulu dapat disesuaikan dengan untuk inflasi. b) Seharusnya manajemen puncak harus dapat memenuhi kedua kebutuhan yang dibutukan baik dari divisi am maupun OEM. Perusahaan harus memiliki hubungan yang baik dengan para pelanggan agar tidak kehilangan pelanggan meskipun itu divisi AM. Karena jika divisi produk tidak memenuhi permintaan divisi AM dan divisi AM menjual produk dari pesaing maka akan menyebabkan citra perusahaan tidak baik. c) Persediaan yang lebih diwaktu yang tepat seperti hari natal atau hari besar2 lainnya yang memungkinkan karyawan mengambil cuti/libur itu sangatlah baik karena dapat meminimalisasi kekecewaan pelanggan saat produk yang dibutuhkan ternyata stocknya habis,dan dapat meminimalisasi keterlambatan bahan baku persediaan. Dan jika ini terjadi dihari biasa dan jumlah permintaan tidak banyak maka ini akan mengalami pembekakan pada biaya penyimpanan. Oleh karen itu dalam penentuan safety stock harus memperhatikan keduanya, dengan kata lain dalam safety stock diusahakan terjadinya keseimbangan diatara keduanya. Tujuan safety stock adalah untuk meminimalkan terjadinya stock out dan mengurangi penambahan biaya penyimpanan dan biaya stock out total, biaya penyimpanan disini akan bertambah seiring dengan adanya penmbahan yang berasal dari reorder point oleh karena adanya safety stock.
Nomor 2 (Resti) Evaluasi secara keseluruhan sistem pengendalian abrams company :
Sistem pengendalian abrams company memerlukan revisi atau perubahan untuk menuju kearah yang lebih baik agar tujuan secara keseluruhan perusahaan dapat tercapai. Adapun kelemahan dan kekuatan sistem pengendalian abrams company yaitu : 1 Kelemahan : Pengoorganisasian unit bisnis sebagai profit center dilakukan secara desentralisasi sehingga mudah menyebabkan terjadinya perselisihan serta persaingan tidak sehat. Strategi pemasaran dalam hal profit center tidak sinkron. Hal ini dikarenakan tidak adanya divisionalisasi ( penggabungan antara divisi produk dengan divisi AM ) Rekomendasi Perbaikan : Manajemen atas perusahaan Abrams perlu membatasi hal-hal yang memerlukan pertimbangan strategis, keseragaman (misalnya metode akuntansi) dan sebagainya. Setiap divisi memiliki cara atau strategi masing-masing yang berisi kegiatan produksi dan pemasaran yang diperbolehkan dan tidak boleh merebut bisnis unit bisnis lainnya. Manajemen tingkat atas harus terlibat dalam menjaga kesamaan tujuan dan keutuhan organisasi. 2
Kekuatan - Divisi produksi berkerja sama dengan para ahli dari pihak OEM untuk mengembangkan suku cadang baru yang inovatif dan efektif dalam hal biaya untuk memenuhi kebutuhan dan melayani konsumen - Kemampuan untuk merangsang suku cadang yang inovatif untuk memenuhi kualitas kinerja dan spesifikasi berat. - Adanya rencana kompensasi berdasarkan laba perlembar saham. Karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan kinerja perusahaan untuk meningkatkan laba per lembar saham yang juga akan meningkatkan insentif atau bonus. Jadi terwujudnya kesamaan tujuan (goal congruence). - Divisi-divisi Abrams memiliki produk berupa suku cadang yang berbeda-beda dan departemen penjualan masing-masing. Rendahnya interaksi antara divisi mempermudahkan pembebanan tanggungjawab dan pengukuran kinerja kecuali divisi AM.
KASUS 7-1 NO 1 Berapakah tingkat pengembalian tahunan tiap divisi ? Jawab: DIVISI Keterangan A B Laba Sebelum penyusutan dan biaya $ 200.000 $ 200.000 pengembangan pasar Dikurangi: Penyusutan (Garis ($ 100.000) Lurus) Dikurangi: ($ 100.000) Biaya Pengembangan NET PROFIT $ 100.000 $ 100.000 Total Aktiva $ 100.000 $ 1.100.000 *ROI 100% 9,09%
C
TOTAL
$ 200.000
$ 600.000
($ 50.000)
($ 150.000)
($ 50.000)
($ 150.000)
$ 100.000 $ 600.000 16,67%
$ 300.000 $ 1.800.000 16,67%
Keterangan: *
NO 2 Jawab: a. Jika investasi dan penghematannya sama seperti proyek Tingkat pengembalian =
(300.000 – (2.000.000 / 10) – (1.500.000 / 10)) 2.000.000 + 1.500.000
b.
= - 1,42% Jika investasi dilakukan lebih besar $500.000 dan penghematan tahunan hanya $200.000 ! Tingkat pengembalian =
(200.000 – (2.500.000 / 10) – (1.500.000 / 10)) 2.500.000 + 1.500.000
= - 0,05% NO 3 Tingkat pengembalian investasi baru Jawab: a. penyusutan unit I. Tingkat pengembalian investasi baru =
300.000 – (2.000.000 / 10) – (450.000 / 7)) 2.000.000 + 4.500.000
=
35714
2.450.000
= 1.46% II. Tingkat pengembalian investasi baru = 200.000 – (2.500.000 / 10) – (450.000 / 7)) 2.500.000 + 4.500.000
= -144.285 950.000 = -3,87% b. Penyusutan gabungan I. Tingkat pengembalian =
300.000 – ((2.000.000 + 450.000) / 17)) 2.000.000 + 450.000
= -5,16% II.Tingkat pengembalian =
200.000 – ((2.000.000 + 500.000 + 450.000) / 17)) 2.000.000 + 500.000 + 450.000
= -5,49% c. Tingkat Pengembalian dengan penyusutan berdasarkan metode jumlah digit tahun I. Tingkat pengembalian = 300.000 – (2.000.000 x (10 / 55)) – (450.000 (7/28)) 2.000.000 + 450.000
= - 7,4% II. Tingkat pengembalian =
200.000 – (2.000.000 + 500.000 x (10 / 55)) – (450.000 (7/28)) 2.000.000 + 500.000 + 450.000
= - 12,29% NO 4 Jawab: Nomor 4 a. Hitung tingkat pengembalian yang dihasilkan oleh Divisi G atas investasi yang baru untuk tiap tahun dan tarif rata-rata untuk lima tahun, dengan menggunakan metode penyusutan garis lurus ! Jawab : Nilai Tunai Arus Kas = Arus Kas x
Tahun 1 2 3 4 5 Jumlah
Arus Kas (a) 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Cara menghitungnya nilai tunai:
Nilai Tunai (b)
Nilai Tunai Arus Kas (a x b ) 0,9259 0,8573 0,7938 0,7350 0,6805 3,9925
23147,5 21432,5 19845 18375 17012,5 99812,5
(*b) : - Tahun ke-1 =
= 0,9259
- Tahun ke-2
=
= 0,8573
- Tahun ke-3
=
= 0,7938
- Tahun ke-4
=
= 0,7350
- Tahun ke-5
=
= 0,6805
Investasi dalam aktiva tetap
100.000
masa manfaat 5 tahun arus kas masuk 25.000 per tahun Nilai sekarang dari arus kas masuk (25.000 x 3,9925 )
99.812,5 187,5
Penyusutan Metode Garis Lurus = (nilai perolehan-nilai residu) umur ekonomis = (100.000 – 0 ) 5 = 20.000 Tahun
1 2 3 4 5
Nilai Buku Awal Tahun (a) 100.000 80.000 60.000 40.000 20.000
Pendapatan Inkremental (b) 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
Beban Modal (c) 8000 6400 4800 3200 1600
EVA ( b-c ) -3.000 -1.400 200 1.800 3.400
ROI ( b ÷ a) 5,00% 6,25% 8,33% 12,50% 25,00%
*b : 25.000 arus kas masuk 20.000 penyusutan 5.000 *c : 8% x Nilai Buku Awal Tahun b. Hitung tingkat pengembalian yang dihasilkan oleh Divisi G atas investasi yang baru untuk tiap tahun, dan tarif rata-rata untuk 5 tahun dengan menggunakan metode penyusutan jumlah digit tahun ! Jawab :
Berdasarkan Jumlah Digit Tahun : 1 – 5 = 15 Tahun ke-1 = 5 x 100.000 = 33.333 15 Tahun ke-2 = 4 x 100.000 = 26.667 15 Tahun ke-3 = 3 x 100.000 = 20.000 15 Tahun ke-4 = 2 x 100.000 = 13.333 15 Tahun ke-5 = 1 x 100.000 = 6.667 15/ NO 5 Jawab: Menghitung penyusutan dengan menggunakan metode anuitas Tahun
1 2 3 4 5
Nilai Buku Awal
Arus Kas Masuk
100.000 80.000 60.000 40.000 20.000
total
Laba Bersih
Penyusutan
Tingkat pengembalian atas Investasi Awal
25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
8000 6400 4800 3200 1600
17.000 18.600 20.200 21.800 23.400
16% 17,2% 19% 20% 22%
12.5000
24.000
101.800
94,2%
6.NO a. Perhitungan tujuan ROI dan ROI aktual 6 Jawab: Keterangan Anggaran laba Penyusutan Laba bersih (a) Aktiva tetap dianggarkan (b) Tingkat pengembalin
Keterangan Laba aktual Penyusutan Laba bersih (a) Aktiva tetap (b) Tingkat pengembalian
J
K 90.000 50.000 40.000 500.000 8%
J 80.000 49.000 31.000 490.000 0,63%
K 60.000 64.000 -4.000 640.000 -0,06%
L 55.000 60.000 - 45.000 600.000 -0,83%
L 50.000 90.000 -40.000 900.000 -0,05%
b. Perhitungan Tujuan EVA Keterangan
J
K
L
50.000 80.000 -30,000 800.000 -3,75%
Laba aktual Penyusutan Beban atas aktiva lancar (5%) Beban atas aktiva tetap (10%) EVA
90.000 (50.000) (5.000) (40.000) -5.000
55.000 (60.000) (10.000) (40.000) -55.000
50.000 (80.000) (15.000) (50.000) -95.000
c. Perhitungan EVA aktual Keterangan Laba aktual Penyusutan Beban atas aktiva lancar (5%) Beban atas aktiva tetap (10%) EVA
J 80.000 (49.000) (4.500) (40.000) -13.500
K 60.000 (64.000) (9.500) (45.000) -58.500
L 50.000 (90.000) (17.500) (55.000) -112.500
J -13.500 -5.000 -8.500
K -58.500 -55.000 -3.500
L -112.500 -95.000 -17.500
Penentuan Selisih EVA Keterangan EVA aktual EVA Tujuan selisih
NO 7 Jawab: SITUASI 1 Aktiva Tetapnya = $100.000 Laba = $ 10.000 Jawab : A. EVA = NOPAT – ( WACC x Invested Capital ) Dimana : NOPAT = Net Operating Profit After Taxes WACC = Weighted Average Cost of capital a) Perusahaan J EVA = 10.000 – (100.000 x ) = 10.000 – (19.700.000) = - 19.690.000 Jika - 19.690.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik. b) Perusahaan K EVA = 10.000 – (100.000 x 219) = 10.000 – (21.900.000) = -21.890.000 Jika -21.890.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik. c) Perusahaan L EVA = 10.000 – (100.000 x 283) = 10.000 – (28.300.000) = -28.290.000 Jika -28.290.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik.
