Management Strategic

UNIVERSITATEA ”DUNĂREA DE JOS” GALAŢI

MANAGEMENT STRATEGIC

BLEOJU GIANITA -2011-

Management strategic

1

CUPRINS Capitolul 1. Premisele analizei strategice .................................................. 3 1.1. Comportamentul strategic ...................................................................................................3 1.2. Istoricul gândirii strategice..................................................................................................3 1.3. Sursele avantajului competitiv .........................................................................................11 1.3.1. Resursele distinctive ale firmei şi competenţele cheie.......................................12 1.3.2. Conceptul de fereastră strategica ............................................................................14 1.3.3 Teoria resurselor si adaptarea strategica...............................................................15 1.4. Transformarea resurselor în atu -uri concurenţiale ....................................................17 1.5. Strategiile concurenţiale generice ...................................................................................20

Capitolul 2. Analiza mediului ..................................................................... 29 2.1. Segmentarea strategică......................................................................................................29 2.2. Pozitionarea strategica a afacerii: experienta si invatare..........................................34 2.3. Modelul PIMS........................................................................................................................40 2.4. Teoria ciclului de viaţă a produsului (CVP) ...................................................................41 2.5. Matricea portofoliul CVP ....................................................................................................45 2.6. Analiza de portofoliu ..........................................................................................................48 2.6.1. Matricea BCG .................................................................................................................48 2.6.2. Matricea A.D.L................................................................................................................54 2.6.3.Matricea McKinsey.........................................................................................................57 2.7 Analiza SWOT. Diagnosticul strategic organizational .................................................61 2.8. Analiza resurselor şi adăugarea de valoare ..................................................................67 2.9. Lanţul valorii şi sistemul valorii .......................................................................................68

Capitolul 3. Alternative strategice............................................................. 71 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 3.6.

Strategia de stabilitate.................................................................................................82 Strategii defensive ........................................................................................................86 Strategii combinate ......................................................................................................93 Strategii la nivelul afacerilor ......................................................................................94 Analiza comparativă a strategiilor............................................................................98

Capitolul 4. Diversificarea internationala ............................................... 103 4.1. Fuziuni internaţionale........................................................................................................107 4.1.1. Tipuri de fuziuni...........................................................................................................108 4.1.2. Tehnici de realizare a unei fuziuni ..........................................................................110 4.2. Achiziţii internaţionale ......................................................................................................110 4.2.1. Tipuri de achiziţii.........................................................................................................110 4.3. Divizări ...........................................................................................................................117

Studii de caz ............................................................................................. 123 Bibliografie................................................................................................ 162


2

Premisele analizei strategice

Capitolul 1. Premisele analizei strategice Obiectivele capitolului: In acest capitol se introduc notiunile de baza ale managementului strategic si se analizeaza in detaliu: evolutia gandirii strategice si abordarile comparative ale modelelor clasice; avantajele si limitele acestora; domeniul de activitate strategica; sursele de fundamentare a avantajului competitiv; relatia resurse-capabilitati-competente; nivelele de analiza strategica si rolul capacitatii manageriale in formularea si implementarea strategiei.

1.1. Comportamentul strategic Comportamentul strategic este un termen generic care desemnează totalitatea acţiunilor concertate si consistente promovate de către o firma cu scopul de a influenta in interes propriu mediul concurential prin anticiparea evolutiei acestuia. Un model de comportament valabil sau aplicabil intr-un context competiţional dat se numeşte strategie. Strategia este un mod de poziţionare a firmei ca rezultantă a gândirii strategice, la intersecţia celei mai bune soluţii de aliniere a competentelor cheie ale firmei la o situaţie previzibila de mediu concurenţial. Validarea modelului de comportament se face pe termen lung, ceea ce implica monitorizarea periodica a rezultatelor partiale, prin proiectarea unor mecanisme de pilotaj si avertizare, cu rol in orientarea comportamentului strategic. In managementul modern se considera ca rolul decisiv precum si responsabilitatea in modelarea traiectoriei unei firme il are capacitatea manageriala a echipei de conducere. Noţiunea de strategie provine din epoca antică a Greciei. Iniţial, în Antichitatea greacă timpurie, termenul „strategos" se referea la rolul generalului care comanda o armată. Ulterior, a dobândit sensul de „artă a generalului", referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care îi dădeau generalului posibilitatea să-şi îndeplinească rolul. în timpul lui Pericle (450 Î.Hr.), accepţiunea strategici era de calitate managerială (administrativă, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.Hr.) strategia se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi duşmanul şi de a crea un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă accepţiune a fost utilizată secole de-a rândul în cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzându-se, începând cu secolul XX. şi în economie. Generalul Clausewitz afirmă că strategia este „arta de a nu lupta decât in poziţia de superioritate". Dicţionarul Larousse prezintă strategia ca fiind „arta de a dirija mijloacele în vederea victoriei". În domeniul managementului, strategia este arta dirijării unui ansamblu de dispozitive pentru atingerea unui obiectiv.

1.2. Istoricul gândirii strategice Managementul strategic îşi are originea in anii 1950-1960; desi exista un numar mare de teoreticieni in pionieratul acestei discipline, literatura in Management strategic

3

Premisele analizei strategice domeniu a fost influentata de lucrarile lui Alfred Chandler, Philip Selznick, Igor Ansoff, şi Peter Drucker. Alfred Chandler subliniază pentru prima data importanta coordonării ca funcţie a managementului asupra unui complex de activităţi, procese si relaţii din cadrul firmei, care trebuie încadrate intr-un tot sistem ce funcţiona programat si planificat, pe baza unor reguli. Înainte de reconsiderarea funcţiei de coordonare făcuta de acest pionier al literaturii in domeniu, funcţiile managementului erau tratate separat fără o coordonare corespunzătoare; interacţiunile intre functiile firmei sau intre departamente desfasurandu-se pe baza schimbului de informaţii. Tot A.Chandler a subliniat importanta abordării previzionale a managemntului subliind importanta coordonarii strategice pe termen lung, ceea ce astazi stim ca este comportamentul strategic. In cartea sa Strategy and Structure (1962), Chandler arata ca o strategie de coordonare pe termen lung este necesara pentru a oferi unei companii o structura, o directie de urmat si concentrare pe obiective. El a fost primul care a afirmat ca ‘structura urmeaza strategiei’. Astazi insa stim ca si strategia urmeaza structura. Philip Selznick (1957) a introdus ideea potrivirii, adaptarii factorilor interni care tin de firma cu factorii externi de mediu. Acesta idee cheie s-a dezvoltat ulterior in ceea ce se cunoste a fi modelul de analiza conjugata a factorilor de influenta interni si externi asupra strategiei SWOT. Modelul a fost dezvoltat de Learned, Andrews, si altii de la Harvard Business School General Management Group. Atuurile si punctele slabe ale firmei sunt analizate in conjunctie cu amenintarile si oportunitatile din mediul de afaceri extern . În lucrarea sa clasica din 1916, “Administration industrielle et générale”, unde trata doctrina gestionarii organizaţiilor, si in particular a intreprinderilor economice, Henri Fayol (1841 - 1925) considera planificarea strategica drept functia manageriala cea mai importanta. Calitatea deciziilor strategice ale consiliului de administratie (‘board of directors’) si directorilor CEO (directorii coordonatori de manageriat si decidentii finali) dintr-o organizatie/intreprindere este influentata de validitatea si reliabilitatea intelegerii de catre personalul din managementul prescriptor si managementul decident al intreprinderii/organizatiei a valorilor si amenintarilor mediului sau intern si extern. Si nu este vorba doar despre o intelegere a situatiei sale statice, la un moment dat, ci si a tendintelor determinate de conditionarile acestor valori si amenintari asupra evolutiei intreprinderii/organizatiei, de asemenea despre intelegerea folosirii optime a datelor respective pentru generarea si alegerea strategiei intreprinderii/organizatiei. Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuata intre anii 1960 si 1970 la Stanford Research Institute din SUA. Studiul respectiv a fost finanţat de către companiile de pe lista ‘Fortune 500’. La nivelul anului 1960, fiecare dintre companiile ‘Fortune 500’ crease deja un post de manager pentru alcătuirea planurilor corporaţiei pe termen lung. Totuşi, rezultatele practice arătau ca postul respectiv părea sa fie o investiţie costisitoare. Din cauza aceasta, companiile ‘Fortune 500’ erau intr-un mod special interesate sa afle motivele pentru care planurile strategice ale unei Management strategic

4

Premisele analizei strategice corporaţii de multe ori eşuează ; eventual sa găsească un instrument managerial care sa împiedice repetarea aceloraşi greşeli in construirea planificării strategice. Igor Ansoff In modelul construit de specialistul in managementul strategic Igor Ansoff, (nascut in 1918 in Rusia, decedat in 2002 in SUA), "strategia este destinata sa transforme starea organizatiei din pozitia ei prezenta, pana la o pozitie ale carei parametri noi sunt descrisi prin obiective, transformare care este limitata de constrangerile impuse de capabilitati si depotentialul" organizatiei respective. El a construit avind la baza munca lui Chandler prin adaugarea unor notiuni si concepte , matricea de analiza strategica care compara strategiile de penetrare a pietei cu strategiile de diversificare si integrare verticala si orizontala. De fapt a pus bazele comportamentului strategic prin sustinerea ideii ca firma trebuie sa fie mereu pregatita pentru provocari si oportunitati, adica sa anticipeze evolutia mediului de afaceri. In cartea sa clasica Corporate strategy (1965) el a dezvoltat modelul de analiza a diferentelor ‘Gap analysis’ desemnata sa evalueze diferenta intre pozitia curenta a firmei si pozitia in care ar trebui sa fie aceasta conform obiectivelor prestabilite. Modelul lui Igor Ansoff subliniaza doua concepte importante pentru analiza strategica : Analiza diferentelor (Gap analysis), desemnata sa evalueze diferenta intre pozitia curenta a firmei si obiectivele sale; organizatia va selecta si va pune in aplicare acea strategie care micsoreaza in modul cel mai substantial diferenta. Sinergia, ce se refera la ideea ca intreprinderile trebuie sa caute acea postura produs-piata in care performanta combinata este mai mare decat suma partilor ; principiu enuntat uneori drept formula lui Ansoff, ori formula "2+2=5". Apoi a imaginat si o serie de actiuni care sa corecteze in sensul reducerii acestor diferente “gap reducing actions”. Peter Drucker a fost un teoretician al managementului strategic intre cei mai rolifici, autor a multe carti in de referinta in domeniu; contributia sa principala, in 1954, consta in sublinierea importantei obiectivelor in management din care s-a dezvoltat mai tirziu managementul prin obiective management by objectives (MBO). In acceptiunea sa procedeul de a stabili obiectivele si monitorizarea progresului catre atingerea lor trebuie sa constituie parte acea mai importanta a planificarii strategice. O alta contributie importanta a lui a fost notiunea de capital intelectual , care nu este ierarhic, ci se manifesta in echipa condusa temporar de cel mai valoros profesionist. E. Chaffee (1985) a rezumat ceea ce noi cunoastem azi ca elementele principale ale managementului strategic a anilor 1970 care afirma ca « managementul strategic inseamna adpatarea organizatiei la mediul sau de afaceri ». Un alt moment important al gîndirii strategice a fost elaborarea modelulului McKinsey care se bazează pe poziţia concurenţială a firmei şi pe valoarea sectorului de activitate; aceasta din urmă traduce în fapt atractivitatea pieţei pe termen mediu pentru firma respectivă (Glueck, 1980). Un astfel de model a fost dezvoltat prin anii '70 ai secolului XX, la iniţiativa concernului General Electric, cu colaborarea celebrei Harvard Business School. Modelul, botezat PIMS {Profit Impact of Marketing Strategy), deţine Management strategic

5

Premisele analizei strategice informaţii de la peste 5.000 de activităţi diferite şi urmăreşte identificarea variabilelor ce pot influenţa rentabilitatea firmei. Toate aceste modele de analiză strategică prezintă o importanţă deosebită în trasarea marilor orientări ale firmei. în acelaşi timp, înţelegerea sistemului concurenţial se bazează pe variabila „piaţă" în avalul firmei. Or, poziţia sa competitivă depinde şi de alte forţe concurenţiale, precum furnizorii, produsele substituente şi nou-sosiţii în sector. Michael E. Porter, profesor la Harvard Business School, a construit un model al competitiei economice intr-o industrie. In modelul Porter al celor “5 forte” pentru o societate comerciala, se pune un accent deosebit pe reliefarea amenintarilor pentru companie, ceea ce este normal, intrucat modelul dezvoltat de Michael E. Porter ghideaza analiza mediului competitiv al unei societati comerciale care opereaza intr-o anumita industrie. De fapt modelul "celor cinci forte" instituie un cadru schematic general care descrie direcţiile pe care se desfasoara competitia economica intr-o industrie oarecare. Sa reamintim aici ca o « industrie » este constituita dintr-un grup de firme ale caror produse oferite pe piata dovedesc similaritate functionala (de exemplu industria automobilului). Într-o analiză complexă a concurenţei, se consideră că organizaţia poate acţiona asupra structurilor pieţei şi condiţiilor concurenţei: în alte condiţii, prin strategia sa concurenţială, ea modifică calităţile mediului. Această problemă este dezvoltată în cadrul curentului numit “organizaţia industrială”. “Piaţa” este aici înlocuită cu termenul de “industrie”, iar “puterea pieţei” cu noţiunea de “presiuni concurenţiale”. Această evoluţie a fost foarte bine schematizată de profesorul de la Harvard, Michael Porter, la începutul anilor ’80.

Fig 3. Aceasta este schema clasică de analiză strategică. Sunt necesare câteva precizări: ■ mediul, mergând dincolo de piaţa unică (concurenţi direcţi), a devenit mai complex, iar riscurile legate de turbulenţă mai pregnante. ■ ansamblul studiat este “sectorul” sau “industria”: este vorba despre 6 Management strategic

Premisele analizei strategice ansamblul de produse substituibile între ele şi prezentând aceleaşi tehnologii de bază; produsele de substituţie ar putea satisface aceleaşi nevoi cu ajutorul unor tehnologii diferite. În realitate, această noţiune este, în cele din urmă, destul de ambiguă: merită să o adoptăm în funcţie de activitatea organizaţiei, pentru a delimita propriul mediu concurenţial. Dar trebuie să admitem că această ambiguitate afectează foarte mult punerea în practică a modelelor. ■ presiunile concurenţiale acţionează în condiţii foarte contingente, adică în funcţie de fiecare situaţie în parte: piaţa nu mai determină baza competitivităţii organizaţiei. Aceasta are în cele din urmă o mare libertate de manevră, pentru a fixa ea însăşi relaţia dintre poziţionarea concurenţială şi avantajul concurenţial. 1.) Riscurile, amenintarile, sau piedicile puse de noii competitori care intra pe segmentul de piata unde sunt prezente si interesele societatii comerciale analizate (‘Threat of new entrants’) ; cat de usor sau cat de dificil este pentru firmele noi sa intre intr-o competitie in industria respectiva, si ce fel de bariere exista acolo pentru noii competitori. 2.) Amenintarea pe care o reprezinta substitutii potentiali, produse ori servicii cu functionalitate similara, deci cat de usor poate fi inlocuit produsul/serviciul intreprinderii analizate, si in special daca aceasta se intampla la un pret mai mic (‘Threat of substitute products or services’). 3.) Puterea de negociere a cumparatorilor, cat de puternica este pozitia cumparatorilor, pot ei sa comande volume mari ale produsului ? (‘Bargaining power of buyers’). De exemplu, puterea de cumparare de la furnizori a grupului Tesco din Marea Britanie, --specializat in activitati de supermarket-, reuseste sa mentina preturile sale de vinzare in detaliu la niveluri mai mici decat ale concurentei, ceea ce i-a adus un profit de 2 miliarde de lire sterline in 2004. 4.) Puterea de negociere a furnizorilor, cat de puternica este pozitia furnizorilor, exista furnizori multi, sau numai cativa furnizori potentiali, exista un monopol? (‘Bargaining power of suppliers’). 5.) Gradul de rivalitate intre competitorii industriali existenti, exista o competitie puternica intre ei, exista o dominatie a pietei de catre unul din acestia, ori toti sunt oarecum egali ca putere ? (‘Industry Competitors’ ; ‘Rivalry Among Existing Firms’). De fapt cea de a cincea ‘forta’, constituie mai curand terenul economic al unei competitii dinamice intre furnizori (Suppliers), cumparatori (Buyers), intrarile pe piata ale unor produse de substitutie dar cu functionalitate similara (Substitutes), si firmele noi (Potential Entrants) care intra agresiv pe sectorul de piata al unei anumite functionalitati ‘organice’ deja acoperite de firme mai vechi. Modelul celor cinci forte ale lui Porter permite analiza după valoare (sau atractivitate) a structurii unei industrii. Cadrul analitic propus de Porter facilitează un proces de tip ‘outside-in’ pentru construirea strategiei unei întreprinderi economice care lucrează in industria respectiva. Cu alte cuvinte, analiza Porter favorizeaza construirea unei strategii impulsionate de mediul extern. Acest tip de strategie a unei intreprinderi industriale prezinta avantajul de a fi dezvoltata intr-o dimensiune care permite maximizarea crearii de valoare de catre intreprinderea respectiva. Dar cand se aplica Management strategic

7

Premisele analizei strategice modelul Porter la edificarea strategiei unei intreprinderi industriale, trebuie sa fie evitata primejdia subestimarii importantei punctelor forte din organizatia analizata. Modificarile paletei de produse ale unei companii sunt de obicei facute pentru a putea profita de oportunitatile noi de pe piata. Insa uneori ele creeaza si amenintari competitive noi la adresa firmei respective. De exemplu, atunci cand compania Heinz a pus pe piata sosurile ketchup cu aroma salsa, ea a introdus si o noua amenintare pentru ea insasi, personificata prin firma Old El Paso, specializata deja in produse din gastronomia mexicana, si care a folosit ideea generata la Heinz Company, incepand sa fabrice ketchup de toate aromele, desi pana la evenimentul creat de ‘salsa ketchup’ nu producea nici un fel de ketchup. Acesta a fost un exemplu de strategie impulsionata de mediul extern (‘outside-in strategy’), pentru Old El Paso mediul extern fiind piata. Ulterior , pe baza evaluarii factorilor de influenta considerati mai sus M. Porter consideră trei strategii generice susceptibile a asigura o poziţie favorabilă pe termen lung a firmei1. Acestea sunt: a) strategia dominării globale prin costuri; b) strategia diferenţierii; c) strategia focalizării sau a concentrării. M. Porter arată că fiecare sector are o dinamică concurenţială specifică. Modelul fortelor concurentiale nu surpinde influentele ce provin din următoarele trei domenii: 1) natura şi claritatea conceptului de strategie; 2) sarcinile ce revin managementului; 3) rolul strategic al conducerii generale. Schendel şi Hofer (1979) au dezvoltat o definiţie a strategiei care se articulează în jurul a patru componente: câmpul de acţiune (în termenii adecvării „produse-pieţe" şi zone geografice); competenţa distinctivă şi alocarea resurselor; avantajul competitiv; sinergia. Managementul strategic constituie un veritabil sistem de acţiune care depăşeşte procedura planificării strategice, adăugând necesitatea dezvoltării aptitudinilor şi competenţelor interne care vor asigura flexibilitatea firmei. Raportul relatii-capabilitaticompetente este analizat la subcapitolul 1.3.1 Spaţiul strategiei concurenţiale este prezentat în figura 4.Se disting următoarele zone:

1 M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, The Free Press, New York, 1980; M.E. Porter, Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance, The Frec Press, New York, 1985 ; M.E. Porter, Strategie concurenţială, Teora, Bucureşti, 2001 ; M.E. Porter, Avantajul concurenţial, Teora, Bucureşti, 2001;


8

Premisele analizei strategice Fig. 4 - Spaţiul strategiei concurentele Sursa : Dussauge (1989, p. 22). Valoarea atribuită ofertei de către piaţă Strategii de

Zona neviabilă di td Preţul

a) Zona neviabilă din punct de vedere economic. Cauzele apariţiei acestei zone sunt: - creşterea valorii pe care piaţa o atribuie nu justifică creşterea preţului corespunzător (zona 1); - reducerea preţului este insuficientă pentru a rămâne atractivă reducerea valorii (zona 2); - reducerea valorii percepută de piaţă este însoţită de creşterea preţului (zona 3). b) Zona progresului, în care valoarea şi preţul ofertei sunt pozitive, fără a antrena un ecart semnificativ faţă de oferta de referinţă. Este zona evoluţiei normale a oricăreiactivităţi provocate de ameliorări tehnice progresive şi de sporurideproductivitate. Aproape insensibilă, ea nu provoacă bulversări ale poziţiilor concurenţilor şi nu esteniciodată rezultatul unei strategii elaborate de vreun rival. c) Zona „rupturilor strategice" corespunde situaţiei în care valoarea ofertei pieţeieste sensibil superioară ofertei de referinţă. Aceasta antrenează un preţ mai redus. Rupturile strategice (disruptive technology and disruptive behaviour-se argumenteaza in studiile de caz actualizate) sunt rezultatul inovaţiilor tehnologice si de marketing (tehnological knowledge and maketing Management strategic

9

Premisele analizei strategice knowledge) majore introduse de firme în afara domeniului de activitate. Este cazul introducerii electronicii în industria ceasurilor, de către firme care nu aparţin acestui domeniu. Valoarea ofertei creşte datorită preciziei şi fiabilităţii sporite a ceasurilor, iar segmentul de piaţă este semnificativ, motiv pentru care preţul ofertei este mai scăzut. Strategia rupturii nu este propriu-zis o strategie convenţională deoarece, odată ce ruptura a fost creată, firma trebuie să adopte o strategie clasică (dominarea prin costuri ; diferenţierea sau concentrarea) pentru a rezista în faţa rivalilor, exceptând posibilitatea provocării unei rupturi strategice succesive ce-i vor permite firmei să-şi asigure importante avantaje concurenţiale. d) Zona „strategiilor diferenţierii în sus ". Oferta sa se distinge de oferta de referinţă mai ales prin valoarea superioară şi preţul ridicat. Este esenţial ca, în condiţiile costurilor echivalente, specificitatea ofertei diferenţiate să nu poată fi imitată de către rivali. e) Zona „strategiilor diferenţierii în jos ", în care firma produce o ofertă pe care piaţa o percepe ca inferioară ofertei de referinţă, dar este propusă la un preţ sensibil mai redus. Pentru ca o asemenea strategie să fie viabilă, firma trebuie să dispună de un avantaj competitiv care să-i permită, la un nivel determinat al valorii percepute de piaţă, oferirea unui preţ neegalat de vreun concurent. Volumul afacerilor corespunzător ofertei diferenţiate trebuie să fie suficient de mare pentru ca firma să poată realiza oferta in condiţii viabile din punct de vedere economic. Se va proceda la implementarea acestei strategii prin mass-marketing. Comportamentul strategic eficient al firmei include capacitatea de a determina, de a influenta concurenţii sa coopereze pentru a obţine profit in comun dar si abilitatea de a acţiona in mod distinct fata de concurenta cu scopul de a se pozitiona relativ mai bine decit concurenta pe termen lung si a câştiga in jocul strategic in care s-a angajat. Definirea unui comportament strategic al firmei înseamnă căutarea permanenta a soluţiei celei mai bune de combinare intre avantajul competitiv dat de resursele sale si situaţiile previzibile ale mediului concurenţial. Astfel poziţia concurenţiala a unei firmei este pe de o parte, rezultatul unui comportament strategic de urmare a unei traiectorii prestabilite, bazata pe o gândire strategica de anticipare a evoluţiei mediului concurenţial dar si de mobilizare a resurselor strategice interne si/sau externe-nu neapărat aflate in proprietatea firmei. Pe de alta parte, se poate afirma ca exista traiectorii diferite de evoluţie a unei firme pe baza unui comportament strategic, corespunzătoare cuplului factori interni specifici firmei-factori externi specifici mediului care sa conducă la pozitionarea superioara fata de concurenta. Traiectoriile diferite adoptate de firme pentru a obţine o poziţie concurenţiala au la baza o analiza competenţelor pe baza cărora se construieşte avantajul competitiv durabil. În continuare prezentam evoluţia conceptului de avantaj competitiv bazat pe resurse distinctive cu valoare strategica potenţiala.


10

Premisele analizei strategice

1.3. Sursele avantajului competitiv Porter (1985) afirma că performanţa pe termen lung a firmei o constituie existenţa unui avantaj competitiv durabil. Există doua tipuri de avantaj competitiv: dominarea prin costuri şi diferenţierea pe toate segmentele domeniului de activitate strategică sau focalizarea pe un segment de piaţă. Semnificaţia oricărei slăbiciuni sau atuuri ale firmei se evaluează în concordanţă cu strategia de cost redus sau de diferenţiere faţă de concurenţă. Comportamentul strategic al firmei are la bază abilitatea de a utiliza factorii determinanţi de mediu extern competiţional mai bine decât concurenta. Astfel, un potenţial concurent care doreşte sa intre pe o piaţă trebuie sa îndeplinească doua cerinţe fundamentale : a. Sa posede un avantaj competitiv prin costuri sau diferenţiere b. Să folosească fereastra strategica de timp in mod eficient si s-o inchida la timp, adica sa aleagă atât momentul oportun cit si sa ridice blocheze sau sa întârzie intrarea unui alt potenţial concurent. Acest comportament strategic se potriveşte mediilor statice si limitează aplicabilitatea conceptului la industrii sau sectoare dinamice ale pieţei. Pentru companiile dinamice care operează in medii de afaceri extrem de competitive apare necesitatea adoptării unui comportament strategic diferit bazat pe decizii rapide ( Eisenhardt,1989). Odată cu scurtarea ciclului de viata a produselor, cu schimbări rapide in dinamica comportamentului consumatorilor, companiile se angajează in jocuri strategice cu concurenta intensa pentru cucerirea pieţei. Astfel ele se concentrează pe reducerea timpului de creare si dezvoltare a unui nou produs ştiind ca se obţine succesul numai daca apar pe piaţa primele cu produsul respectiv. Liberman si Montgomey (1988) susţin ca pionierii au avut succes pentru ca au profitat de un complex de situaţii concurenţiale specifice, care nu mai sunt de actualitate si mai ales nu le mai servesc nici lor ca model, nemaivorbind ca nu pot fi replicate. Acele condiţii favorabile primilor intraţi pe o piaţa care au conferit avantajul primului intrat includ: drepturi de proprietate asupra mărcilor, patente, tehnologii; abilitatea de a mobiliza resursele existente pe piaţa respectiva, cum ar fi : sisteme de distribuţie, facilitaţi operaţionale, parteneri locali; controlul asupra resurselor cheie cum ar fi deţinerea sau apropierea de surse de materii prime la cost convenabil, lanţuri de aprovizionare si desfacere proprii sau la cost avantajos. Când aceste avantaje nu mai sunt prezente, comportamentul strategic trebuie adaptat si teoria privind avantajul competitiv durabil se repune in discuţie. Pe de o parte, primii intraţi trebuie sa facă fata schimbării mediului concurenţial, schimbării comportamentului de consum, dinamicii mediului instituţional, fără a se putea folosi prea mult de avantajelor primului sosit, care multe dintre ele devin chiar piedica; dimensiunea mare a firmei, parteneriate neadecvate in aval si in amonte, nivelul tehnologic perimat, toate transformându-se in riscuri noi si mai ales incertitudini de evoluţie a pieţei tehnologiei si pieţei de desfacere a produselor proprii Noul tip de comportament strategic trebuie sa fie rezultatul asimilării 11 Management strategic

Premisele analizei strategice schimbării prin adaptarea resurselor firmei la cerinţele in evoluţie ale pieţei (Abel, 1978). Astfel exista firme care pot exploata avantajele primului intrat pe când altele au abilitatea sa valorifice avantajele ca ultim sosit pe piaţa. Decizia de intrare pe o piaţa este influenţata de factori situaţionali specifici cum ar fi gradul de inovare a produsului, canalele de distribuţie disponibile si răspunsurile strategice ale concurentei ( Robinson, Fornell, Sullivan, 1992). Pe de alta parte, schimbarea e mult mai complexa si provine nu numai din mediul extern concurenţial ci si din mediul extern general, aşa cum a fost provocarea globalizării in anii 1990-2000. Intre timp2 ştim desigur ca nu exista decât 9 firme cu adevărat globale restul sunt fie mono fie biregionale.

1.3.1. Resursele distinctive ale firmei şi competenţele cheie Literatura de specialitate prezintă doua concepte de capabilităţi organizaţionale cu rol in formarea avantajului competitiv; deţinerea de resurse distincte fata de concurenta care conferă o performanta relativa mai buna si gradul lor de importanta in fundamentarea unui comportament strategic ( Prahalad si Hamel, 1990). Collis ( 1991) menţionează cerinţele pe care trebuie sa le îndeplinească o resursa pentru a constitui competenta distincta: sa fie superioara concurentei si valorificabila pe o piaţa, inimitabila, netransferabila si nesubstituibila. Resursele firmei se pot împarţi in tangibile-fizice, financiare si umane si intangibile care sunt asimilate cu noţiunea de active invizibile dar nu echivalente deoarece nu toate resursele intangibile sunt informaţionale. Astfel termenul de resurse intangibile poate fi echivalat cu capabilităţi si este mai cuprinzător dacit termenul de active invizibile . Capabilitatile după cum menţionează Amit si Schoemaker (1970) sunt « Acele competente care se refera la ariile funcţionale ( brand managementul in marketing) sau cele obţinute din combinarea resurselor tangibile intr-un mod distinct si care conduc la construirea unui avantaj competitiv valorificabil pe piaţa cum ar fi : reputaţia, cultura organizaţionala, produse servicii si procese inovatoare, flexibilitate, reacţii rapide de adaptare la schimbările de pe piaţa, scurtarea ciclului de dezvoltare a noului produs etc. » Se sugerează astfel ca termenul de capabilitate se limitează la resursele intangibile care sunt legate direct de abilitatea unei organizaţii sau individ-grup de indivizi care executa o sarcina un proces, aplica o strategie, adică adopta un comportament strategic si obţin prin aceasta exploatare distincta a unei combinaţii de resurse, o poziţionare strategica relativ superioara concurentei. O părere mai nuanţată exprima Nordhaug (1993) care face diferenţa intre conceptele de competenta si capabilitate. Astfel competenta individuala are trei dimensiuni cunoştinţe, aptitudini si abilitaţi. Cunoştinţele sunt bazate pe informaţii si sunt potenţial transferabile, abilităţile reprezintă o secvenţa de comportament strategic coordonat si scalabil-evaluat printr-un rezultat 2 Alan M. Rugman, The Regional Multinationals, Cambridge University Press, 2005


12

Premisele analizei strategice măsurabil, in timp ce aptitudinile reprezintă un talent relevant si foarte greu de transferat si chiar de dezvoltat. Cele trei parti ale definitiei termenului de competente ilustreaza doua aspecte ale acestora : competenta este un termen mai larg decit cunostintele deoarece include cunostinte articulabile, cunostinte tacite si aptitudini innascute. In primul rind, abilitatile se bazeaza in mare masura pe cunostintele tacite si repezinta punerea lor in practica asupra unui produs proces, serviciu. În al doilea rind competentele sunt mai cuprinzatoare decit capabilitatile. La nivelul firmei ar fi uitil sa extindem definitia competentelor astfel : cunostintele individuale se transforma in cunostinte organizationale acumulate la nivelul firmei datorita invatarii, experientei organizationale si traiectoriei strategice ; acestea pot fi memorate in baze de date computerizate si reprezinta memoria organizatiei. In al doilea rind ceea ce corespunde abilitatilor individuale se transforma in rutine si proceduri organizationale si in al treilea rind apare dificultatea transferului la nivel de firma a talantului individual care nu poate fi explicat nici ca informatie nici ca aptitudine, putem insa sa distingem in cadrul competenetei colective o contributie a culturii organizationale acre permite mobilizarea performanta a talentelor individuale. In concluzie resursele intangibile se impart in doua categorii : a. competente individuale si organizationale si b. competente relationale care sunt legate construite si masurabile in raport de mediul extern general si competitional cum ar fi : reputatia firmei si loialitatea clienţilor, partenerilor, acţionarilor. In figura 1 prezentam o schema a resurselor conforma cu analiza de mai sus.

Figura nr. 4 Categorii de resurse si gradul de control asupra lor Management strategic

13

Premisele analizei strategice În final consideram ca rezultatul concret dezirabil al unui comportament strategic coerent al firmei il reprezinta avaluarea pozitiei concurentiale a acesteia la un moment dat si prospectarea prin gindire strategica a evolutiei ascendente a acesteia. Aceasta pozitie depinde de detinerea in proprietate si mobilizarea resurselor tangibile si intangibile relevante, intr-un mod unic si distinct fata de concurenta, in concordanta cu transformarile mediul concurential si mediului general in care opereaza o firma. Contributiile importante aduse in aceasta interpretare le consdier a fi urmatoarele trei 1. Exista tot mai multe situatii concurentiale in care relevanta pentru pozitia superioara a unei firme devine mobilizarea si/sau controlul asupra resurselor tangibile si intangibile, nu neaparat detinute in propriete de catre firma. 2. Limitarea discutiei cu privire la avantajul competitiv numai la capabilitatile organizationale este reductiva, din moment ce o importanta tot mai mare in crearea de valoare pentru clienti si actionari o detin competentele individuale (vezi leadership-ul, head-hunters, planul de cariera, etc) 3. Reconsiderarea importantei mediului extern competitional care prin nivelul ridicat al concurentei devine factor de influenta in crearea si sustinerea avantajului competitiv. Astfel factorul cheie in analiza comportamentului strategic este crearea de valoare bazata pe mobilizarea resurselor interne si externe, deci nu contează atât de mult numai ce resurse deţine firma ci mai ales va fi important ce resurse reuseste sa mobilizeze pentru a sustine activitatile creatoare de valoare. Pe baza acestor concluzii partiale ale analizei resuselor creatoare de valoare ale unei firme se vor repune in discutie : teoria avantajului competitiv, teoria internalizarii acestuia ( paradigma Ownership-LocationInternalisation, a lui John Dunning), transformarea schimbarii rapide a mediului extern din amenintare in oportunitate, reinterpretarea rolului culturii organizationale care motiveaza talentele individuale-din moment ce acestea nu pot fi detinute ci numai mobilizate de catre o firma, precum si fundamentarea analizei strategice pe nivele corporativ, functional si ale unitatii strategice de afaceri intr-o noua viziune cea a ‘unitatii de activitati’ dupa cum Porter (1991) afirma ca « Strategia unei firme reprezinta o configuratie a activitatilor si a relatiilor dintre ele »

1.3.2. Conceptul de fereastră strategica O trecere in revista a literaturii de specialitate cu referire la fereastra strategica ne demonstrează ca o definiţie clara nu este unanim acceptata. Abel (1978) defineşte termenul ca fiind « durata limitata de timp in care potrivirea intre cerinţele cheie ale pieţei si competentele specifice ale firmei care concurează pe acea piaţa este perfecta ». Tot el delimitează patru categorii de schimbări care pot semnala deschiderea unei asemenea ferestre de oportunitate ; noi posibilitatea de creştere a pieţei, noi tehnologii competitive, redefinirea câmpului strategic si schimbări ale canalelor de Management strategic

14

Premisele analizei strategice distribuţie. Aceste schimbări sunt rezultatul evoluţiei pieţei care schimba comportamentul strategic de succes al firmei. Hariharan si Parahalad (1992) definesc fereastra strategica ca fiind « perioada de timp dintre apariţia unui produs cistigator si momentul in care firma devine incapabila sa schimbe structura unui sector, odata ce-a facut investiţiile necesare standardizării produsului respectiv ». În literatura de specialitate s-a ajuns la consensul asupra a trei dimensiuni ale ferestrei strategice : tehnologia, piaţa si timpul. O fereastra strategica se deschide si se închide in funcţie de interacţiunea intre competentele cheie ale firmei si răspunsul pieţei. Competentele firmei cuprind toate tipurile de cunoştinţe si abilitaţi nu numai tehnologia care singura, nu determina deschiderea ferestrei strategice.

1.3.3 Teoria resurselor si adaptarea strategica Cea mai importanta concluzie a studiilor pe date concrete poate fi considerată explicarea comportamentului firmelor pe baza teoriei resurselor. Matricea integrarea firmei-senzitivitatea locaţiei, concepută de Bartlett şi Ghoshal (1989), a fost adaptată de studiile Rugman şi Verbeke (1992). Aceşti autori propun teoria, în studiile lor, pe durata a zece ani , că beneficiile integrării, cuantificate cu ajutorul economiilor de scală, scop şi beneficiile exploatării diferenţelor între pieţe-locaţii sunt condiţionate de deţinerea de către firmă de avantaje concurenţiale relative, independente de locaţie. Cu alte cuvinte, o strategie este considerată competitivă dacă poate să-şi susţină poziţia pe o piaţă cu atribute nedependente de piaţă. Dimpotrivă, efectele benefice ale prezenţei firmei pe o piaţă-locaţie cer deţinerea de avantaje concurenţiale relative specifice locaţiei sau pieţei. Datele empirice din cercetările celor doi specialişti sugerează necesitatea reconsiderării matricei integrare firmă-senzitivitate piaţă cum se sugerează în figurile Figura (A, B, C).

FigA Management strategic

15

Premisele analizei strategice FigB

FigC


16

Premisele analizei strategice În concluzie, considerăm că, scoala de gandire strategica are in centrul atentiei corporaţia multinaţională care a devenit o entitate economică aflată în continuă mişcare în contextul procesului de internaţionalizare şi al trecerii la folosirea strategiilor globale/regionale/locale, din cel cel puţin trei motive. Ea constituie astăzi un sistem complex, în interiorul căruia se manifestă permanent o contradicţie între flexibilitate şi coordonarea activităţilor. Această contradicţie îşi are originea în însăşi tendinţa de mişcare a firmei peste hotare, în dorinţa permanentă de extindere a acţiunilor ei dincolo de graniţele ţării de origine. În al doilea rând, problema delimitării frontierelor firmei este tot mai dificilă, pentru că diversitatea activităţilor sale este în continuă creştere. În al treilea rând, evoluţia permanentă a produselor, a tehnicilor de producţie şi comercializare, a mediilor locale de afaceri, modifică în permanenţă condiţiile în care firma îşi desfăşoară activităţile, strategia sa, si pe cale de consecinta impune reconfigurarea strategica ca si masura a capacitatii managementului de a face fata conditiilor concurentiale.

1.4. Transformarea resurselor în atu-uri concurenţiale Resursele cheie, punctele forte din analiza SWOT ale companiei trebuie sa fie dezvoltate pana la obţinerea unui avantaj competitiv pe baza lor, printr-o adecvare cu oportunităţile sau prin utilizarea lor pentru depăşirea obstacolelor. Sintagma ‘puncte forte descrie in SWOT atribute pozitive, care sunt “tangibile si “intangibile, din interiorul firmei. Punctele forte semnificative sunt integral controlate si utilizate de către un management de calitate al problemelor firmei. Astfel momentul realizării inventarului de puncte forte al unei organizaţii este in acelaşi timp ocazia trecerii in revista a valorilor, tangibile si intangibile, existente intr-o firma. Punctele forte trebuie sa fie căutate, examinate, si evaluate pe diverse zone ale firmei : marketing, finanţe, procesele de fabricaţie, caracterul tehnologiilor, competente, chiar si in structura organizaţionala. Sa observam ca in structura organizaţionala sunt prezente si puncte forte, cat si puncte de slăbiciune. O combinaţie optimă de resurse pot constitui următoarele puncte forte al firmei:1.) expertiza in marketing; 2.) un produs/serviciu inovativ; 3.) locaţia privilegiata pentru afacerile firmei economice; 4.) calitatea organica a produselor ; 5.) Nivelul tehnologic ; 6.) Respectarea standardelor ISO de calitate a produselor/serviciilor. Pentru o întreprindere, analiza resurselor cheie si mai ales mobilizarea acelora care creează valoare , trebuie sa fie orientata către exigentele clientului, incit acesta sa extragă beneficiul maxim din produsul cumpărat . De la acest nivel, un punct forte devine o capabilitate. Dar atunci când itemurile interne judecate a fi pozitive pentru obiectivele firmei sunt înscrise pe lista punctelor forte, devine imperativ ca ele sa fie considerate atât din punctul de vedere al intereselor mai generale pentru companie, cat si din punctul de vedere al clientului care cumpăra. Elementele înscrise pe lista punctelor forte nu trebuie sa fie modeste, dar Management strategic

17

Premisele analizei strategice este necesar ca ele sa fie realiste. În cazul companiei , se poate afirma apriori ca listarea inventarului punctelor forte să fi fost bine definita, focalizata, si relativ completa, atunci când reuşeşte sa răspundă : - Care sunt punctele interne de avantaj ale firmei pe piaţa ? - Care sunt capabilitatile cele mai bine dezvoltate in interiorul firmei ? Percepţia publica despre calitatea organica a produsului este modificata in prezent de percepţia relaţiei dintre produsul respectiv şi calitatea mediului ambiant. De exemplu, firmele de automobile Ford si GM, care au investit mult in dezvoltarea vehiculelor SUV (abrevierea de la sintagma in limba engleza ‚Sport Utility Vehicle), mari consumatoare de energie si detrimentele fata de mediul înconjurător, au înregistrat un eşec pe piaţă în vânzările lor de vehicule SUV la începutul anului 2005, si din acest motiv au redus producţia acestor automobile. Dar exact in aceeaşi perioada, compania japoneza Toyota anunţa creşteri uimitoare in vânzarea unui automobil „ecologic hibrid, Prius (proiectat intr-un mod special ca un eco-produs). - Căutarea de funcţii noi intr-un produs material deja existent adăuga valoare produsului, "dematerializând" oarecum produsul, pentru ca obţinerea acelei funcţii nu se face prin creşterea cantităţii de material, ci prin adăugarea unei funcţii noi, utile, intr-o cantitate de material deja existente, dar manifestând o „inerţie iniţiala in mişcarea funcţiei respective. Iată deci si aici o deosebire mare intre complexitatea in idei si complexitatea materiala: Complexitatea in idei adăuga valoare, complexitatea materiala de obicei nu adăuga valoare. Alături de calitatea organica si de calitatea statistica, mai trebuie considerat si orice aspect din activitatea firmei care adăuga valoare produsului ori serviciului. Calitatea resurselor umane precum si abilitatea de mobilizare a acestora de catre top management este o asemenea resursa. Ca sursa primordiala actuala a avantajului competitiv mentionam baza de cunostinte a firmei, dintre care mentionam posibile puncte forte urmatoarele :standardele, sistemele, reţelele, conectivităţile, programarea, gestionarea datelor, distribuitorii capabili sa adauge valoare produselor noastre, etc. Sa mai enumerăm avantajele oferite de posesia de know-how in ultimele sisteme de comunicatii (de exemplu folosirea tehnologiei ‘bluetooth in reclame oportuniste pe telefoane mobile). În aceeaşi categorie a intangibilelor, punctele forte includ si atribute pozitive personale ale angajaţilor firmei precum : nivelul corespunzator de implicare, increderea in capacitatea subordonatilor pentru delegarea unei responsabilizări pe fluxul puterii, nivelul real de cunoaştere, interacţiunea cu organizaţiile profesionale, educaţia universitara si de alte nivele, certificările (credentialele) personale, contactele personale pozitive in exterior, reputaţia profesionala in exterior, abilităţile tehnice in hardware, software, limbaje de programare, talente specifice transferabile (spiritul lucrului in echipa, puterea de comunicare, etc), ori alte „talente personale relevante pentru firma (etica muncii si puterea de munca, abilitatea de a lucra sub tensiune, disciplina muncii, participarea cooperativa, creativitatea muncii, optimismul in lucrul către atingerea obiectivului). In particular, constituie o capabilitate faptul ca echipa manageriala poate sa construiască pe o baza periodica si in timp real inventarele corecte de “Puncte forte, “Puncte de slăbiciune, “Oportunităţi, si Management strategic

18

Premisele analizei strategice “Ameninţări, si sa le aplice analize comparative statice si dinamice (benchmarking si benchtrending). Acreditările personalului, calificările si certificările sale constituie de asemenea exemple de puncte forte ale firmei, insă doar in măsura in care ele nu sunt formale, ci efective. Cultura organizationala, bazindu-se pe valori stabile se transforma in avantaje culturale, de atitudine, comportamentale constituie de asemenea puncte forte ale firmei. Punctele forte includ de asemenea ‘valori tangibile precum capitalul disponibil, echipamentul, creditul, clienţii reprezentând o porţiune semnificativa a pieţei, accesul favorizat la reţelele de distribuţie care adăuga valoare produsului, patentele de invenţii si inovaţii, sisteme de procesare, si alte resurse fizice si naturale ce adăuga valoare pentru funcţionarea firmei. Capacitatea managementului financiar de a finanta inteligent intentiile strategice, precum si politicile de pret corespunzatoare implementarii strategiei de marketing constituie puncte forte. Politica de rabat fără scăderea calităţii organice a produsului asociata de obicei unei reduceri a preturilor sau in general o ‘devoluţie a preturilor, -dacă incorporam si alte aranjamente financiare cu dobânda mica –credite ieftine--, oferite pentru atragerea cumpărătorilor--, practicată de General Motors este probabil cea mai intensă si neobişnuita în lumea corporaţiilor. Oricum, unii analişti evaluau la nivelul acelui an ca GM obţinea profituri mai mari din vânzarea de credite decât din vânzarea de automobile. De fapt, crearea cadrului de implementare a strategiei, prin combinarea unica si selectia capabilitatilor strategice cu potential de transformare in competente interne, constuie un punct forte greu de copiat fiind un atu concurential redutabil. Sa mai observam ca in contextul foarte general oferit de conceptul dezvoltării durabile, care constituie acum obiectivul central din politica Uniunii Europene, prin adoptarea pe baza voluntară a unor politici manageriale si contractuale incorporând respectarea valorilor ambientale, o întreprindere îşi defineşte/construieşte un avantaj competitiv nou, pe care trebuie sa îl menţină. Astfel, adăugarea de valoare prin adoptarea voluntara a politicilor ambientale standardizate in cadrul întreprinderii constituie ‘oportunităţi” transformate in ‘puncte forte, adică date externe valorificate prin Intelligence in informatii de suport decizional intern. De asemenea pot menţiona exemplul companiei britanice British Petrolium care a riscat schimbarea numelui în Beyond Petrolium numai pentru a întoarce in favoarea sa o ameninţare externa care era conştientizarea din partea clienţilor a efectelor asupra mediului din partea produselor acestei companii. Este un risc asumat care aşteaptă o recompensa, este, de fapt, materializarea unei strategii de utilizare abila a comunicării externe in corelaţie cu misiunea viziunea si obiectivele noi ale firmei-ce trebuie să reflecte preocuparea sa pentru calitatea mediului-pentru a satisface noile exigente ale consumatorului. Este vorba de satisfacerea aşteptărilor in schimbare ale clienţilor fata de oferta firmei. Exista un număr din ce in ce mai mare de companii care mizează foarte mult in planurile lor strategice pe competentele existente in interiorul Management strategic

19

Premisele analizei strategice firmei de a lucra cu mecanismele comerciale oferite de protocolul de la Kyoto sau de alte reglementari ambientale. Totuşi, trebuie făcuta o distincte clara intre ‘puncte forte si ‘oportunităţi. Daca oportunităţile pot deveni uneori ‚puncte forte, reciproca nu este valabila. De exemplu, organizaţia lucrativa americana Enron avea nişte competente extraordinare, --probabil cele mai bune din lume--, de a folosi pentru profit comerţul cu ‚credite ecologice deschis de Clean Air Act (legea aerului curat din SUA) si de protocolul de la Kyoto. Dar, pana la urma, SUA nu au aderat sub administraţia George W. Bush la tratatul pentru plafonarea si comercializarea emisiilor de gaze cu efect de sera, ceea ce a dus la falimentarea firmei Enron, care se împrumutase masiv, in perspectiva unor afaceri viitoare foarte lucrative pe piaţă globala a creditelor climatice (evaluata la 10 miliarde de dolari pe an).

1.5. Strategiile concurenţiale generice Pentru identificarea strategiilor concurenţiale ale firmei vom apela la tipologia strategiilor elaborată de M. Porter. El ia în considerare două criterii fundamentale (Porter, 2001b, p. 25): - natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firmă dintr-un anumit domeniu de activitate strategică (DAS)3; - scopul vizat într-un DAS, după cum este cazul: pe ansamblul domeniilor de activitate strategică sau pe un segment unic de piaţă. M. Porter prezintă cele trei mari tipuri de strategii în maniera următoare (tabelul 2) : Tabelul nr.1 - Avantaj strategic Criterii strategic

/Obiectiv Unicitatea ofertei Preţ mic

Tot sectorul Un segment particular

Diferenţierea Concentrarea

Dominarea prin costuri

El consideră că, într-un DAS dat, toate firmele trebuie să opteze pentru una din cele trei strategii - cele care ezită sau refuză să opteze vor intra in declin, fiind apoi eliminate de pe piaţă. Cu toate acestea, constatăm că un anumit număr de firme pe care M. Porter le consideră falimentare se dezvoltă cu succes. Robin Cooper arată că există un al patrulea tip de strategie, pe care M. Porter 1-a neglijat: strategiile de confruntare. Firmele care optează pentru această strategie sunt conştiente că supravieţuirea lor nu se bazează pe achiziţia avantajelor competitive susceptibile a fi menţinute pe termen lung; 3Domeniul de activitate strategică (DAS) cuprinde un ansamblu de produse şi/sau servicii omogene destinate unei pieţe specifice având factori-cheie de succes specifici, pe care concurează rivalii bine cunoscuţi ai firmei.


20

Premisele analizei strategice ele acceptă necesitatea de a crea în permanenţă avantaje care nu au un caracter durabil. Apare aşadar o altă tipologie, care conţine patru tipuri de strategii diferite (tabelul nr 2). Primul criteriu, cel al naturii exacte a tipului de avantaj competitiv care este ales, devine greu de caracterizat, deoarece firmele sunt tentate să combine, mai mult sau mai puţin conştient, strategiile dominării prin costuri cu cele ale diferenţierii. Ele caută ceea ce se numeşte în practică un raport bun între calitate şi preţ, fără să-şi asigure avantaje competitive cu caracter durabil. Al doilea criteriu, cel al scopului vizat, nu este uşor de identificat, deoarece firmele dezvoltă programe de produse fără să aibă o viziune foarte exactă asupra domeniilor de activitate strategică în care acţionează. Tabelul nr.2 - Tipologia strategiilor generice Tipul strategie

de Natura avantajelor Scopul vizat competitive

Dominarea prin costuri Diferenţierea

Concentrarea : - cost-focus - diferenţierefocus Confruntarea

Preţ de vânzare

Toate segmentele de piaţă ale DAS Toate segmentele de piaţă ale DAS

Avantaje, altele decât preţul de vânzare (de tip calitativ) Preţ de vânzare Un segment al DAS Avantaje, altele decât preţul de vânzare Fără avantaje Toate segmentele competitive durabile, dar de piaţă ale DAS o reînnoire permanentă a avantajelor competitive prin creativitate

Strategiile de concentrare (focalizare) se clasifică astfel: 1) „cost-focus", adică o concentrare dublată de o strategie de dominare prin costuri, pe un segment particular al DAS; 2) „diferenţiere-focus" reprezintă o concentrare dublată de o strategie de diferenţiere, pe un segment particular al DAS O strategie de tip „cost-focus" constă în propunerea unei oferte inferioare ofertei firmelor care dezvoltă strategii de dominare prin costuri. Primul indiciu care relevă o strategie „cost-focus" este dat de preţurile practicate de firma studiată. Avantajele se vor putea situa la nivelul concepţiei particulare a produselor şi/sau serviciilor sau la nivelul unui cost care avantajează accesul unui input de producţie. Al doilea element luat în considerare este obiectivul vizat. într-o strategie de concentrare, el trebuie să fie constituit dintr-un segment de piaţă bine identificat de firmă. Management strategic

21

Premisele analizei strategice O strategie de tip „diferenţiere-focus" constă în propunerea unei oferte mai „scumpe" decât cea a firmelor care dezvoltă, pe un DAS, strategii de dominare prin costuri şi a căror ofertă este destinată în special unui anumit segment de piaţă. Firma care aplică strategia „diferenţiere-focus" se va găsi, pe un anumit segment de piaţă, în concurenţă cu firma care dezvoltă strategii de diferenţiere pe toate segmentele. Strategiile de confruntare se bazează pe avantaje competitive ce nu au un caracter permanent, dar pe care firma se străduieşte să le înnoiască cât mai des. Aceste strategii sunt fondate pe „triunghiul supravieţuirii". Preţ /cost

Funcţionalitate

Calitate

Figura nr.5 - "Triunghiul supravieţuirii" firmei Firma angajată pe strategia confruntării va depune eforturi pentru a modifica frecvent forma acestui triunghi: pentru o perioadă de timp şi pe una din axe, ca va crea un avantaj competitiv. Strategiile confruntării necesită o mare supleţe structurală a firmei, un management dinamic şi o capacitate care să nu întrerupă reînnoirea sau crearea de noi avantaje competitive. F.R. David (1991, p. 31) exprimă un alt punct de vedere, conform căruia strategiile concurenţiale generice sunt structurate după cum urmează: 1. Integrarea în aval, recomandată când : 1.1. distribuitorii prezenţi suni scumpi sau incapabili de a răspunde nevoilor de distribuţie ale firmei; 1-2. distribuitorii care oferă o calitate superioară a serviciilor sunt puţini şi astfel firma care se integrează în aval obţine avantaje competitive importante; 1.3. firma deţine capital şi resurse umane pentru a se integra. 2. Integrarea în amonte, recomandată când : 2.1. furnizorii sunt scumpi sau incapabili de a răspunde necesităţilor firmei; 2.2. numărul funcţionarilor este mic şi cel al concurenţilor - mare; 2.3. avantajele preţurilor stabile sunt importante; 2.4. firma dispune de resursele necesare. Management strategic

22

Premisele analizei strategice 3. Integrarea orizontală, recomandată când : 3.1.firma funcţionează pe un domeniu aflat în creştere; 3.2.economiile de scară asigură avantaje competitive majore; 3.3.firma dispune de resursele necesare; 3.4.firma poate câştiga o poziţie monopolistă într-un anumit sector. 4. Penetrarea pieţei, recomandată când: 4.1.piaţa nu este saturată cu produsele sau serviciile oferite de firmă ; 4.2.rata consumatorilor curenţi poate fi mărită ; 4.3.părţile de piaţă ale concurenţilor s-au redus. 5. Dezvoltarea pieţei, recomandată când : 5.1.noile canale de distribuţie nu sunt scumpe şi sunt de încredere; 5.2.firma este puternică în sectorul său de activitate; 5.3.există pieţe nesaturate; 5.4.firma are capacitate de producţie neutilizată. 6. Dezvoltarea produsului, recomandată când : 6.1.sectorul de activitate se caracterizează prin modificări tehnologice rapide ; 6.2.concurenţii oferă produse de calitate superioară la preţuri comparabile ; 6.3.sectorul de activitate creşte rapid; 6.4.firma are produse foarte apreciate aflate în faza de maturitate. 7. Diversificarea concentrică, recomandată când : 7.1.domeniul de activitate este în stagnare sau creştere lentă; 7.2.adăugarea de noi produse determină creşterea vânzărilor la produsele curente; 7.3.noile produse pot fi oferite la preţuri comparabile. 8. Diversificarea de tip conglomerat, recomandată când : 8.1.sectorul de activitate se confruntă cu scăderi ale vânzărilor şi profilurilor. 8.2.piaţa nu este saturată. 9. Diversificarea orizontală, recomandată când : 9.1.canalele de distribuţie existente pot fi folosite şi pentru noile produse; 9.2.concurenţa este foarte puternică şi sectorul de activitate - în stagnare. 10.Joint-venture, recomandată când : 10.1.competenţa celor două firme este complementară; 10.2.obiectivul urmărit este profitabil; 10.3.există nevoia introducerii rapide a unei noi tehnologii. 11.Restrângerea, recomandată când : 11.1.firma are competenţe distinctive, dar a eşuat în atingerea scopurilor propuse ; 11.2.firma deţine o poziţie slabă în sectorul de activitate; Management strategic

23

Premisele analizei strategice 11.3.firma este ineficientă, iar moralul angajaţilor lasă de dorit; 11.4.firma a crescut atât de repede încât este necesară reorganizarea sa. 12.Dezinvestiţiile se recomandă când : 12.1.firma a adoptat strategia restrângerii, dar a eşuat în realizarea modificărilor necesare; 12.2.reglementările guvernamentale ameninţă firma. 13. Lichidarea se recomandă când: 13.1.firma a urmat strategia dezinvestiţiilor şi a restrângerii fără succes ; 13.2.singura alternativă a firmei este falimentul; 13.3.acţionarii pot minimiza pierderile prin vânzarea activelor firmei. În anii’ 70 s-au pus bazele strategiei de dezvoltare si strategiei portofoliului de afaceri. Modelul PIMS Profit Impact of Marketing Strategies a început cu un studiu in anii 1960 la General Electric , apoi la Harvard si apoi la Institutul de Planificare Strategica, evoluând pe parcursul a 19 ani. Modelul PIMS evaluează relaţia intre profitabilitate si strategie. Concluziile iniţiale, care prevedeau o relaţie de directa proporţionalitate intre creşterea cotei de piaţa si rata profitului au fost îmbogăţite cu efectele de economii de scala, efectul de experienţa efectul curbei de învăţare. Modelul a fost aplicat diferitelor condiţii de piaţa si s-au evidenţiat legăturile dintre o cota mare de piaţa si strategiile de creştere. Avantajul relativ al integrării orizontale, integrării verticale, diversificării, francezei, achiziţiilor si fuziunilor si strategia de creste a fost demonstrat. Studiile recente au analizat procesul de alegere a unei strategii de dominare a pieţei in condiţiile unui mediu concurenţial si instituţional invariabile. Studii mai recente au demonstrat ca si o cotă de piaţă mai redusa poate fi profitabila. Schumacher (1973), Woo and Cooper (1982), Levenson (1984), şi mai târziu Traverso (2002) au demonstrat cum micile firme de nişă pot obţine profituri apreciabile. Are loc e fapt explicare unui paradox abia in anii 80 de catre M Porter si anume ca firmele cu cota mare si foarte mica de piaţa au profituri, cele din mijloc evoluând mai slab. Studiul comportamentul strategic al organizaţiilor diversificate cerea noi tehnici si modalitati de abordare, primul top manager care a pus acesta problema fiind Alfred Sloan la General Motors, acre era o companie cu unităţi strategice de afaceri semiautonome dar cu structura funcţionala centralizata. Aici menţionam insa, in context istoric teoria portofoliului bazata pe analiza portofoliului a lui Harry Markowitz, care prevedea in principal ideea ca diversitatea portofoliului strategic ar asigura reducerea riscului. Pentru a analiza relaţiile intre elementele portofoliului de afaceri s-au elaborat mai multe instrumente de analiza printre care menţionam : metoda BCG dezvoltata de Boston Consulting Group in anii 1970. Aceasta a fost metoda care ne-a oferit imaginea unui preşedinte al consiliului de administraţie a unei companii mulgând o văcuţă. Apoi a urmat modelul multifactorial dezvoltat la General Electric. Management strategic

24

Premisele analizei strategice Revoluţia marketingului Tot in anii 70 au apărut firmele orientate către piaţa punând accentul pe vânzări pe produs si dezvoltarea acestuia. Mai târziu Theodore Levitt si alţi specialişti de la Harvard Business School au subliniat importanta întoarcerii către consumator, studierii comportamentului acestuia si producerea numai a bunurile cu cerere pe piaţă. Consumatorul devine forţa motrice a oricărei strategii de firmă. Aceasta orientare către piaţa a gândirii strategice a condus la apariţia si dezvoltarea noţiunilor de: orientarea către client, filozofia de marketing, intimitatea clientului, concentrarea pe client, etc. Provocarea japoneza La sfârşitul anilor 70 a avut loc evoluţia surprinzătoare a managementului japonez care era acelaşi dintotdeauna dar abia acum se observau rezultatele surclasarea companiilor europene si americane. Succesul nu se mai datora tipului de sector si caracteristicilor acestuia aşa cum mare parte din teorie susţinea până atunci, ci in majoritatea ramurilor importante: industrie metalurgica, construcţii navale, auto, electronica. Aceasta însemna ca succesul se datora unei superiorităţi manageriale bazate pe: calităţi individuale si organizaţionale in principal moralitate loialitate si dedicare.; costuri reduse si salarii moderate , politica industriala eficienta, creşterea exporturilor ramurilor tehnologice tehnici de control si de managementul calităţii introduse de W. Edwards Deming in anii 1950 si 1960. Toate acestea nu sunt suficiente insa pentru a explica succesul fata de restul companiilor mai ales că structura costurilor era inferioara firmelor americane. În 1981 Richard Pascale si Anthony Athos in The Art of Japanese Management susţin ca succesul firmelor japoneze rezida in superioritatea managementului operaţional, propunând de fapt cele 7 subdomenii ale managementului : Strategie, Structura, Sisteme, Abilitaţi, Personal de conducere , Stil si Scopuri comune (care in actualitate se numesc valori compartite). Primele trei sunt considerate factori importanţi pe când restul de patru mai puţin importanţi, tocmai pe aceştia pun firmele japoneze accentul, in timp ce firmele americane nu conferă mare importanta conceptului de cultura corporatista, valori si profituri compartite. Un an mai târziu cartea The Mind of the Strategist a fost publicata in SUA de catre Kenichi Ohmae, CEO la McKinsey & Co.'s Tokyo office, (publicata in Japonia in 1975); autorul precizează ca strategia firmelor americane este prea analitica pe cind comportamentul strategic trebuie sa fie creativ, cere intuiţie si flexibilitate. Un studiu publicat mai târziu confirma4 factorii cheie de obţinere a excelentei strategice printre care amintim: acţiune si nu pierdere de timp cu multe variante, concentrare ape client, spirit antreprenorial, 4 1982 Tom Peters si Robert Waterman“What makes an excellent company?”.


25

Premisele analizei strategice respectul fata de subordonaţi care va aduce productivitate, top management orientat spre valori comune, etc. Cum se ştiau factorii de succes s-a căutat soluţia unui răspuns competitional dar a fost dificil de formulat o strategia de pe poziţia unei culturi complet diferite, cea americana de cea japoneza. De exemplu, J.E. Rehfeld (1994) a afirmat ca stilul japonez kaizen nu este potrivit pentru SUA dacit cu modificări substanţiale. Decada 1980-1990 este cea mai prolifica din punct de vedere al literaturii de specialitate, din care menţionam cele mai semnificative contribuţii. Gary Hamel si C. K. Prahalad susţin ca strategia trebuie sa fie mai activa si mai reactiva introducând noţiunile de intenţie strategica si arhitectura strategica5. Cea mai avansata idee a fost cea de competenta cheie-core competency6. Un management strategic mai dinamic cere culegerea si prelucrarea rapida a informaţiilor si transmiterea deciziilor de reactie la schimbare; la inceputurile companiei Hewlett-Packard (H-P), Dave Packard si Bill Hewlett au promovat un sistem de management numit Management By Walking Around (MBWA). Managerii din staff se mişcau mereu intre clienţi furnizori, proprii angajaţi, contactul direct cu aceştia fiind considerata cea mai importanta experienţa pentru formularea strategică. Ulterior s-a publicat o carte7 care popularizează metoda. În Japonia s-a introdus o tehnica similara întâi la Honda ,se numea 3G’s (Genba, Genbutsu si Genjitsu adică locul curent, lucrul prezent si situaţia actuala). John Kay (1993) a avut ideea noţiunii lanţului de valoare afirmând ca “Valoarea adăugata este scopul principal al oricărei activitatea”, unde valoarea adăugata este definita la diferenţa între valoarea de piaţă a produsului si costurile inputurilor inclusiv capitalul, împărţit la profitul net. A preluat ideile si noţiunile lui M. Porter si G.Hamel şi a spus ca rolul managementului strategic este sa identifice competentele cheie , apoi prin mobilizarea unor resurse acestea vor fi capabile sa adauge valoare si vor conferi avantaj competitiv. J Kay a afirmat ca exista numai trei capabilităţi de acest gen si anume : inovare, reputaţie si structura organizaţionala. Tot in anii 80 s-a dezvoltat teoria poziţionării strategice, iniţial enunţata de Jack Trout in 1969,nu a fost acceptata dacit la apariţia lucrării autorilor Al Ries şi Jack Trout “Positioning: The Battle For Your Mind” (1979). Ideea centrala este ca o strategie nu poate fi evaluată prin factori interni firmei ci 5 Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1989) si Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1994).) 6 Hamel, G. & Prahalad, C.K. (1990).) 7 Tom Peters and Nancy Austin (1985)


26

Premisele analizei strategice prin prisma valorii relative in ochii consumatorilor . Strategia poziţionării a adus cu ea o serie de instrumente statistico-matematice de caracteristici relevante ; harta perceptuala, scalara multidimensionala, analiza discriminanta, analiza factorială si analiza combinata . Michael Hammer and James Champy (1993) au enunţat ideea ca resursele firmei trebuie sa fie restructurate, proces care ia denumirea de reengineering, Analiza procesuala implica si evaluarea comportamentului strategic; căutarea celor mai bune practici se numeşte benchmarking (Camp, R. 1989). Aceasta stabileşte locurile in care trebuie îmbunătăţit ceva prin comparaţie cu cea mai bine poziţionata strategic companie folosita drept model. Foarte mulţi teoreticieni au previzionat importanta managementului calitatii pornind de la calitatea produsului ; W. Edwards Deming (1982), Joseph M. Juran (1992), A. Kearney (1992), Philip Crosby (1979), si Armand Feignbaum (1983) au sugerat tehnici ca Total Quality Management (TQM), continuous improvement, lean manufacturing, Six Sigma, şi Return on Quality (ROQ). O alta parte a specialiştilor au insistat asupra serviciilor postvinzare ; James Heskett (1988), Earl Sasser (1995), William Davidow (1989), Len Schlesinger (1991), A. Paraurgman (1988), Len Berry (1995), Jane Kingman-Brundage (1993), Christopher Hart, si Christopher Lovelock (1994), au lansat in literatura de specialitate metoda Total Customer Service (TCS), lanţul de valoare pentru client, viziunea strategică a postvinzarii, echipe de vânzare. Principul conducător al acestor metode este ca avantajul competitiv are ca sursa grija pentru satisfacerea consumatorului. Carl Sewell (1990), Frederick Reicheld (1996), C. Gronroos (1994), si Earl Sasser (1990) au dezvoltat tehnici de estimare a efectului de loialitate , măsurarea ciclului de viata a clientului customer lifetime value (CLV). Un curent semnificativ recent in gândirea strategica reintroduce tehnicile de vânzare şi de marketing, intr-un demers mai amplu de resurse relaţionale ( detaliate in alt paragraf al referatului) si astfel avem noţiunile deja foarte cunoscute marketing relaţional, managementul relaţiei cu clienţii, tehnicile CRM customer relationship management si ECR (Efficient Consumer Response), managementul categoriei. Carl Sewell (1990), Frederick Reicheld (1996), C. Gronroos (1994), si Earl Sasser (1990) au dezvoltat tehnici de estimare a efectului de loialitate , măsurarea ciclului de viata a clientului customer lifetime value (CLV). Un curent semnificativ recent in gindirea strategica reintroduce tehnicile de vânzare si de marketing, intr-un demers mai amplu de resurse relaţionale (detaliate in alt paragraf al referatului) si astfel avem noţiunile deja foarte cunoscute marketing relaţional, managementul relaţiei cu clienţii, tehnicile Management strategic

27

Premisele analizei strategice CRM customer relationship management si ECR efficient consumer response, managementul categoriei. Arie de Geus (1997) preia conceptul de core ideology8 aplicând modelul propus de cei doi in 19 ani de studiu, ajunge la următorii patru factori cheie de stabilitate in marile companii care au prosperat in ultimii cinci ani : -Toleranta si descentralizare-capacitatea relaţionala -Management financiar conservativ -Senzitivitatea la mediul de afaceri-capacitatea de a învăţa si se adapta -Coeziune si identitate –abilitatea de a construi o comunitate cu personalitate, viziune si scop.

Concluzii: Parcurgerea capitolului permite intelegerea rolului resuselor detinute si controlate de o firma in fundamentarea avantajului competitiv ce permite evolutia comportamentului strategic a firmelor in mediul concurential.

8 James Collins and Jerry Porras Built To Last (1994)


28

Analiza mediului

Capitolul 2. Analiza mediului Obiectivele capitolului: Capitolul permite dobandirea de cunostinte aprofundate privind urmatoarele subdomenii de studiu ale managementului strategic; segmentarea strategica; pozitionarea afacerii pe baza de experienta si invatare; modelele PEST, SWOT, PIMS, CVP, BCG; diagnosticul strategic organizational; portofoliul de activitati cu valoare adaugata; integrarea pe lantul valorii si coordonarea competentelor distincte.

2.1. Segmentarea strategică Segmentarea strategica este procesul prin care se defineste fiecare activitate din portofoliul unei firme, în raport cu natura celorlalte activitati care sunt incluse în cadrul acestuia. În general, activitatea este definita pe baza produsului executat si oferit pe piata de catre aceasta. Dar, Levitt sustine ca definirea unei activitati din punct de vedere al pietei este mai concludenta decât cea legata de produsul rezultat prin desfasurarea ei. În acest sens, activitatea trebuie apreciata ca un proces de satisfacere a unei nevoi a consumatorilor, si nu ca un proces de producere a unui produs. D. Abell considera ca o activitate se poate defini prin trei elemente: nevoia cumparatorilor care este satisfacuta, grupul de consumatori si tehnologia folosita. Procesul de segmentare strategica poate fi abordat într-o conceptie interna si într-una externa firmei. Privita într-o viziune interna, segmentarea strategica, consta în delimitarea si definirea diferitelor subdiviziuni autonome de fundamentare, elaborare si aplicare a strategiilor la nivelul activitatilor firmei. Ca urmare a acestui proces, portofoliul de activitati ( afaceri ) al unei firme se reflecta în ansamblul unitatilor strategice de activitate ( afaceri) constituit la nivelul întreprinderii. O unitate strategica de activitate are trei caracteristici prin care se delimiteaza de celelalte subdiviziuni cu rol strategic din componenta firmei: - este o activitate individuala sau o grupa de activitati conexe care poate fi gestionata separat de celelalte activitati din portofoliul firmei; - are proprii sai concurenti cu care se confrunta într-un context competitiv specific, pe pietele domeniului de activitate în care opereaza; - are un manager propriu care deţine controlul asupra majoritatii factorilor determinanţi ai activităţii sale răspunzând în acelasi timp pentru planificarea si rezultatele financiare ale acesteia; în unele cazuri, ea se individualizează în organizarea structurala a firmei ca un centru autonom de decizie, responsabilitate si initiativa ( centru de gestiune, de profit sau alte forme ). Segmentarea strategica în concepţie externa consta în stabilirea frontierelor prin care se separa diferitele domenii de operare a firmei într-un anumit câmp strategic. Ea are ca rezultat definirea fiecărui domeniu de activitate ( afaceri ) strategic D.A.S, în cadrul căruia firma este integrata alături de concurenţii săi . Privita în acest sens, segmentarea strategica externa apare ca o Management strategic

29

Analiza mediului proiecţie într-un spaţiu competiţional specific a segmentării strategice interne. Individualizarea diferitelor unitati strategice de afaceri din portofoliul firmei prin procesul de segmentare strategica se poate realiza prin doua modalitati : prin decupare sau prin regrupare. Decuparea presupune identificarea si separarea din ansamblul activităţilor firmei a celor care se includ în fiecare unitate strategica de afaceri din cadrul ei. Regruparea consta în împărţirea ansamblului activităţilor firmei pe diviziuni elementare si în reunirea lor în cadrul unitatilor strategice de afaceri constituite la nivelul acesteia. Divizarea activităţilor din portofoliul firmei prin procesul de segmentare strategica se bazeaza pe trei criterii principale: concurenta, piata si tehnologia. În acest sens, se includ în unitati strategice de afaceri distincte activitatile care au concurenti diferiti, care executa aceleasi produse pe baza tehnologiilor alternative sau care comercializeaza produsele rezultate pe piete diferite. În anumite cazuri, pot fi folosite si unele criterii preluate din procesul de segmentare de marketing, dar folosite la un nivel de agregare superior. Un astfel de criteriu este tipul clientelei, prin care se separa activitatile în functie de destinatia de utilizare ( pentru consum individual sau productiv ) sau alte aspecte mai pertinente, cum ar fi: vârsta, sexul, stilul de viata, categoria socio-profesionala. În aceeasi categorie se încadreaza si motivatia cumpararii produselor.

Figura 1 9Tip de segmentare Piata bauturilor Nu există criterii sau metode infailibile pentru efectuarea segmentării strategice. Ghidul unic îl constituie doar sinergia dintre activităţile desfăşurate de organizaţie. În delimitarea unităţilor strategice de afacere putem utiliza mai multe criterii. Problema se complică atunci, când în cadrul aceleaşi organizaţii se 9 Eduard Dinu: Diagnosticul si strategia firmei, pag 19 Management strategic

30

Analiza mediului pot utiliza concomitent criterii diferite, rezultatele nefiind identice. De exemplu, nu este deloc cert că segmentarea strategică în funcţie de zonele geografice va conduce la afaceri omogene în profil tehnologic sau de piaţă. Nu este de mirare deci, că în practică găsim o multitudine de soluţii de compromis şi că firmele oscilează în timp între diferitele soluţii alternative. În practică, efectuarea segmentării strategice se poate realiza în funcţie de următoarele criterii principale: a). Criteriul geografic. Nevoile oamenilor care trăiesc în unele ţări, regiuni, localităţi geografice deosebite diferă mult. Ca urmare, la marile companii multinaţionale, adesea se alege ca criteriu de segmentare zona geografică deservită. Alături de nevoile diferite, un rol important îl au, desigur, şi caracteristicile juridice, financiare, culturale etc. specifice fiecărei regiuni geografice. Pieţele diferitelor ţări se deosebesc esenţial şi în privinţa ritmului de creştere a cererii, deci cucerirea şi, mai ales, păstrarea lor poate necesita politici de afacere specifice, aparte. Dacă se aplică criteriul geografic al segmentării strategice, în sistemul organizatoric divizional al companiei pot funcţiona şi întreprinderi cu profil omogen (de exemplu, lanţuri de restaurante). b). Criteriul demografic. Se pot avea în vedere, în principal, următoarele criterii de segmentare: vârstă, sex, ciclul de viaţă al familiei, venitul, ocupaţia, nivelul de instruire, religie, naţionalitate, specie. De exemplu, se delimitează adesea piaţa "tinerilor" de piaţa "celor vârstnici", mai ales în cazul produselor ca îmbrăcăminte, băuturi răcoritoare, cosmetice etc., la care evoluţia numărului de persoane din diferitele categorii de vârstă va influenţa şi evoluţia cererii de produse/servicii. În cadrul unor întreprinderi vor apare deci tot mai des unităţi strategice de afacere speciale, independente, legate de satisfacerea nevoilor specifice ale diferitelor categorii de vârstă (de exemplu, în domeniul ocrotirii sănătăţii, recreere loisir etc.). În cazul produselor de mobilier, un important criteriu de segmentare este ciclul de viaţă al familiilor. Segmentarea bazată pe venituri delimitează piaţa "săracilor" de piaţa "bogaţilor". Pot diferi obiceiurile de alimentaţie şi/sau îmbrăcăminte şi în funcţie de religie. c). Criteriul psihologic. Asemenea criterii de segmentare sunt: statusul social, stilul de viaţă, personalitatea (de exemplu, la Levi Strauss). Se poate delimita după asemenea criterii piaţa menajerelor "moderne" de piaţa menajerelor "conservatoare". Unii producători se pot specializa pe "manageri", alţii pe "rocheri" şi iarăşi alţii pe "metalişti" etc. d) Criteriul naturii pieţei Trebuie să deosebim piaţa industrială de piaţa de consum. Piaţa industrială are multe caracteristici care o deosebesc de cea de consum: diferă elasticitatea de preţ a cererii, gradul de concentrare a cumpărătorilor, canalele de valorificare etc. Pe piaţa industrială cumpără organizaţiile, iar deciziile lor de cumpărare sunt deosebit de complicate. De exemplu, firma Black & Decker deosebeşte patru segmente diferite Management strategic

31

Analiza mediului de piaţă: industrială, de consum, naţională, detailistă, fiecare segment de piaţă aparţinând unui manager comercial independent. O segmentare strategică relativ uşor de realizat este cea bazată pe următoarele trei dimensiuni fundamentale de caracterizare a activităţilor: - tipul de clientelă vizată, definită pe baza criteriilor socio-demografice, profesionale sau geografice. - nevoile satisfăcute de produs şi/sau serviciu, adică funcţiile pe care le îndeplineşte acesta, - tehnologia utilizată pentru ca produsul să poată îndeplini funcţiile de mai sus. Funcţii (nevoie)

Nevoie unică Piaţa locală

Clientela

Tehnologie simplă

Figura 2

Tehnologie

O altă posibilă metodologie de segmentare strategică se bazează pe noţiunea de filieră economică şi filieră tehnologică, astfel:

p’’

p’

p

clientelă

p1

distribuţie

p2

nevoile pieţei

Filiera tehnologică

Filiera economică industrializare aprovizionări C+D

Figura 3 Management strategic

32

Analiza mediului

Activităţi de susţinere

Mai recent, în urma publicării lucrărilor lui Porter, în vederea delimitării segmentelor strategice de activitate din cadrul unor organizaţii se recurge tot mai des la noţiunea de lanţ valoric.

Infrastructura firmei-Structura organizatorice si sistemul de management Resurse umane M A Dezvoltarea şi gestionarea tehnologiilor R Politica de achizitii J Logistica Operaţii Logistica Marketing Servicii A internă (ex. JIT) externă şi pentru valorificare clienţi Activităţi primare

Figura 4

Complexitatea unei unităţi strategice de afacere poate fi foarte diferită. Putem deosebi patru nivele de complexitate, astfel: - un produs - o piaţă - mai multe produse - o piaţă - un produs - mai multe pieţe - mai multe produse - mai multe pieţe

Pieţe Produse

1 2

A

B

C

. . .

X

I

III II

3 . . .