B. ROI =
= = 0,1 SITUASI 2 Aktiva Tetapnya = $100.000 Laba = $ 7.000 Jawab : A. EVA = NOPAT – ( WACC x Invested Capital ) Dimana : NOPAT = Net Operating Profit After Taxes WACC = Weighted Average Cost of capital a)
Perusahaan J EVA = 7.000 – (100.000 x 197) = 7.000 – (19.700.000) = - 19.690.000 Jika - 19.690.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik.
b)
Perusahaan J EVA = 7.000 – (100.000 x 218) = 7.000 – (21.800.000) = - 21.793.000 Jika - 19.690.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik.
c)
Perusahaan L EVA = 7.000 – (100.000 x 283) = 7.000 – (28.300.000) = - 28.230.000 Jika - 19.690.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik.
d) ROI =
= = 0,07 SITUASI 3 Aktiva Tetap = $50.000 Laba = $ 5.000 Jawab : A. EVA = NOPAT – ( WACC x Invested Capital ) Dimana : NOPAT = Net Operating Profit After Taxes WACC = Weighted Average Cost of capital a)
Perusahaan J EVA = 5.000 – (50.000 x 197) = 5.000 – (9.850.000)
= - 9.845.000 Jika - 9.845.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik. b)
Perusahaan J EVA = 5.000 – (50.000 x 218) = 5.000 – (10.900.000) = -10.895.000 Jika - 10.895.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik.
c)
Perusahaan L EVA = 5.000 – (50.000 x 283) = 5.000 – (14.150.000) = -14.145.000 Jika -14.145.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik. d) ROI =
= = 0,1 SITUASI 4 Aktiva Tetapnya = $75.000 Laba = $ 7.500 Jawab : A. EVA = NOPAT – ( WACC x Invested Capital ) Dimana : NOPAT = Net Operating Profit After Taxes WACC = Weighted Average Cost of capital a)
Perusahaan J EVA = 7.500 – (75.000 x 197) =7. 500 – (14.775.000) = -14.767.500 Jika -14.767.500 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik.
b)
Perusahaan K EVA = 7.500 – (75.000 x 218) = 7.500 – (16.350.000) = -16.342.000 Jika - 16.342.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik.
c)
Perusahaan L EVA =7. 500 – (75.000 x 283) = 7.500 – (21.225.000) = -21.217.500 Jika -14.145.000 maka menunjukkan tidak terjadi proses nilai tambah ekonomis bagi perusahaan sehingga mengindikasikan kinerja keuangan perusahaan kurang baik.
d) ROI =
=
= 0.1
KASUS 7-3 QUALITY METAL SERVICE CENTER 1.
Apakah usulan investasi modal yang dijelaskan dalam Tampilan 3 satu yang menguntungkan untuk Quality Logam Service Center? Jawaban: Ya, tujuan dari sebuah perusahaan adalah untuk memaksimalkan keuntungan, dan Elizabeth Barret menyarankan, dapat membantu perusahaan untuk membuat lebih banyak keuntungan. Jadi usulan investasi modal yang dijelaskan dalam Tampilan 3 adalah menguntungkan bagi QMSC. Investasi dalam mesin $ 540.000 10 tahun Arus kas masuk $ 286.000 PV dari arus kas masuk $ 39.182 Payback period = 4,5 tahun NPV = 286000 IRR = 2,8% Alasan untuk pilihan: * Arus kas positif * IRR> COC * Payback period kurang dari standar
2.
Apakah Ken Richards harus mengirim proposal itu kepada kantor pusat untuk disetujui? Jawaban: Ken perlu mengirim proposal ini kepada kantor pusat untuk persetujuan, karena proposal ini baik bagi perusahaan dan dapat membuat banyak keuntungan bagi perusahaan. Dan alasan lain adalah, capitalexpenditures lebih dari $ 10.000 dan semua keputusan penyewaan modal memerlukan persetujuan perusahaan.
3.
Berikan komentar tentang kegunaan umum ROA sebagai dasar untuk mengevaluasi kinerja manajer distrik. Dapatkan ukuran kinerja ini dibuat lebih efektif? Jawaban: ROA dapat memberikan ide untuk seberapa efisien manajemen dalam menggunakan assetnya untuk menghasilkan laba ROA salah satu criteria utama untuk mengevaluasi para manajer distrik, prosedur untuk menghitung bonus insentif dapat diberikan kepada manajer distrik berdasarkan pencapaian target ROA 90% ke atas. Besarnya bonus tergantung dari jumlah gaji pokok manajer dan seberapa besar selisih antara target 90% ROA dan ROA dicapai. Hal ini juga dipengaruhi oleh kinerja regionalnya. Tahun 1992 menunjukkan 25 % bonus manajer distrik didasarkan pada kinerja regional dan 75 % didasarkan pada kinerja distrik. Data ini menunjukkan bahwa ROA dapat mempengaruhi bonus manajer distrik untuk mengukur kinerjanya di regional dan distrik. Quality Metal Service Center dapat membuat pengukuran kinerja manajer distrik lebih efektif dengan perhitungan ROA dalam mengoptimalisasi penggunaan asset.
4.
Dalam memutuskan dasar investasi untuk mengevaluasi manajer pusat investasi, timbul pertanyaan : Praktik-praktik apa saja yang akan membuat para manajer distrik menggunakan aktiva mereka lebih efisien dan mendapatkan jumlah dan jenis aktiva baru yang tepat? Asumsi, sewaktu ROA-nya dihitung, manajer distrik akan berusaha meningkatan ROA-nya dan kami harapkan bahwa tindakan-tindakan yang akan ia ambil merupakan langkah yang terbaik bagi perusahaan secara keseluruhan. Dengan alasan yang telah dikemukakan tadi, lakukanlah evaluasi terhadap cara Quality menghitung dasar investasi untuk distrikdistriknya. Untuk setiap kategori aktiva, diskusikan apakah dasar pengukuran yang digunakan oleh perusahaan sudah merupakan yang terbaik dalam tujuannya untuk mengukur kinerja ROA distrik. Apakah masalah yang mungkin dapat muncul dalam sistem semacam ini ? Apa rekomendasi Anda untuk mengatasinya ? Jawaban: Return on asset (ROA) merupakan bentuk yang paling mudah dari analisis profitabilitas dalam menghubungkan laba bersih (EBIT) yang dilaporkan terhadap total aktiva. Praktik-praktik yang mungkin dilakukan para manajer untuk menggunakan aktiva lebih efisien dan mendapatkan jumlah aktiva baru yang tepat adalah manajer lebih hati-hati dalam menggunakan aktiva untuk operasi perusahaan karena untuk menjaga rasio agar tetap tinggi. Misalnya jika laba bersih perusahaan tinggi tetapi total aktiva juga tinggi
maka ROA yang dihasilkan akan lebih kecil dibandingkan jika jumlah aktiva perusahaan tidak terlalu tinggi. Dasar pengukuran kinerja perusahaan dengan ROA belum merupakan dasar yang terbaik karena pengukuran kinerja ini masih ada kelemahan-kelemahan antara lain : a. Angka-angka yang diperoleh dari perhitungan ROA tidak bisa berdiri sendiri, rasio-rasio tersebut akan berarti jika ada perbandingan dengan perusahaan sejenis yang mempunyai tingkat resiko yang hampir sama atau dibandingkan dengan rasio industri, disamping itu juga diperlukan analisa kecendrungan dari tiap-tiap rasio dengan tahun sebelumnya. b. ROA mengabaikan adanya biaya modal, sehingga sulit untuk mengetahui apakah suatu perusahaan telah menciptakan nilai atau tidak. c. Pengukuran kinerja dengan menggunakan ROA membuat manajer divisi memiliki kecenderungan untuk melewatkan project-project yang menurunkan divisional ROA, meskipun sebenarnya proyekproyek tersebut dapat meningkatkan tingkat keuntungan perusahaan secara keseluruhan. d. Manajemen juga cenderung untuk berfokus pada tujuan jangka pendek dan bukan tujuan jangka panjang. Sebuah project dalam ROA dapat meningkatkan tujuan jangka pendek, tetapi project tersebut mempunyai konsekuensi negatif dalam jangka panjang. Yang berupa pemutusan beberapa tenaga penjualan, pengurangan budget pemasaran, dan pengguaaan bahan baku yang relatif murah sehingga menurunkan kualitas produk dalam jangka panjang. Rekomendasi untuk mengatasi hal tersebut adalah perusahaan disamping menggunakan ROA sebagai penilaian kinerja juga dapat menggunakan penilaian kinerja dengan Economic Value Added atau lebih dikenal dengan sebutan EVA. EVA adalah pengukuran kinerja keuangan perusahaan yang dihitung dengan cara mengurangkan net operating profit after tax dengan cost of capital. EVA merupakan indikator tentang adanya penciptaan nilai dari suatu investasi, EVA yang positif menandakan perusahaan berhasil menciptakan nilai (create value) bagi pemilik perusahaan ini sejalan dengan tujuan memaksimalkan nilai perusahan. 5.
Pada saat menghitung laba distrik , apakah harus ada biaya untuk pajak pendapatan? Haruskah overhead perusahaan dialokasikan ke distrik? Haruskah laba dihitung berdasarkan biaya historis atau pada biaya penggunaan? Evaluasi ini dari sudut pandang motivasi distrik manajer. Jawaban: Menurut pendapat kelompok kami, tidak perlu ada biaya untuk pajak pendapatan karena pajak dihitung berdasarkan nilai persediaan yang ada. Biaya overhead pabrik tidak perlu dialokasikan ke distrik karena perusahaan sebelumnya telah mencoba untuk mengalokasikannya pada distrik tapi tidak bisa dikembangkan. Untuk perhitungan laba dihitung atas dasar biaya penggunaan atau harga perolehan dan kinerja perusahaan karena biaya yang dikeluarkan tidak dapat dikendaliakan. Motivasi manajer sangat diperlukan dalam pengambilan biaya overhead perusahaan.
6.
Evaluasi sistem kompensasi insentif di Quality. Apakah sistem yang sekarang ini dapat memotivasi manajer distrik untuk membuat keputusan yang konsisten dengan strategi perusahaan? Jika tidak, buatlah rekomendasi yang spesifik utuk memperbaiki sistem tersebut? Jawaban: Sistem kompensasi insentif di Quality tidak memotivasi manajer distrik untuk membuat keputusan yang konsisten dengan strategi Kualitas Logam Service Center (QMSC). Hal ini dapat dilihat dari kasus Ken Richards yaitu Manajer Pusat Servis Distrik Columbus dalam menentukan keputusan investasi pada maret 1992, Ken meninjau kembali investasi modal (untuk pembelian peralatan pemrosesan yang baru), yang diterima dari manajer penjualan. Sebelum menyerahkan proposal tersebut ke kantor pusat perusahaan untuk disetujui, Ken ingin memastikan bahwa investasi baru ini akan mempunyai dampak positif pada bonusnya untuk tahun 1992. Dengan menggunakan target laba dan aset pada tahun dan aset pada tahun 1992 sebagai patokan, ia membandingkan bonusnya dengan dan tanpa investasi baru. Ternyata dengan adanya investasi untuk pembelian peralatan pemrosesan yang baru mengurangi bonus insentif Ken, yatu dari 11,1% menjadi 4,28%. Hal ini terjadi karena basis aset meningkat dengan peralatan baru dan akan melebihi target tahun 1992. Dan hal ini akan membuat Ken berpikir untuk tidak melanjutkan investasi tersebut bahkan jika usulan Sales Manager, Ms Elizabeth Barret, bahwa perlu melakukan investasi untuk melakukan ekspansi ke dalam pasar yang baru dan mendapatkan keuntungan dari pendapatan yang diinginkan dan pertumbuhan penjualan yang positif. Untuk memperbaiki sistem ini, seharusnya perusahaan dalam menghitung insentif tidak mengukur basis aset aktual dan dibandingkan dengan basis aset aktual yang ditargetkan, karena jika melebihi target hal ini akan dibebankan ke pada laba, dan hal ini bisa jadi akan membuat insentif manajer menjadi semakin kecil jika memutuskan untuk pembelian aset baru.
KASUS 7.2 SOAL-SOAL PUSAT INVESTASI (B) 1.
2.
Hitunglah besarnya ROA dalam setiap devisi untuk tahun 1997. Jawaban:
Layout dan Marketing
Office Furniture
Office Supplies
Manajer Divisi Big Spender dari Growing Industries telah menerima persetujuan formal untuk membeli mesin khusus yang baru untuk divisinya. Berdasarkan data pilihan pengeluaran modal yang diminta di bawah ini, berapa ROA (berdasarkan nilai buku kotor) yang dihasilkan divisi ini untuk tahun 1996 dan 1997? Jawab:
3.
Manajer Divisi Big Spender telah memasang mesin baruya. Berapa ROA yang dihasilkan pada tahun 1996 dan 1997 jika mesinnya mengeluarkan biaya pemasangan lebih besar $1.500.000 dan penghematan biaya produksi hanya sebesar $600.000 per tahun? (Fakta lainnya sama dengan yang ada pada soal 2.) Jawab:
4.
Asumsikan bahwa selain menghitung ROA pada nilai buku kotor, semua divisi dalam Growing Industries menghitung ROAnya dengan menggunakan nilai buku bersih (net book value) pada akhir tahun. Bagaimana hal ini dapat mengubah hasil yang telah diproyeksikan untuk Divisi Big Spender? (Gunakan proyeksi sama seperti yang ada dalam Soal 2) Jawab: Aset Lancar
Rp12.000.000
Aset tetap bersih Peralatan yang diganti
Rp 9.000.000 (Rp 4.500.000)
Rp 4.500.000
Peralatan baru
Rp 6.000.000
Total Aset Bersih
Rp 22.500.000
5.
Kembali, asumsikan bahwa Growing Industries menghitung ROA pada nilai buku bersih pada akhir tahun. Manajer Divisi Big Spender menemukan bahwa ia mengeluarkan kelebihan biaya pemasangan sebesar $1.500.000 dan penghematan hanya sebesar $600.000 per tahunnya. Bagaimana ROA-nya untuk tahun 1996 dan 1997? Jawab:
6.
Pertanyaan: a. Berapa ROA mesin tersebut selama 5 tahun masa manfaatnya? Jawab: Awal tahun 2.500.000 10.000.000 0 10.000.000 25%
Laba setelah pajak (a) Aset tetap Akumulasi penyusutan Aset bersih (b) ROA (a/b x 100%)
Tahun 1 2.500.000 10.000.000 2.000.000 8.000.000 31,25
Tahun 2 2.500.000 10.000.000 4.000.000 6.000.000 41,67
Tahun 3 2.500.000 10.000.000 6.000.000 4.000.000 62,5%
Tahun 4 2.500.000 10.000.000 8.000.000 2.000.000 12,5%
b.
Berapa rata-rata ROA-nya? Jawab:
c.
Jika bonus untuk manajer baru ditentukan sebesar $100 untuk setiap persen dari ROA, berapa bonusnya untuk tiap tahun? Jawab: Bonus manajer Tahun
Perhitungan
Bonus
1 2 3 4 5
7.
$ 100 x 25 $100 x 31,25 $100 x 41,67 $100 x 62,5 $100 x 125 Jumlah
2.500 3.125 4.167 6.250 12.500 28.542
d. Berapa tingkat pengembalian internal (internal rate of return-IRR) untuk proyek ini? Jika Divisi Spade akan membeli pembelian dengan masa manfaat, penyusutan dan pemsukan kas setelah pajak yang sama pada soal 6: a. Berapa ROA manajer selama 5 tahun masa manfaat mesin tersebut? Jawab: Tahun 1 2.500.000 10.000.000 2.000.000 8.000.000 31,25
Laba setelah pajak (a) Aset tetap Akumulasi penyusutan Aset bersih (b) ROA (a/b x 100%)
Tahun 2 2.500.000 10.000.000 4.000.000 6.000.000 41,67
Tahun 3 2.500.000 10.000.000 6.000.000 4.000.000 62,5%
Tahun 4 2.500.000 10.000.000 8.000.000 2.000.000 12,5%
b.
Berapa rata-rata ROA-nya? Jawab:
c.
Berapa bonusnya jika dihitung dengan dasar $100 untuk setiap persen dari ROA per tahunnya? Jawab: Bonus manajer Tahun 1 2 3 4 5
Perhitungan $100 x 31,25 $100 x 41,67 $100 x 62,5 $100 x 125 $100 x 0 Jumlah
d.
Berapa IRR proyek ini?
a.
Berapa ROA manajer tiap tahunya? Jawab:
Tahun 5 2.500.000 10.000.000 10.000.000 0 0
Bonus 3.125 4.167 6.250 12.500 0 26.032
8.
Laba setelah pajak (a) Aset tetap Akumulasi penyusutan Aset bersih (b) ROA (a/b x 100%) b.
Berapa rata-rata ROA-nya? Jawab:
Tahun 1 2.500.000 10.000.000 0 10.000.000 25%
Tahun 2 2.500.000 10.000.000 3.333.333 6.666.667 37,50%
Tahun 3 2.500.000 10.000.000 6.000.000 4.000.000 62,5%
Tahun 4 2.500.000 10.000.000 8.000.000 2.000.000 125%
Tahun 5 2.500.000 10.000.000 9.333.333 666.667 37,5%
c.
Berapa bonusnya selama 5 tahun? Jawab: Tahun 1 2 3 4 5
Perhitungan $100 x 25% $100 x 37,50% $100 x 62,50% $100 x 125 $100 x 375 Jumlah
Bonus 2.500 3.750 6.250 12.500 37.500 62.500
d. Berapa IRR-nya? Pertanyaan: a. Buatlah skedul penyusutan anuitas yang memberikan ROA yang sama (menggunakan nilai buku bersih pada awal tahun) untuk masing-masing tahun selama 10 tahun masa berlakunya proyek tersebut. b. apakah keuntungan atau kerugian yang anda lihat dalam penggunaan metode ini? 10. Pertanyaan: a. Hitung anggaran ROI untuk tiap devisi. Jawaban: A = 0,18 B = 0,091 C = 0,065 D = 0,1 E = 0,125 9.
b.
Hitung ROI aktual untuk tiap devisi. Jawaban:
B=0,09 C=0,055 D=0,105 E=0,155 c.
Berikan komentar anda tentang perbandingan dari kedua hasil tersebut. Jawaban: Dari perbandingan diatas lebih tinggi ROI aktual dari pada ROI yang dianggarkan oleh Ultima Company untuk tahun 1997. 11. Dengan menggunakan gambaran anggaran dan aktual untuk Ultima Company yang tertera pada soal 10, dan menggunakan tarif modal seperti yang dijelaskan di atas: a. Hitung anggaran EVA untuk tiap devisi Jawaban: Aktiva Lancar Laba yang Divisi Jumlah Tarif diperlukan (2) (3) (4) A 90 100 5% 5 B 55 200 5% 10 C 50 300 5% 15 D 100 200 5% 10 E 150 400 5% 20 b. Hitung EVA aktual untuk tiap devisi Jawaban: Divisi Potensi Aktiva Lancar Laba Jumlah Tarif Laba yang Potensi Laba (1)
Aktiva Tetap Laba yang diperlukan (7) 40 40 50 80 80
Anggaran Eva (1)-[(4)+(7)]
Aktiva Tetap Tarif Laba yang
Anggaran Eva (1)-[(4)+(7)]
Jumlah (5)
Tarif (6)
400 400 500 800 800
10% 10% 10% 10% 10%
Jumlah
45 5 -15 10 50
(1) 80 60 50 105 155
A B C D E
(2)
(3)
90 190 350 200 200
5% 5% 5% 5% 5%
diperlukan (4) 45 95 17,5 10 10
(5)
(6)
400 450 550 800 800
10% 10% 10% 10% 10%
diperlukan (7) 40 45 55 80 80
-5 5,5 -22,5 15 65
c.
Berikan komentar anda tentang perbandingan dari hasil keduanya, dan perbandingan dengan hasil pada soal 10 Jawaban: Dari perbandingan hasil perhitungan diatas perhitungan EVA antara anggaran dan aktual terlampau signifikan. Untuk keempat divisi B,C,D,E perhitungan EVA anggaran terlalu sedikit sedangkan perhitungan EVA anggaran divisi A terlampau signiifikan (terlalu banyak) yaitu dengan rincian sebagai berikut: A [45 – (-5)] = 50 B (5 – 5,5) = 0,5 C [-15 – (-22,5)] = 7,5 D (10 -15) = -5 E (50 – 65) =-15 12. Dengan menggunakan tabel Ultima Company pada soal 10, carilah dampak dari proyek tersebut atas: a. Anggaran ROI tiap divisi. Jawaban: Divisi Potensi Laba Aktiva Lancar Aktiva Tetap A 90/445 * 10.000 = 2.022,47 100 400/2900 * 100.000 = 13.793,10 B 55/445 * 10.000 = 1.235,95 200 400/2900 * 100.000 = 13.793,10 C 50/445 * 10.000 = 1.123,59 300 500/2900 * 100.000 = 17.241,37 D 100/445 * 10.000 = 2.247,19 200 800/2900 * 100.000 = 27.586,20 E 150/445 * 10.000 = 3.370,78 400 800/2900 * 100.000 = 27.586,20 Anggaran setelah penambahan investasi Divisi Potensi Laba Aktiva Lancar Aktiva Tetap A 2.112,47 100 14.193,10 B 1.290,95 200 14.193,10 C 1.273,59 300 17,741,37 D 2.347,19 200 28,386,20 E 3.520,78 400 28,386,20 Divisi A B C D E b.