IV

n Figura 5


33

Analiza mediului

2.2. Pozitionarea strategica a afacerii: experienta si invatare Fenomenul experienţei a fost pus în evidenţă în 1936 de către inginerul Wright, în industria aeronautică americană. El a observat, că la fiecare dublare a producţiei (ca volum), costul scade cu un procent constant. Curba experienţei poate fi considerată ca fiind o primă modalitate de diagnostic al poziţiei concurenţiale a unei afaceri. În anii '60, BCG a lărgit analiza, observând mai multe industrii şi o mare varietate de produse. S-a dedus că există o lege empirică, după care costul unitar de producţie scade cu 20-30% la fiecare dublare a producţiei cumulate. Astfel, s-a putut scrie următoarea relaţie de calcul: CUt = CU0(ΣQt/ΣQ0)-a

de unde:

CUt/CU0 = (ΣQt/ΣQ0)-a = 2-a = b

unde:

a = [log(1/b)]/log2 AC

A

AC1

B

AC2

CE

0

Q1

Q2

Qcumulat

Figura 6 Factorii care contribuie la fenomenul experienţei sunt: . învăţarea forţei de muncă (curba învăţării), . efectele de natură tehnică, . economiile de scară şi de câmp (de volum). a) Curba învăţării Fenomenul învăţării explică fenomenul experienţei în proporţie de 80%.Învăţarea este rezultatul unei mai bune stăpâniri a capacităţilor tehnice de către factorul uman, a ameliorării în timp a metodelor de organizare a muncii, a câştigării de îndemânare. Ca urmare, scade consumul de resurse de timp, financiare şi materiale pe unitate de produs şi creşte calitatea produselor, deci scade costul mediu unitar, cu o pantă diferită pe ramuri. Practica arată că în industriile în care produsele sunt mai simple şi 34 Management strategic

Analiza mediului producţia are un caracter de masă, panta curbei învăţării este mai mare, iar în cele cu produse complexe, unde seriile de fabricaţie sunt mai mici, învăţarea este mai lentă (de exemplu, în microinformatică). Hirshmann a arătat că în industriile în care cheltuielile cu munca vie sunt mai mari în cadrul costului unitar (în electronică, de exemplu, ponderea factorului K este de 25%, iar a factorului L este de 75%), scăderea costului unitar este mai lentă decât în ramurile în care această pondere este mai redusă (de exemplu, în industria ţiţeiului, ponderea factorului L este de 75% şi a factorului K de numai 25%). b) Efectele tehnice Efectele tehnice ţin de inovarea de produs şi sporul de productivitate rezultat în urma progresului tehnic sau de transferul de tehnologie, care pot contrabalansa importanţa producţiei cumulate.

AC ACSUA

1950

1960

ACSUA=ACJaponia

1960 1975

ACSUA 1975

ACJaponia ∑QJaponia

0

∑QSUA

CESUA

∑QJaponia CEJaponia

∑QSUA ∑QSUA

Figura 7

Qcumulat

c) Economiile de scară Reducerea costului unitar se datorează în mare parte faptului că costurile fixe cresc mai lent decât volumul cumulat al producţiei, rezultând astfel economii de scară. În plus, se acordă remize la aprovizionare şi scad cheltuielile de comercializare şi de marketing (mai ales de publicitate), rezultând astfel economii de câmp. Există şi factori care acţionează împotriva fenomenului experienţei: saturarea pieţei, care face ca avantajele experienţei să fie limitate,dificultatea eliminării din costurile unitare a efectului inflaţiei, atingerea de către concurenţi a unor volume cumulate de producţie identice, ceea ce duce la dispariţia avantajului concurenţial, orice modificare în factorul uman şi/sau în sarcinile de producţie şterge experienţa acumulată. Management strategic

35

Analiza mediului Practica demonstrează că poziţia firmelor pe curba experienţei le influenţează poziţia strategică şi alegerile strategice.

AC, P

C

ACC

(-)

Preţul pieţei

P (+) ACB

B

(+) A

ACA

Figura 8

CE 0

QC

QB

QA

Qcumulat

Când strategia unei firme este bazată pe fenomenul experienţei, ea trebuie să fie foarte atentă la factorii care frânează manifestarea efectelor experienţei. În plus, experienţa înseamnă, în general, standardizare, specializarea utilajelor şi a forţei de muncă, ceea ce contribuie la creşterea eficienţei producţiei, dar reduce flexibilitatea firmei. Dacă produsul este complex şi cuprinde mai multe componente, la fiecare componentă va diferi experienţa. Deci, costul unitar al produsului final va depinde de un indice compozit. În plus, costul unor componente poate să nu depindă de experienţa firmei, de volumul cumulat al producţiei proprii. De exemplu, cooperarea în producţie pentru fabricarea unor componente (Renault, Volvo şi Peugeot pentru unele elemente mecanice) face ca experienţa acumulată să fie partajată între parteneri. Principala critică adusă teoriei experienţei constă în faptul că deşi ea permite o mai bună cunoaştere a corelaţiilor de profunzime ale deciziilor strategice, conţine o serie de simplificări (ca orice model, de altfel). Astfel, nici evoluţia costului unitar şi nici evoluţia preţului unitar nu este atât de regulată cum arată curba experienţei, deoarece costul unitar şi preţul depind şi de alţi factori. O posibilă evoluţie a preţurilor se poate vedea în graficul următor.


36

Analiza mediului AC, P

Preţ I

II

III

IV

CE (Cost)

Qcumulat Figura 9

În prima fază, preţul este mai mic decât costul, deoarece se aplică o politică de penetrare a pieţei, în vederea cuceririi mai rapide a unei cote de piaţă cât mai mari (faza I). Dacă preţul ar fi mai mare decât costul, pe baza experienţei s-ar obţine repede un extraprofit, ceea ce ar atrage concurenţii şi extraprofitul ar dispare foarte repede.Urmează apoi o fază mai lungă, în care inovatorul se poate bucura de roadele muncii sale (faza II). Până ce apare concurenţa, inovatorul va avea o cotă relativă de piaţă aproape de neegalat.Când apare concurenţa, inovatorul reduce drastic preţul (faza III), pentru a elimina concurenţii aflaţi mai sus pe curba experienţei. În fine, în faza IV, piaţa s-a stabilizat. A rămas în sector un oligopol final. Acum preţul urmează întradevăr evoluţia costului conform curbei experienţei. În concluzie: a) Dacă două firme evoluează pe aceeaşi curbă a experienţei, firma aflată mai jos pe această curbă va avea o poziţie strategică mai favorabilă: AC A

ACA

B

ACB

C

π<0

ACC

D

ACD

π>0 E

ACE

0

∑QA

∑QB

∑QC ∑QD

∑QE

∑Q

Figura 10

b) Dacă două firme au acelaşi volum de producţie cumulată, dar îşi gestionează diferit experienţa, avantajul strategic va fi de partea firmei care Management strategic

37

Analiza mediului îşi gestionează mai eficient experienţa. AC, P

ACA pierdere

P

câştig ACB CEB 0

QA = QB

CEA

Qcumulat

Figura 11

Ca urmare, o cotă de piaţă mai mare înseamnă o şansă mai mare de a exploata avantajele experienţei, de a reduce costurile unitare şi de a mări profitul. Deci, profitabilitatea (ROI) este o funcţie a cotei relative de piaţă: ROI = f(CRP) Modelul Ansoff-matricea produs-piata In modelul10 construit de specialistul in management strategic Igor Ansoff, strategia este destinata sa transforme starea organizatiei din pozitia ei prezenta, pana la o pozitie ale carei parametri noi sunt descrisi prin obiective, transformare care este limitata de constrangerile impuse de capabilitati si depotentialul" organizatiei respective. El a construit, avind la baza munca lui Chandler prin adaugarea unor notiuni si concepte, matricea de analiza strategica care compara strategiile de penetrare a pietei cu strategiile de diversificare si integrare verticala si orizontala. De fapt a pus bazele comportamentului strategic prin sustinerea ideii ca firma trebuie sa fie mereu pregatita pentru provocari si oportunitati, adica sa anticipeze evolutia mediului de afaceri.

10 Harvard Business Review in 1957


38

Analiza mediului

Matricea Ansoff : Exprima riscul fiecarei strategii de pozitionare fata de situatia initiala.

Analiza strategiilor posibile: 1. Dezvoltarea pietei -Acelasi produs la alt segment de consumatori prin: -Alte locatii geografice piata nationala sau externa -Canale de distributie alternative -Resegmentare si target nou 2. Diversificare -Produs nou, piata noua -Risc ridicat -Se pierd avantajele experientei si detinerii de cunostinte -Sansa de a explora o noua piata in crestere fata de cea curenta posibil in declin -Explorare-exploatare avantaje 3. Penetrarea pietei -Produs curent/piata curenta -Cresterea vanzarilor -Accentul pe tehnici de vanzare pentru cresterea cotei de piata si sugererea de noi utilizari ale produsului -Scheme de fidelizare-CRM si e-CRM -Pret de penetrare -Motivarea fortei de vanzare -Achizitia unui concurent –mai ales pe piete mature 4. Dezvoltarea produsului -Produs nou/piata curenta -Extinderea gamei-prin diferite variante sau -Crearea de noi oferte acelasi-produs cu servicii noi -Cresterea calitatii serviciilor post-vanzare Management strategic

39

Analiza mediului Analiza modificarii produsului si extinderea pietei-3x3

-Mijloc de prevenire a riscului strategiilor din matricea 2X2 -Etape intermediare de testare a inovarii de produs sau de piata -Innoirea produsului/dezvolatrea unui produs nou -Un alt ingredient la un produs existent pentru a testa acceptabilitatea ingredientului -Lansarea unui produs nou pe baza analizei precedente -Extinderea pietei-deschiderea unui nou magazin in locatie apropiata ca etapa intermediara a -Vanzarilor online –din matricea 2x2 In cartea sa clasica Corporate strategy (1965) el a dezvoltat modelul de analiza a diferentelor ‘Gap analysis’ desemnata sa evalueze diferenta intre pozitia curenta a firmei si pozitia in care ar trebui sa fie aceasta conform obiectivelor prestabilite. Modelul lui Igor Ansoff subliniaza doua concepte importante pentru analiza strategica : Analiza diferentelor (Gap analysis), desemnata sa evalueze diferenta intre pozitia curenta a firmei si obiectivele sale; organizatia va selecta si va pune in aplicare acea strategie care micsoreaza in modul cel mai substantial diferenta. Sinergia, ce se refera la ideea ca intreprinderile trebuie sa caute acea postura produs-piata in care performanta combinata este mai mare decat suma partilor ; principiu enuntat uneori drept formula lui Ansoff, ori formula "2+2=5". Apoi a imaginat si o serie de actiuni care sa corecteze in sensul reducerii acestor diferente “gap reducing actions”.

2.3. Modelul PIMS Modelul PIMS a fost elaborat în 1970, de Strategic Planning Institute of Boston şi a vizat elaborarea unui nomenclator al factorilor care determină profitabilitatea firmelor din diferite sectoare de activitate. Management strategic

40

Analiza mediului S-a organizat în acest scop o bază de date: 250 de firme din cele mai diverse ramuri, peste 2000 de SBU, despre fiecare s-au cules peste 200 de date privind: caracteristicile, poziţia concurenţială, structura procesului de producţie, activitatea de marketing, sarcinile de C+D, indicatorii financiari etc. Cu ajutorul calculelor regresionale multivariabile, s-a încercat apoi să se determine acele variabile independente, care au un impact hotărâtor asupra profitabilităţii. Ca variabile obiectiv principale care măsoară succesul unei afaceri sau ales: ROI (return of investment = rata de recuperare a investiţie) şi cash flow. Analiza a condus la 37 variabile independente, care explică variabilele obiectiv alese în proporţie de 80 %. Aceste variabile au fost grupate în 7 categorii, ierarhizându-le în ordinea importanţei lor: . necesarul de resurse, comparativ cu volumul valorificării (investiţiile necesare), . productivitatea muncii, . poziţia de piaţă, raportată la primii trei concurenţi, . calitatea produselor, din punctul de vedere al consumatorilor, . inovarea recunoscută pe piaţă, . diferenţierea produselor faţă de concurenţă, . integrarea verticală: static şi dinamic. Avantajele modelului constau în următoarele: . Firmele din baza de date au acces la rezultatul prelucrării informaţiilor culese, deci pot cunoaşte factorii probabili de succes ai afacerii lor. Acest lucru îi ajută în elaborarea manevrelor strategice şi în punerea accentelor în cadrul planificării strategice. . Pentru fiecare SBU, firmele primesc o serie de valori cu caracter orientativ - normativ (de exemplu, care este rata medie de recuperare în sector şi cum va evolua ea în viitor). . Pe baza corelaţiilor depistate, se pot construi modele de simulare "croite după corp", cu ajutorul cărora se poate analiza mai eficient poziţia strategică viitoare a fiecărei afaceri sau a firmei în ansamblu. Principalele critici constau în faptul că: . se cuantifică tendinţele din trecut, . se conservă corelaţiile anterioare, . se pune accent pe două variabile - obiectiv pe termen scurt, pe când planificarea strategică trebuie să vizeze obiective pe termen lung, . nu se ţine seama de importanţa capacităţilor manageriale native, care adesea sunt mai importante decât variabilele cantitative.

2.4. Teoria ciclului de viaţă a produsului (CVP) Spre deosebire de teoria curbei experienţei, care se ocupă de factorii care pot fi influenţaţi relativ bine de firmă, factorii care determină evoluţia CVP sunt în esenţă factori externi. Deci, abordarea evaluării produselor Management strategic

41

Analiza mediului firmei se face aici dintr-un alt unghi: care este drumul vieţii lor de la naşterea ideii de produs, până la moartea produsului (scoaterea lui de pe piaţă). CVP are patru faze, a căror parcurgere nu este obligatorie, deoarece viaţa unui produs poate înceta teoretic oricând. I

II

III

IV

+ A B C

0 -

Figura 12

Din analiza fazelor CVP, planificarea strategică deduce concluzii importante. Fiecare fază are alte caracteristici şi necesită utilizarea altor abordări în cadrul planificării strategice. . Faza I: faza embrionară: porneşte de la apariţia ideilor de produs nou. După finisarea şi selecţia acestora, o parte din produsele - idei ajung în faza embrionară, căutându-şi un loc pe piaţă. Resursele firmei care se consumă acum depăşesc cu mult încasările (cash flow strict negativ). Caracteristică este creşterea relativ rapidă, modificarea tehnologiei, oscilaţiile puternice şi neaşteptate ale cotei de piaţă (de exemplu, tehnica laserului, aplicaţiile biotehnologiei etc). În centrul atenţiei planificării strategice stă produsul şi consumatorul. Pe primul plan se află sarcinile de C+D, studiul pieţei şi marketing. Întrebarea care se pune este: care produs trebuie dezvoltat şi pentru cine? Orizontul de timp al planificării strategice trebuie să fie suficient de lung, pentru a se putea urmări întregul CVP: pe ce orizont de timp va persista cererea (nevoia) pentru produsul în cauză? Deci, orizontul planificării strategice va fi de 10 - 15 ani, în funcţie de particularităţile sectorului dat. Problemele de planificare strategică sunt rău structurate, deci nu putem utiliza decât o abordare intuitivă flexibilă şi dintre metodele de planificare strategică se poate apela doar la simulare. Planificarea strategică din faza embrionară este mai mult o artă decât o ştiinţă. . Faza II: faza de expansiune (adolescenţă) urmează numai după o primire bună din partea pieţei. Centrul de greutate a planificării strategice Management strategic

42

Analiza mediului este acum depăşirea concurenţei, ocuparea unei poziţii cât mai bune pe piaţă şi planificarea preţurilor. Principala întrebare care-şi caută răspunsul este: cum se pot realiza avantaje de preţ pe piaţa încă nesaturată? În centrul planificării strategice stă deci produsul şi programele strategice. Sarcinile legate de produs privesc perfecţionarea constructivă, o mai bună corelare cu nevoile pieţei, asigurarea posibilităţilor de trecere la producţia de masă. În legătură cu programele strategice avem în vedere mai ales investiţiile şi acţiunile de piaţă. Orizontul planificării strategice este intervalul de recuperare a investiţiilor (5 - 10 ani). Structurarea problemelor de decizie strategică se îmbunătăţeşte, deci pe lângă abordarea intuitivă, acum se pot utiliza şi metode formalizate (prognoze, calcule de eficienţă a investiţiilor, metode decizionale etc). Cu timpul, încasările ating nivelul cheltuielilor, iar soldul balanţei financiare se ameliorează permanent. . Faza III: faza de maturitate: conduce la realizarea echilibrului cumulativ al cheltuielilor totale şi a încasărilor. Cash flow devine strict pozitiv. Tehnologia s-a banalizat, cercul de cumpărători s-a format, cota de piaţă s-a stabilizat şi modificarea ei este acum foarte dificilă (de exemplu, industria hârtiei, oţelului, automobilelor etc). Piaţa are deja bariere de protecţie, deci intrarea de noi concurenţi devine tot mai dificilă. Structura ramurii se echilibrează pe termen lung. Nevoile cumpărătorilor, comportamentul lor probabil şi reacţia concurenţei sunt bine cunoscute. Se obţin volume de producţie substanţiale, dar începe scăderea ritmului de creştere a pieţei, apoi intervine stagnarea, care indică saturarea pieţei. Sarcina planificării strategice este acum exploatarea avantajelor potenţiale ce decurg din curba experienţei şi planificarea unui preţ acceptabil atât pentru ofertant cât şi pentru consumatori. În centrul planificării strategice stă produsul şi consumatorul, dar o atenţie la fel de mare necesită şi planificarea funcţiilor şi corelarea lor în interesul creşterii eficienţei. Orizontul planificării strategice poate fi mediu (3 - 5 ani), deoarece produsul şi-a depăşit deja prima tinereţe. Producţia, valorificarea, precum şi celelalte funcţii, se pot planifica bine. Creşte caracterul formal al planificării (metode de optimizare a producţiei, prognoze de mediu cantitative mai exacte, metode decizionale bine structurate etc). Un rol important se acordă strategiilor parţiale funcţionale, profitabilităţii şi eficienţei. . Faza IV: faza de declin: produsul este la finiş, consumatorii de volatilizează. Atenţia planificării strategice se îndreaptă spre capacităţile de producţie existente: ce se poate face cu ele după ieşirea definitivă de pe piaţă a produsului dat? Orizontul planificării strategice este scurt (1 - 2 ani), iar abordarea este formalizată (calcule orientate spre alegerea celei mai favorabile strategii de retragere, cu o exactitate relativ satisfăcătoare). Preocuparea de bază este menţinerea unei producţii rentabile în condiţiile reducerii preţului, prin manipularea pieţei. Este necesar să se planifice momentul optim de ieşire de pe piaţă, pentru a se maximiza încasările. Retragerea prematură este o decizie eronată, la fel şi forţarea continuării producţiei supramaturizate. Caracteristică este scăderea preţului, dispariţia Management strategic

43

Analiza mediului concurenţei, restrângerea gamei sortimentale (de exemplu, producţia de pălării bărbăteşti). Uneori, ciclul de viaţă al produsului este extins cu două faze auxiliare: . faza 0: de cercetare - dezvoltare - cea mai grea din punct de vedere financiar şi cea mai aleatoare din punct de vedere comercial. Un mare număr de produse - idei din această fază nu mai ajung în faza embrionară, deoarece nu trec testul pieţei. . faza V: "a treia vârstă a produsului" - caracterizată printr-o piaţă reziduală (de exemplu, piaţa ţigărilor de foi de calitate superioară, piaţa pielii pentru tapiţerii etc). Există exemple, când după o criză mondială (energetică), o explozie tehnologică (microelectronică) sau după modificarea stilului de viaţă (cultul vieţii sportive), industrii bătrâne se trezesc la o nouă viaţă, având din nou o fază de creştere (a doua tinereţe). Astfel de exemple sunt producţia ceasurilor electronice tradiţionale după apariţia circuitelor integrate, producţia de cărbune, producţia de biciclete etc. Deci, nu putem spune fără echivoc că ar exista faze bune şi faze rele ale CVP. Pentru planificarea strategică, faza CVP este indicată de ritmul de creştere a vânzărilor. În fiecare fază trebuie luate decizii corecte, privind soarta ulterioară a produsului dat. Rolul cheie revine aici conducerii superioare a firmei, deoarece conducerile inferioare nu sunt de obicei obiective în privinţa produsului propriu. La fel de important este rolul sistemului monitorial, care are sarcina de a semnala la timp faza specifică a CVP în care se află produsele firmei în fiecare moment. Pentru determinarea fazelor CVP, s-a propus folosirea variaţiei procentuale a vânzărilor reale. Maturitate stagnantă

Vânzări

Maturitate susţinută

Maturitate declinantă

Declin

-3

Creştere

-0,5

0

+0,5

Figura 13.


44

+3

Variaţia procentuală a vânzărilor reale

Analiza mediului Lungimea ciclului de viaţă al produsului Lungimea CVP poate fi diferită: de la câteva luni, la câteva decenii. Planificarea strategică are sarcini diferite în funcţie de asta atât în privinţa accentelor cât şi a alegerii metodelor utilizate. a) CVP scurt: în cazul bunurilor de modă. Pe parcursul planificării strategice, în locul unei analize detaliate, domină improvizaţia. Nu este timp pentru o abordare formalizată. Se cer soluţii rapide, operative şi eficiente. Caracteristică este planificarea de tip proiect, organizarea unor echipe de planificare strategică interfuncţionale ocazionale. Reacţia rapidă, soluţia imediată este un avantaj competitiv esenţial. Costă mai puţin, dar necesită un efort intelectual mai mare decât planificarea formală. Încă înainte de terminarea proiectării, se începe pregătirea fabricaţiei, compartimentul de marketing începe elaborarea planurilor de introducere pe piaţă. Adesea este necesară modificarea din mers a planurilor şi programelor strategice. b) CVP lung: la produsele banale, cotidiene (şireturi, creioane tradiţionale, radiere etc). Planificarea strategică nu este prea solicitată, deoarece există timp suficient, dinspre mediu nu vin ameninţări, riscul eşecului este redus. Este deci suficient să se supravegheze condiţiile continuării activităţii anterioare, observarea din timp a oportunităţilor şi a ameninţărilor mediului. Accentul se pune pe procesele existente, pe rutina formată. Planificarea strategică are un caracter formal şi funcţional, fiind preocupată de realizarea de economii. Munca are loc în serie, de la dezvoltare până la valorificare. Unele faze se clădesc pe cele anterioare, iar legătura dintre decidenţii de la diferite nivele este slabă.

2.5. Matricea portofoliul CVP Urmărirea CVP este importantă, mai ales în cazul produselor cu CVP scurt. În acest scop, A.D. Little a elaborat în anii '70 o matrice, combinând fazele CVP cu poziţia concurenţială: matricea portofoliului de CVP. Ea serveşte ca bază de analiză şi fundamentare în activitatea de planificare strategică.


45

Analiza mediului Tabel 1 Poziţia concurenţială a afacerii Dominantă Puternică Favorabilă Apărabilă Slabă Neviabilă

Fazele CVP I

II

III

IV

1 1 1 1 2 3

1 1 1 2 3 3

1 1 2 3 3 3

1 2 2 3 3 3

unde: 1. gamă largă de opţiuni strategice, 2. dezvoltare selectivă, decizie prudentă, 3. domeniu periculos: retragere, sistare. a). Poziţia dominantă Domină o singură afacere pe piaţă, adesea echivalând cu o poziţie de monopol (de exemplu, leader tehnologic), care este capabilă să impună pe piaţă propriile norme şi dorinţe, concurenţii fiind nevoiţi să se adapteze la ele. De exemplu, IBM domină piaţa mondială a calculatoarelor, deoarece prin avansul său tehnologic net este capabilă să aibă o cotă de piaţă atât de mare (cca 50%), încât alături de ea rivalii par pitici. Pe piaţa românească sunt multe firme în poziţie dominantă, dar această poziţie a lor nu rezultă întotdeauna dintr-o supremaţie tehnologică, ci mai ales din situaţia de monopol de stat. b). Poziţie puternică Afacerea urmează propria sa strategie şi ia în considerare mai puţin acţiunile concurenţilor, deoarece este deasupra lor, deşi cota sa de piaţă relativ la concurentul principal rămâne sub 1,5X. c). Poziţie favorabilă Concurează mai multe firme, dar nici una nu este capabilă să cucerească un avantaj competitiv substanţial. Strategiile concurenţilor se diferenţiază şi fiecare încearcă să-şi stabilizeze poziţia pe baza punctelor sale forte sau să atingă noi avantaje competitive. d). Poziţie apărabilă Afacerea este încă profitabilă şi pe baza cuceririi unor avantaje speciale (avantaj geografic, diferenţiere) se poate menţine această profitabilitate mulţumitoare. Dar, se cunosc deja semnele de restrângere a pieţei, deşi există încă speranţe de revenire. Management strategic

46

Analiza mediului e). Poziţie slabă Sfârşitul iminent este vizibil. Perioada de supravieţuire este foarte limitată. Pentru revenire nu există rezerve interne. f). Poziţie neviabilă Nu există altă soluţie decât sistarea, retragerea relativ nedureroasă, cu cele mai mici pierderi posibile. Pe baza clasificării de mai sus şi a poziţiei pe CVP, afacerile se încadrează în una din câmpurile matricei. Fiecare câmp are o recomandare de drum pentru alegerea strategiei posibile. Astfel, în cazul unui produs matur, cu o poziţie dominantă, interesele se leagă de menţinerea poziţiei cucerite, ba chiar îmbunătăţirea ei dacă este posibil, odată cu creşterea pieţei. Dacă este necesar, se fac investiţii noi, deoarece afacerea este rentabilă şi are o balanţă financiară pozitivă. Un produs aflat în faza de creştere şi având o poziţie apărabilă nu este rentabil, deci necesită încă apărare. Se recurge la o atentă analiză a situaţiei şi la investiţii selective. Afacerile din colţurile matricei comportă o decizie univocă: . o afacere slabă şi în declin nu este rentabilă, trebuie deci să renunţăm la ea, la cota de piaţă. Nu se fac investiţii noi; eventual se vinde sau se sistează afacerea. . o afacere bătrână, dar încă dominantă este încă rentabilă, deci strategia de urmat poate fi menţinerea ei, chiar cu mici investiţii de rentabilizare. Teoria CVP a însemnat un pas înainte în dezvoltarea gândirii strategice, dar ea are şi unele limite. În 1980, Porter a arătat că lungimea fazelor CVP diferă mult de la o industrie la alta, ceea ce face dificilă identificarea lor.Forma CVP nu urmează întotdeauna o evoluţie regulată: o raţionalizare reuşită, inovarea, reconstrucţia, modernizarea pot relansa o curbă stagnantă. Un efect deformator poate avea şi conjunctura sau recesiunea mediului economic. Din cauza unor asemenea limite, metoda nu poate fi aplicată izolat, mecanic, ca o soluţie infailibilă, ideală. În plus, un produs nou nu se introduce concomitent pe toate pieţele, deci fazele CVP nu au aceeaşi durată pe toate pieţele. Cunoaşterea acestui lucru este importantă, deoarece: . dacă o firmă este prezentă concomitent pe mai multe pieţe, producţia ei poate avea un randament mai echilibrat, deoarece produsul este în faze diferite ale CVP pe diferitele sale pieţe, . experienţa de producţie şi de marketing de pe o piaţă poate fi "exportată" şi pe alte pieţe, mărindu-se astfel profitul cumulat al firmei date, . un produs aflat în faza de declin pe o piaţă, poate "întineri" pe o altă piaţă. De exemplu, producţia de Wolkswagen pe piaţa Argentinei, a Braziliei şi a Mexicului.Ca urmare, cunoaşterea ciclului de viaţă internaţional al produselor ajută firmele să lanseze produsele noi la momentul oportun. Management strategic

47

Analiza mediului Exportator net I

II

III

IV

V timp

Importator net Figura 14

Dacă în primele faze rolul motor al cererii este determinant, cu cât ne deplasăm spre maturitate, condiţiile de producţie devin prioritare (cost mai mic). Ciclul de viaţă internaţional al produselor justifică abordarea multinaţională a firmelor, prin localizarea optimă a producţiei în diversele faze specifice si fundamenteaza nivelul de integrare pe faze ale procesului de productie international.

2.6. Analiza de portofoliu 2.6.1. Matricea BCG Pe baza celor trei modele anterioare s-au putut rezuma factorii cheie de succes ai unei afaceri: . pe baza modelului curbei experienţei a rezultat relaţia ce există între: cash flow (resurse degajate de un SBU) - cotă de piaţă.

AC, P

P A

ACA

B

ACB

CE 0


QA

48

QB

Qcumulat

Analiza mediului De aici, BCG a dedus relaţia: Cash flow = f(cota de piaţă) Această relaţie îşi găseşte justificarea şi pe baza datelor modelului PIMS: ROI = f(cota de piaţă) Deci, resursele financiare degajate de o afacere depind direct de importanţa cotei de piaţă a afacerii date. . pe baza modelului ciclului de viaţă al produsului s-a dedus relaţia ce există între: nevoia de investiţie (resurse) - creştere. Vânzări

I – II

III – IV CVP

timp

Figura 16

Creşterea pieţei mare, deci necesar de investiţii mare

Creşterea pieţei mare, deci necesar de investiţii mare

Necesar de resurse = f(creşterea pieţei) Pe baza concluziilor de mai sus, BCG a construit o matrice bidimensională, încrucişând cele două dimensiuni strategice esenţiale deduse: ritmul de creştere al pieţei şi cota relativă de piaţă a afacerilor. 20%

? 10%

Ritmul de creştere al pieţei (CP) 8

$

0% 10x Figura 20

1x

0,1x

Cota relativă de piaţă (CRP)


49

Analiza mediului a). Dileme (semne de întrebare, copii dificili), care se caracterizează prin următoarele: . sunt afacerile nou introduse în portofoliul firmei, cu un ritm de creştere peste media economiei,având un viitor promiţător deoarece cererea este în expansiune, dar care încă nu şi-au întărit poziţia pe piaţă. Sunt afacerile cele mai critice. . concurenţa este acerbă deoarece există posibilităţi favorabile pe termen lung. Este greu să mărim cota de piaţă. . nu este bine să renunţăm la ele, deoarece pierdem viabilitatea pe termen lung. . piaţa este dominată de cel care a dezvoltat produsul. . problema strategică cheie este să decidem în ce domeniu şi cât să investim pentru a ajunge în eşalonul fruntaş. Dacă ne ocupăm concomitent cu prea multe domenii noi, ne fărâmiţăm forţele şi nu vom reuşi să cucerim o cotă de piaţă substanţială în nici unul. Decizia este riscantă, deoarece atinge viitorul firmei, perenitatea ei pe termen lung. b). Staruri (stele, vedete), care se caracterizează prin: . au o cotă de piaţă mai mare decât concurentul principal şi piaţa creşte încă mai repede decât economia în ansamblu. . datorită acumulării de experienţă în producţie şi valorificare din partea firmei, aceste afaceri au costuri unitare reduse şi aduc profituri substanţiale. . expansiunea pieţei atrage noi investitori, iar păstrarea cotei de piaţă este dificilă, cere noi investiţii. . dacă afacerea "stea" este aproape de cel mai înalt punct al CVP, problema strategică cheie este să se decidă până când va mai creşte cererea, respectiv ce modificări strategice sunt necesare pentru a prelungi segmentul crescător al CVP? c). Vaci de lapte (saci cu bani), care se caracterizează prin următoarele: . întreprinderea domină pe piaţa afacerii, care s-a stabilizat. . cota de piaţă a afacerii este mare, asigură profituri mari, dar acestea nu mai merită a fi cheltuite pentru modernizarea sau dezvoltarea proprie (afacerea a trecut deja de prima tinereţe). . problema strategică cheie este găsirea momentului până când merită să ne menţinem pe piaţă pentru a ne maximiza încasările totale. Când încasările încep să scadă (CVP îşi începe declinul), trebuie să se restrângă treptat activitatea. . prin investiţii suplimentare reduse se poate prelungi interesul pieţei pentru produs. Problema critică este să se decidă câte şi care anume "vaci" merită investiţii suplimentare? Dacă se adoptă tactica "cârpirii", firma se mărgineşte doar la un orizont decizional scurt.Surplusul de lichiditate se foloseşte pentru finanţarea dilemelor promiţătoare şi a starurilor. d). Câini morţi (pietre de moară, greutăţi sterile, poveri), care se caracterizează prin: Management strategic

50

Analiza mediului . sunt afaceri ale căror prezent a devenit instabil, nepromiţător şi care nu mai au viitor. . de obicei, aceste afaceri nu mai aduc lichidităţi şi nu există posibilităţi de întinerire a lor deoarece au ajuns în ultima fază a CVP. . decizia strategică critică este: cum să ne retragem de pe piaţă fără pierderi prea mari? De asemenea, se caută pieţe externe unde produsele sar putea vinde rentabil încă un anumit timp, suficient de îndelungat pentru ca firma să poată recupera cheltuielile de implantare necesare. Matricea BCG ne ajută să urmărim şi evoluţia balanţei financiare a celor patru categorii de SBU delimitate:

20%

EF ≤ 0

? EF < 0

consumatoare de lichidităţi

$ EF > 0

8 EF ≥ 0

consumatoare de lichidităţi

10%

0% 10x

1x

0,1x

Figura 21 Principiile de bază ale diagnosticului de ansamblu sunt: - echilibrul dintre obiective trebuie asigurat printr-o creştere susţinută a lichidităţilor degajate la nivel global. Deci, pentru ca un portofoliu de activităţi să se dovedească viabil, este necesar ca centrul de greutate al acestuia să fie poziţionat în cadranul "vaci de lapte". - este necesar a se evita concentrarea activităţii într-un singur cadran. O concentrare puternică a zonei "vaci de lapte" este semnul unui slab potenţial de creştere pe termen lung, chiar dacă pe termen scurt această poziţie asigură o puternică rentabilitate. Drumul SBU în cadrul matricii BCG poate indica "cariera" diferitelor afaceri: succes sau eşec.


51

Analiza mediului O problemă controversată este legată de liniile de demarcaţie din matrice: a). cea verticală comportă mai multe opţiuni: . rata de creştere medie a pieţelor tuturor afacerilor firmei date, . rata de creştere medie a pieţelor actuale şi potenţiale ale afacerilor firmei, . rata de creştere macroeconomică (a PIB, a producţiei industriale). În practică, valoarea mediană a ritmului de evoluţie a sectorului se apreciază cel mai adesea cu ajutorul evoluţiei indicatorului macroeconomic "produs intern brut" (PIB). Sunt însă frecvente cazurile în care evoluţia de ansamblu a economiei unei ţări nu caracterizează evoluţia tuturor sectoarelor (industriilor) autohtone. De exemplu, deşi în ultimii ani în România PIB a înregistrat reduceri semnificative (în 1996, 1997, 1998, de exemplu), destule sectoare de activitate au înregistrat creşteri consolidate ale cererii (de exemplu: asigurările, publicitatea, vânzările de automobile etc). b). cea orizontală se propune a se plasa la: . la 1X sau . la 1,5X În practică, indicatorul cota relativă de piaţă - folosit în model pentru aprecierea lichidităţilor degajate de către firmă - nu-şi îndeplineşte întotdeauna acest rol. Alternativele strategice propuse pentru fiecare câmp al matricii BCG au o valoare orientativă. Ele nu sunt nici exhaustive şi nici infailibile. Conform recomandărilor BCG, priorităţile privesc: - menţinerea poziţiei "vaci de lapte", deoarece funcţia acesteia este de a genera lichidităţi pentru a susţine dezvoltarea unei activităţi tentante sau a politicii financiare (plata dividendelor, a datoriilor etc.). Investiţiile necesare aici trebuie să corespundă nevoilor de menţinere a poziţiei actuale a firmei: reînnoirea echipamentelor, creşterea productivităţii muncii, paralel cu accelerarea vitezei de rotaţie a activului circulant. - lichidităţile generate de cadranul "vaci de lapte" trebuie în principiu să susţină "vedetele" atacate de către concurenţi agresivi. Teoretic, "vedetele" se autofinanţează, dar se poate întâmpla ca un concurent să dorească transformarea "dilemelor" sale în "vedete" şi să se lanseze în cucerirea unei cote de piaţă mai mari, repunând în discuţie supremaţia "vedetelor" actuale (strategia challangerului, adică de contestare a leaderului). În practică, o asemenea strategie se recomandă mai ales atunci, când leaderul este vulnerabil. De exemplu: portofoliul său nu îndeplineşte condiţia de echilibru în privinţa lichidităţilor şi activităţile sale tip "vedetă" nu sunt susţinute de resursele degajate de alte activităţi. - lichidităţile generate de "vacile de lapte" trebuie - după ce au asigurat propria supravieţuire şi susţinerea "vedetelor" atacate - să acopere cheltuielile reprezentând impozitele, dividendele, dobânzile şi să asigure finanţarea câtorva activităţi "dileme" alese judicios. Principiul este de a nu Management strategic

52

Analiza mediului dispersa niciodată resursele între prea multe activităţi "dileme", ci de a le dezvolta efectiv pe cele cu care firma are şanse de a deveni leader. În privinţa "câinilor morţi", în virtutea regulii de nediluare a resurselor, este recomandată abandonarea imediată sau progresivă a acestora. Pot fi avute în vedere totuşi două posibilităţi: a). menţinerea activităţii "câine mort" dacă aceasta împarte costurile fixe cu o activitate "vacă de lapte", de exemplu. b). resegmentarea activităţii "câine mort" cu scopul de a identifica subsegmente mai dinamice, deci mai viabile. După ce se identifică un nou segment, va urma o dublă mişcare: investiţii în noul segment şi abandonarea restului. La un moment dat, firma se poate confrunta cu portofolii puternic dezechilibrate. Analiza celor două extreme - portofolii senile şi portofolii juvenile - oferă informaţii importante cu privire la strategiile de reechilibrare alternative. a). Portofoliul senil este caracteristic unei firme cu tradiţie, care a cunoscut momentul său de glorie, dar a îmbătrânit odată cu activităţile sale. Indicatorii echilibrului arată că problema cheie este cea a reînnoirii activităţilor, care se poate asigura fie pe cale internă (cercetare, inovare), fie pe cale externă (achiziţie, licenţe, asocieri). Firma are mijloace financiare (predomină vacile de lapte şi câinii morţi), care o pot întări dacă abandonează - prin revânzare sau retragere profitabilă - activităţile îmbătrânite şi în declin care nu mai contribuie la creşterea cifrei de afaceri. Dispunând de mijloace financiare, firma va putea obţine o activitate vedetă şi poate asigura treptat, mărind bugetul de cercetare - dezvoltare, activităţi noi care îi vor reechilibra portofoliul. Câştigarea unei vedete nu este însă decât un paliativ care permite obţinerea unui răgaz în care firma se poate angaja într-un proces de modificare a comportamentului şi a stării de spirit a lucrătorilor ei. Problema este trecerea de la "scleroză" la dinamism şi inovaţie. b). Portofoliul juvenil reprezintă extrema opusă, când portofoliul firmei cuprinde prioritar dileme şi vedete, firmele bazându-şi activitatea pe o tehnologie nouă structurată pe segmente strategice distincte, toate situate în fazele demarajului şi expansiunii. În acest caz, firma riscă foarte mult, iar problemele financiare sunt foarte preocupante. În asemenea situaţii există două soluţii: . Asocierea (fuziunea, absorbţia) cu o firmă care dispune de capacitate de finanţare excedentară. Fiecare partener îşi urmăreşte propriul interes: firma juvenilă va obţine mijloacele necesare dezvoltării sale, iar cea care acceptă fuziunea sau absorbţia pentru că deţine un portofoliu mai degrabă senil, îşi poate asigura reînnoirea. . Dacă firma refuză asocierea, trebuie să arbitreze în cadrul dilemelor sale. Cele mai uşor comercializabile şi mai puţin importante vor fi Management strategic

53

Analiza mediului cedate, pentru a degaja mijloacele necesare pentru ameliorarea nivelului global al riscului portofoliului. Cu un astfel de portofoliu restructurat, firma nu va putea însă evita rata înaltă a îndatorării pentru a-şi menţine poziţia concurenţială favorabilă, aşteptând îmbătrânirea naturală a activităţilor sale şi transformarea lor în "vaci de lapte". Meritul matricii BCG constă în faptul că ea integrează dimensiunile financiare şi comerciale ale firmei şi furnizează o imagine sintetică şi uşor de vizualizat a tuturor activităţilor ei. Limitele matricii BCG decurg din: . aspectul tehnocratic şi aparenţa de rigurozitate. Tehnica constructivă este prea cantitativă şi nu lasă loc subiectivismului, adesea atât de necesar în decizia strategică. . greutatea aplicării practice, deoarece necesită şi cunoaşterea portofoliilor concurenţilor principali. Criticile aduse acestei metode sunt: . are în vedere numai pieţele din aval, nu şi cele din amonte (de aprovizionare). Or, o poziţie privilegiată faţă de un furnizor poate fi o importantă sursă de avantaj competitiv. . ipoteza implicită a modelului este că mediul firmei este concurenţial şi că ea trebuie să lupte, excluzând posibilităţile de impartiţie (cooperare). În 1984 BCG a recunoscut că relaţia dintre cota de piaţă relativă şi rentabilitate nu este lineară şi crescătoare decât în industriile de volum. În consecinţă, o activitate "vacă de lapte" ce evoluează într-o industrie fragmentată nu generează obligatoriu lichidităţi superioare celor ale concurenţilor. O activitate "câine mort" poate degaja lichidităţi semnificative într-un sistem concurenţial bazat pe specializarea în producţie. O activitate "câine mort" dintr-un sector cu slabe intensităţi capitaliste poate fi mult mai rentabilă decât o activitate "vacă de lapte" cu o puternică intensitate capitalistă.

2.6.2. Matricea A.D.L Cele două abordări se disting esenţial prin fundamentele lor metodologice. În matricea BCG, poziţia concurenţială se obţine prin calcularea cotei relative de piaţă, pe când în matricea ADL în urma unor analize calitative complexe. Pentru fiecare criteriu reţinut firma este comparată cu concurenţii şi obţine un scor între 0 - poziţie concurenţială foarte slabă şi 5, de exemplu, indicând o poziţie concurenţială foarte puternică. Fiecare criteriu poate fi ponderat în funcţie de importanţa sa relativă în evoluţia globală. Firma obţine astfel un scor ponderat global pentru fiecare segment de activitate strategică, care indică poziţia ei pe acest segment în raport cu rivalii. Evoluţia externă a valorii pieţei segmentului care la BCG se obţine prin rata de creştere a pieţei, aici se determină tot printr-o analiză calitativă complexă a maturităţii segmentului pe ciclul de viaţă al afacerii. Pentru aprecierea fazei ciclului de viaţă în care se află sectorul respectiv de activitate se pot avea în vedere: rata de creştere, numărul de Management strategic

54

Analiza mediului concurenţi, distribuţia cotelor de piaţă, stabilitatea clientelei, stabilitatea cotelor de piaţă, tehnologia etc.

Indicatori

Faza 1 CVP

Rata de creştere

Faza 2 CVP

Faza 3 CVP

Faza 4 CVP

> 10%

0 - 10%

< 0%

Număr concurenţi

În creştere

Maxim

Stabil sau în scădere

Minim sau în scădere accentuată

Distribuţie cote piaţă

Fragmentată

În curs de concentrare

Concentrată stabil

Foarte concentrată sau foarte fragmentată

Stabilitate clientelă

Instabilă

Stabilitate în creştere

Stabilă

Foarte stabilă

Stabilitate cote piaţă

Instabilă

Stabilitate în creştere

Destul de stabilă

Foarte stabilă

Tehnologie

Evoluţie rapidă

Schimbătoare

Stabilă

Foarte stabilă

Pentru aprecierea poziţiei concurenţiale se analizează situaţia factorilor cheie de succes din ramură privitori la diferitele funcţii îndeplinite de întreprindere: 1. Funcţia de producţie: - capacitate de producţie - experienţă - competenţe tehnice - grad de integrare - cost de producţie etc. 2. Funcţia comercială: - cotă de piaţă - preţ de vânzare - forţă de vânzare - reţea de distribuţie - imagine etc. 3. Funcţia financiară: - structura financiară - independenţă financiară - rentabilitate etc. 4. Structură organizatorică: - grad de adaptare la strategia firmei Management strategic

55

Analiza mediului - flexibilitate. În funcţie de gradul de realizare a factorilor menţionaţi anterior se poate încadra firma într-una din următoarele poziţii concurenţiale: dominantă, puternică, favorabilă, nefavorabilă, respectiv marginală.

Poziţia concurenţială

Faza 1 CVP

Faza 2 CVP

Faza 3CVP

Faza4CVP

Dominantă

1

1

1

1

Puternică

1

1

1

2

Favorabilă

1

1

2

2

Nefavorabilă

1

2

2

2

Marginală

2

2

2

2

Avantajul principal al metodei constă în bogăţia analizei prealabile, care are ca scop clasificarea segmentelor în matrice, prin evaluarea lor pe baza unor criterii pertinente, în vederea determinării poziţiei concurenţiale. Inconvenientul principal constă în caracterul esenţialmente subiectiv al analizei şi pericolul de a da scoruri prea mari în cazul în care decidentul face singur această analiză. Această subiectivitate se poate reduce prin: . includerea în lista criteriilor de evaluare atât a unor criterii calitative, cât şi a unor criterii cantitative, . includerea în colectivul de analiză a cât mai multor membri din CEO şi a unor specialişti din afară, pentru a fi posibiliă o reconciliere finală. Dar, în acest caz, intervine inconvenientul medierii dificile a unor opinii diferite. Matricea ADL are 20 de câmpuri (4x5): patru faze ale ciclului de viaţă al afacerii şi 5 poziţii concurenţiale. Principalele prescripţii strategice sunt cele din figura următoare. I 1

Dezvoltare

II

III

naturală

2

Dezvoltare selectivă (nişă)

3

Recoltare

Reorientare Abandonare

4 5 Figura 24


Păstrare

IV

56

Analiza mediului 1. Traiectorii de succes În măsura în care o activitate se înscrie pe un ciclu de viaţă în care cheia succesului este construirea şi conservarea unei poziţii concurenţiale şi a unei capacităţi financiare forte, se pot identifica două tipuri de traiectorii strategice: a). Prima este ilustrată de strategia IBM cu privire la calculatoarele mijlocii şi mari. Ea constă în achiziţionarea, în faza de demaraj, a unei poziţii concurenţiale forte (în general, pe seama unei inovaţii) şi în consolidarea acestei poziţii pe măsura îmbătrânirii activităţii. b). A doua, porneşte de la o poziţie slabă a firmei, fiind apoi recuperat rapid ecartul în faza expansiunii, când se redresează şi poziţia concurenţială, care treptat este consolidată odată cu trecerea la maturitate. Este traiectoria în care activitatea devine succesiv dilemă, vedetă şi vacă de muls. Această traiectorie este periculoasă, deoarece necesită investiţii enorme. Varianta a fost aplicată de Honda în domeniul motoarelor. 2. Traiectoriile eşecului sunt cele care conduc la marginalizarea activităţii înainte ca aceasta să ajungă la faza de maturitate. Pot exista şi în acest caz două tipuri principale de traiectorii strategice: a). Într-un prim caz, firma nu se poate dota cu mijloace suficiente pentru a menţine avantajul său concurenţial iniţial (de exemplu: în urma unei inovări de succes), fie datorită unei slabe analize a factorilor cheie de succes ai sectorului dat, fie datorită unei modificări brutale a condiţiile de mediu, fie datorită insuficienţei mijloacelor sale financiare. b). Într-un al doilea caz, mai grav din punct de vedere financiar, mijloacele de care dispune firme pentru a depăşi un obstacol concurenţial în faza de expansiune sunt insuficiente şi firma este condamnată o perioadă de timp la o marginalizare costisitoare. Este cazul multor firme industriale româneşti din industria prelucrătoare.

2.6.3.Matricea McKinsey Analiza de portofoliu realizată de McKinsey este înrudită cu cea a lui A.D.Little şi se bazează pe o abordare calitativă a fiecărei dimensiuni strategice din matrice. Ea este denumită şi matricea atuuri - atracţii, deoarece are în vedere pentru fiecare segment strategic atuurile firmei şi atracţiile sectorului. Afacerile firmei se vor poziţiona pe baza celor două criterii într-o matrice, denumită matrice - semafor (stoplight).


57

Analiza mediului Atractivitatea secorului

Mare Medie

Slabă

Atuurile firmei

V

V

G

V

G

R

G

R

R

Puternice

Medii

Slabe

Figura 25

. Metodologia utilizată pentru analiza atuurilor firmei se aseamănă cu cea realizată de ADL pentru analiza poziţiei concurenţiale a firmei şi constă în alegerea diferitelor criterii de evaluare pertinente pentru a măsura poziţia firmei din punctul de vedere al principalilor factori cheie de succes ai sectorului. Fiecărui criteriu i se atribuie o notă şi un coeficient de importanţă, în final calculându-se un punctaj global ponderat. . Pentru a măsura valoarea sectorului, atractivitatea acestuia, se propune selecţionarea unor criterii de evaluare care ţin cel mai bine seama de scopul analizei şi care se referă la fiecare activitate pe care întreprinderea o consideră importantă. Aceste criterii pot fi obiective (creşterea sectorului) sau subiective (existenţa unor eventuale sinergii cu alte activităţi ale firmei). Se va calcula şi în acest caz un punctaj global ponderat, cu ajutorul căruia se va putea încadra afacerea în unul din cele 9 câmpuri ale matricii. Procedând astfel cu toate unităţile strategice de afacere decupate în cadrul portofoliului firmei, se obţine ecranul afacerilor (business screen). Această analiză conduce la construirea unei matrici cu 9 câmpuri (3 poziţii pentru fiecare dimensiune strategică: slabă, medie, puternică), în care se poziţionează segmentele strategice (afacerile, SBU) ale firmei. Sunt puse astfel în evidenţă cele patru categorii de segmente strategice cunoscute deja de la matricea BCG, care aici apar în cele patru colţuri, iar între ele se află câte un câmp de tranziţie. Strategiile preconizate sunt esenţialmente asemănătoare cu cele de la matricea ADL. Pentru afacerile poziţionate în câmpurile verzi: cale liberă pentru dezvoltare naturală, existând premise de justificare economică a investiţiilor; cele poziţionate pe galben: este necesară recoltarea a tot ceea ce se poate pe termen scurt şi apoi lichidarea (dacă sunt consumatoare de lichidităţi generate de alte afaceri); pentru cele situate în câmpurile roşii: se pot păstra aceste afaceri numai în anumite condiţii, dar este necesară monitorizarea lor permamentă din punctul de vedere al performanţei. În funcţie de câştigurile aduse, se aplică strategii selective: de menţinere sau de dezangajare. Management strategic

58

Analiza mediului Poziţie concurenţială

Valoarea sectorului mare

medie

mică

puternică

Menţinere poziţie Menţinerea leader, indiferent poziţiei, urmărind cât costă dezvoltarea

Rentabilizare

medie

Sporirea efortului, pericol de marginalizare

Retragere selectivă

slabă

"Dublare" abandonare

Rentabilizare prudentă

sau Retragere progresivă selectivă

Dezinvestire şi

Matricea McKinsey se poate adapta şi la întreprinderile care lucrează pe mai multe pieţe naţionale sau zone geografice diferite. Segmentele strategice poziţionate în matrice reprezintă acum zonele geografice sau ţările diferite. O analiză multicriterială permite să se evalueze fiecare zonă după două dimensiuni strategice: . potenţialul pieţei sau al zonei date, . riscul global al zonei date, integrând criterii de risc foarte diferite: politice, economice, industriale, sociale etc.

Potenţialul pieţei

Mic

Mediu

Înalt

I

Mare Mediu

II

Redus

III

Nivelul riscului global

Figura 26


59

Analiza mediului De asemenea, pentru a verifica corectitudinea cu care s-au planificat investiţiile, se poate elabora o matrice de genul celei din figura următoare. Ritmul mediu annual de creştere a investiţiilor în următorii x ani

I. Investiţii agresive II. Investiţii de susţinere III. Investiţii minimale Ritmul mediu annual de creştere a investiţiilor în ultimii y ani

Figura 27 Evaluarea factorilor se face de obicei cu ajutorul unei scări cu 5 trepte: . factorii externi (atracţiile sectorului): 1. sector foarte puţin atractiv 2. sector puţin atractiv 3. sector indiferent 4. sector cu atracţie moderată 5. sector foarte atractiv . factorii interni (atuurile afacerii): 1. dezavantaj concurenţial major, grav 2. uşor dezavantaj concurenţial 3. competitivitate identică 4. uşor avantaj concurenţial 5. avantaj concurenţial substanţial Se elaborează o diagramă de profil concurenţial pentru fiecare factor, apoi se ponderează factorii, se determină scorul ponderat (nota ponderată) a fiecărui factor, după care se calculează nota medie ponderată pentru o categorie de factori. Pe baza celor două note medii ponderate, se localizează fiecare SBU în matrice. În funcţie de notele medii ponderate, se determină poziţionarea strategică a fiecărui SBU astfel: 0,00 - 1,66: calificativ slab 1,67 - 3,33: calificativ mediu 3,34 - 5,00: calificativ bun Suprafaţa cercului din jurul punctului de localizare a SBU în matrice este proporţională cu dimensiunea sectorului, iar felia de cerc haşurată indică Management strategic

60

Analiza mediului cota de piaţă a SBU dat. Este necesară o prognoză şi o planificare a factorilor de influenţă. Evaluarea pe care am realizat-o mai sus se referă la situaţia prezentă. Pe această bază încă nu putem decide soarta viitoare a fiecărui SBU. Pentru asta trebuie să ştim cum vor evolua factorii interni şi externi. _i aici putem folosi diagramele de profil concurenţial, suprapunându-se diagramele planificate pentru viitor (ale portofoliului de plan) peste cele actuale (ale portofoliului de fapte). Capacitatea concurenţială 5

A x

B x xD xC

1 1

5

Atractivitatea pieţei

Figura 28 unde: A: poziţia iniţială a SBU B: modificarea poziţiei SBU sub influenţa factorilor externi C: pierderea de poziţie sub influenţa erodării factorilor interni (ai competitivităţii) D: competitivitatea planificată readuce SBU în poziţia viitoare dorită.

2.7 Analiza SWOT. Diagnosticul strategic organizational Modelul SWOT-descris in istoricul gândirii strategice in subcapitolul 1.2 este considerat instrumentul clasic de analiza a influentei simultane a factorilor interni si externi in procesul de elaborare a strategiei. Scopul unui diagnostic strategic este obţinerea unei imagini sintetice a situaţiei actuale a firmei în mediul ei şi a evoluţiei sale probabile în viitor, cu scopul de a modifica - dacă este necesar - cursul evenimentelor, alegând o nouă strategie. Este vorba deci de a pregăti o decizie esenţială, detectând problemele cheie, actualele disfuncţionalităţi sau cele potenţiale mai semnificative, cu scopul de a le remedia şi nu despre un studiu analitic exhaustiv al firmei şi al tuturor dimensiunilor mediului ei. Abordarea trebuie să fie centrată pe căutarea problemelor strategice ale firmei, care conduc la un ecart între ceea ce face ea şi ceea ce se Management strategic

61

Analiza mediului petrece în mediul ei. Separarea clasică între analiza externă şi internă este artificială, deoarece orice problemă strategică se situează exact la confluenţa celor două analize. Această distincţie are doar scopul de a uşura munca decidenţilor, printr-o prezentare mai ordonată, mai sistematică a principalelor concepte utilizate în cadrul unui diagnostic. Dar trebuie să se aibă în vedere permanent că cele două abordări sunt interdependente, ele nu se opun una alteia, că delimitarea lor este adesea imprecisă, că ele trebuie realizate paralel. Obiectivul cel mai general al acestui diagnostic este obţinerea de informaţii sintetice, într-un număr limitat şi ierarhizate după importanţa lor în raport cu firma. Cele care provin din mediu sunt grupate în două mari categorii: . constrângeri externe, care delimitează terenul de mişcare a firmei şi regulile pe care ea trebuie să le respecte. Cele mai importante constrângeri sunt ameninţările (sfidările), adică tensiunile care se dezvoltă şi riscurile pe care le conţin ele pe termen scurt şi lung, repercusiunile negative pe care le vor avea, deoarece ele vor modifica condiţiile actuale de mediu: . apariţia de tehnologii noi, . apariţia unui concurent nou, . modificarea gusturilor consumatorilor etc. . oportunităţile externe, care pot avea consecinţe pozitive, dacă firma ştie să le sesizeze şi dacă ele sunt coerente cu actualele competenţe ale firmei sau cele viitoare. Dintre acestea, cele mai importante sunt factorii cheie de succes, adică competenţele necesare pentru a reuşi în sectorul de activitate ales, în meseria pe care o are firma sau în care doreşte să intre în viitor. Aceşti factori diferă de la un sector la altul, dar pot diferi chiar în interiorul unui sector dat. Ei sunt axaţi în principal pe: . capacitatea firmei de a obţine costuri de producţie mai mici şi o reţea de distribuţie performantă şi adecvată firmei (de exemplu, în cazul unei firme care produce produse de masă), . capacitatea de inovare, de crearea şi dezvoltare a unei imagini de lux (pentru o casa de modă, de exemplu), . calitatea ireproşabilă a suportului fizic a ofertei şi a liniei artistice (în cazul discurilor clasice, de exemplu) etc. Aceşti factori nu sunt stabili în timp. De exemplu, graţie inovării şi a tehnologiei laserului, calitatea discurilor este acum omogenă, oricare ar fi tipul de muzică. Sinteza diagnosticului intern vizează detectarea cvasi constrângerilor pe care şi le impune firma, a forţelor şi slăbiciunilor sale. . cvasi - constrângerile exprimă de cele mai multe ori consecinţele trecutului, a obiceiurilor acumulate în timp de către firmă. Ele fac parte din cultura firmei, dar pot deveni frâne, în măsura în care antrenează o atitudine pasivă. Perpetuarea obişnuinţelor riscă să fie privilegiată în detrimentul schimbării şi a asumării riscurilor inerente noutăţii; alegerile trecute riscă să fie reproduse identic, chiar în cazul unor situaţii sau condiţii de mediu schimbate. ("De ce faceţi aşa?" - întreabă consultantul. Management strategic

62

Analiza mediului "Pentru că întotdeauna am făcut aşa!" - răspunde directorul firmei). Mediu

Ameninţări

Constrângeri

Firmă

Oportunităţi

Factori cheie de success (competenţe necesare pentru a reuşi)

Forţe

Cvasi -constrângeri

Slăbiciuni

Avantaje distinctive, sau o competenţă diferenţiatoare

a)

b)

Figura 28 Faza de diagnostic strategic este o perioadă cu o mare doză de curaj şi entuziasm, dar ea trebuie să fie şi obiectivă, să permită identificarea acestor cvasi - constrângeri proprii şi a consecinţelor lor pentru firmă. . analiza punctelor forte şi slabe este adesea foarte delicată. Orice punct forte de astăzi, poate deveni un potenţial punct slab de mâine şi viceversa. În momentul analizei, dificultatea constă în faptul că firma poate fi tentată să clasifice toţi factorii în două coloane, fiecare relevând aspecte cotate pozitiv, respectiv negativ. Dar această clasificare nu poate fi absolută, ci numai relativă. De exemplu, un ritm de creştere a vânzărilor, o rată de rentabilitate, o rată de cash flow sau o capacitate de producţie excedentară nu sunt nici forţe şi nici slăbiciuni. Ele devin aşa ceva numai în funcţie de mediu, de caracteristicile sectorului, ale pieţei şi mai ales de starea concurenţei. Din această cauză, este mai bine să folosim în locul lor analiza capabilitatilor firmei de a răspunde la modificările mediului ei. În acest stadiu, se reţin numai punctele forte şi slabe esenţiale ale firmei, care se ierarhizează în funcţie de importanţă. Un al treilea punct al diagnosticului strategic organizaţional este detectarea avantajelor concurenţiale de care poate beneficia firma în mediu şi a competenţei şi/sau avantajelor distinctive sau diferenţiatoare faţă de rivali.Un avantaj concurenţial este un atu pe care-l posedă firma la un moment dat şi pe care concurenţii ei nu-l pot avea deocamdată, dar nimic nui împiedică să-l combată. Un avantaj distinctiv (datorita unei competenţe distinctivă) are un caracter mai solid, mai durabil: este o caracteristică specifică sau un avantaj particular, pe care concurenţii nu-l au şi nici nu au posibilitatea să-l aibă pe termen lung. Distincţia este de obicei utilă: nu este o diferenţă de natură, ci mai degrabă de grad, fundamentală, deoarece ea trebuie să antreneze comportamente strategice diferite, specifice. Firma care dispune de un avantaj concurenţial trebuie să aibă un comportament diferit, poate mai defensiv. Ea se teme că acest avantaj îi poate fi smuls, poate fi depăşit de concurenţii cărora nu le-a lipsit numai timpul şi/sau resursa financiară pentru Management strategic

63

Analiza mediului a putea cuceri acelaşi avantaj sau unul mai mare. Deseori, managerii - datorită autosatisfacţiei, necunoaşterii sau chiar refuzului de a imagina cu realism viitorul, estimează că firma posedă efectiv un avantaj distinctiv, la adăpostul căruia se poate "odihni", atunci când de fapt nu este vorba decât de un avantaj trecător. ("Noi suntem singurii care facem ...". Dar dacă noi facem, de ce nu pot să facă şi alţii?) O asemenea eroare are consecinţe dezastruoase pentru firmă. În ce caz firma poate spera să aibă un avantaj distinctiv? De obicei, când ea: . beneficiază de un secret de fabricaţie sau de o imagine de secret acceptată de piaţă (de exemplu, compoziţia unui produs poate fi analizată şi regăsită; brevetele oferă doar o protecţie economică iluzorie etc). . beneficiază de o protecţie juridică (de exemplu, o concesiune). . beneficiază de un know - how special, . beneficiază de o aşezare geografică favorabilă (acces privilegiat la materii prime, la forţă de muncă, la reţeaua de distribuţie etc), . beneficiază de forţa unei imagini dezvoltate de firmă, întreţinută şi acceptată de piaţă (de exemplu, IBM) Dacă avantajul distinctiv poate fi considerat ca o protecţie solidă şi durabilă, totuşi nu este absolut definitiv pe termen lung. Aceste concluzii trebuie să fie avute în vedere la sfârşitul oricărui diagnostic strategic intern sau extern şi să fie completate de o confruntare, o interpretare şi o evaluare subiectivă din partea decidentului. Astfel metodele, instrumentele şi modelele prezentate mai sus nu sunt decât mijloace care permit efectuarea unei analize mai pertinente, dar nici unul nu poate fi infailibil, nici unul nu poate fi privilegiat, toate trebuind să fie subordonate obiectivului urmărit. Operaţionalizarea diagnosticului strategic se loveşte de dificultatea că el se referă la probleme rău structurate şi multidimensionale. Fără un fir călăuzitor sau o logică de sistem este mare riscul de a ne "îneca" sub masa imensă de date dispersate şi să nu reuşim să descoperim elementele decisive cu suficientă claritate. S-au propus numeroase logici de sinteză în acest scop, fără a exista încă un consens. 1. Cea mai populară este raţionarea în termeni de ameninţări oportunităţi şi puncte forte - puncte slabe (analiza SWOT), care constituie o bază foarte utilă, mai ales dacă aceste elemente se încrucişează sintetic pentru a evidenţia multiplele comportamente strategice posibile. Conceptele utilizate nu sunt originale, dar încrucişarea lor pune în evidenţă mai multe orientări strategice, acolo unde analiştii se limitează în general să sugereze firmei să-şi utilizeze mai bine forţele pentru a obţine avantaje din oportunităţile reperate în mediu. a) strategia slăbiciuni - ameninţări: este vorba de a reduce în acelaşi timp ameninţările şi slăbiciunile firmei, ceea ce permite să se ceară abandonarea activităţilor în care firma este şi slabă şi ameninţată sau recurgerea la o cesiune sau la o focalizare. Oricare ar fi soluţia aleasă, o Management strategic

64

Analiza mediului situaţie de acest tip este în mod cert cea pe care firmele trebuie să se străduiască să o evite. b) strategia slăbiciuni - oportunităţi: se aplică atunci când firma poate identifica oportunităţi în mediu, dar îi lipseşte capacitatea de a le exploata. În aceste situaţii este posibil să se abandoneze aceste oportunităţi în favoarea concurenţei, deşi mai bine este să se aleagă calea dotării firmei cu forţele, competenţele reclamate, prin achiziţionarea de resurse şi capacităţi sau prin cooperarea cu alte firme. c) strategia forţe - ameninţări: constă în a te servi de punctele forte proprii pentru a reduce sau a elimina o ameninţare a mediului. d) strategia forţe - oportunităţi: este strategica clasică de exploatare a forţelor pentru a profita de oportunităţile mediului. Este situaţia în care doreşte să se afle orice firmă. Tabel 2 ETAPA I: Stabilirea profilului firmei (tip de activitate, zonă geografică, situaţie concurenţială, orientarea direcţiei generale). ETAPA IV: Elaborarea unor liste cu PF/PS în materie de finanţe, marketing, producţie etc. ETAPA V: Enunţarea Factori interni soluţiei strategice. ETAPA VI: Liste cu PF Liste cu PS Efectuarea alegerilor (F) (S) strategice. Factori externi ETAPA VII: Pregătorea planurilor de contingenţă. ETAPA II: Identificarea şi evaluarea factorilor de mediu de diferite naturi

Liste cu oportunităţi (O)

Strategie maxi (F/O)

maxi-

Strategie mini-maxi (S/O)

ETAPA III: Elaborarea previziunii viitorului şi evauarea ei.

Liste cu ameninţări (A)

Strategie maxi-mini (F/A)

Strategie mini-mini (S/A)

Soluţiile concrete din cele patru cadrane de analiză SWOT au la bază considerente sinergice.


65

Analiza mediului Oportunităţi majore

IV

I Strategii de creştere

Strategii de depăşire a slăbiciunilor Slăbiciuni critice

Forţe majore Strategii de restrângere

Strategii de propulsie în condiţii de risc

III

II

Ameninţări critice

Figura 29 În cazul fiecărei mari strategii, se propun o serie de strategii concrete, astfel: Strategii de tracţiune în mediu riscant pot fi: .diversificarea legată sau nelegată .fuziuni şi achiziţii paşnice sau agresive. Strategii de restrângere pot fi: .strategii de restructurare: reprofilare, vânzarea de active, închiderea de fabrici, .falimentare: moratoriu (oprire temporară pentru restructurare) sau lichidare forţată. .Strategii de depăşire a slăbiciunilor pot fi: .joint venture pe plan naţional sau internaţional .integrare verticală în amonte sau în aval, .diversificare nelegată .fuziuni şi achiziţii consensuale .Strategii de creştere pot fi: . creştere pe cale internă pe un segment de piaţă (selectivitate) sau pe un produs, . creştere pe cale externă paşnică sau agresivă.


66

Analiza mediului

2.8. Analiza resurselor şi adăugarea de valoare Când încearcă să identifice factorii cheie de succes dintr-un sector de activitate, strategul trebuie să analizeze întregul lanţ valoric al sectorului dat, pornind de la materiile prime şi încheind cu serviciile oferite după vânzarea produsului. Aceasta nu înseamnă că strategia firmei trebuie să acopere cu aceeaşi profunzime fiecare etapă a operaţiunilor firmei. Încercarea de a obţine superioritate decisivă pe întregul lanţ valoric va afecta resursele de management, oricât de mari ar fi acestea. Din fericire, obţinerea superiorităţii în uan sau două etape cheie va fi suficientă pentru a beneficia de o poziţie care să ofere firmei un avantaj competitiv. Practica arată că cel mai scurt drum spre succes se înregistrează atunci când firma îşi concentrează resursele per o singură funcţie strategică, pe care devine competitivă, reuşind apoi, prin utilizarea profitului obţinut din poziţia iniţial dobândită, să-şi consolideze statutul de lider şi în alte funcţii. Toate firmele de vârf din momentul de faţă şi-au consolidat poziţia aplicând o strategie bazată pe factorii cheie de succes, pe când firmele care au rămas în urmă au pierdut teren fie pentru că nu au fost capabile să perfecţioneze funcţia care cuprindea toţi factorii cheie de succes, fie pentru că nu au avut curajul şi perseverenţa să-i exploateze pe deplin. Teoretic este uşor să definim factorii cheie ai succesului, dar este mult mai dificil să-i examinăm în practică. Dar, aşa cum am subliniat mai sus, analiza lor este vitală pentru firmă, deoarece factorii cheie se pot referi în mod special la adăugarea de valoare în cadrul organizaţiei. După identificarea lor, factorii cheie de succes pot constitui o listă de referinţă pentru restul procesului de analiză strategică. Astfel, dacă ştim că nivelul serviciilor este vital pentru adăugarea de valoare, atunci analiza strategică care nu abordează acest subiect este sortită eşecului. În analiza factorilor cheie de succes unicul domeniu asupra căruia organizaţia detine controlul direct este reprezentat de propriile sale resurse. Rolul fundamental al resurselor firmei este adăugarea de valoare. Resursele adaugă valoare prin prelucrarea materiilor prime achiziţionate şi transformarea lor în produse finite. Valoarea adăugată poate fi definită ca diferenţa dintre valoarea de iată a ieşirilor şi costul intrărilor. În calculul valorii pe care resursele companiei o adaugă este important să se ia în considerare costurile manoperei, a materiilor prime şi a capitalului. Primele două elemente de cost sunt relativ uşor de determinat, dar costurile de capital sunt mai complicate. Valoarea terenurilor, a echipamentelor şi utilajelor de producţie, a stocurilor şi semifabricatelor nu poate fi decât estimată. La fel de dificil se poate calcula valoarea de înlocuire a acestui capital (nu doar cheltuielile de amortizare) şi costul capitalului, care reprezintă elemente de risc pentru firmă. Datorită acestor dificultăţi, calculul valorii adăugate de obicei nu se realizează detaliat în cadrul analizei strategice. Cu toate acestea, valoarea adăugată este un concept strategic deosebit de important. O organizaţie care nu adaugă nici o valoare netă intrărilor pe care le primeşte din mediu nu are nici un motiv de existenţă pe 67 Management strategic

Analiza mediului termen lung. Unele organizaţii au chiar o valoare adăugată negativă, în sensul că ele nu-şi acoperă costurile totale ale intrărilor, punându-şi astfel în pericol supravieţuirea. O firmă poate adăuga valoare prin creşterea valorii ieşirilor (vânzărilor) livrate clienţilor şi/sau prin micşorarea costurilor intrărilor (cheltuielile privind salariile, capitalul şi materiile prime) în companie. Strategiile firmei trebuie deci să acorde atenţie acestor două domenii. Creşterea valorii ieşirilor ar putea însemna creşterea nivelului vânzărilor fie prin creşterea volumului de vânzări, fie prin majorarea preţului unitar. Aceste două căi sunt uşor de formulat, dar greu de realizat, deoarece ambele induc anumite costuri (de exemplu, cheltuielile de publicitate pentru a spori volumul de vânzări). Ca urmare, de fiecare dată firma trebuie să compare aceste cheltuieli suplimentare cu profiturile suplimentare pe care le vor genera. Reducerea costului intrărilor ar putea necesita investiţii (de exemplu, noi utilaje pentru a înlocui muncitorii), concomitent cu urmărirea unei reduceri a costurilor. O analiză strategică a valorii adăugate trebuie să se desfăşoare la nivelul pieţei sau a ramurii date şi nu la nivelul companiei, deoarece valoarea adăugată trebuie calculată la nivelul grupurilor distincte de produse.

2.9. Lanţul valorii şi sistemul valorii Pentru a obţine un avantaj concurenţial este necesar să se analizeze toate aspectele organizaţiei, fiind necesară o abordare sistemică, făcându-se apel la două tehnici înrudite: lanţul valoric şi sistemul valorii. Fiecare organizaţie este formată din activităţi care se întrepătrund pentru a consolida valoarea firmei: aprovizionarea, producţia, distribuţia şi marketingul bunurilor şi serviciilor sale. Toate aceste activităţi reunite formează lanţul valoric al organizaţiei. Când organizaţiile se aprovizionează, distribuie, cumpără una de la alta sau concurează una cu alta, ele formează un grup mai larg de generare a valorii - sistemul valoric. a). Lanţul valoric. Lanţul valoric leagă activităţile unei firme cu părţile sale funcţionale principale şi încearcă să facă o evaluare a contribuţiilor pe care fiecare parte le aduce la valoarea adăugată totală (marjă = diferenţa dintre valoarea totală şi costul indus de desfăşurarea activităţilor generatoare de valoare) a organizaţiei. Lanţul valoric se leagă de numele lui Michael Porter,primul care a sugerat aplicarea sa în analiza strategică. În acest context, Porter propune analiza valorii adăugate de fiecare componentă a firmei, respectiv a contribuţiei pe care o aduce la avantajul concurenţial de care beneficiază întreaga organizaţie. Într-o comoanie cu mai multe sfere de activitate analiza trebuie efectuată la nivelul grupurilor de produse. Compania este divizată în activităţi principale de producţie şi activităţi auxiliare care creează cadrul general necesar pentru funcţionarea firmei, dar nu pot fi corelate direct cu nici una din părţile individuale. Apoi, se Management strategic

68

Analiza mediului examinează modul în care se poate considera că fiecare parte contribuie la generarea valorii în companie şi diferenţa faţă de concurenţi în acest domeniu. Activităţile principale ale companiei sunt: . logistica operaţiunilor interne, care se referă la domeniile răspunzătoare de recepţia bunurilor de la furnizori, stocarea lor pe perioada impusă de exploatare, gestiunea şi transportarea lor în perimetrul companiei. . exploatarea, adică domeniul de producţie a firmei (de exemplu, vopsire, asamblarea motoarelor etc. într-o companie producătoare de automobile; recepţia, restaurantul etc. în cazul unui hotel). . logistica operaţiunilor externe, care se referă la distribuirea produsului final către clienţi (de exemplu, transportul şi depozitarea, selectarea şi ambalarea unor combinaţii de produse într-o firmă cu mai multe produse). . marketingul şi vânzările, care analizează dorinţele şi nevoile clienţilor şi aduce în atenţia lor produsele şi serviciile oferite de firmă (de exemplu, activitatea de publicitate şi promovare). . serviciile. Înainte sau după vânzarea produsului apare adesea necesitatea unor servicii de montare, întreţinere şi reparare. Fiecare activitate de mai sus va adăuga valoare, în sensul că firma poate executa fiecare activitate mai bine sau mai rău decât concurenţii. Ca urmare, diversele categorii de activităţi pot constitui domenii de avantaj concurenţial pentru organizaţie. Activităţile auxiliare sunt: . aprovizionarea. Multe firme dispun de un departament distinct responsabil cu achiziţionarea bunurilor şi materialelor folosite în activităţile lor de producţie. Aceste departamente au ca funcţie să obţină inputurile de care are nevoie firma la preţuri cât mai mici şi la o calitate cât mai mare. . dezvoltarea tehnologică poate constitui un domeniu important pentru noile produse ale firmei. Chiar dacă ramura este matură, aici se includ tehnologiile existente, instruirea şi cunoştinţele care vor permite companiei să rămână eficientă. . managementul resurselor umane, care include recrutarea, pregătirea şi dezvoltarea managementului resurselor umane, precum şi a structurilor de remunerare. . infrastructura firmei include planificarea şi sistemele de control de bază (de exemplu, contabilitatea), care permit firmei să-şi administreze şi orienteze dezvoltarea. Aici se include şi strategia corporativă. Toate aceste activităţi auxiliare sunt generatoare de valoare, la fel ca cele principale, dar într-un mod care nu permite corelarea directă cu un anumit compartiment al firmei. Pentru crearea unui avantaj competitiv durabil este necesar să se analizeze detaliat toate sferele potenţial generatoare de valoare, chiar dacă o evaluare exactă nu este posibila. De exemplu, cum să se determine corect valoarea adăugată generată de activităţile de aprovizionare, de cheltuielile salariale sau de negocierea unor preţuri mai mici?


69

Analiza mediului b). Sistemul valorii. Lanţul de creare a valorii pentru client. Integrare pe lanţul valorii si coordonarea competentelor complementare. Pe lângă analiza propriului lanţ valoric al firmei, trebuie să se întreprindă şi o altă analiză suplimentară, deoarece organizaţiile fac parte dintr-un sistem mai larg de generare a valorii, care cuprinde lanţurile valorice ale furnizorilor, distribuitorilor şi clienţilor, cunoscut ca sistem valoric. În general, firmele apelează la alte firme pentru desfăşurarea unei părţi din activităţile lor: publicitatea, furnizarea electricităţii, proiectarea ambalajelor, consultanţa de gestiune ş.a. La fel, multe organizaţii nu-şi distribuie produsele şi serviciile direct către consumatorii finali, apelând la alte organizaţii, cum sunt: agenţiile de turism, vânzătorii cu ridicata, magazinele de vânzare cu amănuntul. Concurenţii ar putea utiliza un sistem valoric identic sau diferit: unii furnizori şi distribuitori vor fi mai buni decât alţii, în sensul că vor oferi preţuri mai mici, servicii mai rapide, produse mai fiabile etc. Avantajul concurenţial real poate proveni din colaborarea cu cei mai buni furnizori şi distribuitori, prin utilizarea unor noi sisteme de distribuţie sau prin stabilirea unei noi relaţii cu un furnizor. Ca urmare, analiza resurselor trebuie extinsă dincolo de organizaţia propriu-zisă, adică analiza sistemului valoric are o importanţă strategică. Factorii cheie de succes pot fi de folos şi în această analiză. Dacă aceşti factori au fost evaluaţi corect, ei vor furniza baza necesară pentru analiza valorii adăugate, deoarece este foarte probabil ca tocmai factorii cheie de succes sunt acei factori care adaugă valoare produsului sau serviciului. Analiza lanţului şi a sistemului valoric va oferi informaţii despre valoarea adăugată de companie. Dacă compania dispune de mai multe produse, unele articole sau unele servicii ar putea fi comune (de exemplu, o materie primă sau un distribuitor comun). Asemenea articole comune pot fi conectate, pentru a da naştere unui avantaj concurenţial. Acest tip de legături posibile pot fi importante pentru dezvoltarea strategică, deoarece ele sunt adesea unice, specifice unei singure companii. Ca urmare, aceste legături ar putea oferi avantaje concurenţiale faţă de rivalii care nu pot avea asemenea legături sau nu le pot dezvolta suficient de rapid. De cele mai multe ori, concurenţii pot imita mişcările individuale ale firmei, dar legăturile speciale şi posibil unice care există între elementele lanţului şi ale sistemelor valorice ale organizaţiei sunt mult mai greu de imitat, deci pot asigura avantaje competitive durabile. Concluzii: Bagajul de cunostinte dobandit in urma parcurgerii acestui capitol permite studentilor analiza si interpretarea situatiilor concurentiale specifice diverselor domenii de activitate si ofera instrumentele necesare elaborarii unor modele de anticipare a comportamentului strategic al firmelor.