Potensi Laba (1) 2.112,47 1.290,95 1.273,59 2.347,19 3.520,78
Aktiva Lancar (2) 100 200 300 200 400
Aktiva Tetap (3) 14.193,10 14.193,10 17,741,37 28,386,20 28,386,20
ROI (%) 1/(2+3)*100 14,7 8,9 7,05 8,2 12,2
Anggaran EVA tiap divisi. Jawaban:
Divisi
Potensi Laba (1)
A
2.112,47
Aktiva Lancar Laba yang Jumlah Tarif diperlukan (2) (3) (4) 100 5% 5
Aktiva Tetap Jumlah (5)
Tarif (6)
14.193,10
10%
Laba yang diperlukan (7) 14.193,1
Anggaran Eva (1)-[(4)+(7)] 648,16
B C D E
1.290,95 1.273,59 2.347,19 3.520,78
200 300 200 400
5% 5% 5% 5%
10 15 10 20
14.193,10 17,741,37 28,386,20 28,386,20
10% 10% 10% 10%
-138,36 -515,547 -501,43 662,16
14.193,1 17.741,37 28.386,20 28.386,20
c.
Analisis data yang dihasilkan Jawaban: Hasil ROI dan EVA tiap divisi setelah adanya investasi tambahan pada aktiva tetap mayoritas mengalami penurunan. ROI semua divisi menurun, EVA divisi A dan E mengalami kenaikan. 13. Dengan menggunakan tabel pada soal 10, hitunglah: a. Anggaran ROI untuk tahun 1997. Jawaban: Divisi Potensi Laba Aktiva Lancar Aktiva Tetap A 90/445 * 7.000 = 1415.73 100/1200*100.000 = 8333.33 400 B 55/445 * 7.000 = 865.17 200/1200*100.000 = 16666.67 400 C 50/445 * 7.000 = 786.52 300/1200*100.000 = 25000.00 500 D 100/445 * 7.000 = 1573.03 200/1200*100.000 = 16666.67 800 E 150/445 * 7.000 = 2359.55 400/1200*100.000 = 33333.33 800 Anggaran setelah penambahan investasi pada aktiva lancar Divisi Potensi Laba Aktiva Lancar A 1505.73 8433.33 B 920.17 16866.67 C 836.52 25300.00 D 1673.03 16866.67 E 2509.55 33733.33 Divisi A B C D E
Potensi Laba (1) 1505.73 920.17 836.52 1673.03 2509.55
Aktiva Lancar (2) 8433.33 16866.67 25300.00 16866.67 33733.33
Anggaran EVA untuk tahun 1997. Aktiva Lancar Potensi Laba yang Divisi Laba Jumlah Tarif diperlukan (1) (2) (3) (4) A 1505.73 8433.33 5% 421.67 B 920.17 16866.67 5% 843.33 C 836.52 25300.00 5% 1265.00 D 1673.03 16866.67 5% 843.33 E 2509.55 33733.33 5% 1686.67
Aktiva Tetap (3) 400 400 500 800 800
Aktiva Tetap 400 400 500 800 800 ROI (%) 1/(2+3)*100 17.0 5.3 3.2 9.5 7.3
b.
c.
Jumlah (5) 400 400 500 800 800
Aktiva Tetap Laba yang Tarif diperlukan (6) (7) 10% 40 10% 40 10% 50 10% 80 10% 80
Anggaran Eva (1)-[(4)+(7)] 1044.06 36.84 -478.48 749.70 742.88
Analisis data yang dihasilkan. Jawaban: Hasil ROI dan EVA setelah adanya penambahan investasi pada aktiva lancar mengalami perubahan yang signifikan. Semua hasil ROI untuk setiap divisi mengalami penurunan, sedangkan hasil EVA mengalami penaikan kecuali untuk divisi D. 14. Berawal dari tabel Ultima Company pada soal 10, hitunglah dampak dari perubahan tersebut atas:
a.
Anggaran ROI untuk tahun 1997. Jawaban: Divisi Potensi Laba A 90/445 * 5.000 = 1011.24 B 55/445 * 5.000 = 617.98 C 50/445 * 5.000 = 561.80 D 100/445 * 5.000 = 1123.60 E 150/445 * 5.000 = 1685.39
Aktiva Lancar 100/1200*50.000 = 4166.67 200/1200*50.000 = 8333.33 300/1200*50.000 = 12500.00 200/1200*50.000 = 8333.33 400/1200*50.000 = 16666.67
Aktiva Tetap 400 400 500 800 800
Anggaran setelah dilakukan penghematan dengan terjadinya pengurangan persediaan Divisi Potensi Laba Aktiva Lancar Aktiva Tetap A -921.24 -4066.67 400 B -562.98 -8133.33 400 C -511.80 -12200.00 500 D -1023.60 -8133.33 800 E -1535.39 -16266.67 800 Divisi A B C D E
Potensi Laba (1) -921.24 -562.98 -511.80 -1023.60 -1535.39
Aktiva Lancar (2) -4066.67 -8133.33 -12200.00 -8133.33 -16266.67
Aktiva Tetap (3) 400 400 500 800 800
Anggaran EVA untuk tahun 1997. Aktiva Lancar Potensi Laba yang Divisi Laba Jumlah Tarif diperlukan (1) (2) (3) (4) A -921.24 -4066.67 5% -203.33 B -562.98 -8133.33 5% -406.67 C -511.80 -12200.00 5% -610.00 D -1023.60 -8133.33 5% -406.67 E -1535.39 -16266.67 5% -813.33
ROI (%) 1/(2+3)*100 25.12 7.28 4.37 13.96 9.93
b.
c.
Aktiva Tetap Jumlah (5) 400 400 500 800 800
Tarif (6) 10% 10% 10% 10% 10%
Laba yang diperlukan (7) 40 40 50 80 80
Analisis data yang dihasilkan. Jawaban: Hasil ROI dan EVA mayoritas mengalami perubahan yang sifnifikan, hasil ROI mengalami penaikan dan penurunan dari setiap divisi, divisi A dan mengalami penaikan sedangkan untuk divisi B,C, dan E mengalami penurunan. Sedangkan untuk EVA setia divisi mengalami penurunan kecuali untuk divisi C.
15. Apa dampak yang ditimbulkan dari langkah ini terhadap data Ultima Company yang ada pada soal 10? a.
Hitung dampak penjualan aktiva ini terhadap ROI tahun 1997 Jawaban: Divisi Potensi Laba Aktiva Lancar A 90/445 * 5.000 = 1011.24 100 B 55/445 * 5.000 = 617.98 200
Aktiva Tetap 400/2900 * 75.000 = 10344.83 400/2900 * 75.000 = 10344.83
Anggaran Eva (1)-[(4)+(7)] -757.90 -196.31 48.20 -696.93 -802.06
C D E
50/445 * 5.000 = 561.80 100/445 * 5.000 = 1123.60 150/445 * 5.000 = 1685.39
300 200 400
Anggaran setelah penjualan pabrik Divisi Potensi Laba Aktiva Lancar A -921.24 100 B -562.98 200 C -511.80 300 D -1023.60 200 E -1535.39 400 Divisi
500/2900 * 75.000 = 12931.03 800/2900 * 75.000 = 20689.66 800/2900 * 75.000 = 20689.66
Aktiva Tetap -9944.83 -9944.83 -12431.03 -19889.66 -19889.66
Aktiva Lancar (2) 100 200 300 200
Aktiva Tetap (3)
A B C D
Potensi Laba (1) -921.24 -562.98 -511.80 -1023.60
-9944.83 -9944.83 -12431.03 -19889.66
ROI (%) 1/(2+3)*100 9.36 5.78 4.22 5.20
E
-1535.39
400
-19889.66
7.88
b.
Hitung dampak penjualan aktiva ini terhadap EVA tahun 1997 Aktiva Lancar Aktiva Tetap Potensi Laba yang Laba yang Divisi Laba Jumlah Tarif Jumlah Tarif diperlukan diperlukan (1) (2) (3) (5) (6) (4) (7) A -921.24 100 5% 5 -9944.83 10% -994.4827586 B -562.98 200 5% 10 -9944.83 10% -994.4827586 C -511.80 300 5% 15 -12431.03 10% -1243.103448 D -1023.60 200 5% 10 -19889.66 10% -1988.965517 E -1535.39 400 5% 20 -19889.66 10% -1988.965517 c.
Anggaran Eva (1)-[(4)+(7)] 68.25 421.51 716.31 955.37 433.57
Analisis dan berikan komentar atas data yang dihasilkan. Jawaban: Setelah terjadinya penjualan pabrik sangat mempengaruhi hasil ROI dan EVA. ROI setiap divisi mengalami penurunan sedangkan EVA setiap divisi mengalami penaikan.
KASUS 7-4 ALOHA PRODUCTS Gambaran Kasus : Pertanyaan dan Jawaban : 4.
Evaluasi sistem pengendalian saat ini untuk departemen produksi, pemasaran, dan pembelian Aloha Products ! Jawaban : Evaluasi Sistem Pengendalian : a. Departemen Produksi Sistem penetapan pusat tanggungjawabAloha Productsyang tidak tepat pada manajemen perusahaannya, dapat dilihat pada ketiga unit pabrik yang ditetapkan sebagai pusat laba namun tidak dapat bekerja selayaknya pusat laba itu sendiri karena terdapat banyak batasan yang diberikan oleh manajemen pusat.Berikut ini merupakan masalah yang terjadi pada sistem pengendalian pabrik meliputi:
b.
c.
5.