70

Alternative strategice

Capitolul 3. Alternative strategice În stabilirea strategiei finale şi în procesul de alegere al acesteia, managerii au la dispoziţie o serie de alternative pe care le pot lua în considerare.Aceasta depinde de o serie de factori ca: misiunea pe care o are organizaţia de îndeplinit, obiectivele pe termen lung, ritmurile de creştere a capacităţii de absorbţie a pieţelor respective şi avantajele competitive ale companiei în raport cu concurenţa. Selectarea unei strategii adecvate situaţiei curente a firmei nu poate fi făcută până nu sunt evaluate şi determinate elementele care definesc situaţia. Aşa cum spunea Henry Mintzberg11 elaborarea alternativelor strategice face parte încă din faza de dezvoltare şi implică studierea şi modelarea alternativelor. Formularea soluţiilor alternative începe să fie pusă în practică încă de la apariţia problemei şi uneori chiar de la anticiparea apariţiei unei probleme. Managerul însărcinat cu luarea unei decizii poate să aleagă o metodă obişnuită pentru generarea alternativelor (de exemplu studiază soluţiile pe care le-a avut compania în situaţii similare) sau să aleagă o nouă metodă printr-o abordare creativă. Printr-o strategie activă sau ofensivă managerii acţionează înainte de a fi obligaţi să reacţioneze la restricţiile şi valenţele mediului. Printr-o strategie pasivă sau defensivă se reacţionează la presiunile mediului numai atunci când sunt forţaţi de împrejurări să reacţioneze. În general firmele de dimensiuni mari folosesc strategii active în cadrul unor segmente de piaţă importante, în timp ce companiile mici folosesc strategii pasive pentru a putea supravieţui într-un segment de piaţă deţinut de prima categorie, dar vor aplica o strategie activă în cadrl segmentelor ignorate de marile companii, dar unde cele mici se pot dezvolta. Strategii vor lua în considerare un prim set de alternative în prima etapă a planificării (prima generaţie) ca apoi, în a doua generaţie să abordeze mai multe seturi de alternative. Dar de unde vin aceste alternative strategice ? Punându-ţi această întrebare te gândeşti la alternativele : 1. pe care le cunoşti ; 2. care crezi că vor funcţiona ; 3. care nu au creat adevărate perioade critice în trecut (doar dacă au fost aplicate în situaţii disperate). MacGrimmon12 a evidenţiat faptul că alegerea alternativelor se poate face încercând: 11

Henry Mintzberg - The Structure of Unstructured Decision, în Administrative Science Quarterly, vol. 21 iunie 1976, p.246 - 275.

12 MacGrimmon, Kenneth - Managerial Decisio Making, în Contemporary Management, Prentice Hall, 1974. Management strategic

71

Alternative strategice 1. să lucrezi progresiv în prezent gândindu-te la viitor ; 2. să îşi faci o imagine a situaţiei viitoare aşa cum ai dori să arate şi să cauţi soluţii să ajungi acolo din situaţia în care te afli în prezent. Teoretic vorbind, ar trebui să consideri toate alternativele posibile, dar acest lucru este imposibil pentru că : 1. nu le cunoşti pe toate şi nu poţi să le cunoşti pentru că nu eşti atotştiutor ; 2. va lua prea mult timp şi prea multă energie, şi deci, dacă situaţia pare să aibă nevoie de schimbări moderate vei considera strategiile care implică doar unele modificări ale strategiei curente, iar dacă situaţia pare să fie serioasă, vei considera alternativele creatoare. Şi totuşi trebuie considerate toate alternativele ? de ce nu acceptă doar strategia care apare prima dată în mintea strategului ? Pentru că acest lucru contrazice teoria care spune consideră toate alternativele. Presupunem că este totuşi posibil dacă cel care ia deciziile este atât de deştept încât selectează intuitiv strategia corectă pentru situaţia apărută. Dar, bineînţeles, aici intervine şi experienţa şi în cazul apariţiei unei probleme ai deja răspunsul în minte. Există un punct critic în această situaţie : răspunsul poate să apară înainte de a te gândi şi vorbi despre el şi îşi dai seama mai târziu că au apărut unele fisuri în răspunsul tău mintal. Încercarea de a genera câteva alternative rezonabile permite şi o comparaţie sistematică a punctelor forte, punctelor slabe şi compromisurilor pe care le poate face o companie în încercarea de a-şi atinge obiectivele. Astfel, alegerea poate fi cea bună. Există numeroase alternative strategice, dar cele de bază sunt : 1. Strategii de creştere ; 2. Strategii de stabilitate ; 3. Strategii defensive ; 4. Strategii combinate (o combinaţie a primelor trei). Tabelul III.1 din anexa prezintă cele patru categorii sau variante importante, evidenţiază frecvenţa de folosire a acestora şi situaţiile în care se folosesc, eficienţa fiecăreia şi ce scopuri urmăresc. 3.1.

Strategii de creştere

O strategie de creştere este adoptată de către companii atunci când : - îşi propun un nivel de realizare a obiectivelor superior decât cel din trecut (de exemplu : creşte cota de piaţă în mod semnificativ şi Management strategic

72

Alternative strategice volumul vânzărilor) ; - deserveşte un segment de piaţă mai mare decât în trecut oferind clienţilor o gamă mai mare de produse ; - îşi concentrează deciziile strategice pe o creştere importantă a performanţei funcţionale a companiei. Aşa cum se observă şi din tabelul IV.1, strategiile de creştere sunt cel mai des folosite. De ce majoritatea companiilor urmează o strategie de creştere ? Bineînţeles că motivele sunt multiple, dar unele sunt prezentate în cele ce urmează : 1. Calea spre succes, ideea succesului, a fost însămânţată în mintea americanilor încă din copilărie, mulţi dintre ei visând să aibă propria lor companie, să o dezvolte şi să o facă recunoscută. Conceptul că succesul se realizează printr-o creştere a fost şi încă mai este văzut ca fiind calea cea mai rapidă de a ajunge bogat. 2. Motivaţia managerială. Managerii oferă destul de des măriri de salarii, stimulente prin primele acordate, etc., pentru o creştere vizibilă a vânzărilor şi profitului. De exemplu, într-un contract de angajare a unui manager de vârf, este precizat că se acordă prime odată cu creşterea profiturilor. 3. Mulţi manageri vor să lase un moment în urma lor, generaţiilor viitoare, ca să-şi amintească de ei. Pentru acest motiv adoptă strategii de creştere care ar face compania să devină foarte cunoscută şi ar atrage eventual un management foarte eficient şi competitiv. 4. Investitorii şi alte persoane interesate financiar în activitatea companiei, exercită presiuni pentru realizarea unei creşteri permanente. Acţionarii, analiştii, bancherii, care doresc să investească în compania respectivă optează pentru adoptarea şi susţinerea unei strategii de creştere. 5. Există conceptul că o companie care vrea să supravieţuiască trebuie să se dezvolte. Organizaţiile din domeniile într-o continuă schimbare nu pot să aleagă strategii de stabilitate dacă vor să supravieţuiască. 6. Studiile demonstrează că o societate se află în expansiune datorită strategiilor de creştere. Creşterea implică eficacitate şi prosperitate. În cadrul acestei categorii de strategii întâlnim câteva variante de strategii dintre care cele mai frecvente sunt : 1. strategia de concentrare ; 2. strategia de integrare verticală ; 3. strategia de diversificare. 3.1.1. Strategia de concentrare

Această strategie se aseamănă în cea mai mare parte cu strategia de stabilitate profitabilă, dar diferenţa constă în motivele şi împrejurările pentru care sunt ele adoptate.Creşterea internă se realizează atunci când compania îşi extinde cota de piaţă curentă, pieţele şi produsele oferite pe aceste pieţe prin folosirea resurselor interne.Strategia de concentrare se fixează pe o gamă mică de produse/servicii cu caracteristici comune, iar pentru realizarea lor nu trebui făcut acelaşi lucru în acelaşi fel. Totuşi, o strategie de Management strategic

73

Alternative strategice concentrare limitează oportunităţile de creştere care ar putea fi fructificate, dar creşterea va fi uşoară şi foarte bine controlată rezultând o creştere stabilă. Strategia de concentrare poate fi realizată prin : a. dezvoltarea pieţei ; b. dezvoltarea produsului ; c. integrare orizontală. a. Dezvoltarea pietei Presupune o extindere a pieţei pe care sunt comercializate produsele curente, care se poate realiza prin : - câştigarea unei cote de piaţă mai mare decât cea prezentă ; - pătrunderea şi extinderea pe noi zone geografice ; - atragerea unor noi segmente de piaţă. Aceasta este probabil strategia de creştere cea mai eficientă pentru companiile ale căror produse/servicii nu sunt în etapa finală (declin) a ciclului de piaţă. Coca - Cola a continuat să urmărească o strategie de lărgire a pieţei încă de la început ; şi-a câştigat o cotă de piaţă impresionantă prin programele sale de publicitate făcute pe scară largă şi a continuat să se extindă în zone geografice noi (ex. China) ; Nestle şi-a mărit volumul vânzărilor produselor sale prin penetrarea pe noi pieţe geografice ; Kellong şi-a extins cota de piaţă şi profitabilitatea produselor sale din cereale pentru micul dejun aşa de bine încât a reuşit să reziste schimbărilor antimonopol apărute ; General Motors îşi măreşte eforturile de extindere peste graniţele ţării în special prin noi penetrări pe pieţele europene de automobile. b. Dezvoltarea produsului Presupune o modificare a produsului de bază sau adăugarea unui produs apropiat de cel de bază care poate fi vândut prin canalele de distribuţie din prezent. Strategiile care dau rezultate bune se bazează adeseori pe o reputaţie favorabilă a companiei sau a unui produs apropiat lui.Un exemplu de strategie de dezvoltare a produsului îl constituie companiile de telecomunicaţii care au introdus numeroase tipuri de telefoane şi servicii adiţionale ; Levi - Strauss care a luat decizia de a vinde şi alte produse de îmbrăcăminte confecţionate din acelaşi material ca şi blue - jeans -ii. c. Integrarea orizontală Are loc atunci când compania realizează o integrare între mai multe afaceri care au ca obiect de activitate fabricarea unui produs (produse) similare şi Management strategic

74

Alternative strategice care funcţionează la acelaşi nivel în canalul de marketing al produsului. Aproape toate integrările orizontale sunt realizate prin cumpărarea unei alte companii în acelaşi domeniu de activitate. Cel mai mare avantaj al acestei strategii constă în faptul că aceasta implică un acces imediat la noile pieţe şi de multe ori elimină concurenţa. De obicei o strategie de conentrare are avantajul unui risc iniţial redus pentru că organizaţia are deja cunoştinţele necesare şi experienţa operării competitive pe piaţa respectivă. Un alt avantaj al strategiei de concentrare permite companiei să-şi focalizeze atenţia asupra unui număr mai mic de produse dar executate foarte bine. Nu trebuie să căutăm prea mult pentru a găsi destul de multe companii care au dat faliment pentru că şi-au irosit talentul şi resursele în diferite direcţii. Cel mai mare dezavantaj al acestei strategii constă în faptul că plasează toate sau aproape toate resursele interne ale firmei în acelaşi coş. Astfel, în condiţiile apariţiei unor schimbări bruşte în cadrul domeniului de activitate respectiv, organizaţia va avea de suferit. 3.1.2. Strategia de integrare verticală

Integrarea verticală apare atunci când o companie pătrunde în sfera de activitate care îi serveşte drept furnizor de materii prime sau cumpărător al produselor sale. Deci, se realizează în două direcţii : 1. Integrarea descendentă (în amonte) - dacă compania se integrează în sfera de activitate a furnizorilor ; •

Coca - Cola a decis să-şi producă singură sticlele pentru ambalaj ; • 7 UP a cumpărat compania care îi furnizează aromele şi apoi a cumpărat culturile de lămâi care furnizau materia primă pentru fabrica de arome. 2. Integrarea ascendentă (în aval) - dacă compania se integrează în sfera de activitate a cumpărătorilor, adică devine noul ei cumpărător al produselor sale. •

Shell şi BP înainte se ocupau doar cu extracţia petrolului, în prezent îşi vând toate produsele adiţionale prin propriile staţii de benzină şi magazine specializate.

Există multiple motive pentru care multe companii au vrut să urmeze o strategie de integrare verticală descendentă : - asigură disponibilitatea şi calitatea produselor oferite de furnizori :


75

Alternative strategice • Dacă Coca - Cola s-a decis să-şi producă ambalajul aceasta înseamnă că are mai mult control asupra calităţii şi disponibilităţii ambalajelor. - controlează costurile şi îmbunătăţeşte profiturile totale. În mod similar, motivele pentru adoptarea unei strategii de integrare ascendentă sunt următoarele : - se realizează un profit suplimentar ; - asigurarea calităţii produsului final. Dar, cel mai mare dezavantaj al acestei categorii constă în faptul că, de obicei, integrarea (indiferent de direcţia ei) implică un angajament financiar semnificativ şi talente manageriale pe care multe firme nu le posedă. S-a constatat că firmele care au fost cele mai profitabile în urma integrării verticale, aveau următoarele caracteristici : - firme foarte diversificate, cu vânzări între 1 - 2 bilioane $ ; - investiţie mică pe angajat ; - produsele lor erau nesemnificative pentru cumpărători din punct de vedere financiar ; - 40 sau mai mult din clienţii lor furnizau 50% din profitul firmei (un număr relativ concentrat de clienţi) ; - produsele noi erau introduse ca un procent de vânzări. Deci, o gamă de produse constantă conduce la costuri de producţie mici.Concentrarea clienţilor şi produselor nesemnificative înseamnă costuri de marketing mici.De asemenea, integrarea descendentă determivă un grad mare de profitabilitate în comparaţie cu integrarea ascendentă.În condiţiile unei integrări descendente pronunţate dacă intensitatea investiţiilor este constantă atunci şi profiturile obţinute sunt mai mari.Rezultatele ineficiente ale integrării verticale au fost realizate de către firmele care deţineau o cotă de piaţă redusă (mai puţin de 15%) în condiţiile unei integrări verticale accentuate. Această integrare verticală pronunţată limitează de asemenea strategiile profitabile (de exemplu strategia de recoltare) atunci când ciclul de viaţă al produsului se află în ultima fază. 3.1.3. Strategia de diversificare

Diversificarea are loc atunci când firma se hotărăşte să înceapă o nouă afacere (sau mai multe) în domenii de activitate diferite de afacerea curentă. Motivele unei asemenea decizii sunt multiple dar cel mai des întâlnite pot fi următoarele : 1. diversificarea împarte riscul între diferitele afaceri astfel încât organizaţia nu mai este supusă capriciilor vreunui produs sau a unui domeniu specific ; •

Philip Morris şi R.J. Reynolds a adoptat o strategie de diversificare de când folosirea ţigărilor a fost asociată cu cancerul.

2. managementul companiei considera că o asemenea mişcare reprezintă o ocazie neobişnuit de atractivă, îndeosebi când este comparată cu alte Management strategic

76

Alternative strategice strategii de creştere posibile. Această atractivitate este posibilă atunci când pieţele pentru produsele prezentate sunt saturate sau dacă nu, profitul potenţial al diversificării pare a fi mai mare decât dacă firma ar adopta o strategie de concentrare ; 3. noul domeniu de activitate poate fi provocator pentru management ; 4. diversificarea poate echilibra sau chiar elimina fluctuaţiile sezoniere sau ciclice ale cererii produsului ; 5. apariţia politicilor antimonopol în domeniul actual determină acceptarea diversificării. Strategia de diversificare poate fi întâlnită sub două forme :concentrica si conglomerata a. Diversificare concentrică - diversificarea are într-un fel legătură cu produsele actuale - în ceea ce priveşte tehnologia, producţia, canalele de marketing, clienţii - dar sunt totuşi diferite de acestea. Diferenţa de bază dintre strategia de diversificare concentrică şi strategia de concentrare constă în faptul că prima presupune extinderea companiei întrun domeniu apropiat dar distinct de activitatea prezentă, în timp ce a doua presupune extinderea afacerii curente. O diversificare concentrică poate fi privită din punctul de vedere al produsului, pieţei şi tehnologiei. Coca - Cola s-a diversificat prin fabricarea sucului de portocale natural cumpărând compania Minute Maid (diversificarea produsului). Cu toate că sucul de portocale este diferit de băuturile carbogazoase, ele sunt băuturi răcoritoare. 3M a luat decizia de a pătrunde pe piaţa afacerilor cu glas - papir (şmirghel) bazându-se pe cunoştinţele sale în domeniul tehnologiei de copertare şi legare. b. Diversificarea conglomerată Majoritatea diversificărilor conglomerate se bazează pe raţiunea că expansiunea într-un domeniu nou are un profit potenţial foarte atractiv. Multe companii (ca ITT, Gulf & Western, Textron) s-au dezvoltat ca urmare a unei strategii de diversificare conglomerată. Totuşi, mult mai recent strategiile de diversificare conglomerată au primit anumite critici căzând într-o disgraţie generală. Studiile demonstrează că diversificările conglomerate nu sunt la fel de profitabile ca celelalte forme de creştere. Şi acest lucru este evident considerând că o diversificare conglomerată presupune pătrunderea într-un domeniu nu atât fără nici o legătură cu activitatea actuală dar despre care organizaţia ştie foarte puţin. S-a constatat că acele firme conglomerate care îşi limitează diversificarea la trei sau patru categorii de afaceri importante, au în general succes mai mare decât celelalte categorii care se diversifică mai mult. Management strategic

77

Alternative strategice Există totuşi o mică îndoială că o strategie de diversificare corectă (conglomerată sau concentrică) ar putea produce rezultate profitabile. Cu toate acestea, pe baza studiilor, se preferă o diversificare concentrică decât conglomerată în special atunci când diversificarea controlează anumite activităţi (cum ar fi canalele de distribuţie) şi transferul de informaţii între afacerile vechi şi cele noi. 3.1.4. Mijloacele de realizare a strategiilor de creştere

Toate strategiile de creştere prezentate până acum pot fi realizate prin mijloace proprii - creştere internă, fie prin achiziţii, fuziuni şi joint - venture. Când o companie îşi extinde cota de piaţă, pieţele sau produsele prin folosirea surselor interne are loc procesul de creştere internă. Achiziţia are loc când o companie cumpără activele altei companii şi îi absoarbe întreaga activitate în propriile operaţiuni. Fuziunea are loc atunci când două companii sau mai multe companii îşi combină activele şi pasivele într-una singură. Într-o achiziţie o companie cumpără în mod evident o altă companie, pe când într-o fuziune nici una nu este cumpărată, ci mai degrabă ele se unesc combinându-şi operaţiunile. Joint - venture (un fel de companie mixtă) se întâlneşte atunci când două sau mai multe organizaţii îşi unesc resursele pentru a da naştere unui proiect sau unui produs. a. Achiziţionarea reprezintă operaţiunea prin care o persoană fizică sau juridică dobândeşte un volum suficient de mare de acţiuni ale unei companii pentru a obţine un anumit grad de control asupra firmei respective. Deşi pot exista variaţii în funcţie de legislaţiile sau de alte motive, în privinţa volumului de acţiuni necesare preluării controlului, achiziţia se referă în principal la preluarea firmei ţintă. Operaţiunea se realizează fie pe piaţa secundară a titlurilor financiare, fie prin acorduri directe şi are drept rezultat absorbţia întregii activităţi financiare în operaţiunile firmei mamă. b. Fuziunea poate fi întâlnită în mai multe forme : 1. Fuziunea orizontală este o combinaţie de două sau mai multe firme în aceeaşi afacere având aceleaşi aspecte ale procesului de producţie. 2. Fuziunea concentrică este o combinaţie de două sau mai multe firme în afaceri relativ cu puncte comune în privinţa tehnologiei, proceselor de producţie sau pieţei de desfacere. 3. Fuziunea conglomerată este o combinaţie de două sau mai multe firme în afaceri care nu au nici un punct comun. O fuziune poate fi avantajoasă atât pentru cumpărător cât şi pentru vânzător, iar motivele acceptării unei fuziuni sunt multiple.Nu se poate exclude cazul când aceasta este făcută forţat, vânzătorul neavând încotro şi atunci se realizează fuziunea. În ceea cel priveşte pe cumpărător, prin fuziune doreşte : - să mărească eficienţa şi profitabilitatea companiei ; - să reducă competiţia prin cumpărarea competitorului ; Management strategic

78

Alternative strategice - să achiziţioneze imediat o sursă de care are nevoie ; - să diversifice gama de produse când ciclul de viaţă a produselor curente se află în ultima fază ; - să îmbunătăţească câştigurile şi vânzările firmei ; - să mărească rata de creştere a firmei mai repede decât s-ar putea printr-o strategie de creştere internă ; - să mărească valoarea acţiunilor firmei etc. Vânzătorul are şi el o serie de motive, printre care : - să mărească valoarea acţiunilor proprietarilor şi investitorilor ; - să mărească rata de creştere a firmei prin primirea mai ultor resurse de la firma care o va achiziţiona ; - să achiziţioneze resursele necesare unei stabilizări a operaţiilor şi să le facă mult mai eficiente ; - să ajute la diversificarea holdingurilor familiale obţinute în afară de firma prezentă etc. Aşa cum se poate vedea există multe motive care se potrivesc şi unde sunt destule motive comune, fuziunea este mult mai eficientă şi cu siguranţă că se va realiza.În funcţie de avantaje şi preferinţe, firmele aleg domeniile de fuziune în funcţie de dorinţa firmelor de a fi achiziţionate concentric sau conglomerat. Informaţiile căutate se referă la produse, cumpărători, structura pieţei şi perspectivele de viitor ale domeniului. Toate acestea determină mărimea performanţei pe termen scurt. Dacă informaţiile au fost foarte bune, firma începe să caute în mod public firme deja obţinute şi reprezentate de intermediari. Următorul pas îl reprezintă adunarea informaţiilor financiare. Cu cât firma are mai puţină experienţă în fuziuni, cu atât numărul surselor căutate este mai mare. În acest proces de fuziune şi achiziţie pot apărea o serie de probleme interne legate de comportamentul angajaţilor. Dacă managerii firmei care va achiziţiona par să ameninţe compania ţintă, angajaţilor le e teamă că vor fi nevoiţi să părăsească compania. De fapt, relaţiile interumane pot fi un factor mai mult decât important pentru realizarea unei fuziuni sau achiziţii de succes. Fuziunile conglomerate au loc, în general, din aceleaşi motive prezentate la fuziunile concentrice şi orizontale. Conglomeratele se dezvoltă în principal mai repede prin cumpărarea altor companii pentru acţiunile sale atunci când preţul acţiunii companiei achizitoare a fost mult mai mare (cu o rată de creştere mult mai mare) decât preţul acţiunii companiei ţintă. Astfel, rata de creştere a companiei conglomerate ar putea rămâne destul de mare, din cauza fuziunii şi câteodată din cauza unei creşteri interne foarte bune. Exemple de achiziţii şi fuziuni internaţionale (ponderea cea mai mare în SUA, Marea Britanie şi aproape întrega Europă Continentală şi Japonia au avut-o fuziunile strategice şi, în general, amicale) : • Marks & Spencer (firmă britanică specializată în comerţul cu amănuntul) a achiziţionat firma Brooks Brothers. Management strategic

79

Alternative strategice • Corporaţia britanică BP a plătit 7,6 miliarde $ pentru dobândirea controlului asupra Standard Oil Co. • Firma japoneză Sony a plătit 2 miliarde $ pentru reţeaua de televiziune CBS. • Compania multinaţională elveţiană Nestle a vândut firma Carnation contra 3 miliarde $. • Sony îşi ia revanşa cumpărând cu 3,4 miliarde $ studiourile Columbia Pictures intrând în posesia unui post de televiziune, a două studiouri de film complet echipate şi a unei reţele de teatre (după ce a eşuat în tentativa de preluare a studiourilor MGM). • Grupul Volkswagen a achiziţionat prima dată firma Audi, apoi Seat (Japonia) şi recent (1991) Skoda din Cehia. • Bridgestone Corp - Japonia - producătoare de anvelope a cumpărat cu 2,6 miliarde $ firma Firestone luând-o înaintea concurenţilor europeni Pirelli şi Michelin. c. Joint - venture este o punte de legătură între o creştere internă şi una externă. Joint - venture implică un acord e capital între două sau mai multe firme independente care are ca rezultat o nouă entitate organizaţională, putând fi folosită în loc de o creştere internă sau de o achiziţie/fuziune. Motivele pentru care joint - venture poate reprezenta o alternativă atractivă pentru participanţi : - unindu-şi forţele, companiile pot deveni capabile să realizeze lucruri pe care nu şi le permiteau pe cont propriu ; - prin această colaborare toate părţile implicate vor împărţi riscul ; - anumite proiecte sponsorizate de guvernele ţărilor gazdă încurajează chiar joint - venture ; - companiile internaţionale sunt atrase prin diferite avantaje de către ţările gazdă pentru iniţierea de joint - venture cu companiile locale. Joint - venture poate fi permanentă sau temporară. De exemplu, o companie de construcţii poate intra temporar într-un joint - venture cu o altă companie de construcţie cu scopul realizării unei anumite construcţii. Pe de altă parte, două sau mai multe companii pot avea un angajament permanent, realizând o afacere separată. • General Motors şi Toyota s-au unit într-un joint - venture pe o perioadă de 12 ani, începând cu 1984. Acordul a fost făcut pentru producerea în comun a 200.000 de maşini pentru Chevrolet la G.M. Această conlucrare a furnizat 12.000 locuri de muncă. Joint - venture se foloseşte îndeosebi între firme din ţări diferite. Atractivitatea constă în faptul că, atât firma ţării gazdă cât şi cealaltă firmă beneficiază de pe urma cooperării în stil joint - venture. În această situaţie, firmei gazdă nu trebuie să-i fie teamă că va fi achiziţionată, iar cealaltă firmă îşi poate permite să creadă că 80 Management strategic

Alternative strategice produsele rezultate vor fi acceptate. Un alt beneficiu reciproc este acela al unei investiţii mai mici de ambele părţi, nefiind nevoie de o investiţie financiară totală a firmelor participante. 3.1.5. Creşterea internă vis - a - vis de achiziţii şi fuziuni

Oare este mai profitabil să se asigure creşterea companiei cu ajutorul resurselor interne sau prin achiziţii şi fuziuni ? Răspunsul la această întrebare depinde de mulţi factori. Creşterea internă este în general mai lentă şi mai puţin traumatică pentru organizaţie deoarece se realizează pe o perioadă mai lungă de timp, având suficient timp să se adapteze schimbărilor. Dacă însă o companie se grăbeşte să penetreze pe o altă piaţă, să-şi extindă cota existentă sau să abordeze un alt domeniu, o cale mai scurtă şi mai rapidă este achiziţia sau fuziunea. Creşterea prin achiziţii şi fuziuni poate ajuta la eliminarea multor bariere de intrare cum ar fi : patente şi licenţe, costuri mari de promovare, nevoia de o largă recunoaştere locală, asigurând accesul imediat la noi pieţe. Deşi există unele excepţii datorită faptului că procesul este ţinut permanent sub control, în general creşterea internă este mai puţin riscantă decât achiziţiile şi fuziunile deoarece acestea necesită o investiţie financiară considerabilă şi susţinută încă de la început. Astfel, dacă compania descoperă că ceva nu merge într-o achiziţie sau fuziune, proiectul se suspendă. Unele studii13 susţin că strategiile de creştere internă funcţionează şi se potrivesc foarte bine pentru companiile ale căror produse se află într-un stadiu de început sau de mijloc din cadrul ciclului de viaţă al produsului, astfel putându-se iniţia un proces de lungă durată. Aproape toate strategiile de integrare orizontală se realizează prin achiziţii şi fuziuni, de asemenea strategiile de integrare verticală şi de diversificare concentrică pot fi realizate prin mijloace interne, achiziţii şi fuziuni. Dar, cea mai bună soluţie este adoptată bineînţeles în funcţie de particularităţile fiecărui caz, situaţie curentă etc. Intrarea într-o afacere nouă, fără nici o legătură cu afacerea curentă (diversificarea conglomerată) are mai mult succes dacă se realizează prin achiziţii şi fuziuni decât printr-o creştere internă. Principala problemă care apare în momentul când o firmă încearcă să dezvolte o nouă afacere prin mijloace interne este aceea a lipsei de cunoştinţe şi tehnologie necesare noii afaceri. Din această cauză de obicei, este cel mai bine să accepţi soluţia achiziţiilor şi fuziunilor.

13 William F.Glueck and Lawrence R.Jaunch - Business Policy and Strategic Management, 4th edition, McGraw - Hill, New York, 1994, p.217. Management strategic

81

Alternative strategice

3.2. Strategia de stabilitate În situaţia în care o firmă este mulţumită de poziţia în care se află şi vrea să menţină acel status - quo, atunci urmăreşte o strategie de stabilitate neutră. În cadrul unei strategii de stabilitate, compania poate face anumite schimbări asupra produsului său, pieţei şi metodelor de producţie. Bineînţeles că se poate realiza şi o creştere, dar în acest caz va fi treptată, metodologică şi neagresivă. Cu toate că aceste strategii nu au rezultate uimitoare, multe companii le folosesc într-un anume punct al ciclului de viaţă al companiei însăşi sau din lipsă de instrucţiuni şi nu în urma unui proces de decizii bine stabilit. Prin urmare, o strategie de stabilitate reprezintă acea strategie pe care o urmăreşte o firmă atunci când : - continuă să realizeze aceleaşi obiective sau similare cu un procent de creştere constant în fiecare an în ceea ce priveşte nivelul de realizare ; - continuă să desservească acelaşi sector de piaţă cu aceleaşi produse sau aproape similare ; - principalele decizii strategice se concentrează pe îmbunătăţirea profitabilă a performanţei funcţionale. Motivele pentru care o companie adoptă o strategie de stabilitate sunt multiple, dar cele mai importante sunt prezentate în cele ce urmează : - compania merge bine şi de aceea aceptă teoria dacă funcţionează nu încerca să o repari ; - compania a ajuns la un nivel acceptabil de eficienţă (sau cel mai bun la care poate ajunge) şi atunci managerul nu doreşte să se confrunte cu diferitele neplăceri asociate unei strategii de creştere ; - menţine cursul - de multe ori ajută la reducerea riscului pe care şi-l asumă o companie. În mod inevitabil, o schimbare este însoţită de un anumit grad de risc care poate fi redus printr-o poziţie stabilă, de menţinere a situaţiei curente ; - managerii devin aşa de preocupaţi de activităţile zilnice şi de felul cum au făcut tot timpul lucrurile să meargă încât nu se gândesc niciodată că acestea ar putea decurge în alt fel, diferit ; - managerii au impresia că rezultatele unei strategii de creştere nu sunt semnificative şi de aceea compania îşi poate menţine poziţia curentă ; - compania şi-a epuizat resursele financiare în urma unei creşteri rapide şi de aceea are nevoie de o refacere înainte de a aplica o nouă strategie de creştere. Companiile private, de dimensiuni mici, formează anumite concerne 82 Management strategic

Alternative strategice tocmai pentru a adopta o stategie de stabilitate care le pune la adăpost de presiunile externe exercitate din afară de acţionarii care ar dori o creştere a profitului. Grupurile de companii dominante de dimensiuni mari, care îşi desfăşoară activitatea în industrii mature, dezvoltate, adoptă o asemenea strategie pentru a-şi menţine situaţia curentă. A treia categorie de firme, care îşi desfăşoară activitatea în ramurile producătoare de băuturi alcoolice, produse farmaceutice, produse de tutungerie, energie nucleară şi servicii publice adoptă strategia de stabilitate deoarece li se impune prin lege o asemenea limitare de dezvoltare. Trebuie totuşi subliniat că o strategie de stabilitate este deseori adoptată doar pentru o scută perioadă de timp. • E.L. Mcilheney - adoptă o strategie de stabilitate de ani de zile. Prima firmă producătoare de anumite tipuri de sosuri folosite ca ingrediente la prepararea mâncărurilor denumite Tobasco Sauce au fost prima dată fabricate în 1868. Produsul a fost fabricat şi comercializat în acelaşi mod încă de la deschiderea primei fabrici în 1905. În permanenţă familia a adoptat o strategie de stabilitate ; de fapt nu s-a mai deschis nici o fabrică până în 1980. Între 1918 1928 Mcilheney şi-a consolidat poziţia prin diferite acţiuni legale, luptând împotriva firmelor care vroiau să folosească numele şi eticheta Tobasco. Astfel, din 1931, numele şi marca au fost licenţiate şi au rămas unice în felul lor. Ingredientele folosite, reţetele de preparare, modul de fabricare (îmbuteliere, etichetă, ambalaj) şi distribuire au rămas aceleaşi. Compania verifică permanent şi controlează producerea ingredientelor de bază şi formula, de aceea controlul de calitate nu este o problemă. În prezent, Tobasco Sauce deţine 95% din piaţă, făcând o creştere de preţ din 1928 - 199014. În continuare vor fi examinate cele patru variante ale strategiei de stabilitate : 1. strategia de stabilitate profitabilă ; 2. strategia de recoltare ; 3. strategia de repaus ; 4. strategia de susţinere. 3.2.1. Strategia de stabilitate profitabilă

O firmă adoptă o astfel de strategie atunci când îşi fixează ca obiective un nivel de realizare care a fost atins în trecut, dar adaptat la inflaţia din prezent. Aceste obiective aproximează de obicei nivelul mediu din domeniul respectiv. De ce ar alege firmele o stabilitate profitabilă ? 14 Phil Patton - Tobasco Sauce : Hot Peppers and History in Every Bottle, Newswuk, iulie 1977. Management strategic

83

Alternative strategice În primul rând dacă firma merge bine nu se cunosc încă deciziile sau o combinaţie a lor care să răspundă unei asemenea situaţii ; apoi este mai puţin riscantă decât în cazul unei strategii care implică schimbări ; managerii nu s-au gândit niciodată la vreo alternativă, reacţionând doar în cazuri extreme ; şi în cele din urmă este mult mai confortabil pentru toţi cei interesaţi pentru că nu au loc perturbări în activităţile zilnice. De obicei, o firmă care adoptă o astfel de strategie se concentrează pe un produs sau o linie de produse pe care le realizează foarte bine şi prin urmare se fixează pe acel produs. În aceste condiţii, firma se dezvoltă încet şi profitabil dar, bineînţeles prin penetrarea pe noi pieţe, prin adăugarea de noi produse şi servicii, în mod treptat, după o testare prealabilă a acestora. Gerwin şi Tuggle au ajuns la concluzia15 că o prea mare creştere determină apariţia ineficienţei, iar Cooper a demonstrat16 că în unele domenii această strategie este ideală. Multe companii au adoptat această strategie, câteva exemple fiind prezentate mai jos : • American Express se concentrează pe cărţi de credit, cecuri de călătorie şi călătorii, şi continuă să aibă succes. • Walt Disney s-a axat pe filmele de desene animate, deschizând şi un parc de distracţii cu teme din filmele sale, generând astfel un profit bun de pe urma creşterii vânzărilor. • Cooss Beer şi-a extins capacitatea încet şi cu grijă, având în prezent distribuitori proprii în aproape toate zonele geografice. În general firmele care urmăresc o strategie de stabilitate profitabilă, le permite să-şi menţină o cotă de piaţă scăzută în domeniul lor de activitate. 3.2.2. Strategia de recoltare

Majoritatea produselor şi serviciilor ajung la un punct unde viitorul apare nesigur şi ineficient (punctul de Maturitate şi Declin din ciclul de viaţă al produsului) datorită noii competiţii, schimbărilor în preferinţele consumatorilor sau a altor factori similari. Într-o astfel de situaţie, organizaţiile au tendinţa să adune tot, să recolteze tot ce se poate de la produsul respectiv, să stoarcă ultima picătură care a mai rămas. Soluţia cea mai des întâlnită este de limitare a investiţiilor şi cheltuielilor suplimentare şi să maximizeze profitul pe termen scurt şi fluxul de capital. O strategie de recoltare este adoptată în una din următoarele situaţii, aşa cum le vede Philip Kotter :

15 Gerwin and Tuggle - Modelling Organizational Decision Using the Human Problem Solving Paradigm, Academy of Management Review, vol.3, octombrie 1973, p.762 - 773. 16 Arnold Cooper - Strategic responses to Technological Threats, Procedings Academy of Management, 1973. Management strategic

84

Alternative strategice - afacerea se află într-o piaţă saturată sau în declin ; - cota de piaţă este mică şi nu pare a fi eficient să încerci să o măreşti ; - perspectivele unui profit nu sunt atractive ; - organizaţia are posibilităţi mai atractive pentru folosirea resurselor devenite disponibile ; - o reducere a cheltuielilor şi investiţiilor nu va determina un declin brusc al vânzărilor ; - afacerea nu are o contribuţie însemnată asupra vânzărilor, stabilităţii şi prestigiului companiei. Deci, se poate aprecia că, cu cât aceste caracteristici devin mai vizibile, cu atât compania este mai dispusă să adopte o strategie de recoltare. Harringan şi Porter au descris17 această strategie ca ultima partidă, arătând cum unele firme au reuşit să aibă profituri substanţiale datorită unui management atent, care a exploatat anumite domenii pe care alte companii le-au considerat învechite, hotărându-se să se retragă sau să renunţe la cota de piaţă. • Gerber şi-a crescut cota de piaţă a produselor alimentare pentru copii în timp ce alte companii au părăsit această ramură sau au renunţat la cota de piaţă. Strategiile funcţionale folosite cu succes de jucătorii ultimei partide pot fi adoptate urmărind unul din principiile : - domina cota de piaţă ; - menţine cota de piaţă (aproape de cea a concurenţei) ; - micşorează selectiv (ieşi din segmentele neprofitabile9 ; - profita de investiţii (strategii de recoltare) ; - scăpa de afacere acum (vinde înainte ca valoarea acţiunilor să se reducă prea mult). 3.2.3. Strategia de repaus

Acest tip de substrategie se foloseşte atunci când o firmă îşi reduce nivelul de realizare a obiectivelor stabilite în strategia de creştere la un nivel necesar strategiei de stabilitate pentru a se putea concentra asupra îmbunătăţirii eficienţei şi a altor operaţiuni similare. În situaţia în care managerii au constatat disfuncţionalităţi în strategia de creştere, se adoptă o asemenea strategie de repaus pentru că se consideră că firma are nevoie să respire, deoarece a crescut prea mult şi trebuie să se stabilizeze pentru un timp, altfel va deveni ineficientă şi 17 Harringan Kathryn and Michael Porter - A Framework for Looking at End Game Strategies, Procedings Academy of Management, 1978. Management strategic

85

Alternative strategice neproductivă. Ca o consecinţă a acestui repaus, costurile se pot scăpa de sub control, mai ales atunci când se preconizează perioade grele. Aceasta poate fi influenţată de o strategie de cercetare - dezvoltare. O creştere poate lua o pauză când compania a achiziţionat o cotă de piaţă destul de mare, încât este supusă unor presiuni antimonopol exercitate de guvern sau autorităţile în drept. După cum se observă, această strategie de repaus tinde să fie aleasă ca o parte dintr-o strategie combinată. 3.2.4. Strategia de susţinere

O strategie de susţinere se adoptă în situaţia în care managerii firmei consideră că unele situaţii externe (ca disponibilitatea externă) au luat o formă nefavorabilă pentru o strategie de creştere. Alegerea se face şi atunci când firma simte că resursele necesare strategiei de creştere nu sunt suficiente sau schimbările populaţiei sau ale mediului extern interzic aplicarea unei strategii de creştere.