1) Dalam kasus tersebut, manajer pabrik tidak dapat menentukan jumlah input yang digunakan sebagai bahan pokok produksi. Hal ini akan bertentangan dengan tujuan dari pusat laba karena manajer pabrik tak akan mampu memaksimalkan tingkat laba bila tidak dapat menentukan jumlah input produksi. 2) Pusat menentukan jadwal dan tingkat produksi. Hal ini juga menjadi batasan bagi pabrik sebagai pusat laba karena tidak memiliki hak untuk menentukan tingkat produksi yang efektif sesuai dengan kapasitas pabrik saat itu. 3) Manajer pabrik dalamAloha Products tidak memiliki akses terhadap penjualan produknya. 4) Sebenarnya ide pengukuran kinerja dan pemberian bonus yang didasarkan pada gross margin cukup baik, karena dengan seperti itu setiap kepala pabrik termotivasi untuk lebih mengefisienkan dan mengefektifkan biaya-biaya yang dapat ia kontrol di dalam pabriknya seperti biaya pada proses pemanggangan, penggilingan dan pengemasan. Biaya bahan baku tidak dapat ia kontrol karena itu merupakan biaya yang diberikan oleh departemen pembelian. Akan tetapi, teknik pengukuran kinerja dan perhitungan bonus seperti ini akan efektif bila perusahaan memberikan kebebasan pada pabrik dalam menentukan tingkat input, output, dan penjualan produk. Departemen Pemasaran 1) Di dalam kasus tidak banyak informasi mengenai sistem pengendalian yang ada pada departemen ini. Akan tetapi, dapat dilihat sering ada selisih antara pengiriman bahan baku dengan permintaan aktual. Ini dapat mengindikasikan bahwa penjualan relatif tidak stabil, bahkan seringkali turun. Hal ini menyebabkan perusahaan harus menjual atau membeli bahan baku dari broker atau perusahaan lain dengan menggunaka spot price yang fluktuatif. Sehingga dapat menimbulkan laba atau rugi yang sulit dikontrol. 2) Adanya suatu rangkap tanggung jawab/jabatan yang diemban oleh Presiden dan wakil presiden bagian penjualan (Presiden dan wakil presiden bagian penjualan bertanggung jawab juga atas periklanan dan promosi produk) dimana tugas tersebut seharusnya diamanahi oleh seorang yang bekerja dibidang departemen marketing/pemasaran. 3) Kebijakan perusahaan dalam melakukan penggabungan pencatatan akun biaya overhead pabrik-pabrik perusahaan kedalam satu akun yang bernama biaya overhead umum korporat akan sangat menyulitkan bagi manajer dalam melakukan analisis manajerialnya. Kebijakan penjualan kembali yang dilakukan unit penjualan perusahaan kami rasa kurang tepat. Contoh konkrit ketika perusahaan lebih menetapkan nilai kontrak daripada harga pasar. Dengan evaluasi yang kami berikan. Penjualan dengan harga berdasarkan biaya kontrak akan memicu kerugian yang cukup besar bagi perusahaan ketika harga pasar dari biji kopi hijau mengalami kenaikan/penurunan. Sebaliknya, fluktuasi harga biji kopi didunia tidak menentu disebabkan oleh banyak faktor (salah satunya faktor cuaca). Departemen Pembelian 1) Kebijakan kontraktual yang dilakukan secara individual (ditentukan oleh unit pembelian tanpa ada koordinasi dengan pihak perusahaan Aloha Products) berakibat terjadinya kelebihan permintaan yang dilakukan oleh pihak unit pembelian dengan kebutuhan aktual yang dibutuhkan perusahaan. Bagian penjualan bertanggung jawab atas target penjualan yang telah direncanakan dengan total penjualan aktual yang terjadi di perusahaan. kelompok kami melakukan evaluasi secara menyeluruh sistem pengendalian manajemen yang diterapkan dari ketiga departemen tersebut. sistem pengendalian manajemen yang baik diperusahaan adalah adanya kejelasan tanggungjawab (tanpa terjadinya rangkap jabatan/tanggungjawab) yang akan sangat berpengaruh terhadap tingkat keberhasilan suatu perusahaan. 2) Perusahaan tidak memiliki unit/departemen pembelian internal sendiri yang secara khusus menangani kontrak pembelian persediaan biji kopi hijau dengan para broker/makelar biji kopi hijau dipasaran. Pembebanan tugas/tanggung jawab tersebut akan menyebabkan tidak terfokusnya bagian penjualan dalam mencapai target penjualan yang telah direncanakan. 3) Pada umumnya sistem yang digunakan untuk pembelian bahan baku yang dilakukan oleh departemen ini sudah cukup baik, yaitu menggunakan future contracts yang bertujuan untuk menjaga kestabilan harga ataupun nilai bahan baku. Akan tetapi, perlu diingat bahwa sering terjadi selisih pengiriman aktual dengan permintaan, ini berarti adanya ketidak sepahaman antara departemen pemasaran dengan departemen pembelian.
Pertimbangkan strategi kompetisi perusahaan, perubahan apa yang anda sarankan untuk sistem kontrol dari ketiga departemen tersebut? Jawaban : Saran yang akan diberikan:
a.
b.
c.
Departemen Produksi Bila Aloha tetap ingin mempertahankan sistem pengendaliannya seperti sekarang, akan lebih baik bila pusat tanggung jawab pada pabrik diganti sebagai pusat biaya sehingga manajer pabrik tidak perlu lagi memaksimalkan tingkat laba yang sebenarnya tidak dapat dimaksimalkan karena kebijakan pusat yang tidak tepat. Bila pabrik ditetapkan sebagai pusat biaya, maka pengukuran kinerja pabrik seharusnya dilakukan berdasarkan tingkat pengefektifan sumber daya sehingga jumlah output akan lebih maksimal. Departemen Pemasaran Kebijakan tentang penjualan dan pemasaran sebaiknya tetap dilakukan oleh kantor pusat. Sumber daya pemasaran akan lebih baik jika dimanfaatkan/digunakan dibawah satu unit, karena ketiga pabrik yang ada memproduksi produk yang sama. Sehingga, apabila kantor pusat yang menangani fungsi pemasaran, maka perusahaan dapat mempromosikan merek dengan cara yang paling efisien dan terintegrasi. Akan tetapi, departemen pemasaran juga harus melakukan tindakan untuk mengatasi masalah tidak stabilnya permintaan. Departemen Pembelian Akan lebih baik jika sebelum melakukan pembelian departemen pembelian mengomunikasikannya lebih dahulu ke departemen produksi dan pemasaran.Sehingga, pembelian yang dilakukan tepat sasaran, yaitu sesuai dengan kapasitas produksi pabrik dan sesuai dengan permintaan pasar. Hal ini memberikan kesempatan bagi pabrik untuk mengendalikan input mereka sesuai dengan kebutuhan mereka. Selain itu, departemen pembelian sebaiknya membentuk dan mempertahankan relasi baru dengan petani dan pemasok. Sehingga, dapat menjaga kepastian tersedianya bahan baku dan juga dapat mencapai penghematan biaya dari pembelian grosir. Ketika terjadi kelebihan pemesanan yang dilakukan unit pembelian terpisah dengan kebutuhan aktual persediaan biji kopi Aloha Produtcs.Kebijakan alternatif yang diambil oleh unit penjualan perusahaan salah satunya adalah menjual kembali ke pasar bebas (biasanya ke pengusaha kecil) dengan tarif sesuai biaya kontrak yang ditanggung oleh perusahaan.selain itu biaya overhead pabrik idealnya harus dicatat dimasing-masing pabrik tempat terjadinya kegiatan produksi. Harapannya adalah.akan dapat meningkatkan kinerja perusahaan serta tujuan & harapan perusahaan tercapai. Ketika departemen pembelian didalam perusahaan telah terbentuk.kami sarankan pula kepada perusahaan untuk membentuk bagian/departemen khusus yang menangani pembelian/kontrak biji kopi dengan para broker/makelar biji kopi hijau. sehingga departemen penjualan dapat fokus dalam menjalankan tugasnya sebagaimana mestinya (tidak terjadi rangkap jabatan atau tanggungjawab) Untuk menghindari terjadinya kelebihan stock biji kopi hijau kembali didalam departemen pembelian tersebut harus mampu melakukan analisis pembelian secara komperhenship. maka disarankan perusahaan melakukan investasi lahan dinegara-negara pengekspotir biji kopi (investasi perkebunan kopi hijau). sehingga perusahaan memiliki sistem pengendalian intern penuh terhadap input biji kopi yang masuk kedalam gudang perusahaan.
KASUS 7-5 DELL COMPUTER CORPORATION 1.
Apakah strategi yang digunakan Dell? Apakah basis yang digunakan Dell dalam membangun keuanggulan persaingannya? Jawaban: Strategi yang digunakan oleh Dell yaitu: a. Penjualan secara langsung kepada konsumen, Dell tidak menggunakan retailer sehingga menghemat biaya dan lebih mengenal dekat kebutuhan konsumen untuk meningkatkan pelayanan kepuasan konsumen. Dengan ini Dell lebih kompetitif dan respnsif. b. Menggunakan komponen PC, sehingga Dell hanya mengontrol jaringan supply chain. Dan ini menjadikan Dell lebih terdepan dan memberi keuntungan dan keunggulan yang kompetitif bagi perusahaan. c. Dell mengubah paradigma industry PC yang lambat, sehingga sistem supply chain bisa bekerja optimal karena sistem ini berguna untuk mengontrol semua kinerja industry.
2.
Bagaimana sistem pengendalian Dell membantu mengimplementasikan strategi perusahaan tersebut? sistem pengendalian Dell membantu mengimplementasikan strategi perusahaan. Beberapa sistem pengendalian Dell adalah:
a. Dell melibatkan Bain & Commpany Inc sebuah perusahaan yang membantu mengembangkan seperangkat ukuran untuk menilai kinerja unit bisnisnya. b. Dell memberikan tanggung jawab dan pertanggungjawaban kepada manajer. c. Dell menjalin komunikasi dengan manajer sehingga dapat memahamkan strategi perusahaan yang akhirnya direspon positif oleh para manajer. d. Penggunaan Scorecard yang meliputi ukuran financial seperti ROIC, harga jual rata-rata, biaya pembelian komponen, biaya penjualan dan administrasi, dan margin maupun ukuran nonfinansial seperti persediaan komponen, persediaan barang jadi, hari-hari piutang dagang, hari-hari utang dagang, siklus konversi kas, kehabisan persediaan, dan akurasi permintaan kas. Scorecard tersebut dihasilkan secara realtime dan ukuran kinerja yang relevan dibagi menurut segmen pelanggan, kategori produk dan negara. Kasus 7-6 1. Sampai sejauh mana Brandt mempengaruhi tingkat investasi pada tiap kategori asset? Jawab: Brandt bebas memasukkan unsur yang ia inginkan dalam permintaan anggaran modal, dan selama 3 tahun ia menjadi manajer devisi, permintaanya selalu dikabulkan. Karena brandt mendapatkan wewenang untuk pengeluaran sampai $250.000 per proyek untuk tujuan yang telah disetujui direksi, ada fleksibelitas dalam pilihan proyeknya setelah anggaran disetujui oleh manajemen yang paling tinggi. Tidak hanya ia dapat membuat urutan pengeluaran, melainkan dalam situasi tertentu ia juga dapat menggantikannya dengan proyek lain yang sejenis. Jika manajemen atas menyetujui $100.000 untuk berbagai proyek pengeluaran biaya, brandt dapat menggunakannya pada proyek yang ia anggap lebih penting, tidak peduli apakah proyek tersebut disebutkannya dalam usulan atau tidak. 2. Berikan komentar Anda mengenai kegunaan umum ROI sebagai pengukuran kinerja divisi.Dapatkah dibuat lebih efektif? Jawab : Pengunaan ROI sebagai pengukur kinerja divisi merupakan salah satu dari beberapa alternative pengukuran kinerja yang ada. ROI cenderung dipilih dalam pengukuran kinerja disbanding dengan alternative lainnya (misalnya : EVA) karena selain ROI lebih mudah untuk dihitung, nilai dari ROI mudah dipahami. Selian itu ROI merupakan pengukuran yang komprrehnsif yang mana semua elemen yang mempengaruhi laporan keuangan sebuah perusahaan mampu tercermin dari nilai ROI yang dihasilkan.ROI juga merupakan alat ukur kinerja divisi yang dapat digunakan dalam setiap unit organisasi tanpa memperhatikan ukuran dan jenis usahanya. Pengunaan ROI sebagai pengukur kinerja divisi adalah salah satu alternatif pengukuran yang paling efektif. Namun, untuk mengdapatkan hasil yang lebih akurat mengenai pengukuran kinerja divisi, ROI dapat digunakan ebrsamaan dengan pengujian lainnya, misalnya EVA.Karena EVA memecahkan permasalhan menegnai perbedaan tujuan laba untuk aktiva yang sama dalam unit usaha yang berbeda dan tujuan laba yang sama untuk aktiva berbeda pada usaha yang sama, mengingat ROI dapat digunakan pada segala jenis usaha dan tidak memperhatikan hal-hal tersebut. KASUS 7-7 Rekomendasikn cara terbaik untuk mengukur kinerja divisi. Jika anda memerlukan informasi tambahan, buat asumsi yang paling masuk akal menurut anda. Jawab: Menurut kami cara yang terbaik untuk mengukur kinerja yaitu dengan menggunakan ROI dan EVA. Kedua cara ini kami pilih karena masing-masing ukuran kinerja memiliki kelebihan dan kekurangan tersendiri. Yang nantinya kami harapkan bahwa kelebihan yang dimiliki salah satu alat ukur dapat menutupi kekurangan alat ukur lain. Selain itu perbedaan sudut pandang dalam kedua alat ukur ini dapat dijadikan perbandingan satu sama lain. Akan tetapi kebijakan perusahaan yaitu memasukkan pembayaran piutang ke rekening perusahaan (bukan divisi) dan bunga obligasi tidak dibebankan ke divisi harus dirubah. Sehingga pembayaran piutang dan pembebanan bunga tetap menjadi hak dan tanggung jawab divisi yang bersangkutan. Dengan demikian pengukuran kinerja tiap divisi akan lebih mudah dan control terhadapa divisi juga dapat dilakukan. Selain itu diperlukan informasi tambahan yang bisa dimasukkan kedalam laporan laba rugi divisi. Yaitu dengan menambah informasi mengenai biaya modal yang digunakan dan beban modal. Dengan munculnya informasi ini diharapkan pengukuran kinerja khususnya menggunakan EVA sebagai alat ukurnya akan lebih mudah.