3.3. Strategii defensive Strategiile defensive pot fi caracterizate printr-un slogan : "Stai calm şi respiră adânc: totul va fi OK, vom face tot ce se poate". Numită şi strategia de retragere este folosită în situaţia când o companie vrea sau are nevoie să-şi reducă operaţiunile. De cele mai multe ori, strategia defensivă este folosită pentru a respinge o tendinţă negativă sau să preîntâmpine o criză sau o situaţie dificilă ; de asemenea, este folosită ca o soluţie pe termen scurt sau din lipsa unei alternative mai bune. Această strategie este greu de urmat, este contra firii multor strategii, deoarece implică un eşec. Aşa cum mulţi manageri urăsc să reducă preţurile, strategii urăsc să adopte o strategie defensivă. Dar care sunt totuşi motivele pentru care se adoptă o astfel de strategie ? 1. Compania are probleme financiare datorate faptului că toate sau anumite părţi ale organizaţiei nu funcţionează corect ; 2. Compania prevede timpuri grele, cauzate de unii factori cum ar fi : pătrunderea unor noi competitori, noi produse sau schimbări în legislaţia guvernamentală ; 3. Proprietarii companiei au obosit încercând să susţină o afacere profitabilă sau li se oferă ocazia obţinerii unui profit substanţial prin vânzarea afacerii. Strategia defensivă poate fi utilizată sub diferite forme : Management strategic

86

Alternative strategice - strategia de retragere (turnaround) ; - strategia de reparare (disinvesting) ; - strategia de lichidare - strategia de companie captivă ; - procedura falimentului. 3.3.1. Strategia de retragere

Strategia de retragere se concentrează asupra îmbunătăţirii eficienţei operaţiunilor în condiţiile unor tendinţe negative ale mediului : recesiune în întreaga economie sau numai în domeniul respectiv. Cele mai importante abordări ale unei astfel de strategii sunt : 1. Reducerea costurilor operaţionale care se pot realiza prin eliminarea operaţiunilor ineficiente şi concentrarea asupra celor mai eficiente sau prin reducerea numărului de operaţiuni. În ce priveşte eliminarea operaţiunilor ineficiente aceasta se poate realiza prin diferite acţiuni printre care : - reducerea sau eliminarea compensaţiilor oferite personalului ; - înlocuirea angajaţilor bine plătiţi cu alţii mai slab plătiţi ; - închirierea echipamentelor în loc să le cumperi ; - reducerea cheltuielilor contabile ; - reducerea eforturilor de marketing. Reducerea numărului de operaţiuni se poate realiza prin : - eliminarea profitului marginal sau produselor neprofitabile ; - reducerea numărului de angajaţi ; - eliminarea clienţilor care aduc un profit mic companiei. 2. Reducerea activelor companiei prin vânzarea pământului, clădirilor şi echipamentului de care nu mai are nevoie sau care au devenit foarte vechi. 3. Creşterea veniturilor prin investiţii foarte bune de capital şi active curente, prin inventare şi controale foarte dure, prin generarea mai multor vânzări şi profituri fără o creştere a cheltuielilor, printr-o reclamă mult mai eficientă, promovări ale vânzărilor etc. Companiile care se angajează într-o strategie de retragere sunt de obicei forţate şi, o fac cu speranţa că va fi o măsură temporară, până când lucrurile vor ajunge pe calea cea bună. Management strategic

87

Alternative strategice • Un exemplu semnificativ este firma Polaroid care a folosit o stategie de retragere pentru a renaşte din mijlocul unei crize. Polaroid pionierul fotografiei la minut - a renăscut cu un produs nou, fierbinte şi o nouă idee de marketing. Acum punctele ei forte sunt disketele şi aparatele foto electronice. Nu cu mult timp în urmă clienţii deveniseră nemulţumiţi de fotografia la minut, iar Polaroid a avut de suferit. Acum compania se află din nou în vârful piramidei, veniturile în primele luni ale anului 1990 reuşind să crească cu 29% (aprox. 1,1 miliarde $), iar profiturile au crescut de 5 ori, până la 64 milioane $. Strategia de retragere a avut următoaele elemente : - reducerea forţei de muncă de la 20.000 la 13.000 angajaţi ; - reorganizarea companiei în trei centre de profit : consumatori conceptul de fabricaţie - tehnologia magnetică ; - crearea unei atmosfere antreprenoriale prin plata firmelor în funcţie de profit ; - reconstituirea stării de spirit a personalului (directorul executiv îşi arată dorinţa de a asculta noile idei) ; - insistarea pe o abordare mai sofisticată a ideii de marketing ; - introducerea unor noi aparate de fotografiat (ex. Spectra), diskete pentru computere personale care vor înmagazina mai multe informaţii decât hard disk -ul, un aparat foto electronic, un sistem Freeze Frame care poate fotografia instantaneu orice secvenţă de pe o imagine video. Wall Street a avut aceste evenimente în centrul atenţie atunci când acţiunile Polaroid au sărit la 55% pe o perioadă de 12 luni18. Multe firme au descoperit că o strategie de retragere presupune diferite tipuri de experienţe, un anumit stil de conducere, o atenţie managerială deosebită. în foarte puţine cazuri implementarea unei strategii de retragere este eficientă. Aproape întotdeauna retragerile determină schimbări în managementul de vârf al companiei. Alte câteva exemple de strategii de retragere : • Jonson Co. a folosit o strategie de retragere după o perioadă foarte profitabilă prin schimbarea reclamei şi reducerea costurilor ; • Playboy şi-a redus costurile prin reducerea cu 10% a personalului, închiderea unor cluburi în câteva oraşe, eliminarea departamentului de înregistrări, reducerea numnărului de reviste cu un milion de exemplare şi o reclamă de publicitate în ascensiune. Toate acestea au dus la o retragere ; 18 How Polaroid Flashed Back, în Fortune, February 16, 1990. Management strategic

88

Alternative strategice • AT & T a recurs la o retragere, incluzând o treime din magazinele sale dar şi-a îmbunătăţit într-un fel rezultatele financiare. 3.3.2. Strategia de separare

Acest tip de strategie se aplică atunci când o organizaţie îşi vinde întreaga afacere sau o parte din ea la preţuri de nimic sau îşi schimbă complet profilul de activitate. De fapt, este un înlocuitor al strategiei de retragere, de obicei după ce retragerea nu a rezolvat problemele, se aşteaptă ca această strategie să le rezolve. Există multe motive pentru abordarea unei asemenea strategii, dar probabil cel mai des întâlnit este acela că diversificarea anterioară nu a dat rezultate. • Singer - firma producătoare de maşini de cusut a realizat o diversificare între 1970 - 1980. Plină de datorii şi cu echipamente neproductive, Singer şi-a schimbat profilul de 12 ori până în prezent. Alteori, poziţia pe piaţă a unei companii este nefavorabilă, cu o profitabilitate nesemnificativă, slabe perspective de creştere şi atunci renunţarea la profilul de activitate sau chiar la separarea companiei reprezintă singura soluţie de supravieţuire. •

Baldwin - United a fost forţată să vândă majoritatea părţilor sale componente, inclusiv secţia originală de pian, sperând într-o creştere suficientă de capital pentru a putea să pună pe picioare părţile rămase.

Deci, în unele cazuri situaţia companiei s-a deteriorat până acolo încât singura şansă de a supravieţui o reprezintă lichidarea componentelor importante prin vânzarea la un preţ derizoriu, cu ajutorul căreia va forma capital suficient pentru a pune pe picioare părţile rămase. Câteodată, companiile renumite se feresc de încercările neprietenoase de preluare prin cumpărarea unui număr mare de pachete de acţiuni, deoarece implică un nivel ridicat de datorii. Soluţia valabilă în această situaţie o reprezintă vânzarea unor părţi din activele firmei. •

Goodyear Tire & Rubber Company a fost nevoită să vândă o parte din active, reprezentând costurile de apărare a unei încercări de preluare de către altă companie. În noiembrie 1988, Goodyear Tire & Rubber Company a respins oferta de preluare oferită de Sir James Goldsmith - financiar anglo - francez. Goodyear a putut să reziste tentativei lui Goldsmith prin cumpărarea participaţiei lui şi a


89

Alternative strategice 41% din acţiunile deţinute de ceilalţi acţionari, în valoare de 2,7 miliarde $. Pentru a finanţa această datorie enormă, Robert E. Mercer - directorul companiei, a vândut majoritatea operaţiunilor care nu erau implicate în producerea anvelorpelor. Vânzarea acestora includea : compania Celeron producătoare de subansamble aerospaţiale, a companiei producătoare de jenţi auto, un hotel din Arizona şi o conductă de 1 miliard $ care se întindea din California până în West Texas19. Un alt motiv pentru alegerea strategiei îl reprezintă acţiunile guvernamentale antimonopol sau teama de asemenea acţiuni. •

AT & T a fost nevoită prin justiţie să se despartă de opt companii la 1 ianuarie 1985, reprezentând cea mai mare separare care s-a putut face vreodată şi care a avut ca rezultat pierderea a 1,23 miliarde $ de către firmă.

De multe ori, decizia de renunţare la o afacere este foarte greu de luat de echipa managerială. Separarea este cel mai frecvent interpretată ca un semn de eşec sau uneori de faliment sau chiar o greşeală de conducere. De obicei, decizia de separare este luată de această echipă de manageri, care a luat decizia de achiziţionare a afacerii în discuţie. Din acest motiv, multe strategii de separare sunt imediat însoţite de schimbări în managementul de vârf. Separarea se poate face pe căi diferite : 1. Dacă o filială sau eventual un departament este viabil acesta poate fi lansat ca o firmă independentă, compania mamă putând să continue să o supravegheze ; 2. Dacă o filială este viabilă, poate fi vândută angajaţilor ; 3. Filiala poate fi vândută unui cumpărător independent care o va găsi folositoare ; 4. Filiala poate fi lichidată şi activele vândute. Managerii acţionari pot alege să renunţe la companie sau să termine cu afacerea respectivă în situaţia în care firma nu mai poate concura sau când din motive personale, ca pensionarea, părăsesc afacerea respectivă sau când există oportunităţi mult mai favorabile în altă afacere. Alte exemple referitoare la aplicarea strategiei de renunţare : •

Corporaţia Chrysler a vândut afacerea Airtemp - care producea aparatele de aer condiţionat - companiei Fedders pentru 58,5 milioane $ în cash şi acţiuni ; de asemenea şi-a vândut filialele

19 The Wall Street Journal, 21 noiembrie 1990. Management strategic

90

Alternative strategice europene din Marea Britanie, Franţa şi Spania, grupului francez Peugeot - Citroen obţinând 340 milioane $ cash şi acţiuni la Peugeot. • Rockwell International a renunţat la afacerea televizoarelor din U.S. Unele componente pentru televizoare erau produse în Taiwan. Compania a obţinut 25 milioane $ în urma acestei renunţări. 3.3.3. Strategia de lichidare

Strategia implică lichidarea sau închiderea definitivă a companiei. Această decizie apare în urma alegerii de către manageri sau poate fi forţată de împrejurări. Această strategie este cel mai puţin atractivă şi poate fi aleasă numai dacă următoarea alternativă este falimentul sau acţionarii ar fi mai mulţumiţi să lichideze afacerea decât să meargă mai departe şchiopătând. Lichidarea implică eşecul, este luată destul de rar, exceptând situaţiile extreme şi este la fel de dificil să fie făcută atât în sectorul de stat cât şi în cel privat. Când lichidarea se face de bună voie aceasta se explică prin faptul că proprietarii nu mai vor să rămână în domeniul afacerilor sau sunt aproape de pensie, sau, de asemenea şansa de a deveni bogat peste noapte determină un proprietar să vândă afacerea. În alte situaţii, managerul poate avea o viziune negativă asupra perspectivelor viitoare şi de aceea doreşte să obţină un preţ bun pe compania sa. Când lichidarea se face, fiind nevoit să vândă compania sau să lichideze activele, de cele mai multe ori condiţiile financiare sunt nefavorabile şi deteriorate. Evident, vânzătorul se află într-o poziţie inferioară, fiind nevoit să vândă la un preţ destul de mic. Lichidarea activelor este de obicei o măsură de ultimă oră şi în general este forţată de susţinătorii financiari ai companiei. •

•

• •

Columbia Corporation a lichidat mici conglomerate în valoare de 133 milioane $ care a generat o valoare a acţiunii mai mare decât preţul pieţei. Lichidarea a evitat impozarea a 30% din câştigurile obţinute din vânzarea uneia din filialele sale. Cowles Communication Inc., care odată publica revista Look şi era deţinătoarea unor staţii de televiziune, a lichidat şi dizolvat firma, obţinând bani cash şi acţiuni la New York Times în valoare de 48 milioane $. Aercrombie & Fitch Co. - un lanţ de magazine pentru articole sportive în New York şi alte state şi-a lichidat nouă magazine. W.T. Grant - deţinând odată 1.100 magazine renumite, cu 75.000 angajaţi, a dat faliment fiind forţat să lichideze întreaga afacere.

3.3.4. Strategia de companie captivă


91

Alternative strategice O astfel de strategie devine valabilă atunci când : - o firmă vinde mai mult de 75% din produsele sau serviciile sale unui singur client ; - un client îşi realizează multe din funcţiile sale cu ajutorul unei singure firme independente. Organizaţia permite unei alte organizaţii să ia decizii pentru ea în schimbul unei garanţii, că organizaţia respectivă va cumpăra anumite produse ale organizaţiei captive. Asemenea aranjamente se fac între companiile producătoare sau furnizoare de dimensiuni medii şi un distribuitor foarte mare. O companie captivă poate renunţa la luarea deciziilor în domeniul vânzărilor, marketingului, designului produsului şi chiar în privinţa personalului. Motivele alegerii unei asemenea strategii sunt influenţate de : - incapacitatea şi indiferenţa managerilor de a încerca să întărească funcţiile de marketing sau alte funcţii ; - concepţia că această strategie este mijlocul cel mai bun pentru realizarea unor performanţe financiare. Poate fi considerată ca o strategie de securitate, dar de fapt este riscantă şi costisitoare pentru prestigiul şi nevoile de independenţă ale managerului. Această stategie necesită un management care poate să întreţină şi să dezvolte o cooperare pe termen lung cu clientul său principal. Dacă relaţia contractuală este una bună, firma captivă poate fi prosperă şi se poate feri de pierderea afacerii prin dezvoltarea canalului propriu de distribuţie. Mulţi manageri doresc să fie dependenţi şi această strategie poate fi exact ceea ce îşi doresc. O companie poate lua conştient decizia de a deveni captivă, de a face afaceri sub captivitate sau poate deveni captivă pe o perioadă de timp compania face din ce în ce mai multe afaceri cu altă companie până când nu mai are de ales şi devine captiva acelei companii. Cu toate că această strategie poate funcţiona foarte bine pentru ambele părţi, se întâmplă de obicei din cauza unei greşeli manageriale sau datorită unei creşteri treptate a dependenţei unei companii faţă de altă companie să nu mai funcţioneze bine. Captivitatea este încă un mijloc de asigurare a profitabilităţii adecvate, în special dacă compania concurează cu companii mult mai mari care cheltuiesc sume mari pentru publicitate şi marketing. Majoritatea companiilor captive nu sunt renumite, dar ele pot fi destul de mari. •

Keystone vinde hamburgeri în valoare de 200 milioane $ pe an unui singur client : McDonald's ;


92

Alternative strategice • Kellwood vinde 80% din îmbrăcăminte şi echipament sportiv (în valoare de 325 milioane $) companiei Sears ; • Compania de fabricare a maşinilor de spălat vase vinde majoritatea produselor firmei Sears, unele lui Western Auto, Magic Chef şi altele - nu vinde nici un produs direct consumatorului direct. În prezent produce 46% din maşinile de spălat vase din SUA. 3.3.5. Procedura falimentului

Procedura falimentului se poate accepta ca o strategie defensivă, permiţând companiei să se protejeze de creditori şi de punerea în aplicare a unor contracte care din punct de vedere legal, nu sunt încă complete, incluzând contractele de muncă. Motivul de adoptare a acestei strategii este că, o companie ar avea ocazia să se realizeze şi să evite insolvabilitatea. Gradul de eficacitate al situaţiei financiare, care poate preveni o companie de la procedura falimentului este stabilit de curtea de faliment pe baza fiecărui caz în parte. Un prim factor folosit de câteva companii în luarea deciziei de a accepta procedura falimentului este dorinţa de a anula contractele curente de muncă care sunt considerate împovărătoare şi dificile ameninţând solvabilitatea companiei. Mulţi consideră că acesta a fost motivul pentru care Continental Airlines Co. a recurs la procedura falimentului în septembrie 1985. Un alt motiv pentru acceptarea procedurii de faliment este de a proteja compania de procese judecătoreşti. Majoritatea companiilor care urmează procedura falimentului se întorc eventual în sfera afacerilor. Unele reveniri pot avea diferite forme faţă de cele iniţiale, în timp ce alţii revin în aceeaşi sferă de afaceri dar sub alt nume.

3.4. Strategii combinate O strategie combinată este abordată de o firmă atunci când principalele sale decizii strategice se concentrează pe folosirea conştientă a unor strategii principale (de stabilitate, creştere, defensivă) în acelaşi timp pentru diferite sectoare/filiale ale companiei. Este strategia cel mai des folosită, cu excepţia strategiilor de creştere care se aplică separat. Cracterizarea acestei strategii poate fi făcută prin următorul slogan : "Strategia potrivită pentru mediul potrivit". Majoritatea firmelor folosesc o strategie combinată în special când acţionează pe diferite pieţe. Anumite strategii se pretează a fi folosite în combinaţie cu alte strategii. De exemplu, strategiile de recoltare, renunţare şi lichidare sunt de obicei folosite în combinaţie cu una sau mai multe strategii pentru alte părţi componente ale organizaţiei.


93

Alternative strategice • Coca - Cola a urmărit o strategie combinată când a renunţat la Wine Spectrum, în timp ce extindea Columbia Pictures şi afacerea sa de băuturi răcoritoare. Strategia combinată nu este aşa simplu de folosit. Este mult mai simplu să conduci o companie care urmează o singură strategie, într-o anumită perioadă de timp, dar când o companie se confruntă cu medii diferite, iar acestea se schimbă la diferite intervale, iar proudsele se află în faze diferite ale ciclului de viaţă, atunci este mai uşor să controlezi compania urmărind diferite strategii. Strategiile combinate simultane sunt mult mai eficiente în perioada schimbărilor ciclice ; de exemplu, sunt mult mai eficiente în perioadele de refacere şi recesiune economică decât în perioadele de prosperitate avansată sau recesiune pronunţată. Sunt mai eficiente în perioadele de tranziţie economică sau tranziţia produsului în ciclul lui de viaţă.

3.5. Strategii la nivelul afacerilor Strategiile la nivelul companiei identifică tipul de afaceri pe care intenţionează compania să le realizeze şi cum vor fi alocate resursele între acestea. Strategiile la nivelul afacerilor subliniază cât de competitivă va fi afacerea respectivă în domeniul în care se află. Prin natura lor, strategiile afacerilor au tendinţa să fie mai puţin generoase decât strategiile la nivelul întregii companii şi aceasta pentru că strategiile afacerilor trebuie să răspundă unei situaţii unice în condiţiile unei poziţii competitive a firmei respective în domeniul său de activitate. Cu toate că strategiile de afaceri sunt croite după un model diferit, în funcţie de situaţia specifică fiecărei afaceri, se poate face totuşi o clasificare a majorităţii strategiilor de afaceri, după următoarele criterii : 1. dominarea globala prin costuri-cost leadership ; 2. diferenţierea produsului/serviciului ; 3. concentrarea pe un produs sau serviciu. 3.5.1. Dominarea globala prin costuri

Ideea care stă la baza strategiei de administrare a costurilor totale este aceea de a fi capabil să produci şi să livrezi produsul la un preţ mai mic decât al firmelor concurente. Administrarea eficientă a costurilor este de obicei atinsă într-o combinaţie a experienţei şi eficienţei. Mai exact, adinistarea costurilor presupune o atenţie deosebită asupra metodelor de producţie, cheltuielilor de regie, asupra clienţilor şi minimalizarea tuturor costurilor legate de vânzare şi cercetare - dezvoltare. Management strategic

94

Alternative strategice Motivele atractivităţii unei asemenea strategii sunt : - poate oferi companiei profituri ridicate chiar în condiţiile unei competiţii dure ; - poate apăra firma împotriva rivalităţii firmelor concurente, fiind dificil pentru concurenţi să oblige firma să-şi schimbe deciziile în ceea e priveşte preţurile ; - poate proteja firma împotriva puterii cumpărătorilor, pentru că aceştia ar putea exercita presiuni asupra companiei numai pentru motivul de a reduce nivelul preţurilor şi a-l aduce la nivelul firmei concurente care are cel mai eficient preţ pentru cumpărător ; - poate proteja firma împotriva puterii furnizorilor prin îmbunătăţirea flexibilităţii în ceea ce priveşte adaptarea la creşterea costului materiilor prime ; - factorii care contribuie la un cost scăzut pot determina bariere substanţiale de intrare pe piaţă (cum ar fi echipament de producţie scump) ; - poate plasa firma într-o poziţie favorabilă, putând să se apere împotriva proudselor similare, uneori substituiente ale firmelor competitoare. De obicei, atingerea unui nivel scăzut al costurilor presupune unele avantaje unice faţă de firmele concurente, cum ar fi : cota de piaţă ridicată, acces favorabil la materii prime, folosirea unor echipamente moderne şi adecvate, caracteristici speciale de design care fac mai uşor procesul de fabricare al produsului. •

Un exemplu semnificativ este oferit de compania Timex care a reuşit să devină foarte cunoscută prin administrarea eficientă a costurilor. Timex - un lider vechi pe piaţa ceasurilor prin folosirea unei strategii de preţuri scăzute, datorează acest avantaj unui inginer norvegian, Joakim Lehmkuhl. Ideea lui a fost să se realizeze ceasuri de mână în producţie de serie la un nivel de preţ scăzut. La strategia unui preţ mic a contribuit costul mic al brăţărilor, care acum erau confecţionate din metal - mult mai rezistent ca brăţările din bijuterii care erau folosite la început. Sistemul mecanismului de închidere a lui Lehmkuhl, a făcut ca ceasul fabricat de Timex să fie un model superior. Când magazinele de bijuterii au refuzat să comercializeze ceasurile Timex, compania şi-a găsit furnizori în farmacii, magazine de fierărie şi menaj şi chiar la standurile de ţigări. În prezent, Timex deţine 100.000 de puncte de desfacere, reuşind să satisfacă 52% din cerere, reuşind să menţină un preţ scăzut20.

20 Fortune, 27 iunie 1988. Management strategic

95

Alternative strategice 3.5.2. Diferenţierea produsului / serviciului

O strategie de diferenţiere presupune fabricarea unui produs/serviciu în aşa fel încât acesta să fie perceput ca fiind unic în domeniu. Pentru realizarea unei diferenţieri poate fi abordat unul din următoarele elemente : - imaginea numelui (Nike în îmbrăcăminte sportivă) ; - imaginea designului ; - tehnologie (Apple Computers) ; - imaginea calităţii (Mercedes sau Rolls Royce) ; - caracteristici ; - servicii (IBM în echipamente de birou şi computere) ; - reţeaua de dealeri (Caterpillar) ; - o combinaţie a tuturor acestor elemente. •

Un exemplu elocvent în această privinţă este oferit de domeniul modei unde imaginea stilului este o strategie de diversificare a mărcii numelui folosit în crearea designului îmbrăcămintei. Nume ca Ralph Lauren, Calvin Klein, Bill Blass, Pierre Cardin, Christian Dior, şi-au construit o imagine bazată pe o calitate care atrage o audienţă specială. Designeri ca Lauren au creat doar îmbrăcăminte pe gustul fiecăruia. Creaţiile lor îi reprezintă în fiecare campanie de publicitate, îmbrăcămintea este văzută ca o întruchipare a modului de viaţă într-o continuă perfecţionare. Numele şi emblema poate fi tot ce poate transmite mesajul unei strategii cu o marcă specială. Emblema lui Ralph Lauren - Polo Club - transmite eleganţa, calitatea şi exclusivitatea produselor deja stabilite. Nu numai că aceste nume de marcă sunt foarte cunoscute ca o etichetă specială a stilului de viaţă dar, de asemenea, ele înseamnă profituri substanţiale şi recunoscute21.

O strategie de diferenţiere nu implică o preocupare pentru costuri reduse ci avantajul constă în însăşi diferenţierea produsului, care implică un avantaj competitiv. Diferenţierea are câteva avantaje potenţiale : - poate proteja firma împotriva competiţiei datorită loialităţii faţă de marca şi datorită dorinţei lor de a menţine preţurile cele mai ridicate pentru produsele mărcii respective ; - poate creşte profiturile datorită puterii de impunere a unui preţ foarte ridicat; - prin profituri marginale ridicate, firma poate fi flexibilă în relaţia cu furnizorii care pot ridica costurile la materii prime ; - poate atenua puterea cumpărătorului, pentru că nu există alte alternative comparabile ; - poate genera bariere de filtrare pentru firmele concurente, ca rezultat al loialităţii clienţilor şi nevoia competitorului de a evidenţia unicitatea produsului ; - datorită loialităţii clienţilor, se poate apăra împotriva 21 Evoking the Image of a Stylish Life, Newswek, septembrie 1992. Management strategic

96

Alternative strategice produselor substituiente oferite de firmele concurente. Diferenţa implică anumite condiţii, în funcţie de care firma poate să menţină sau nu un nivel ridicat al costurilor. De exemplu, dacă este nevoie de materiale de calitate superioară sau de cercetare extensivă, produsul rezultat poate fi evaluat la un nivel relativ ridicat al preţului. În acest caz, unicitatea produsului va crea o dorinţă din partea clientului de a plăti un preţ ridicat. Această strategie poate fi foarte profitabilă, dar nu garantează câştigarea unei cote de piaţă ridicată. • •

Rolex are un preţ foarte ridicat pentru ceasurile sale şi crează un profit datorită acestui preţ, dar are o cotă de piaţă foarte mică ; IBM are un preţ foarte ridicat în comparaţie cu competitorii, dar îşi menţine încă o cotă de piaţă destul de mare.

3.5.3. Concentrarea pe un produs sau serviciu

A treia strategie competitivă este de focalizare pe un segment de piaţă particular. Segmentul căutat poate fi definit printr-un grup de cumpărători particulari sau un segment de piaţă geografic sau o anumită parte a unui proces de fabricare a unui produs. În contradicţie cu strategiile precedente, care presupun o atracţie deosebită în sfera de activitate respectivă, o strategie de concentrare se bazează pe faptul că firma poate să deservească o piaţă bine stabilită sau mai mică, mult mai bine decât competitorii care deservesc o piaţă largă. Ideea de bază a unei strategii de concentrare este de a realiza o poziţie a costurilor minime sau o diferenţiere sau ambele în acelaşi timp, pe un segment de piaţă îngust. Figura ilustrează cum o strategie de concentrare are legătură cu strategiile de costuri scăzute şi de diferenţiere.


97

Alternative strategice •

Frederick's of Hollywood a urmărit o strategie de concentrare prin satisfacerea şi atingerea acelui segment din domeniul lenjeriei de corp care este atractiv, datorită abordării sex - appeal -ului. Înfiinţată în 1972, este o companie inovatoare, înfiinţată de Frederick Mellinger - designer şi distribuitor al lenjeriei provocatoare. Mellinger a urmat permanent o strategie de concentrare care identifică punctul forte al firmei, ţintind către femeile (bărbaţii) preocupaţi de privirea de ansamblu. Mellinger afirma : "Vezi schimbările modei. Dar sexul este în permanenţă acelaşi. Nu ţin cont de nimic - oricât ar fi de modern - dorinţa mea este să fac femeile (bărbaţii) să arate sexi. Eu vând o imagine"22.

Cheia succesului unei strategii de afaceri este cunoscută ca fiind aceea de a şti care strategie este potrivită pentru anumite condiţii date. Fiecare necesită anumite cunoştinţe şi resurse adecvate şi un mediu organizaţional diferit pentru ca strategia să fie implementată cu succes.

3.6. Analiza comparativă a strategiilor Din cele arătate în subcapitolele anterioare am observat că există o clasificare multicriteriala care conduce la listarea unui număr de strategii. In realitate, este esentiala identifcarea unei situatii strategice si capacitatea managementului de a anticipa vizionar capacitatea de raspuns printr- un portofoliu de strategii adecvate. Aşa cum am arătat anterior, companiile transnaţionale au evoluat clasic intr- o logica strategica de crestere. În acest sens, principalele opţiuni disponibile sunt următoarele : 1. Crearea unei societăţi mixte cu o firmă de pe piaţa pe care o ţinteşte societatea transnaţională ; 2. Crearea unei filiale proprii, deţinută 100% de firma investitoare ; 3. Achiziţionarea unei firme de pe piaţă prin preluare sau fuziune ; 4. Includerea unei firme de pe piaţa vizată într-un aranjament de alianţă strategică dezvoltat de firma investitoare. Alegerea între avantajele relative nete oferite de implantarea prin filială proprie, societate mixtă, achiziţie sau alianţă strategică se bazează, în mare măsură, pe calcule economice. Ceea ce ne propunem aici să facem, este să prezentăm mai amănunţit opţiunile decizionale pe care le poate lua firma investitoare în funcţie de riscurile de decurg din alegerea uneia sau alteia dintre modalităţile de implementare pe piaţă, având în vedere nu calcule economice elaborate, ci balanţa între avantajele şi dezavantajele oferite de fiecare dintre aceste modalităţi de implantare.

22 Making Mountains out of Molehills - Forbes, martie 1993. Management strategic

98

Alternative strategice 1. ANALIZA COMPARATIVĂ ÎNTRE IMPLANTAREA SOCIETATE MIXTĂ ŞI CREAREA UNEI FILIALE PROPRII

PRIN

a. Avantajele implantării prin societate mixtă Crearea unei societăţi mixte între o companie transnaţională şi un partener de pe piaţa vizată reprezintă o strategie viabilă de implantare numai atunci când se poate găsi partenerul potrivit. Avantajele găsirii unui partener potrivit sunt deosebite şi anume : - partenerul local cunoaşte şi înţelege obiceiuriile, moravurile şi instituţiile mediului vizat. Acest lucru ar putea necesita ani pentru o companie transnaţională dacă s-ar implanta pe piaţă printr-o filială proprie ; - partenerul local trebuie să fie în măsură săasigure un management competent, nu numai pentru conducerea de vârf a societăţii, ci şi pentru nivele ierarhice medii ; - unele ţări gazdă cer sau preferă, ca firmele străine să împartă proprietatea cu partenerii locali. În astfel de cazuri, o filială proprie (100% deţinută de corporaţia transnaţională) nu poate reprezenta o acţiune realistă şi o alternativă viabilă ; - accesul la pieţele de capital ale ţării vizate, poate fi facilitat de contractele şi reputaţia partenerului local ; - în unele cazuri, partenerul local poate poseda tehnologii adecvate mediului local sau care pot fi folosite pe scară internaţională ; - dacă scopul investiţiei este acela de a servi piaţa locală, atunci imaginea publică a unei firme deţinută parţial de capital local poate spori posibilităţile de vânzare locală. b. Dezavantajele implantării prin societate mixtă Societăţile mixte, în ciuda numeroaselor avantaje, nu sunt la fel de mult folosite ca modalitate de implantare precum este cazul filialelor proprii. Corporaţiile transnaţionale se tem de interferenţa partenerilor locali în luarea deciziilor critice (ceea ce este optim din punct de vedere al operării locale, poate fi suboptim din punct de vedere al operaţiilor globale la nivelul corporaţiei în ansamblu, ceea ce crează potenţiale surse de conflicte interne). Cele mai importante conflicte potenţiale sunt următoarele : - dacă partenerul local este prost ales, riscul politic creşte şi nu scade. Partenerul local trebuie să aibă credibilitate pe piaţa locală şi un comportament etic. Astfel, societatea mixtă reprezintă o opţiune proastă ; - partenerul local şi corporaţia transnaţională pot avea opinii divergente privind distribuirea profitului ca dividente sau cu privire la expansiunea firmei prin finanţare pe baza reinvestirii profitului, comparativ cu finanţarea prin fonduri atrase (împrumutate) ; - preţurile de transfer pentru produsele sau componentele cumpărate, de la, Management strategic

99

Alternative strategice sau vândute către firmele din reţeaua corporaţiei reprezintă un potenţial conflict de interese ; - controlul financiar reprezintă o altă zonă conflictuală. O corporaţie transnaţională nu poate justifica folosirea fondurilor sale ieftine şi disponibile procurate dintr-o ţară în care operează pentru a finanţa activitatea unei societăţi mixte pe care a creat-o într-o altă ţară ; - societatea mixtă poate afecta capacitatea unei corporaţii transnaţionale de a raţionaliza reţeaua sa de producţie pe scară internaţională ; - în anumite situaţii, reglementările locale pot cere furnizarea de informaţii privind operaţiunile şi rezultatele obţinute local pentru firmele care au şi participare locală de capital, în timp ce pentru o filială proprie o astfel de cerinţă nu se aplică - cerinţele de furnizare de informaţii dau avantaj firmelor concurente ce nu sunt supuse acestor cerinţe, în ceea ce priveşte stabilirea strategiilor proprii ; - se ridică problema evaluării acţiunilor prin care partenerii participă la capitalul firmei : • Cât ar trebui să plătească partenerul local pentru acţiunile sale ? • Care este valoarea tehnologiei cu care contribuie partenerul local ? • Care este valoarea pământului (terenul într-o ţară precum China, spre exemplu, este proprietate de stat)?

2. ANALIZA COMPARATIVĂ ÎNTRE FOLOSIREA ACHIZIŢIONĂRII UNEI FIRME PRIN PRELUARE SAU FUZIUNE ŞI CREAREA DE FILIALE PROPRII a. Avantajele implantării prin preluare sau fuziune Spre deosebire de crearea unei filiale proprii, implantarea prin achiziţii prezintă următoarele avantaje : - este o modalitate mault mai rapidă de a stabili o prezenţă operaţională întro ţară gazdă sau într-o întreagă piaţă geografică precum Uniunea Europeană ; - poate prezenta o modalitate mai eficientă în privinţa costurilor de dobândire a tehnologiei de valoare, decât dezvoltarea ei prin resurse şi eforturi proprii ; - implantarea prin achiziţie poate deveni o necesitate de înrudire cu o firmă din interiorul unei grupări regionale integrate puternic, precum Uniunea Europeană după crearea pieţei unice europene ; - expunerea faţă de riscul valutar poate fi redusă prin operarea directă pe baza unei activităţi pe o piaţă locală, decât prin exporturi pe orice piaţă ; - achiziţiile prezintă o altă posibilitate pentru o firmă în a-şi valorifica prin internalizare avantajele de proprietate (cunoaştere + produse) atunci când Management strategic

100

Alternative strategice nu există pieţe externe eficiente ; - atunci când moneda naţională este slăbită pe pieţele valutare, iar conjunctura economică este nefavorabilă (recesiune), achiziţiile internaţionale reprezintă opţiuni avantajoase sub aspectul preţurilor de transfer şi oportunităţii acestor transferuri. b. Dezavantajele implantării prin achiziţii şi fuziuni Ca şi achiziţiile interne, cele internaţioale prezintă o serie de dezavantaje potenţiale, şi anume : - diferenţele de ordin cultural pot inhiba combinarea între firme ce diferă prin naţionalitate, obiceiuri, valori ; - preţul plătit de corporaţia transnaţională poate fi prea ridicat iar metoda de finanţare prea costisitoare ; - pot apărea reacţii politice nefavorabile în ţara gazdă atunci când firma achizitoare este o firmă străină ; - pot apărea probleme legate de forţa de muncă, datorită unor contracte sindicale inegale, favoritismului etc. ; - aranjamentele contractuale, primele de licenţă, preţurile de transfer şi alte aspecte ale relaţiilor comerciale dintre părţi sunt mai riguros controlate şi investigate în cazul achiziţiilor, decât atunci când firmele erau independente. c. Tendiţe generale pe plan mondial Dincolo însă de avantajele şi dezavantajele relative ale implantării printr-o anumită modalitate disponibilă, trebuie reţinut totuşi faptul că, ultimul deceniu şi jumătate a cunoscut o veritabilă explozie a implantărilor prin achiziţii internaţionale, respectiv preluări de firme şi fuziuni. Nu numai marile puteri - state industriale au cunoscut un proces de redistribuire a influenţei şi dominaţiei economice, ci şi marile companii transnaţionale. Mai bine zis, în primul rând companiile transnaţionale, pentru că ele sunt cele care au cunoscut cele mai spectaculoase evoluţii. După 1985, s-a accentuat tendinţa de învăluire a marilor firme americane de către concurenţii vest - europeni şi japonezi. Anul 1988 a adus un val considerabil de achiziţii internaţionale, în care tranzacţiile cele mai importante aveau drept ţintă corporaţii din SUA. • Firma britanică Marks and Spencer (specializată în comerţul cu amănuntul) a cumpărat cu 750 milioane $ firma Brooks Brothers ; • Corporaţia British Petroleum a achiziţionat legendarul Standard Oil, urcând vertiginos în topul celor mai mari firme transnaţionale ; • Firma britanică Blue Arrow (activând în intermedierea plasamentului forţei de muncă) a cumpărat Manpower ; • Firma Sony a plătit un preţ recird (2 miliarde $) pentru celebra casă de discuri CBS Records Corp ; • Firma japoneză Bridgestone Corp (anvelope) a cumpărat cu 2,6 miliarde $ firma Firestone luând-o înaintea concurenţilor europeni Pirelli şi Michelin. Asaltul neobişnuit al vest - europenilor şi japonezilor asupra economiei americane se explică prin mai multe considerente : - dezvoltarea dolarului în raport cu alte monede, survenită după 1985, a făcut ca achiziţionarea firmelor americane să fie relativ mai ieftină pentru concurenţii internaţionali ; 101 Management strategic

Alternative strategice - investiţiile directe în SUA ar contracara eventuala adoptare de către Administraţie a unei legislaţii comerciale ultranaţionaliste. Datorită uriaşului deficit comercial american, această ameninţare a planat şi încă planează asupra partenerilor comerciali ai SUA ; - în ultima vreme regimul fiscal american privitor la marile corporaţii este mai puţin apăsător decât în ţările Uniunii Europene şi Japonia ; - firmele vest - europene încearcă să se protejeze împotriva posibilului asalt al firmelor concurente care se aşteaptă că va avea loc după 1992, anul realizării pieţei unice vest - europene, an în care autorităţile comunitare şi-au propus reducerea subvenţiilor şi sprijinul financiar acordat marilor companii - diversificarea internaţională mai eficientă.


102

Studii de caz

Capitolul 4. Diversificarea internationala Obiectivele capitolului: Capitolul abordeaza problematica operatiunilor cu firme ca modalitate de adaptare strategica la dinamica mediului concurential. Se analizeaza motivatiile, obiectivele si configuratiile strategice rezultate, precum si influenta acestora asupra spatiilor concurentiale globale si regionale. Dinamica mediului concurenţial internaţional a stimulat integrarea inter-companii, care urmăreşte într-o manieră diversificată axa cooperării, ca modalitate principală mai eficientă de adaptare a companiei la complexităţile şi incertitudinile contextului politico – economic internaţional. Astfel, începând cu anii ’60 şi ’70 au apărut şi s-au dezvoltat o serie de forme şi tactici de afaceri, incluse în literatura de specialitate fie în categoria largă a cooperării economice internaţionale, fie, mai recent, în categoria alianţelor strategice. Acestea din urmă se împart în două grupe: • alianţe competitive; • cooperare industrială ce vizează tehnicile de transfer internaţional de tehnologie. Referinţele din literatura internaţională ating o gamă variată de denumiri pentru alianţele strategice: de la consorţii strategice, cooperare, cvasi – integrare sau noua formă de investiţii. Ceea ce au toate în comun este faptul că în practică alianţele competitive reprezintă sistemul complex si interdependent de relatii, ce se stabilesc între firme, ca răspuns la globalizarea pieţelor, în vederea realizării unor obiective comune prin acţiuni concertate. Raţiunile alianţelor constau în principal în: • complementaritatea tehnologică; • convergenţa de interese; • potentarea poziţiei competitive prin acţiune comună. În cadrul procesului de integrare succesivă, o firmă poate începe cu crearea unor consorţii sau a altor forme de interdependenţă temporară, trece apoi la stadiul de societate mixtă („joint – venture”), pentru ca în final să procedeze la investitii străine directe. O companie care doreşte să investească într-o ţară străină are două alternative: • investiţii integral noi: investiţii străine directe23 („greenfield investment”); • achiziţia sau fuziunea unei filiale străine sau firme locale, care la rândul ei poate fi companie privată sau de stat în curs de privatizare. Punctul comun al celor două alternative rezidă în 23 Popa, I., Tranzacţii comerciale internaţionale, Editura Economică, 1997


103

Studii de caz guvernarea/controlul unor active naţionale de către o societate transnaţională pe baza unui angajament organizaţional continuu, contribuind astfel la dezvoltarea sistemului de producţie globală (vezi Figura 7. Axa integrării corporative).

Figura 1. Axa integrării corporative Cea de-a doua alternativă implică controlul managerial al unei companii rezidente de către o companie străină şi deschide, la rândul ei, o paletă vastă de opţiuni privind tipurile şi mecanismele prin care se poate concretiza acest control. Acestea sunt prezentate schematic în Figura 8. Structura fuziunilor şi achiziţiilor internaţionale şi Figura 9. Tipuri de achiziţii în funcţie de gradul de integrare.


104

Studii de caz

Figura 2. Structura fuziunilor şi achiziţiilor internaţionale Plasate pe axa integrării corporative, fuziunile şi achiziţiile reprezintă forma de internaţionalizare prin integrare completă. Nici o fuziune sau achiziţie nu este identică una cu alta, astfel încât nu este posibilă enumerarea unor condiţii sau reguli de succes. Ceea ce putem să facem noi este doar să conturăm cadrul legal, juridic, fiscal şi economic comun acestor Management strategic

105

Studii de caz tranzacţii, să proiectăm liniile directoare ale fuziunilor şi achiziţiilor, ale avantajelor şi riscurilor derivate din acestea, ca oportunităţi strategice de realiniere a companiilor la condiţiile economiei globale. Achiziţiile şi fuziunile sunt adesea analizate de către economişti ca fiind unul şi acelaşi concept, care vizează unificarea a două sau mai multe companii. Dar din punct de vedere legal acestea sunt distincte, iar opţiunea noastră pentru analiza lor separată are în vedere sublinierea diferitelor alternative corporaţionale strategice, cu similitudinile şi diferenţele lor, cu avantajele şi riscurile aferente. Dar prin ce se deosebesc achiziţiile şi fuziunile de joint-ventures? Întrucât o distincţie originală este greu de trasat, putem asocia fuziunile şi achiziţiile cu o „nuntă”, în timp ce un joint – venture reprezintă doar o „coabitare” a celor doi parteneri corporativi24. Achiziţiile şi fuziunile internaţionale vizează asocierea sub diverse forme a două companii din ţări diferite. Ţara de origine a companiei achizitoare poartă denumirea de ţară – mamă, iar compania achiziţionată se numeşte ţara – gazdă. În ceea ce priveşte fuziunile, naţionalitatea noii entităţi economice poate fi dublă- (Este cazul, de exemplu, al Royal Dutch / Shell) sau poate prelua una din naţionalităţile celor două companii- BP Amoco de naţionalitate engleză sau al Daimler – Crysler de naţionalitate germană. Fuziunile şi achiziţiile internaţionale constituie măsuri de reorganizare a structurilor industriale internaţionale de importanţă majoră, întrucât comportă nu numai valenţe financiare şi economice, ci şi valenţe sociale, culturale, civice, de mediu etc. In fundamentarea deciziei de a intra intr-o alianta, o atentie deosebita trebuie acordata raporturilor de putere si costurilor de tranzactie care se manifesta in noua structura deoarece sunt foarte greu de previzionat. Un rol important il are analiza ex-ante a riscurilor de functionare in comun a partenerilor de tranzactie, astfel incit sa existe solutii alternative de control si asigurare a riscului ex-post, astfel incit beneficiile urmarite prin alianta stratigica sa fie si realizate. Noua configuratie in urma aliantei modifica raportul de forte in spatiile concurentiale si trebuie sa fie constienta ca exista mecanisme de supraveghere a posibileleor derapaje de la functionarea pietei libere. Principiul economiei de piaţă deschise nu implică existenţa unei atitudini pasive faţă de modul de funcţionare a pieţelor, ci, dimpotrivă, impune menţinerea unei monitorizari constante (vezi Signalling Theory si mecanismele avertizarii timpurii) pentru a permite mecanismelor pieţei să funcţioneze corect, cu atât mai mult cu cât în actualul context mondial integrarea la nivelul pieţelor se adânceşte. Organismele de reglementare, consilii sau oficiile concurenţiale analizează fiecare posibilă tranzacţie cu firme, precum şi implicaţiile integrării pe piaţa sau pieţele din care fac parte firmele. Acestea judecă şi eventualele diferende legate de tranzacţiile cu firme. Raţiunea principală a politicilor concurenţiale care reglementează tranzacţiile cu corporaţii vizează funcţionarea normală a pieţelor, garantarea 24 Coffey, J., V. Garrow şi L. Holbeche, Reaping the Benefits of Megers and Acquisitions, Butterworth Heinemann, Oxford, 2002 106 Management strategic

Studii de caz bunăstării consumatorilor, stimularea unei repartiţii optime a resurselor, oferirea unor motivaţii puternice privind creşterea eficienţei şi a nivelului tehnic şi calitativ al producţiei. Este important ca acest proces de realocare a resurselor să se poată desfăşura în cele mai bune condiţii, prin intermediul fuziunilor, achiziţiilor sau cooperării. Dar pericolul reprezentat de generarea unei structuri mult prea concentrate a pieţei, care limitează alegerea consumatorilor, trebuie supervizată şi estompată. Primul refuz al Comisiei Europene privind realizarea unei concentrări între două sau mai multe corporaţii a vizat proiectul de achiziţie de către Aerospatiale (Franţa) şi Alena (Italia) a societăţii canadiene De Havilland (aparţinând firmei Boeing), la sfârşitul anului 1991. Motivul invocat a fost că eventualul acord de achiziţie ar conduce la apariţia unei poziţii dominante pe piaţa avioanelor de transport regional turbopropulsate. Această concentrare i-ar fi oferit noii entităţi economice create 50% din piaţa mondială şi 67% din piaţa comunitară a avioanelor de transport regional, 63% din piaţa mondială a avioanelor de 50 de locuri şi 75% din cea a avioanelor de 70 de locuri. Această primă respingere a trezit vii reacţii din partea Parlamentului European, care a fost obligat să voteze o rezoluţie prin care să solicite luarea în considerare a mai multor factori în analiză, nu numai criteriul privind apărarea concurenţei. În condiţiile în care pieţele au tendinţa să crească şi în care masa critică necesară pentru a deveni un operator activ devine tot mai importantă, numărul şi complexitatea fuziunilor şi achiziţiilor pe care organismele sau oficiile concurenţiale trebuie să le examineze a înregistrat o tendinţă constantă de creştere. Deciziile acestor organisme, care supraveghează piaţa controlului corporatist, au putere de lege. 4.1. Fuziuni internaţionale Din punct de vedere tehnic, fuziunea constă în combinarea a două sau mai multe companii cu scopul de a crea o entitate economică prin unificarea patrimoniilor. Fuziunea internaţională implică unificarea a două entităţi juridice de naţionalitate diferită. Fuziunea este tratată de mulţi economişti ca o formă de achiziţie şi cunoaşte două forme: absorbţia şi fuziunea pură sau contopirea. Această din urmă formă de fuziune este cunoscută şi sub numele de fuziune prin consolidare. Din punct de vedere juridic, fuziunea este operaţiunea prin care se realizează o concentrare a societăţilor comerciale47. Acestea pot avea aceeaşi formă juridică sau forme diferite. Absorbţia constă în înglobarea de către o societate a uneia sau a mai multor societăţi comerciale, care îşi încetează existenţa. Fuziunea pură sau contopirea constă în reunirea a două sau mai multe societăţi comerciale, care îşi încetează existenţa, pentru constituirea unei societăţi comerciale noi. Prin absorbţie, firma cumpărata dispare, iar acţionariatul acesteia primeşte, în locul vechilor acţiuni, titluri ale firmei cumpărătoare, la un anumit raport de schimb. Firma achizitoare dobândeşte toate drepturile patrimoniale ale firmei absorbite şi, în acelaşi timp, toate obligaţiile acesteia. Această modalitate mai poartă numele de fuziune statutară, deoarece se realizează în conformitate Management strategic

107

Studii de caz cu statutul firmei care realizează încorporarea. De regulă, acţiunile firmei achiziţionate sunt preschimbate direct pe acţiuni ale firmei achizitoare, dar aceasta din urmă le poate cumpăra şi cu plata în numerar sau în alte active financiare. În cazul fuziunii pure, distincţia între firma cumpărătoare şi cea cumpărată devine irelevantă, întrucât cele două firme se unesc într-o companie nouă, firmele originare încetându-şi existenţa juridică. În acest caz, acţionarii celor două firme fuzionate primesc, în schimbul vechilor acţiuni, acţiuni la compania nou înfiinţată. De asemenea, ei pot opta pentru plata în numerar, în contul drepturilor lor de acţionari, sau să dobândească obligaţiuni emise de noua companie. La nivel internaţional, absorbţiile sunt mai frecvente decât consolidările, datorită numeroaselor dificultăţi în realizarea unei veritabile fuziuni, în special din punct de vedere juridic, în absenţa unei unificări a statutelor şi a regulilor juridice aplicabile în ţările originare. 4.1.1. Tipuri de fuziuni În literatura ştiinţifică, dar şi în practică, se întâlnesc patru categorii principale de fuziuni: •

•

fuziunea orizontală – are loc atunci când o firmă se combină cu altă firmă, din acelaşi domeniu de activitate25; acestea sunt, aşadar, companii concurente în acelaşi sector economic. Numărul acestora a crescut mult în ultimii ani, pe fondul restructurării globale a multor sectoare industriale, ca răspuns la progresul tehnologic şi liberalizarea pieţelor. Prin consolidarea resurselor celor doi parteneri se obţine un efect sinergic, atât în termenii evaluării activelor astfel combinate, cât şi ca si cotă de piaţă. Industriile vizate în mod tipic de acest tip de fuziuni sunt: industria farmaceutică, construcţii de maşini, prelucrarea petrolului şi, recent, sectorul serviciilor industriale. Riscul de anihilare a concurenţei determină, adeseori, ca fuziunile orizontale să facă obiectul interdicţiilor prin lege, deoarece intră în conflict cu legislaţia antitrust26. fuziunea verticală – are loc atunci când o companie îşi uneşte patrimoniul cu cel al unui furnizor sau cumpărător al produselor sale: fuziuni în amonte („backward integration” sau „upstream vertical mergers”) şi fuziuni în aval („forward integration” sau „down vertical mergers”). Este cazul, de exemplu, al unui producător de oţel care

25 Propunerea companiei canadiene Westcoast Energy Inc. de a achiziţiona Union Energy Inc. este un exemplu de fuziune orizontală. Alte fuziuni renumite sunt cele dintre British Airways cu British Caledonian (1998), Ford şi Jaguar, Chrysler şi Daimler Benz (1998) sau Shangai Banking Corporation şi Midland Bank (1992). 26 Astfel, fuziunea dintre Coca Cola şi Dr. Pepper Co. a fost blocată pe motivul gradului ridicat de concentrare pe care l-ar fi implicat, în domeniul industriei băuturilor nealcoolice. 108 Management strategic

Studii de caz achiziţionează o mină de fier sau de cărbune sau al unui producător de petrol care achiziţionează o companie petrochimică27. Opţiunea pentru această formă de fuziune vizează creşterea valorii în lanţul de producţie, prin reducerea incertitudinii/riscurilor în aprovizionare sau desfacere, dar şi a costurilor de vânzare – cumpărare („economies of scope”). Companiile care optează, în general, pentru această formă de fuziune sunt cele din industriile de maşini electrice şi automobile. • fuziunea concentrică28 - implică întreprinderi înrudite, dar care nu sunt producători ai aceluiaşi produs, ca în cazul fuziunilor orizontale, şi nici nu au o relaţie furnizor – cumpărător, ca în cazul fuziunilor verticale29; • fuziunea conglomerat – are loc în momentul combinaţiei unor întreprinderi neînrudite din punctul de vedere al obiectului de activitate30. Scopul lor principal constă în diversificarea internaţională a riscului şi creşterea beneficiilor din economiile de scopuri („economies of scope”)31. Economiile în exploatare, dar şi efectele anticoncurenţiale depind, cel puţin parţial, de tipul de fuziune. Cele mai mari beneficii în exploatare sunt obţinute prin fuziunile verticale şi orizontale, dar acestea sunt şi cele mai susceptibile a face obiectul analizei fezabilităţii, putând fi atacate sau interzise în cazul erodării condiţiilor de concurenţă corectă, cu impact negativ asupra consumatorilor. Din punct de vedere al analizei financiare, există două tipuri de fuziuni32: • fuziuni operaţionale – au loc atunci când activităţile a două companii sunt integrate pentru a obţine efecte sinergice; • fuziuni financiare – companiile care fuzionează nu vor fi operate ca o singură entitate şi nu se preconizează obţinerea obligatorie de economii operaţionale semnificative33.

27 Un exemplu clasic al acestei integrări este compania americană US Steel Corporation (astăzi USX), care a fost format la începutul acestui secol de către magnatul J.P. Morgan. 28 Concentric sau congeneric, ceea ce înseamnă „aliat prin natură sau activităţi”. 29 Un exemplu de fuziune congenerică este fuziunea între Royal Bank şi firma Dominion Securities. 30 Fuziunea dintre Onex şi Beatrice Foods Canada ilustrează o fuziune conglomerat. 31 Este cazul fuziunii dintre National Bank of Australia şi Michigan National Bank, care a avut ca scop atât extinderea pieţei cât şi cea a produsului. 32 Clarck, E, M. Levasseur şi P. Rousseau, Internaţional Mergers and Acquisition, Chapman and Hall, London, 1993 33 Un exemplu de fuziune financiară este achiziţionarea companiei Purolator Courier de către Onex.


109

Studii de caz 4.1.2. Tehnici de realizare a unei fuziuni Factorii juridici şi fiscali îşi pun amprenta în mod hotărâtor asupra alegerii tehnicii de realizare a unei fuziuni, dincolo de factorii economico – operaţionali specifici fiecărui tip de activitate. Principalele tehnici de fuziune existente sunt: • achiziţionarea activelor – atât activele fixe cât şi cele circulante sunt cumpărate cu numerar sau acţiuni. Aşadar, compania achiziţionată nu dispare, rămânând cu o cantitate importantă de numerar, ca fiind singurul activ. Compania poate decide în acest moment dacă să distribuie lichidităţile sub formă de dividende de lichidare acţionarilor şi să-şi întrerupă activitatea sau să utilizeze numerarul în achiziţionarea de alte acţiuni, formând astfel un holding; • achiziţionarea acţiunilor – modalitatea de plată poate fi în numerar, în acţiuni sau o combinaţie a acestora; • amalgamarea – are loc atunci când două sau mai multe companii formează o nouă societate pe baza prevederilor legislative corespunzătoare şi pe baza termenilor amalgamării votaţi de acţionarii tuturor companiilor implicate în proces. Aceşti termeni se stabilesc prin negocieri ale conducerii acestor firme. Pentru acţionarii care refuză acceptarea fuziunii există un drept de evaluare, care le oferă posibilitatea de a cumpăra acţiunile companiei partenere în negocieri la un preţ evaluat. 4.2. Achiziţii internaţionale Din punct de vedere tehnic, achiziţia constă în preluarea unei companii sau a unei unităţi independente de către o altă companie cu scopul de a lărgi patrimoniul acestei entităţi economice. Achiziţia internaţională constă în preluarea/transferarea activelor şi a operaţiunilor unei companii naţionale sau filiale implantate în ţaragazdă de către/spre o companie străină, prima devenind o filială sau sucursală a celei din urmă. Achiziţiile sunt cele care domină scena internaţională a tranzacţiilor cu companii, fuziunile reprezentând mai puţin de 3% din numărul total al tranzacţiilor cu companii. De fapt, chiar şi atunci când fuziunile par a se realiza între două companii relativ egale, majoritatea reprezintă achiziţii, căci o companie domină/dictează operaţiunea de combinare. Numărul fuziunilor „reale” fiind atât de mic, din considerente practice, „fuziunile şi achiziţiile” vizează în fapt „achiziţiile”. 4.2.1. Tipuri de achiziţii Din perspectiva controlului exercitat asupra companiei achiziţionate, achiziţiile internaţionale pot lua trei forme: Management strategic

110

Studii de caz • achiziţii minoritare: controlul companiei străine vizează între 10 şi 49% din numărul voturilor companiei achiziţionate; • achiziţii majoritare: controlul companiei străine vizează între 50 şi 99% din numărul voturilor companiei achiziţionate; • achiziţii complete sau integrale: control de 100%. Achiziţiile ce implică mai puţin de 10% din activele financiare ale companiei gazdă constituie, de fapt, investiţii de portofoliu, care reprezintă investiţii pur financiare şi nu implică o relaţie pe termen lung, astfel încât acestea nu fac parte din obiectivele noastre de cercetare, fără a minimiza însă importanţa lor6. Desigur că cele patru categorii de fuziuni sunt reproductibile şi în cazul achiziţiilor, cu caracteristici similare, astfel încât există: • achiziţii orizontale - cazurile de achiziţii internaţionale sunt foarte numeroase. Achiziţiile orizontale repetate reprezintă, totodată, o alternativă viabilă pentru o strategie de creştere34. Justificarea acestei forme de achiziţie rezidă în valorificarea economiilor de scală semnificative, diminuarea cheltuielilor suplimentare prin integrarea departamentelor şi funcţiilor similare sau echivalente, creşterea cotei de piaţă. Avantajele ce decurg din achiziţiile orizontale constau în creşterea veniturilor, potenţarea forţei de negociere cu furnizorii şi clienţii, promovarea mai eficientă a produselor, dezvoltarea şi valorificarea mai eficientă a canalelor de distribuţie dublată de o mai mare flexibilitate, urmată de diminuarea sau chiar eliminarea concurenţei35. Nu în ultimul rând, achiziţiile orizontale conduc, adesea, la preluarea unor firme cu puncte tari şi slabe diferite de firma achizitoare (ex. una poate avea un departament de cercetare – dezvoltare foarte puternic, în timp ce cealaltă poate beneficia de un departament de producţie, asamblare sau marketing extrem de bine puse la punct), prin joncţiunea cărora creşte lanţul de valoare al companiei achizitoare, beneficiarii finali fiind în fapt acţionarii. • achiziţii verticale – firmele achizitoare urmăresc în principal exercitarea unui control mai ridicat asupra calităţii şi livrării materiilor prime, a 34 Putem aminti aici de strategia firmei americane ConGra, care a achiziţionat: •

în 1980, firma Banquet Foods;

•

în 1983, firma Armour Food;

•

în 1986, firma RJR Nabisco Frozen Foods;

•

în 1990, firma Beatrice Foods; în 1991, firma Golden Valley Microwave Foods.

•

35 Achiziţia firmei American Motors de către Crysler, de exemplu, a fost aprobată, deşi aducea atingere regulilor concurenţei libere/corecte, pe motivul că aceasta din urmă era mult mai mică decât Ford sau General Motors, iar firma – ţintă era în pragul falimentului.


111

Studii de caz subansamblurilor (în cazul achiziţiilor în amonte) sau a produselor, asupra politicilor de preţ şi, nu în ultimul rând, asigurarea contactului direct cu clienţii (în cazul achiziţiilor în aval). Avantajele ce decurg din acest tip de tranzacţii cu firme sunt extrem de tentante, eliminarea dependenţei de furnizorii externi sau crearea propriilor unităţi de producţie. Achiziţiile verticale pot reprezenta : extindere de produs – are loc atunci când există legături funcţionale între firma achizitoare şi firma – ţintă, în domeniul producţiei sau al distribuţiei şi atunci când produsele comercializate nu se concurează direct, deşi sunt vândute pe aceeaşi piaţă; o extindere a pieţei – are loc atunci când cele două companii comercializează propriile produse în arii geografice distincte, facilitând penetrarea pieţei firmei – ţintă, o combinaţie a celor două. Deşi întâlnim exemple renumite36 de achiziţii verticale, în prezent acestea sunt destul de rare, atât din considerentele legislaţiei antitrust, cât şi datorită faptului că pentru exercitarea controlului asupra firmei – ţintă nu este obligatorie achiziţionarea ei37. • achiziţii concentrice – achiziţia unor companii înrudite38. Elementul comun poate fi reprezentat de utilizarea unor factori de producţie similari, precum pregătirea asemănătoare a forţei de muncă, echipamente, resurse de capital sau materii prime asemănătoare sau pieţe de desfacere comune. În statisticile internaţionale ale Naţiunilor Unite, fuziunile şi achiziţiile concentrice nu apar înregistrate separat, acestea fiind integrate în categoria achiziţiilor conglomerat. • achiziţii conglomerat – acestea se desfăşoară între companii cu activitate şi structură total diferite şi au cunoscut o amploare deosebită în decursul anilor ’60. Creşterea interesului pentru achiziţionarea de companii la un preţ mic şi revânzarea ulterioară a acestora (în întregime sau pe divizii) la preţuri superioare, a condus la o nouă escaladare a achiziţiilor conglomerat în anii ’80. în urma recesiunii de la începutul ultimului deceniu, oportunităţile acestor diversificări s-au diminuat, companiile exercitând un interes tot mai mare în activitatea de bază/ 36Este cazul achiziţionării companiei Electronic Data System de către General Motors, cu scopul de a intra pe noi pieţe şi de a valorifica sistemul de distribuţie al EDS pentru a-şi valorifica propriul sistem de calculatoare. Un alt exemplu ni-l oferă preluarea în 1989 a companiei de exploatări petroliere, Texas Eastern, de către o companie de prelucrare şi fabricare a produselor pe bază de petrol, Enterprise Oil. 37 Un exemplu îl constituie firma Mark and Spencer, care profitând de faptul că avea capacitatea să achiziţioneze 75% din producţia furnizorilor săi, a reuşit să obţină nu doar un preţ avantajos, ci şi condiţii avantajoase în schimbul unei colaborări pe termen lung. 38 În această categorie se încadrează achiziţiile companiilor KFC, Pizza Hut şi Taco Bell de către PepsiCo, care pe de o parte pot fi privite ca achiziţii orizontale, pe de altă parte ca achiziţii verticale, dar care au un punct comun: marketing-ul fast-food-urilor şi al băuturilor răcoritoare în industria restaurantelor.


112

Studii de caz principală („core business”). Principalele motivaţii ale acestei forme de achiziţii constau în reducerea riscurilor celor două entităţi economice şi a acţionarilor, în pătrunderea într-o industrie foarte atractivă sau în speculaţiile cu companii. Efectul de sinergism operaţional este mai redus decât în celelalte tipuri de achiziţii sau chiar inexistent, dar apar alte efecte favorabile, precum flexibilizarea personalului, transferul de tehnologie sau de aptitudini de marketing. În valul de fuziuni şi achiziţii început la mijlocul deceniului trecut, integrarea concentrică sau laterală a căpătat noi valenţe, fiind apelată tot mai intens. În urma acestora s-au format noi domenii şi s-au deschis noi pieţe. Motorul acestor tendinţe l-a constituit sectorul telecomunicaţiilor. Aceste firme au recurs la numeroase fuziuni şi achiziţii cu firmele furnizoare de servicii de internet („IP - internet provider”) şi cu cele producătoare de tehnologie informaţională. Din punctul de vedere al dez/acordului echipelor manageriale ale celor două companii, achiziţiile pot lua trei forme: • achiziţii prietenoase: În momentul în care o companie achizitoare a identificat o ţintă potenţială, trebuie să stabilească un preţ adecvat sau o bandă a preţului pe care este dispusă să o plătească. În funcţie de aceste criterii se decide apoi modul de abordare a managerilor companiei – ţintă. Dacă firma achizitoare are motive să creadă că managementul firmei ţintă va aproba preluarea, atunci va face propunerea şi se vor negocia termenii tranzacţiei. Cele două echipe manageriale vor comunica acţionarilor aceşti termeni cu propunerea de a aproba achiziţia. Presupunând că şi aceştia din urmă sunt de acord, firma achizitoare cumpără acţiunile companiei – ţintă plătind cu propriile acţiuni, cu numerar sau ca o combinaţie a celor două. În acest caz acţionarii companiei – ţintă devin acţionari ai companiei achizitoare. O astfel de tranzacţie este o achiziţie prietenoasă, fiind cea mai frecventă dintre tranzacţiile prin achiziţie. • achiziţii ostile: În cazul în care managementul companiei – ţintă se opune achiziţiei, din diferite motive, firma achizitoare face apel direct la acţionarii acesteia, iar situaţia poate degenera într-o tranzacţie ostilă. Firma achizitoare face, de regulă, o ofertă de cumpărare prin care cere acţionarilor firmei în care vrea să preia controlul să îşi ofere acţiunile la un anumit preţ. Preţul poate fi exprimat în numerar sau în acţiuni ale firmei achizitoare. Deoarece oferta de cumpărare face apel direct la acţionari, aceasta creează premisele ca achizitorul să cumpere treptat sau unitar compania, chiar fără acordul managementului companiei. Această ofertă se numeşte, de obicei, ofertă de preluare.Dar ofertele de preluare pot fi şi ele prietenoase, caz în care conducerea firmei ţintă recomandă acţionarilor să îşi ofere acţiunile. • achiziţii neutre: În această din ultimă situaţie, managerii companiei – ţintă nu exercită nici o presiune asupra ofertanţilor, adică nu refuză, dar nici nu acceptă o ofertă. Ponderea acestor forme de achiziţii este mult mai mare chiar decât cea a Management strategic

113

Studii de caz achiziţiilor ostile. Tabel 3. Analiza comparativă a fuziunilor şi achiziţiilor de firme din perspective acordului părţilor contractante FUZIUNI AMIABILE, realizate prin PRIETENOASE negocieri 1. Companiile nu întâmpină rezistenţă din partea firmei vizate 2. Plata se face prin schimb de acţiuni 3. Apare un singur ofertant 4. Se face un anunţ anticipat

5. Managementul deţine o cotă importantă din acţiunile firmei 6. Firma ofertantă cu surplus de cash caută o ţintă cu mari oportunităţi, dar care are nevoie de lichidităţi.

ACHIZIŢII

1. Companiile nu întâmpină rezistenţă din partea firmei vizate. 2. Plata se face în numerar sau schimb de acţiuni 3. Apare un singur ofertant 4. Se face un anunţ anticipat, dar numai într-un anumit grad 5. Managementul deţine o cotă importantă din acţiunile firmei 6. Firma ţintă are performanţe deasupra mediei industriei respective 7. Firma ţintă provine din industriile în creştere 8. Rata lui Tobin a firmei şi industriei este egală sau mai mare decât rata ţintei din preluările ostile. 9. Ofertanţii sunt probabil alte firme care caută noi oportunităţi de investiţii.

OSTILE 1. Companiile întâmpină rezistenţă din partea firmei vizate 2. Plata se face în numerar 3. Ofertanţii sunt multipli 4. Anunţul este anticipat

5. Managementul deţine o cotă redusă în acţiunile firmei 6. Firma ţintă are performanţe sub media industriei respective 7. Firma ţintă provine din industriile mature 8. Rata firmei şi industriei este redusă

9. Ofertanţii sunt raideri.

Sursa: Hurduzeu, Gh., Achiziţiile de firme pe piaţa de capital, Editura Economică, 2002, pg. 26 Cele trei forme de achiziţii amintite anterior sunt şi rezultatul confruntării între nevoia de interdependenţă strategică şi autonomie organizaţională. În funcţie de nivelul de integrare dorit, se disting, aşadar, patru tipuri de achiziţii (vezi Figura 9. Tipuri de achiziţii în funcţie de gradul de integrare): • achiziţie tip absorbţie – în cazul în care opţiunile părţilor participante la tranzacţie vizează obţinerea unui grad ridicat de interdependenţă strategică cu scopul atingerii profitului scontat, corelată cu o autonomie redusă pentru atingerea acestei interdependenţe. Efectele principale ale acestei forme de achiziţie constau în eliminarea graniţelor şi a diferenţelor dintre firmele iniţiale, îndeosebi când acestea sunt corporaţii de mari dimensiuni, consolidarea operaţiunilor şi a culturii organizaţionale ale celor două companii. Management strategic

114

Studii de caz • achiziţie tip prezervare – în cazul în care opţiunile părţilor participante la tranzacţie vizează obţinerea unui grad de interdependenţă strategică redusă, dar un grad ridicat de autonomie. Păstrarea autonomiei firmei – ţintă are ca obiectiv prezervarea metodelor de management, a practicilor şi chiar a motivaţiilor prezente, o eventuală eliminare a lor periclitând succesul afacerilor. • achiziţie tip simbioză - în cazul în care opţiunile părţilor participante la tranzacţie vizează obţinerea atât a unui grad ridicat de interdependenţă strategică, cât şi a unui grad ridicat de autonomie. În cadrul acestei forme de achiziţie are loc un transfer substanţial de aptitudini, dar fără să modifice capacităţile organizaţionale achiziţionate în conformitate cu cele ale achizitorului. Principalul efect constă în gradul progresiv de integrare obţinut, prin coexistenţă şi dependenţă reciprocă tot mai accentuată. Conflictul potenţial între cele două caracteristici ale sale impune depăşirea necesităţii de prezervare a graniţelor prin flexibilizarea lor. • achiziţie tip holding - în cazul în care opţiunile părţilor participante la tranzacţie vizează obţinerea atât a unui grad scăzut de interdependenţă strategică, cât şi a celui de autonomie. Această formă de achiziţie vizează formarea unui grup de companii, în care compania achizitoare are dreptul de a prelua controlul în companiile achiziţionate39. Eficienţa acestei metode vis-a-vis de cea a fuziunilor rezidă din investiţiile mai mici necesare preluării controlului decât a companiei ca un întreg, precum şi izolarea canalelor de transmisie a riscurilor între o companie potenţial perdantă şi compania mamă, în limita capitalului deţinut de aceasta din urmă. Un inconvenient major al holding-urilor îl reprezintă vulnerabilitatea în faţa legislaţiei antitrust şi riscul ca profitul să fie impozitat de mai multe ori: la nivelul companiei – ţintă, la momentul transferului internaţional către compania – mamă, la nivelul companiei – mamă şi apoi ca venit al acţionarilor.

39 Holding-urile au apărut la sfârşitul secolului al XIX-lea, când legislaţia statului american New Jersey a permis existenţa corporaţiilor care aveau ca unic scop achiziţionarea de acţiuni de la alte corporaţii.


115

Studii de caz

Figura 4. Tipuri de achiziţii în funcţie de gradul de integrare La rândul lor, holding-urile apar sub două forme, în funcţie de scopul lor: -holding pur – atunci când compania achizitoare are ca unic obiectiv controlul financiar al firmelor – ţintă; - holding mixt – atunci când compania achizitoare desfăşoară activităţi proprii de afaceri în cadrul sau alături de compania – ţintă. Prezentăm schematic cele patru tipuri de achiziţii în funcţie de gradul de integrare dorit. Din punctul de vedere al orizontului de timp vizat de către investitori, aceştia fiind cei care au iniţiativa în majoritatea tranzacţiilor, achiziţiile se clasifică în: • achiziţie cu orientare strategică – promovată de către investitorii strategici din considerentele faptului că, prin combinare, cele două companii vor potenţa lanţul de valoare. Decizia de expansiune este motivată de existenţa unei sinergii operaţionale şi financiare, deci de o dezvoltare durabilă a afacerii, cu obiective de câştig pe termen lung. • achiziţie cu orientare tactică – promovată de către investitorii financiari din considerentele faptului că firma-ţintă este subevaluată pe piaţă, iar scopul lor constă tocmai în comerţul cu firme. Acţiunea lor este motivată de preţul de cumpărare mai redus în raport cu valoarea activelor firmei vizate (decalaje existente între capitalizarea bursieră şi valoarea intrinsecă a firmei) sau în raport cu fluxul de numerar pe care ar putea să o genereze într-un viitor apropiat raportat la investiţia făcută (efectul pozitiv de levier financiar). Caracteristica achiziţiei tactice constă în faptul că firma achiziţionată nu este încorporată societăţii – mamă, fiind condusă separat, independent de firma cumpărătoare. Fructificarea unor oportunităţi printr-un câştig financiar cât mai mare şi într-un interval scurt de timp constituie principalul atu al acestei forme de achiziţii, iar în acest scop se recurge de obicei la împrumuturi. Valorificarea investiţiei poate avea loc pe două căi principale: vânzarea companiei cumpărate pe bucăţi („asset - stripping”) sau vânzarea firmei ca entitate economică. Desigur, 116 Management strategic

Studii de caz adeseori, aceste achiziţii sunt ostile, rezultatul nefiind agreat nici de acţionari şi nici de către echipa managerială ai firmei - ţintă. Astfel de practici au fost frecvente în anii ’80, principalii promotori fiind aşa-numiţii vânători („hunters”), prădători („predators”) sau invadatori („raiders”). O categorie aparte o reprezintă investitorii care achiziţionează în bursă acţiuni ale firmei – ţintă, ce urmează să fie achiziţionată, înainte de anunţul oficial privind tranzacţia, în aşteptarea unui preţ mai mare oferit de firma cumpărătoare („arbitrageurs” sau „the arbs”). 4.3.