KASUS 7-8 LEMFERT COMPANY 1.
Apakah hal ini merupakan praktik harga transfer yang baik bagi Lemfert Company? Jika tidak, bagaimana mempernaikinya? Jawab: Tidak, karena hal-hal sebagai berikut: a. Penentuan harga transfer yang diterapkan oleh Lemfert Company kurang akurat. b. Lemfert Company menggunakan dasar biaya ditambah dengan margin laba yang margin labanya sama dengan sasaran laba difisional yang diterapkan pada biaya aset yang digunakan untuk membuat produk bukan dari prosentase seluruh biaya yang melekat pada produk. c. Tidak adanya persetujuan antar unit usaha yaitu divisi pembuatan dan divisi end item dalam memutuskan harga penjualan kepada pihak luar dan pembagian laba masing-masing divisi. Sehingga Lemfert Company seharusnya membuat mekanisme formal dimana wakil-wakil dari devisi tersebut bertemu secara berkala untuk memutuskan harga penjualan kepada pihal luar dan pembagian laba.
2.
Untuk perusahaan jenis apakah kebijakan yang telah diperbaiki tersebut tidak akan cocok? Mengapa? Jawab: Karena perusahaann jenis ini tidak memerlukan persetujuan antar unit usaha sehingga kebijakan yang telah diperbaiki di atas tidak akan cocok untuk perusahaan jenis ini. Apakah menurut anda usaha untuk mengukur profittabilitas pada Divisi F menguntungkan? Jika tidak, bagaimana anada mengukur kinerja divisi ini? Jawab: Tidak, karena untuk mengukur profitabilitas pada devisi F yang hanya menggunakan margin kontribusi lebih mencerminkan kinerja pusat laba menejer divisi F saja yang menunjukkan rentang antara pendapatan dengan beban variabel tanpa memperhatikan beban tetap yang melekat pada produk. Menurut kami, cara yang tepat untuk mengukur profitabilitas pada divisi F adalah berdasarkan laba bersih (Net Income) yaitu jumlah laba bersih setelah pajak. Dimana pengukuran menggunakan laba bersih ini sangat mudah untuk mengalokasikan beban pajak penghasilan ke pusat laba dalam divisi F, selain itu bisa mengukur laba ekonomis dan juga untuk memotivasi para manajer untuk meminimakan beban pajak perusahaan.
3.
KASUS 8-1 1. Menggunakan informasi dalam teks dan tampilan 5, hitung biaya layanan berdasarkan aktivitas untuk unit bisnis TFC. (dalam ribuan) Aktivitas BiayaAktivitas Tarif per Aktivitas
2.
Penyimpanan
$ 1.550 / 350 karton
$ 4,43 per karton
Penanganan permintaan
$ 1.801 / 310 permintaan
$ 5,81 per permintaan
Pemilihan stok gudang dasar
$ 761 / (310 x 2,5)
$ 0,98 per baris
Entry data
$ 612 / (310 x 2,5)
$ 0,79 per baris
Aktivitas “ambil dari pak”
$ 734 / (310 x 2,5 x 90%)
$ 1,05
Pengantaran ke meja
$ 250 / 8,5
$ 29,41
Menggunakan sistem perhitungan biaya anda yang baru, hitung biaya layanan distribusi untuk “pelanggan A” dan “pelanggan B” Pelanggan A (dalam ribuan) Aktivitas Biaya Aktivitas Biaya Layanan Distribusi
Penyimpanan
$ 4,43 x 350 karton
$ 1.550
Penanganan permintaan
$ 5,81 x 364 permintaan
$ 2.114,84
Pemilihan stok gudang dasar
$ 0,98 x 910 baris
$ 891,8
Entry data
$ 0,79x 910 baris
$ 718,9
Aktivitas “ambil dari pak”
$ 1,05 x 910 baris
$ 955,5
Biaya pengiriman setahun
$ 2.250
$ 2.250
Biaya modal
13% x 15.000 (saldo rata-rata bulanan)
$ 1.950
Total
$ 10.431,04
Storage charge = $ 4.43 x 350 cartons = $ 1,550.5 Requisition handling = $ 5.81 x 364 requisitions = $ 2,114.84 Basic warehouse stock = $ 0.91 x 910 lines = $ 828.1 Data entry = $ 0.79 x 910 lines = $ 718.9 Charge “ pick pack” = $ 1.05 x 910 lines = $ 955.5 Freight charge = $ 2,250 Cost of invetory = 13% x $ 15,000 = $ 1,950 Total = $ 10,367.84 Pelanggan B Aktivitas
(dalam ribuan) Tarif per Aktivitas
Penyimpanan
$ 4,43 x 700 karton
$ 3.101
Penanganan permintaan
$ 5,81 x 790 permintaan
$ 4.589,9
Pemilihan stok gudang dasar
$ 0,98 x 2500 baris
$ 2.450
Entry data
$ 0,79x 2500 baris
$ 1.975
Aktivitas “ambil dari pak”
$ 1,05 x 2500 baris
$ 2.625
Pengantaran ke meja
$ 29,41 x 26 meja
$ 764,66
Biaya pengiriman setahun
$ 7.500
$ 7.500
Biaya modal
$ 13% x 50.000 (saldo rata-rat bulanan)
$ 6.500
Total 3.
BiayaAktivitas
$ 29.505,56
Apakah kesimpulan yang dapat anda ambil mengenai profitabilitas dari dua pelanggan tersebut? Berdasarkan hasil perhitungan “ABC” pada usaha TFC bisnis diketahui bahwa pelanggan A menggunakan biaya yang lebih sedikit untuk pelayanan yang disediakan oleh Allied dibandingkan dengan pelanggan B. Dengan begitu pelanggan B berpotensi memberikan pendapatan yang lebih besar pada Allied jika pembebanan biaya layanan berdasarkan ABC. Dilihat dari jumlah pembelian pelanggan B yang lebih banyak, Allied akan mempertahankan pelanggan B bahkan meningkatkan pembeliannya. Pelanggan A memiliki ketergantungan yang rendah terhadap layanan yang diberikan Allied, sehingga tidak menutup kemungkinan pelanggan A akan meninggalkan Allied dan berpindah kepada supplier lain. Sehingga agar profitabilitas dari B yang dianggap lebih tinggi dengan perhitungan biaya layanan berdasarkan sistem ABC menghasilkan pendapatan yang lebih tinggi maka diterapkan ssistem biaya ekstra. Jika tidak malah akan sedikit profitabilitas dari pelanggan B walaupun menghasilkan penjualan yang lebih banyak akan tetapi menbayar biaya layanan dengan harga yang sama.
4.
Apakah sebaiknya TFC mengimplementasikan ke sistem penetapan harga SBP? Ya, TFC sebaiknya mengimplementasikan sistem penetapan harga SBP. Walaupun dengan menggunakan SBP mungkin tidak menjamin bahwa profitabilitas TFC akan meningkat, namun dengan bantuan sistem ABC (yang berguna untuk mengetahui pelanggan yang menguntungkan dan yang tidak), SBP akan memberikan kontribusi yang besar terhadap penjualan bersih divisi TFC.
5.
Apa saran manajerial yang anda miliki untuk Allied mengenai bisnis TFC? Bagaimana tampilan 1 berkaitan dengan pertanyataan ini? Dari tampilan 1 (konsep rantai nilai TFC), bagian yang memberikan kontribusi lebih kepada TFC hanya pemilihan stok dan ambil dari pak, serta pengantaran ke meja. Dengan demikian, diharapkan bahwa aktivitas-aktivitas yang lain seperti pendanaan penyimpanan dan persediaan serta pengangkutan dapat memberikan nilai tambah yang lebih besar terhadap pelanggan. TFC harus menetapkan harga pada klien sesuai dengan layanan yang mereka manfaatkan. Sebaiknya TFC menggunakan sistem “strategi harga dengan biaya ekstra”. Hal ini mengimplementasikan bahwa klien harus dibebani harga sesuai dengan layanan yang dikenakan ditambah dengan sejumlah mark-up. Dengan demikian akan dikenakan harga yang adil bagi klien.
KASUS 8-2 1. Bagaimana anda menilai usaha perencanaan formal di Copley Company? Menurut kelompok kami perencanaan formal yang diterapkan oleh Copley Company dari sudut pandang proses sudah sistematis sesuai dengan langkah2 yang seharusnya diterapkan yaitu : a. Meninjau dan memperbaharui rencana strategis dari tahun lalu. b. Memutuskan asumsi dan pedoman c. Iterasi pertama dari rencana strategis baru d. Analisis e. Iterasi kedua dari rencana strategis baru f. Meninjau dan mneyetujui 2. Apa yang anda prediksikan akan terjadi dalam hal perencanaan formal di Copley? Menurut kelompok kami perencanaan formal ini akan berjalan dengan baik karena sudah dilakukan dengan sistematis dan dikaji beberapa tahun dengan melakukan banyak perubahan strategi khusus untuk menutupi kelemahan-kelemahan dari strategi. 3. Bagaimana anda akan menangani perencanaan formal di Copley? Dengan perencanaan formal yang sudah ada maka saya akan menjalankan proses perencanaan. Selain itu perencanaan ini saya rasa dapat dijalankan dengan baik oleh semua kalangan seeperti manajer, staff/karyawan bahkan manajer tingkat atas. Dan dengan arahan yang sudah tercantum dalam peracanaan formal maka kegiatan dalam perusahaan dapat dijalankan. Dan harus lebih dipersiapkan dalam membuat estimasi yang andal mengenai masa depan. Agar mengetahui ada fenomena atau ncaman dari internal maupun eksternal perusahaan yang menyebabkan adanya modifikasi strategi. KASUS 8-3
1. Dapatkah anda membuat “rantai nilai” dari biaya dan laba mulai dari pabrik pulp sampai supermarket untuk susu, jus jeruk perusahaan susu, dan jus jeruk Minute Said? Sajikan semua perhitungan berdasarkan satu karton. Jawab : AKTIVITAS UTAMA a. Logistik Masuk Pohon yang kemudian dijadikan potongan-potongan kayu dari kombinasi pohon pinus dan spesies kayu keras dibagian selatan. b. operasional 1) potongan kayu dicampur dengan bahan kimiauntuk memasak untuk memproduksi pulp oleh canton mill , kapasitas pemrosesan kertas 1550 ton per hari, 1400 untuk pulp, jadi 150 ton dibeli di pasar bebas. 800 ton untuk kertas amplop, 700 ton untuk karton kertas Perton pulp dari pasar bebas : $ 700 Biaya produksi didalam per ton : $ 278 Total $ 978
2) kemudian pulp yang dibeli maupun yang diproses untuk membuat karton kertas didalam menambahkan biaya sebesar $105 perton Pemrosesan pulp Karton kertas dari pulp Total
$ 978 $ 105 $ 1183
3) gulungan yang tak berlapis kemudian dikirimkan ke pabrik ekstrusi di waynesville, north carolina dengan biaya $3 per ton 4) polythylene diterapkan dikedua sisi karton tersebut dengan biaya $94 prt ton. Karton kertas dari pu $ 1183 Biaya eksstrusi $ 3 Biaya polythylene $ 94 Total $ 1280 5) kelima lokasi dairy pak membayar harga transfer $680 termasuk biaya angkut Harga transfer $ 680 Total $ 1960
6) kemudian gulungan kertas dikirimkan di pabrik konversi champion. Biaya konvers $ 231 Biaya angkut ke pelangan akhir $ 10 Total biaya perton karton $ 2201 7) satu ton kertas setara dengn 14400 karton dan harga karton individual $0,06 dan $0,08 Total biaya perton karton $ 2201 : 14400 Total biaya per individual karton $ 0,15
c.
8) setelah tiba di pabrik konversi gulungan papan berlapis ditenun untuk membentuk jaring panjang yang tak terputus. 9) logo, nama, dan desain perusahaan susu dicetak menggunakan cetakan fleksografis. 10) di perusahaan susu maupun jus, gulungan karton datar bergerak sepanjang mesin pernyegelan dimana polythylene dipanaskan di api gas. 11) masing- masing karton dilewatkan melalui gulungan pemanas dimmana muncul gulungan karton dan lapisan polythylene yang telah menjadi satu. 12) mesin pengisi kemudian mengisi setiap karton dengan cairan , menyegel bagian atas yang berpiramid. Logistik keluar 1) gulungan karton berlapis dari waynesville diekspor. 2) perusahaan susu dan jus mengantarkan produk mereka ke toko-toko atau supermarket Perusahaan susu kecil harga ke supermarket : $1,04 per setengah galon Biaya individual karton per setengah galon $ 0,15 Harga jual ke supermarket $ 1,04 Laba per karton pada perusahaan susu $ 0,89 Perusahaan susu kecil yang memproduksi jus jeruk ke supermarket : $1,20 per setengah galon Biaya individual karton per setengah galon Harga jual ke supermarket Laba perkarton pada jus jeruk perusahaan susu Minute maid ke supermarket : $1,42 per setengah galon. Biaya individual karton per setengah galon Harga jual ke supermarket Laba perkarton pada minute maid
$ 0,15 $ 1,20 $ 1,05 $ 0,15 $ 1,42
AKTIVITAS PENDUKUNG 1) Infrastruktur dalam Dairypak menetapkan harga transfer disetiap pabriknya
$ 1,27
2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
Teknologi fleksografis yang mulai ketinggalan zaman Orang- orang yang berpengatahuan diseluruh sistem Mesin karton yang besar dan efisien Fasilitas ekstrusi yang efisien dan belokasi bagus secara geografis Lima pabrik konversi yang strategis Pabrik konversi karton yang dapat dioven Reputasi pelayanan yang prima.
2. Apa wawasan untuk bisnis yang disediakan oleh “rantai nilai?” Misalnya, dari laba yang diperoleh per ton karton, berapa banyak yang akan diperoleh supermarket, perusahaan pemroses, dan oleh Champion? Jawab : a) Laba per ton karton untuk Champion Biaya Produksi Pulp Proses tahapan mesin kertas Biaya pengiriman Penerapan PolyethyleneI Biaya Angkut Total Biaya Harga Jual per Ton Laba per Ton Karton
$ 278 $ 105 $ 3 $ 94 $ 35 $ 515 $ 680 $ 165
b) Laba per ton karton untuk perusahaan pemroses Harga Transfer Biaya operasi konversi Biaya angkut ke pelanggan akhir Total biaya per ton Harga Jual per Ton Laba per Ton Karton
$ 680 $ 231 $ 10 $ 921 $ 936 $ 15
c) Laba per ton karton untuk supermarket Harga Per unit Per ton Karton untuk perusahaan susu $ 0,08 $ 1152 Karton untuk perusahaan jus $ 0,06 $ 864 Total laba per ton yang diperoleh supermarket Keterangan
Harga beli
Laba
$ 936 $ 936
$ 216 ($ 72) $ 144
3. Ketika data aktiva (seperti yang terdapat pada literatur halaman 57) dimasukkan, apa kesimpulan yang Anda ambil mengenai opsi alokasi sumber daya untuk Champion, perusahaan susu, perusahaan jus, dan peritel? Jawab : Berdasarkan alokasi sumber daya yang didistribusikan tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa champion memutuskan bahwa perusahaan jus adalah konsumen terbesar yang akan menerima jumlah terbatas dari karton yang dihasilkan. Sebelumnya, perusahaan susu memang menjadi pelanggan utama champion, tetapi karena total pasarnya selalu menurun 3 persen per tahun, maka champion merubah pasarnya ke perusahaan jus. Berdasarkan analisis pasar yang telah dilakukan, perusahaan jus memiliki pertumbuhan pasar 10 persen dan bersedia membayar dalam jumlah yang cukup besar. Perusahaan jus memang menuntut kualitas yang konsisten yang tidak mampu dihasilkan oleh champion, tetapi pemasaran karton kertas ke industry Jus menawarkan potensial yang sangat besar. Hal ini dikarenakan meskipun area New York hanya 7% dari populasi Amerika Serikat, tetapi penduduk New York mengkonsumsi 12 jus jeruk yang dijual. Jika Ekspansi yang dilakukan oleh Champion berhasil di luar New York dan New England, maka volume karton kertas berkualitas akan meledak. Hal ini merupakan kesempatan besar untuk Champion. Untuk mempersiapkan persaingan di pasar tersebut dan memenuhi tuntutan perusahaan jus terkait kualitas kertas karton, maka Champion melakukan perbaikan dan peningkatan kualitas yaitu dengan cara: a. Mempertimbangkan terkait renovasi mesin karton dengan total biaya sebesar $43.000.000 b. Menambah mesin ekstrusi di ketiga pabrik dengan biaya mendekati $ 17.000.000
c.
4.
Mempertimbangkan untu menambah peralatan pembungkus gulungan di lokasi Waynesville dengan biaya $ 1.750.000 d. Menambah mesin cetak rotogravir Perhatikan bahwa jika tidak ada ekspansi besar-besaran yang dilakukan, maka output Champion gterbatas pada 250.000 ton pertahun untuk kerton berlapis. Segmen mana yang menurut anda sebaiknya menjadi target? Jawab : Segmen yang seharusnya menjadi target adalah segmen ekspor. Segmen ini tergolong kelompok pelanggan untuk karton pure-pak. Karen pada produksi tingkat dunia untuk karton pure-pak dapat diestimesikan lebih dari 1.600.000 pada tahun 1987 dengan hanya sepertiga (562.000) dari yang digunakan Amerika Serikat. Pasar internasional telah tumbuh lebih dari enam belas persen dari tahun 1985 sampai 1988 dengan konsumsi meningkat dari 100% di beberapa negara.
KASUS 8-4 1. Evaluasi strategi CEO Knight Emerson Electric Company dengan memandang strategi ini, evaluasi perencanaan dan pengendalian yang dijelaskan dalam kasus. Apakah kekuatan dan kelemahannya? Jawab: Emerson Electric Company didirikan pada tahun 1890 sebagai produsen dari motor dan kipas. Emerson juga merupakan produsen elektrik domestik utama yang memproduksi berbagai jenis produk elektrik, elektromekanik dan elektronik untuk industri dan konsumen. Strateginya meliputi: a) Emerson mengikuti strategi pertumbuhan melalui akuisisi, tetapi tidak ada akuisisi yang besar. Akuisisi Akuisisi sering digunakan untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan baku atau jaminan produk akan diserap oleh pasar. Sehingga hal ini dapat mengurangi biaya investasi. b) Ada diversifikasi periodik ketika manajemen mencoba bauran produk yang sesuai atau komplementer. c) Setelah Charles F. Knight dipilih sebagai CEO, beliau menganalisi catatan sejarahnya serta data-data atas sekelompok perusahaan sejenis dari komunitas investasi yang dinilai tinggi selama beberapa waktu. Dari analisis ini disimpulkan bahwa Emerson perlu mencapai pertumbuhan dan hasil keuangan yang kuat dengan dasar konsisten yang mencerminkan perbaikan konstan. Sehingga Emerson menetapkan target tingkat pertumbuhan pendapatan di atas dan di luar perkiraan yang dipicu oleh ekonomi d) Menjaga nilai neraca yang sangat konservatif dan tidak menggunakan pinjaman, sehingga pada saat terjadi kemunduran ekonomi, Emerson tidak dibebani dengan utang dan pembayaran bunga yang berat. Tetapi strategi ini juga terdapat kekurangan, karena Emerson mungkin tidak mempunyai dana yang cukup dalam rangka untuk meningkatkan perkembagan usahanya. e) Sistem organisasinya terdiri dari 40 divisi terdesentralisasi yang terdiri dari lini produk terpisah yang dimana masing-masing dipimpin oleh seorang presiden. Tujuannya untuk menjadi nomor satu atau dua dalam pasar dari masing-masing lini produk. f) KCE (Kantor dari CEO) yang terdiri dari CEO, Presiden, dua Wakil Ketua, tujuh pemimpin bisnis dan tiga pejabat korporat lainnya. KCE bertemu 10-12 kali setahun untuk meninjau kenerja divisi dan mendiskusikan masalah-masalah yang dihadapi oleh divisi-divisi individual atau korporat secara keseluruhan. Setiap staf dijaga agar tetap minimum karena manajemen puncak percaya bahwa staf yang besar menciptakan lebih banyak perkerjaan untuk divisi tersebut. Untuk mendorong komunikasi dan interaksi yang terbuka antara semua tingkatan karyawan, dan Emerson tidak menerbitkan bagan organisasi. Hal ini dapat membuat Emerson hilang dalam kesempatan pasar. g) Emerson mengubah staretegi dari produsen rendah menjadi strategi produsen dengan biaya terbaik. Elemen-elemen untuk strategi ini adalah: 1) Komitmen terhadap total kualitas dan kepuasan pelanggan 2) Pengetahuan akan persaingan dan dasar atas nama perusahaan bersaing 3) Strategi manufaktur yng focus, bersaing untuk proses serta desain produk 4) Komunikasi dan keterlibatan karyawan yang efektif 5) Memformalkan program pengurangan biaya, baik dalam kondisi baik maupun buruk 6) Komitmen untuk mendukung strategi tersebut melalui pengeluaran modal Tahun fiskal emerson dimulai pada tanggal 1 oktober. Sistem perencanaan dan pengendalian yang digunakan oleh Emerson Electric Company adalah a) Manajemen puncak menetapkan target pertumbuhan penjualan dan tingkat pengembalian atas total modal untuk devisi-devisi, sehingga disetiap tahun fiscal dan bulan November sampai Juli CEO dan beberapa pejabat korporat akan bertemu dengan manajemen dari masing-masing devisi di konferensi perencanaan devisi selama satu atau dua hari.
b) Presiden divisi menyerahkan empat tampilan standart kepada manajemen puncak, dimana ke empat tampilan standart tersebut yaitu: 1) Bagan pengukuran nilai 2) Bagan kesenjangan penjualan 3) Grafik kesenjangan penjualan 4) Bagan laporan laba rugi 5 tahun kedepan dan 5 tahun kebelakang c) Diadakan diskusi yang terbuka dan jujur mengenai cerita-cerita keberhasilan, kesempatan yang hilang, dan tantangan-tantangan masa depan. d) Manajemen puncak korporat bertemu setiap kuartal dengan masing-masing presiden devisi dan CFOnya untuk meninjau LOP terbaru dan mengawasi kinerja dari semua devisi. e) Ada pemberian kompensasi untuk mereka yang memiliki potensi tinggi, selain itu juga ditawarkan serangkaian penugasan untuk mengembangkan keahlian mereka. Kekuatan dan kelemahan pada kasus Emerson Electric Company adalah kekuatannya terletak pada saat emerson mencoba untuk mengurangi ketergantungan pada pemasok produk jenis komoditas untuk menjadi produsen peralatan dan barang konsumen tahan lama lainnya yang berbasis AS dengan perpindahan ke pasar global yang berkembang lebih cepat seperti pengendalian proses, ketika ekonomi pulih emerson tampaknya akan meneruskan strategi akuisisinya dengan penekanan pada akuisisi luar negeri dan joint venture internasional. Akan tetapi kelemahannya struktur organisasi segmen bisnis baru-baru ini pada proses perencanaan dan pengendalian tidaklah jelas, sehingga bisa mengakibatkan berubahnya hubungan antara manajer divisi dengan manajemen puncak. 2.
Perubahan-perubahan apa, jika ada yang akan Anda rekomendasikan ke CEO tersebut? Jawab : Elemen untuk menerapkan strategi adalah : a. Komitmen terhadap total kualitas dan kepuasan pelanggan . b. Pengetahuan akan persiangan da dasar atas nama perusahaan bersaing c. Strategi manufaktur yang focus , bersaing unutk desain roduk . d. Dll Karena tujuan dari perusahaan emerson lebih cenderung untuk membuat bahagia para pemegang saham, sebagai perusahaan yang telah membuat perusabahan dengan membuat elemen – elemen stratgei di atas, maka , emerson sebaiknya juga melakukan pembenahan terhadap tujuan utama , yakni kepusana [elanggan . produk seorang pengusaha akan dikenal apa bila ada konsumen yang mau membelinya. Dan, dnegan begitu sedikit –demi sedikit nama baik emerson akan muncul , jadi lebih baik untuk sekarang yang lebih di tetakan kan adalah kepusan pelanggan dalam pengelolaan pemasaran. Mengingat lag tentnag beberapa strategi yang diterapkan oleh emerson electric company . 1.
2.
3.
Emerson mengikuti strategi pertumbuhan melalui akuisisi, tetapi tidak ada akuisisi yang besar. Akuisisi sering digunakan untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan baku atau jaminan produk akan diserap oleh pasar. Sehingga hal ini dapat mengurangi biaya investasi. Dari tujuan pertama tersebut perubahan yang mungkin terjadi adalah berkurangnya biaya investasi. Karena jika sorang investor atau emerson sendiri melakukan investasi untuk mengekspansi pasar, maka ada pula biaya untuk melakukan ekspansi tersebut dan dalam hal ini adalah biaya investasi. Perubahan yang dapat direkomendasikan adalah dalam perluasan pencapaian kinerja seharusnya tidak harus meggunakan akuisisi untuk menjaga ketersediaan pasokan bahan baku. Bisa melakukan pembelian. Ada diversifikasi periodic ketika manajemen mencoba bauran produk yang sesuai atau komplementer Diversifikasi memang bagus untuk dilakukan , namun ketika emerson melakukan pendiversifikasian produk yang sesuai hal ini mungkin akan menjadi hal baru dalam pasar sehingga pasar perlu melakukan pengenalan lagi untuk produk tersebut. Dan ini terlihat dari kebutuhan pasar sendiri, secara umum barang komplementer adalah barang pelengkap. Kita ambil contoh saja pengunaan pelengkap mie instan dengan bumbu yang terpisah bungkusnya degnan mi yang telah di kemas merupakan hal yang merepotkan sendiri untuk pembeli yang tidak membeli dalam jumlah besar. Kebanyakan pasar memilih unutk prodk yang praktis dan mudah untuk digunakan . oleh sebab itu, dalam diversifikasi produk emerson tidak hanya focus pada inovasi unutk barang komplementer tapi juga ada barang subtitusi untuk solusi dari barang yang merepotkan konsumen jika ada. Menjaga nilai neraca yang sangat konservatif dan tidak menggunakan pinjaman, sehingga pada saat terjadi kemunduran ekonomi, Emerson tidak dibebani dengan utang dan pembayaran bunga yang berat.
Tetapi strategi ini juga terdapat kekurangan, karena Emerson mungkin tidakmempunyai dana yang cukup dalam rangka untuk meningkatkan perkembagan usahanya. Sebagai antisipasiunutk terbebani biaya bunga pada saat emunduran ekonomi , yang dilakukan oleh emerson adalah benar, yakni tidak memaki pinjaman untuk saat saat tertentu. Namun hal ini akn berdampak tidak dapat melakukan perkembangan usaha. Dan , sebagai perusahaan besar. Sebagi langkah unutk ekspansi, hutang diperlukan untuk menambah pembiayaan jangka panjang, jika operasional harian menggunakan asset lancar , maka untuk operasional jangka panjnag lebih baik menggunakan hutang, karena dengan pembayaran yang telah di atur oleh pihak kreditor terhadap emerson , emerson dapat membagi laba dan cadangan dari asset untuk melakukan pembayaran hutang dan pembiayaan perusahaan.
3.
Peranan apa yang sebaiknya dimiliki oleh kedelapan manajer segmen bisnis tersebut dalam sistem perencanaan dan pengendalian Emerson? Jawab : Yang di miliki oleh kedelapan manajer segmen bisnis tersebut : a. Ikut serta dalam mengorganiser devisi-devisi dan setiap devisi dipimpin oleh seorang presiden yang mempunyai tujuan untuk menjadikan perusahaan lebih berkembang dalam pasar. 1) Setiap dewan direksi divisi mengadakan pertemuan setiap bulannya untuk meninjau dan mengawasi kinerja karyawan. b. Ikut serta dalam membentuk strategi produsen dengan biaya terbaik yaitu berkomitmen terhadap total kualitas dan kepuasan pelanggan, peka terhadap pengetahuan akan persaingan pangsa pasar. 1) Memfokuskan strategi manufaktur, berkomunikasi dan berinteraksi terhadap karyawan, memformalkan program pengurangan biaya dan berkomitmen mendukung strategi. 2) Ikut serta dalam mengembangkan investasi modal untuk memperbaiki teknologi proses, meningkatkan produktivitas, mencapai kepemimpinan produk dan mencapai kualitas besar yang penting untuk mendukung strategi produsen dengan biaya baik. 3) Manajemen divisi dan pabrik melapor setiap kuartal atas kemajuan terhadap target penurunan biaya terinci c. Ikut serta dalam proses perencanaan 1) Memfokuskan pada kesempatan kesempatan tertentu yang akan memenuhi kriteria untuk pertumbuhan dan tingkat pengembalian serta menciptakan nilai untuk pemegang saham 2) Setiap satu atau dua hari devisi-devisi mengadakan pertemuan guna menyatukan pendapat yang berbeda antar devisi untuk mencapai cita-cita d. Ikut serta dalam pelaporan kinerja devisi 1) Masing-masing presiden divisi menyerahkan LOP secara bulanan 2) Manajemen puncak korporat bertemu setiap kuartal dengan masing-masing presiden divisi dan CEO untuk meninjau LOP terbaru dan mengawasi kinerja dari semua divisi e. Ikut serta dalam pengurusan kompensasi. Setiap devisi menilai semua kepala departemen dan manajer di tingkat yang lebih tinggi terhadap kriteria kinerja. Bagi mereka yang memiliki potensi tinggi ditawarkan penguasaan untuk mengembangkan keahliannya. Masing-masing eksekutif di suatu divisi memperoleh gaji pokok dan gaji ekstra berdasarkan kinerja divisi menurut tujuan yang terukur. Jumlah gaji ekstra ditetapkan di awal tahun dikalikan satu kali gaji, jika divisi mencapai target. f. Ikut serta dalam mendorong komunikasi yang terbuka. Presiden divisi dan manajer serta karyawan secara teratur berkomunikasi untuk mengadakan divisi tentang masalah yang dihadapinya. g. Ikut serta dalam menciptakan produk-produk baru dan memperkenalkan produk baru tersebut kepada konsumen.