Divizări

O corporaţie poate fi privită ca un portofoliu de active productive, care generează fluxuri de numerar. Pentru unele companii acestea sunt divizii sau filiale cu activităţi înrudite sau nu. Activele productive se adaugă la portofoliu prin achiziţii sau fuziuni şi sunt îndepărtate din cadrul companiei prin divizări. Acestea se pot realiza prin76: • vânzarea de active („selloff”) – de obicei o filială sau divizie, către o companie independentă sau conducerii firmei (acest caz fiind cunoscut sub numele de achiziţie divizională – „divisional buyout” – şi este similar unui MBO-Management by objectives (MBO) is a systematic and organized approach that allows management to focus on achievable goals and to attain the best possible results from available resources. sau LBO Leverage buyout The acquisition of another company using a significant amount of borrowed money (bonds or loans) to meet the cost of acquisition. Often, the assets of the company being acquired are used as collateral for the loans in addition to the assets of the acquiring company. The purpose of leveraged buyouts is to allow companies to make large acquisitions without having to commit a lot of capital.), în schimbul altor acţiuni şi/sau numerar. Motivaţiile sunt diverse, precum: renunţarea la o unitate neprofitabilă, plata unui preţ mai mare (primă), concentrarea activităţilor sau colectarea de lichidităţi pentru nevoi interne; • distribuire de acţiuni („spinoff”) – acţiunile unei filiale sau divizii sunt distribuite acţionarilor firmei, fie sub forma plăţii unor dividende, fie printr-o tranzacţie complexă numită plan de aranjament. În această situaţie, fiecare acţionar deţine atât acţiuni ale noii companii, cât şi acţiuni ale firmei rămase. Argumentele unei astfel de tranzacţii gravitează în jurul câştigurilor rezultate pentru acţionarii firmei prin: deplasarea riscului, optimizarea contractelor de management sau printr-o primă de claritate/transparenţă referitoare la activitatea şi performanţa filialei divizate În legislaţia română, divizarea este operaţiunea prin care se realizează împărţirea unei societăţi comerciale sau o desprindere a unei părţi dintr-o societate. Potrivit Legii nr. 31/1990, divizarea este totală şi parţială, ceea ce corespunde noţiunilor divizare şi desprindere. Conform acestei legi, divizarea constă în împărţirea întregului patrimoniu al unei societăţi care îşi încetează existenţa, între două sau mai multe societăţi existente sau care iau astfel fiinţă, în timp ce desprinderea constă în separarea unei părţi din patrimoniul 117 Management strategic

Studii de caz unei societăţi, care nu îşi încetează existenţa şi transmiterea ei către una sau mai multe societăţi existente sau care iau astfel fiinţă. Concluzii: In acest ultim capitol al cursului ne-am concentrat pe analiza strategiei de internationalizare, a operatiunilor cu firme si explicarea dinamicii formarii societatilor multinationale si influentei acestora asupra locatiilor in care isi desfasoara activitatea. Am subliniat si dificultatile actuale de reconfigurare organizationala la care ipotezele partial false ale efectelor globalizarii le constrang. Model grila examen 1. Nivelul afacerii-“business level” defineşte obiective de anvergura : a. Alocării resurselor b. Segmentului de piaţa c. Coordonării activităţilor 2. Următorii factori de influenta asupra strategiei aparţin mediului: Intern/Extern Tehnologia I/E Politica monetara I/E Politica fiscala I/E Productivitatea muncii I/E Comportamentul de consum I/E 3. Substituţia si similaritatea produselor sunt sinonime :A/F 4. Substituţia si complementaritatea nu sunt sinonime: A/F 5.Segmentarea strategica presupune o impartire pe domenii Diferenţiate/Similare/Complementare 6. Modelul lui M. Porter de caracterizare a intensităţii competiţiei presupune următoarele forte: puterea de negociere a furnizorilor comportamentul consumatorilor numărul si mărimea concurenţilor produsele complementare produsele de substituţie 7. Cooperarea intre concurenţi este Imposibila/Posibila/Actuala 8. Rolul strategic al marketingului este de a: anticipa comportamentul de consum planifica resursele financiare educarea consumatorului identificarea grupurilor omogene de consumatori 9. Cercetarea dezvoltarea se refera la Proiectare-design produs Inovare Selecţie produs Determinarea momentului optim de înlocuire a unei tehnologii 10. In cadrul modelului SWOT componentele următoare ţin de mediul Intern/Extern -oportunitati I/E -amenintari I/E -puncte forte I/E Management strategic

118

Studii de caz -puncte slabe I/E 11. Avantajul competitiv durabil are la baza: a. competente distincte b. competente comune c. coordonarea competentelor distincte 12.In modelul ‘Lantului de valoare’ al lui M. Porter următoarele activitati sunt Primare/Sprijin: Aprovizionarea P/S Marketing P/S Infrastructura P/S Tehnologia P/S 13. Nivelul functional se refera la strategiile: a. Portofoliului de afaceri b. Marketing c. Cercetare dezvoltare d. Coordonarea alocării resurselor 14. Gruparea factorilor după aria geografica a efectelor din modelul PEST presupune următoarele nivele: a. Naţional b. Corporativ c. Regional d. Internaţional 15. Organizaţia poate influenta semnificativ mediul a. Tehnologic b. Competiţional c. General 16.Segmentarea strategica este sinonima cu segmentarea de marketing A/F 17.Urmatoarele elemente sunt proprii funcţiei de producţie, marketing,cercetare-dezvoltare,financiar contabila, resurse-umane. Segmentarea pieţei P, Mk,C-D, F-C, RU Planul de cariera P, Mk,C-D, F-C RU Capacitatea de producţie P, Mk,C-D, F-C RU Inovarea P, Mk,C-D, F-C RU 18. Funcţia de resurse umane a firmei se ocupa de recrutare interna proiectare post plan de cariera recrutare externa evaluarea performantelor politica antisomaj 19. Funcţia financiar-contabila se ocupa de a. transformarea resurselor b. atragerea resurselor c. controlul utilizării resurselor 20. Cultura organizaţionala se refera si influenţează următoarele subdomenii: Istoria organizaţiei Comunicarea interna Sistemul de valori Parteneriatul in afaceri 21. Modelul SWOT se refera la a. mediul intern b. mediul extern c. influenta simultana a lor 22. La nivelul unitatii strategice de afaceri-“strategic business unit” următoarele afirmaţii sunt Adevărate/Parţial adevărate/False - operează autonom - set de obiective proprii - misiune proprie - independenta financiara -pozitionare strategica pe piaţa 23. Mediul înconjurător general, ca parte a mediului extern : a. afectează in mod uniform cea mai mare parte a organizaţiilor b. organizaţiile influenţate aparţin aceluiaşi domeniu de activitate Management strategic

119

Studii de caz c. organizaţiile afectate prezintă caracteristici comune 24. In analiza mediului extern, cantitatea de informaţie mare aflata la dispoziţia decidentului diminuează gradul de incertitudine a consecinţelor: A/F 25. Strategia alocării resurselor financiare este întotdeauna o atribuţie de nivel corporativ A/F. 26. Strategia de diferenţiere a produsului/serviciului se bazează pe: a. percepţia consumatorului b. oferta firmei c. irelevanta preţului pentru consumator d. irelevanta costului pentru concurent 27. Elementul comun al strategiilor generice ale modelului M. Porter este: a. costul, b. preţul c. calitatea 28. Asociaţi criteriile următoare cu tipul de segmentare 1.segmentare strategica si 2. segmentarea de marketing : a. sistem de producţie b. distribuţie c. clienţi d. tehnologie 29. Stakeholder-ii (detinatorii de interese) manifesta : a .aşteptări similare de la organizaţie b. interese similare c. interese contrare d. exclusiv interese pecuniare 30. Responsabilitatea sociala a companiilor reprezintă pentru acestea: a. un cost b. un profit c. o componenta esenţiala a misiunii 31. Asociaţi corespunzător elementele modelului lui I. Ansoff si menţionaţi care au aplicabilitate la nivelul afacerii : a. produs existent. b. produs nou c. piaţa existenta,d. piaţa noua; 1. penetrare piaţa,2. dezvoltare produs,3. dezvoltare piaţa,4. diversificare. Variante răspuns ex. ab2,ad3,etc 32. Asociati strategiile potrivite fiecarei etape a ciclului de viata a produsului: a. lansare b. crestere c. maturizare d. declin 1. focalizare pe reducerea costurilor,2. diferentiere,3. crestere interna 4. dominare prin costuri 33. Pe axa integrării corporative, strategia de investiţii străine directe presupune integrare: a. temporara, b. incipienta, c. completa 34. In stadiul inovării din modelul lui Porter al dezvoltării avantajelor competitive, succesul unei strategii se bazează pe: a. coordonarea regionala a resurselor b. concentrarea in firma- mama a resurselor 35.Repozitionarea strategica profitabila a firmei se bazează pe a. deţinerea de resurse cheie b. controlul resurselor c. resursele creatoare de valoare 36. Strategia dominării prin costuri este adaptata domeniilor de activitate cu următoarele particularitati: 1. efectul experientei este puternic a/f 2. diferentierea produselor este puternica a/f 3. concurenta centrata pe calitate a/f 37. Strategia de investitii straine directe reprezinta o crestere Management strategic

120

Studii de caz Interna/Externa. Avantajul competitiv relational sta la baza a. investitiei directe de tip ‘greenfield’ b. comunicarii integrate pe lantul valorii pentru client c. dezvoltarii unui produs nou 38. Definirea si durabilitatea nisei de piata este determinata de Firma / Piata 39. In cazul alianţei strategice urmatoarele afirmatii sunt Adevarate/False - este o strategie de cooperare A/F - divergenta de interese A/F - complementaritate tehnologica A/F 40. Structurile concentrate ale pieţei sunt benefice pentru:Firme/Consumatori. 41. In cazul unei joint venture partenerii nu isi pastreaza independenta juridica A/F 42. Capabilitatile organizationale includ resursele intangibile relationale A/F 43. Firmele din sectoarele intensiv- tehnologice se pozitioneaza strategic pe baza a. tehnologiei proprii b. exploatarea in comun cu alte firme a resurselor c. mobilizarea resurselor-suport ale activităţilor creatoare de valoare 44. Ordonaţi crescător, după importanta, caracteristicile competentelor distinctive ale firmei a. relativ superioare concurentei a. inimitabile b. netransferabile c. substituibile d. valorificabila pe o piaţa 45. Identitatea organizaţionala nu este sinonima cu identitatea de marca A/F 46. Sinergia este întotdeauna pozitiva A/F 47. Asociati gradul de control cu tipul de achiziţie corespunzător: Achizitie conglomerat Achizitie verticala Achizitie orizontala Achizitie simpla Control PMF;PM;FM;P Management strategic

121

Studii de caz 48. Urmatoarele caracteristici sunt proprii Achiziţiilor Strategice/Tactice - Potenţarea lanţul de valoare S/T - Firma-ţintă este subevaluată pe piaţă S/T - Firma achiziţionată nu este încorporată societăţii S/T - Dezvoltare durabilă a afacerii S/T 49. Achiziţia orizontala permite un grad de control maxim A/F 50. Strategia de integrare globala a firmelor multinationale (MNC) asigura flexibilitatea in ceea ce priveste: a. Configurarea operatiunilor b. Raspunsul la preferintele consumatorului 52.In etapa integrarii globale/regionale urmatoarele afirmatii sunt Adevarate/False: -bunuri identice firma mama-filiale A/F -retea proprie de distributie A/F - costuri de tranzactie intrafirma A/F -cercetare-dezvolatre in filiale A/F 53. Integrarea complexa a proceselor de producţie presupune coordonare Centralizata/Descentralizata 54. Efectele benefice ale prezenţei firmei pe o piaţă-locaţie cer deţinerea de avantaje concurenţiale relative De/Independente locaţiei sau pieţei. 55. O strategie este considerată competitivă dacă poate să-şi susţină poziţia pe o piaţă cu atribute De/Independente de piaţă.


122

Studii de caz

Studiu de caz: Pozitionarea strategica pe piata comunicatiilor mobile – Cazul Cosmote Concurenta pe piata telefoniei mobile se ascute de la an la an. Principalii actori din acest domeniu – Orange Romania S.A., Vodafone Romania S.A., COSMOTE Romanian Mobile Telecommunications S.A. si Telemobil S.A. (Zapp) - duc o permanenta batalie a ofertelor pentru atragerea de noi clienti, intr-o mare parte si datorita estimarilor potrivit carora rata de penetrere a serviciilor de telefonie mobila in Romania va ajunge la 100% din populatie in 2009, comparativ cu 80% in prezent. Pentru moment, Orange apare ca primul operator mobil de la noi avand in februarie anul curent peste 8 milioane de clienti. Connex este pe locul al 2-lea cu aproximativ 7,8 milioane de clienti, COSMOTE clar detasat de ultimul concurent clasat pe piata serviciilor de telefonie mobila, Zapp, se situeaza pe locul al treilea. Oricum, relansarea COSMOTE RMT, cel de-al patrulea operator aduce un plus clar pietei de telefonie mobila. De acum acel „viitor bright-orange” care „suna bine” pentru... diverse grupuri, incepe sa se arate din ce in ce mai „in touch with life”… Zapp, 470,000

Cosmote, 2,000,000

Utlizatori Orange, 8,000,000

Vodafone, 7,717,000

Fig. 2.1 Structura utilizatorilor de telefonie mobila, pe piata romaneasca, in aprilie 2007

Diferentierea operatorilor mobili romani Orange - campionii SIM-urilor In februarie 2006, Orange Romania avea peste 7.000.000 de clienti, ceea ce ii conferea o cota de piata de 56,95%. Intre timp, aceasta s-a mai micsorat datorita afirmarii pe piata telefoniei mobile a operatorilor Cosmote si Zapp. Succesul Orange in Romania se datoreaza nu doar atractivitatii pe care o reprezinta telefonul mobil, ci si calitatii retelei, a serviciilor oferite si brandului. Avand o acoperire a populatiei de 96,6%, Orange Romania ofera fiecarei persoane din Romania posibilitatea de a alege intre planuri de abonamente flexibile, ce pot fi personalizate, si cartele PrePay. Avantajul dintotdeauna Orange a fost acela ca este lider pe piata clientilor business din punct de vedere al numarului de SIM-uri. La o evaluare pe scara larga, Orange are profituri mai mari decat Vodafone pentru ca si-a


123

atras segmentul business prin aceste SIM-uri., obtinand mai mult de 30% din venituri de pe piata de business, comparativ cu Vodafone care se opresc la 30%. Astfel, Vodafone si Orange vor fi in perioada urmatoare, inclusiv pe plan mondial, adversari directi. Fiecare are specificul lui, iar uneori sunt complementari. Orange, unul din liderii telecomunicatiilor mobile in Romania, este primul operator care extinde conceptul de numere favorite si pentru serviciul de mesaje scrise. Orange avea la sfarsitul anului trecut un portofoliu de 8,043 milioane de clienti, in crestere cu 18% comparativ cu decembrie 2005. Vodafone – calitate si serviciii de roaming performante sub deviza “Traieste fiecare clipa!” Cu un numar total de clienti de 7.155.417 (30 septembrie 2006) Vodafone a fost mereu lider in ceea ce privesc optiunile si avantajele de roaming. Spre exemplu ,noua oportunitate Vodafone Passport este o optiune internationala de roaming care poate fi activata gratuit de catre clientii serviciului standard de roaming, Vodafone World. Vodafone Passport le permite clientilor aflati in roaming sa efectueze apeluri la tarifele lor nationale, in schimbul unei taxe de conectare per apel, intr-un numar de 19 retele Vodafone si retele preferate Vodafone. Taxa de conectare/apel este 1.20 USD (fara TVA) pentru clientii Vodafone Romania care calatoresc in Europa si folosesc una dintre cele 16 retele Vodafone cuprinse in programul Passport. Vodafone Passport ofera romanilor care calatoresc in strainatate o valoare de utilizare fara egal si economii substantiale. Operatorul de telefonie mobila Vodafone Romania a lansat de asemenea un serviciu care le permite clientilor sa utilizeze telefonul mobil ca un dispozitiv de navigare. Denumita Vodafone Navigator, aplicatia le permite utilizatorilor sa caute locatii si sa identifice trasee in Romania si 18 regiuni din Europa. Mai mult decat atat , Vodafone este cel mai important furnizor de servicii de Internet din Romania, cu peste 220.000 de clienti ai serviciului de Internet dial-up si mai mult de 5.000 de linii dedicate/VPN in sectorul business. La 25 aprilie 2005, Connex a lansat in premiera in Romania serviciul 3G, bazat pe tehnologie UMTS (W-CDMA) disponibil in 14 orase ale tarii. Cosmote - ‘puiul’ cu 2000 de minute gratuite si ‘cele mai mici tarife!’ Pe 6 decembrie 2005, cand COSMOTE si-a anuntat intrarea pe piata romaneasca prin resuscitarea societatii Cosmorom, managerii companiei au promis mai multe surprize pentru utilizatorii romani de telefonie mobila. Procesul de rebranding, a inclus o noua politica si o noua strategie: compania ofera, atat clientilor utilizatori de cartele COSMOTE cat si abonatilor, tarife unice in orice retea si mai scazute decat ale principalilor competitori. Compania mizeaza pe atragerea clientilor potentiali, avand in vedere rata actuala redusa de penetrare a telefoniei mobile in Romania, situata la 66%. COSMOTE a intrat pe piata din Romania, mizand pe tariful unic inclus in abonamentul standard, si pe preturile mici pentru utilizatorii de cartele. La trei luni de la relansare, sub verdele noii marci, operatorul de telefonie mobila lanseaza tarife unice indiferent de retea si vrea "comunicare mobila accesibila tuturor".


124

Cosmote a "aruncat" pe piata o noua oferta tarifara pentru clientii prepay, care transforma telefonia mobila intr-un serviciu aproape gratuit: 2.000 de minute in retea, pentru doar trei euro pe luna. La acea vreme, afirmatia lor a parut mai degraba o formulare-cliseu decat o declaratie de intentie demna de luat in seama. Numai ca, pe 2 martie 2006, directorii Cosmote au convocat o conferinta de presa in care au anuntat inceputul unei asa-zise revolutii: lansarea unei cartele preplatite cu valoarea de trei euro suma in care sunt incluse 2.000 de minute in reteaua Cosmote. Altfel spus, pentru trei euro, un utilizator al serviciului operatorului grec de telefonie putea vorbi 33 de ore pe luna, adica ceva mai mult de o ora/zi. Cu cat sunt mai mici noile tarife pentru prepay ale COSMOTE fata de oferta "greilor" pietei Vodafone si Orange? Inca din decembrie 2005, COSMOTE lansase o cartela ale carei tarife erau cu pana la 47% mai mici decat cele ale principalilor sai competitori. Atunci, tariful unei convorbiri, indiferent de retea, era de 0,16 euro/minut. In noile conditii, un minut in reteaua Cosmote se "prabuseste" la 0,0015 euro, tarif care face inutila orice comparatie cu preturile celorlalti operatori GSM. De altfel, oficialii companiei vorbeau despre o economie (raportat la ofertele concurentei) de 420 de euro pe luna. Zapp - telefoane multimedia cu internet de mare viteza pentru segmentul business O data cu schimbarea denumirii in Zapp si lansarea sub deviza ‘Zapp The Next Generation Network’ , a inceput povestea succesului. Detinut de Inquam Romania, operatorul a tintit spre segmentul de business. Astfel, un client mediu Zapp producea mai multi dolari decat un client mediu Connex sau Orange. Apoi si-a indreptat atentia spre segmentul low-market cu oferte de genul "multe minute gratis in retea". Acum are un numar aparent redus de clienti, circa 470.000. Operatorul nu ofera servicii de pre-pay. Cum clientii post-pay sunt adevarata sursa de bani, forta Zapp este mai mare decat o arata aparentele. Prin licenta obtinuta pentru "puiul" Zapp 2 pe tehnologie EV-DO (adica transfer de date fara voce), operatorul Zapp ofera acces la internet la o viteza destul de mare. Si Zapp a apelat initial la solutia internetului mobil la o viteza mai mica, pentru a capta clienti si a avea resurse financiare pentru upgradarea sistemului. Zapp 2 are pe piata doua abonamente Internet Express, cu viteze de transfer mai ridicate in comparatie cu ce a fost. Pentru acest serviciu, abonatul primeste un modem extern care se ataseaza la laptop si accesul este garantat. Acoperirea lui Zapp2 este mai mica decat cea a operatorului-tata, doar in cateva orase.

Elemente de identitate corporativa Cu prilejul lansarii COSMOTE Romania, domnul Evangelos Martigopoulos, Directorul General al COSMOTE Group declara: “Astazi sarbatorim un moment de referinta in istoria Grupului COSMOTE si un important demers de pionierat pentru piata romaneasca a telecomunicatiilor mobile. Pe langa marca noastra, COSMOTE, aducem pe piata romaneasca


125

viziunea noastra, axata pe creativitate, angajament, o politica orientata catre client, adica aceleasi atuuri cu care am abordat si piata din Grecia si care neau condus catre pozitia de lider. COSMOTE se bucura acum de cea mai extinsa prezenta pe piata de telefonie mobila din Sud-Estul Europei, oferind clientilor din regiune beneficii clare, servicii de calitate si cel mai bun raport calitate-pret. Angajamentul nostru este de a obtine acelasi nivel de satisfactie si de succes si pe piata din Romania si avem convingerea ca romanii vor aprecia avantajele comunicarii cu COSMOTE.” Misunea si viziunea companiei Viziunea COSMOTE este „de a aduce oamenii mai aproape”, oferindule serviicii convenabile si de calitate intr-o maniera simpla si usoara de utilizat. In vederea atingerii vizunii sale, COSMOTE isi ia angajamentul sa investeasca in obtinerea satisfactiei clientilor sai, prin servicii noi si diferentiate de cele ale concurentei, imbunatatirea produselor si serviciilor de voce si date oferite in prezent. Misiunea firmei asa cum o defineste COSMOTE, este aceea prin care Compania se obliga sa imbunatateasca viata clientilor sai prin nivelului comunicatiilor mobile din intreaga regiune a Europei de Sud-Est, ajutand astfel fiecare individ in parte dar si mediul de afaceri sa realizeze tot mai mult, in fiecare zi. COSMOTE dezvolta o filosofie centrata pe nevoile Clientului. Acesta este pus pe primul loc, acordandu-i o deosebita atentie prin politicile sale competitive privind calitatea si pretul serviciilor si totodata prin tehnologiile noi, serviciile simple si de inalta clasa. Valorile companiei COSMOTE, considera ca are o responsabilitate in fata celor care ii folosesc serviciile, inaintea Clientului. In vederea atingerii nevoilor sale, tot ceea ce face este de inalta calitate. COSMOTE se obliga sa reduca costurile in vederea atingerii celor mai rezonabile preturi. COSMOTE doreste sa investeasca continuu in inovatie si tehnologii noi implementandu-le in serviciile oferite clientilor sai, astfel incat acestia sa se bucure de beneficiile si convenienta unor servicii utile si moderne. Nevoile clientilor trebuie onorate prompt si cu acuratete. O mare resursa pentru companie o reprezinta angajatii sai. Fiecare angajat este considerat si tratat individual. Compania se obliga sa le respecte demnitatea si sa le recunoasca meritele. Angajatii trebuie sa aiba o siguranta a locului de munca ocupat. Deasemenea, compensatiile vor fi juste si adecvate rezultatelor obtinute; locul de munca sa fie curat, ordonat, un mediu placut si sigur. Nu sunt uitate nici familiile angajatilor, fata de care COSMOTE isi extinde sfera de responsabilitate. Angajtii sunt incurajati sa-si exprime liber parerile, sugestiile si observatiile lor. Tratamentul de care se bucura acestia este unul egal, asigurandu-li-se echitabil accesul la resursele companiei, posibilitatile de dezvoltare profesionala si personala, promovand valoarea si etica in companie. COSMOTE recunoaste si manifesta responsabilitate fata de Comunitatea in care traim in egala masura. Recunoaste valoarile societatii, iar ca si buni cetateni, suporta actiunile civice si caritabile prin care ajuta


126

dezvoltarea si cresterea actului educational si a sanatatii. Protejeaza mediul si resursele naturale mostenite. Responasibilitate arata si fata de actionarii sai. Afacerile trebuie sa fie eficiente. Trebuie experimentate idei noi. Cercetarea trebuie dusa mai departe, trebuie promovate programe noi. Noi investitii in eficienta serviciilor si a tehnologiei utilizate vor fi facute. Realizand toate acestea, actionariatul nu va trece cu vederea efortul facut. Astfel, valorile COSMOTE sunt Clientii fata de care are obligatia satisfacerii nevoilor acestora, angajatii sunt o resursa incotestabila, drept pentru care, COSMOTE se doreste a fi un angajator de top. Fata de actionarii sai compania se obliga sa genereze valoare, excelenta si inovatie. Mediul inconjurator si societatea trebuie respectate pentru valoarea si diversitatea lor. Valorile Cosmote se regasesc si in noul brand local, Cosmote Romania, care este onest, direct si mai ales aproape de consumator. Conform unor studii de brand, utilizatorii percep Cosmote ca un brand tanar, dinamic, deschis, prietenos si optimist. Serviciile oferite Principala activitate a companiei este oferirea unei game complete de servicii de telecomunicatii mobile: servicii preplatite si cu abonament, apeluri internationale si roaming, o varietate de servicii precum: Mesagerie Vocala, Serviciul de Mesaje Scrise, Redirectionarea Apelurilor, Restrictionarea Apelurilor, Teleconferinta, Notificare Apeluri Pierdute, Info Cost, Agenda COSMOTE cat si comunicatii mobile de date: i-mode, Wireless Internet si Serviciul de Fax si Date. Tarife & pachete: Aplicand o politica simpla si unica de tarifare, fara diferentiere intre retele, COSMOTE Romania ofera clientilor romani experienta unor servicii de telecomunicatii mobile la cel mai bun raport calitate - pret. Avand un portofoliu personalizat de servicii, COSMOTE Romania aduce cele mai mici pachete tarifare de pe piata pentru serviciile postpaid, oferind in acelasi timp si pachete prepaid extrem de avantajoase pentru cei care aleg libertatea comunicarii. In ceea ce priveste serviciile postpaid, COSMOTE Romania introduce pe piata romaneasca cele mai mici abonamente, care includ si minute gratuite cu toate celelalte retele de telefonie. Pentru prima data in Romania, abonatii se pot bucura de convorbiri gratuite, indiferent de retea, la cel mai mic abonament lunar, in valoare de 3 euro/luna. De asemenea, clientii care aleg serviciile postpaid COSMOTE pot alterna serviciile de voce cu cele mai mici preturi de pe piata pentru pachetele SMS. In ceea ce priveste serviciile prepaid, COSMOTE Romania aduce in atentia clientilor Cartela COSMOTE, un brand simplu si accesibil, adresat in special tinerilor: tarif unic de 0,16 euro/min. indiferent de locatia sau ora convorbirii. Aceasta oferta este cu pana la 47% mai ieftina fata de cele ale competitiei. In plus, cartela COSMOTE asigura un tarif de 0,10 euro/min. pe apel catre un numar favorit, indiferent de retea. Pretul per SMS este de doar Management strategic

127

0,05 euro. In afara de acestea, mai exista si alte beneficii: − un pachet SMS unic, care include 100 SMS-uri la pretul de 1,5 euro, ceea ce il recomanda ca fiind cel mai mic pret de pe piata - 0,015 euro/SMS; − extra: 20% bonus la fiecare incarcare a cartelei COSMOTE, reducand si mai mult taxarea pe minut; − cea mai mare perioada de valabilitate de pe piata - 12 luni - indiferent de suma incarcata. Strategiile COSMOTE de pozitionare pe piata Inca de la lansarea sa, COSMOTE s-a angajat sa fie aproape de consumatori si a comunicat intotdeauna intr-o maniera onesta, transparenta si directa, prezentand situatii reale din viata obisnuita cu ajutorul umorului tipic romanesc. In timp record, compania a reusit sa construiasca o marca credibila, prietenoasa, de incredere si apreciata de romani, prin eforturi continue de a oferi servicii de calitate care sunt relevante pentru nevoile consumatorilor si care au inovat sectorul comunicatiilor mobile, ducand la schimbari la nivel de piata in interesul utilizatorilor. Mai mult, dupa numai un an si jumatate, notorietatea marcii COSMOTE se situeaza la acelasi nivel cu cea a concurentilor sai principali, conform celor mai mai recente studii de piata efectuate. Acest lucru este evidentiat si de cresterea rapida a bazei de clienti, care a depasit 2 milioane de utilizatori in aprilie 2007 (o cota de piata de peste 10%), inregistrand cea mai dinamica crestere a numarului de clienti dintre toti operatorii de telefonie mobile in primul trimestru al acestui an. COSMOTE reuseste aceste performante imbinand strategii de piata bucurandu-se de profesionalismul unei echipe de manageri romani si greci experimentati si cu puternic spirit de reusita. Natura avantajului competitiv ales de acestia este dat de o imbinare a strategiilor de dominare prin costuri cu cele ale diferentierii, incercand astfel sa obtina un optim intre calitatea serviciilor oferite si pretul cu care sunt vandute pe piata. Alegand o strategie de tip costuri reduse, firma a lansat pe piata constant oferte de servicii GSM (voce si date), la preturi net inferioare celorlalte oferte ale operatorilor de telefonie mobila de pe piata romaneasca. Um exemplu in acest sens il reprezinta campania care a revolutionat piata comunicatiilor de telefonie mobila, Cartela cu 2000 de minute la un pret de 3 euro din martie 2006. Ideea de a oferi 2.000 de minute pentru o suma modica i-a venit lui Costas Kapetanopoulos, directorul de marketing si comunicare al Cosmote Romania, inspirat fiind de o oferta a lantului de restaurante Pizza Hut. Principiul era urmatorul: pentru un tarif fix, clientii cunoscutului lant aveau libertatea de a-si alege orice specialitate din meniu. Este evident ca oferta Cosmote de inspiratie Pizza Hut a avut un succes imens. Astfel se explica de ce aceasta a fost retrasa de pe piata inainte de termenul anuntat initial - un fapt fara precedent in campaniile operatorilor de telefonie din Romania. Cifrele vorbesc de la sine: din cei aproximativ 225.000 de clienti castigati de Cosmote in primele trei luni ale lui 2006, cca. 190.000 sunt utilizatori de cartele prepay. De remarcat faptul ca, numai in urma campaniei „2.000 de minute in retea pentru trei euro“, Cosmote a vandut circa 100.000 de cartele. Filosofia ofertei este aceeasi: o suma lunara fixa si senzatia ca poti Management strategic

128

folosi serviciul in cauza fara nici un fel de restrictii. Revenind la exemplul cu telefonia mobila, din cele 2.000 de minute disponibile pe luna, utilizatorul mediu poate vorbi „cu efort“ cel mult 400-500 de minute, adica doar un sfert din total. Un efect indirect al super-ofertelor furnizorilor este atragerea clientilor catre alte servicii cu o marja de profitabilitate superioara. De exemplu, oficialii Cosmote spun ca, dupa expirarea ofertei cu cele 2.000 de minute in retea pentru trei euro, si celelalte servicii preplatite s-au vandut la fel de bine. Dupa succesul obtinut la „Revolutia din martie”, Cosmote ataca din nou piata serviciilor de telefonie mobila prin noi oferte, aplicand aceeasi strategie a preturilor reduse continuand politica onesta fata de clienti. Noua optiune de voce prin care abonatii noi dar si cei existenti pot vorbi in retea 300 de minute cu doar 3 euro pe luna (TVA inclus) se doreste a fi una caracterizata de accesibilitate, transparenta si simplitate. Astfel, in iulie 2006, Cosmote Romania lanseaza in premiera pe piata romaneasca conceptul „oferta fara stelute” care da posibilitatea atat abonatilor existenti cat si celor noi posibilitatea sa vorbeasca cu 1 eurocent pe minut (TVA inclus) in reteaua Cosmote, la orice ora din zi si din noapte. Acesta era cel mai mic pret/minut de convorbire de pe piata comunicatiilor din Romania. „Fara stelute” era conceptul care avea sa schimbe complet modul de abordare si concepere a ofertelor de serviicii GSM furnizate de ceilalti operatori de telefonie mobila. In aceeasi luna, iulie 2006, Cosmote introduce cea mai ieftina cartela de reincarcare cu cel mai mic credit de comunicare de pe piata - trei euro, disponibila in toate punctele de vanzare ale companiei pentru utilizatorii de servicii preplatite Cosmote. Astfel se continua seria lansarii de produse oferite conform politicii deja cunoscute de utilizatorii romani de telefonie, servicii accesibile tuturor prin preturi cat mai convenibile, firma pastrandu-si angajamentul facut la lansare, si anume acela de a face telefonia mobila accesibila tuturor romanilor. Folosind avantajul costului scazut al serviiciilor oferite, firma s-a lansat in strategii ofensive de capturare a unor noi segmente de piata. Astfel, sunt vizati tinerii si in general cei cu venituri reduse, segmente de consumatori neglijate intr-o oarecare masura de ceilalti operatori. Mai mult, prin costurile reduse Cosmote fixeaza nivelul preturilor pe minut in tot sectorul comunicatiilor mobile din Romania, aducandu-l la valoarea reala de piata. Firma utilizeaza o strategie de dominare prin costuri datorita domeniului de activitate, in sectorul telecomunicatiilor, zona in care efectul experientei este puternic, beneficiind de avantajul unor echipe de speciliasti pregatiti si puternic calificati, prin investitia masiva in echipamente moderne, o retea complexa, mai fiabila, usor de intretinut si cu o capacitate superioara de prelucrare a informatiilor fata de echipamentele concurentei. Totodata, se simtea nevoia de altceva, alte servicii, diferentierea produselor de voce si date fiind slaba iar concurenta era centrata pe costuri si preturi. Cosmote a fost atenta la evolutiile tehnologice si a ales pentru implementarea retelei echipamente noi, moderne si eficiente. A avut in vedere si aspectele legate de experienta, aici putem aminti de investitiile cu succes in tarile din peninsula Balcanica in care grupul Cosmote s-a pozitionat ocupand locurile intai pe pietele respective de telecomunicatii, experienta pe care a gasit-o foarte utila in controlul costurilor sale precum si in compararea acestora cu cele ale operatorilor concurenti de pe piata romaneasca.


129

Cosmote se diferentiaza printr-o strategie ce vizeaza pozitionarea intrun camp concurental aparte, creandu-si nisa sa, identificabila prin segmentul clientilor tineri, care utilizeaza mai mult decat restul grupelor de consumatori serviciile telefonice, iar prin politica agresiva de preturi, ajunge sa schimba regulile jocului in ceea ce priveste pretul pe minut de convorbire nationala si in retea proprie, numarul de minute oferite in pachetele de abonamente, dar si politica clara si transparenta in ceea ce priveste ofertele de voce si date. Punand la dispozitia consumatorului oferte cu caracter de unicitate, convorbiri aproape gratuite, Cosmote ajunge sa fie recunoscuta si valorificata de consumatorii pietei de telefonie mobila. Prin aceasta recunoastere venita de la cumparatori, ofertele capata valoare, exista, se decretizeaza si se accentueaza semnificatia strategica cu care se doreste continuarea procesului de pozitionare pe piata si in mintile consumatorilor. Beneficiind de experienta reusitelor precedente pe care Cosmote le-a avut in Grecia si tarile din peninsula Balcanica, de o buna stapanire tehnologica, de o cunoastere a sectorului telecomunicatiilor, accentul pus in dezvoltare pe favorizarea inovatiei si a creativitatii, precum si competentele comerciale si de comunicatii, Cosmote Romania reuseste sa se impuna prin strategii de costfocus, imbinate cu o clara diferentiere prin noile tipuri de abonamente, numarul de minute oferit, calitatea serviciilor si o dorinta puternica de a reusi sa fie o companie alternativa la duopolul preturilor format de cei doi mari actori pe piata comunicatiilor mobile din Romania, Orange si Vodafone, ambii, cu o cota majoritara de piata. Ca si challenger, Cosmote a trebuit sa-si construiasca propriul avantaj competitiv, aceasta deoarece nu-si poate imbunatati pozitia concurentiala imitand strategia liderilor detasati, Orange si Vodafone. Pentru a ataca cu succes pozitiile dominante ocupate de Orange si Vodafone, Cosmote trebuie sa indeplineasca trei cerinte elemntare. Trebuie ca avantajul concurential asupra celorlalti sa fie considerabil, fie in termeni de cost sau diferentiere. In al 2 lea rand Cosmote ca si challenger, trebuie sa identifice metode prin care se diminueze avantajul celor doi operatori GSM. In al trei-lea rand, Cosmote trebuie sa contracareze sau sa diminueze efectele atacurilor venite din partea liderilor de pe piata. Indiferent de resursele si rezervele pe care le-a avut, Cosmote nu a lansat un atac frontal asupra liderului cu armele forte ale acestuia, incercand cu succes o noua abordare a strategiei de marketing: ofera mai mult decat clientul poate consuma, astfel incat acesta sa aiba impresia unei situatii de confort si siguranta in perioada lunara de tarifare. Acestea ii ofera companiei Cosmote posibilitatea alegerii a trei tipuri de strategii ofensive non-exclusive de contracarare a atacurilor din partea liderilor. Fiecare dintre acestea schimba regulile competitiei pe piata comunicatiilor mobile, in general, incearca sa neutralizeze avantajele pozitiilor detinute de lideri si sa isi imbunatateasca avantajule prin diferentiere sau strategia cost focus adoptata. A doua optiune strategica se refera la redefinirea scopului competitiv. Cosmote challengerul s-a axat pentru inceput pe un segment de consumatori (tinerii si persoanele adaptabile si receptive la nou si inovatie), pe un serviciu specific (segmentul de voce, 2,5G), totodata investind si in dezvoltarea strategica a canalului de distributie (incheind acord cu retailer-ul Germanos). Foloseste deasemeni o strategie orizontala de imbunatatire a scopului Management strategic

130

competitiv incheind parteneriat de colaborare cu operatorul de telefonie fixa Romtelecom. Ramane de vazut daca Oficiul Roman privind Concurenta primeste reclamatii in acest sens. Ultima optiune strategica este cea mai riscanta si este reprezentata de o investitie masiva, fara prea multe adaptari si redefiniri ale aspectelor tehnice. Oferta celor 2000 de minute pentru numai 3 euro este parte a acestei strategii. Altfel spus, pentru trei euro, un utilizator al serviciului operatorului grec de telefonie poate vorbi 33 de ore pe luna, adica ceva mai mult de o ora/zi. Cu cat sunt mai mici noile tarife pentru prepay ale Cosmote fata de oferta „greilor“ pietei Connex-Vodafone si Orange? Inca din decembrie, Cosmote lansase o cartela ale carei tarife erau cu pana la 47% mai mici decat cele ale principalilor sai competitori. Atunci, tariful unei convorbiri, indiferent de retea, era de 0,16 euro/minut. In noile conditii, un minut in reteaua Cosmote se „prabuseste“ la 0,0015 euro, tarif care face inutila orice comparatie cu preturile celorlalti operatori GSM. De altfel, oficialii companiei vorbesc despre o economie (raportat la ofertele concurentei) de 420 de euro pe luna. Si totusi, care este secretul gratie caruia operatorul elen isi permite tarife atat de joase? In esenta, nu este vorba despre nici un secret. Cu atat mai putin despre minuni. Cosmote nu a lansat noua oferta pentru a-si creste veniturile, primordiala fiind cresterea accelerata a bazei de clienti - principalul activ al unei companii de telefonie mobila. Numai ca, in termeni de venituri si, mai ales, profit, abonatii sunt cei care asigura bunastarea unui operator de telefonie mobila pe termen mediu si lung. Ca sa nu mai spunem ca profiturile vin in general de la clientii business. In acest sensul, Cosmote a lansat 10 planuri tarifare pentru segmentul business. Pachetele Cosmote Business sunt destinate companiilor care isi doresc o gestionare mai eficienta a costurilor de comunicare si in acelasi timp, sa ofere angajatilor posibilitatea unica pe piata sa comunice intre ei nelimitat si gratuit. Strategia Cosmote de a atrage cu orice pret multi clienti prepay pe termen scurt nu poate fi decat un prim pas, iar batalia pentru profituri trebuie dusa in alta parte: pe segmentul abonatilor si, in special, al celor business. Cosmote a mizat pe cei cu bani putini si deocamdata a avut dreptate. Convorbirile non-stop pe mobil cu doar 100.000 de lei pe luna i-a innebunit pe multi. De altfel, in opinia specialistilor, un razboi al preturilor era singura sansa a grecilor de la Cosmote in lupta cu ceilalti doi giganti de pe piata romaneasca, Orange si Vodafone. Primul are 8 milioane de clienti, celalalt „doar“ 7,7 milioane. Exista insa voci care cred ca este vorba de concurenta neloiala prin practicarea acestor tarife simbolice, desi apelurile in retea nu presupun costuri, iar in alte retele se tarifeaza la taxa de interconectare. Legal, chiar si practicand preturi sub costuri, o companie are voie sa faca „dumping“ timp de sase luni de la lansare.


131

Pozitionare prin brand si promovare Imaginea Cosmote Fiecare brand are o identitate vizuala puternica, comunica si investeste in promovarea marcii pe care o reprezinta. Brandul Cosmote s-a nascut in Romania odata cu campania de lansara a serviciilor comerciale din decembrie 2005. Acesta s-a lansat printr-o campanie de imagine ce include un spot difuzat la TV de 60 de secunde, intitulat „Oportunitati”, care reflecta promisiunea COSMOTE de a face telefonia mobila accesibila tuturor. Ideea care a stat la baza spotului este aceea ca oportunitatile sunt pentru cei care fac lucrurile diferit, pentru cei care au curaj, pentru cei care merg inainte, de fapt oportunitatile pot fi pentru fiecare dintre noi. Mesajul era ca noua companie de telefonie mobila, COSMOTE, ofera oportunitatea de a comunica oricand, oriunde, la cele mai mici tarife. Tonul campaniei era tineresc, dinamic, energizant si transmite atributele marcii: apropiere si accesibilitate. Lansata o data cu intrarea operatorului de telefonie mobila pe piata romaneasca, campania de imagine COSMOTE a fost dezvoltata de GMP/ASHLEY Bucharest in parteneriat cu Ashley & Holmes Atena. O data cu aceste campanii, a fost lansat in Romania si sloganul brandului: “COSMOTE. In touch with life”. Acesta reflecta filozofia marcii de a fi alaturi de consumator si de a-i anticipa nevoile si dorintele, oferindu-i in permanenta solutii de comunicare accesibile. Brandul Cosmote este nou atat pe piata romaneasca cat si in regiune, unde grupul s-a rebrandat in culorile verzi anul trecut, dar a reusit in scurt timp sa castige si la nivel local notorietatea de care se bucura la nivel regional. Identitatea vizuala a fost realizata de catre agentia de publicitate Ashley & Holmes care detine contul Cosmote in toate cele 5 tari unde acesta este prezent. Daca insa putem vorbi despre un brand ''prea memorabil'', punem in discutie si cromatica acestuia, mai precis impactul vizual asupra consumatorilor. Desi foarte rar, inca mai auzim vorbindu-se de Dialog in loc de Orange sau de Connex in loc de Vodafone. Se fac confuzii si in ceea ce priveste culoarea comuna a doua branduri diferite: daca orange-ul celor de la Dialog a fost un atu pentru Orange, rosul Vodafone se confunda cu cel al Zapp sau culoarea verde a Cosmote-ului (culoarea companiei mama din Grupul Cosmote, Grecia) conducea cu gandul la Connex, creand o ipotetica stare de confuzie pe piata. Chiar daca din punct de vedere cromatic cele doua marci se aseamana, comunicarea este foarte diferentiata. Atunci cand vorbim despre un brand puternic nu mai conteaza culoarea.

Fig. 3 Logo Cosmote dupa adaugarea culorii galbene

Fig. 2 Logo Cosmote la lansare

Pentru a preintampina orice potentiala situatie neplacuta iscata de cromatica si identitatea vizuala a celor doua branduri, Cosmote si Connex –


132

Vodafone, dar si din dorinta de promovare continua a ofertelor sale prin care se diferentiaza pe piata romaneasca, in februarie 2006, Cosmote Romania isi ajusteaza identitatea corporativa prin adaugarea culorii galben in materialele sale publicitare (vezi Fig. 3). Cosmote ramane astfel singurul operator de telefonie mobila care utilizeaza culoarea verde in identitatea vizuala. Ajustarea temporara prin adaugarea culorii galben, menita sa dea siglei un plus de luminozitate si dinamism, a contribuit la cresterea vizibilitatii marcii Cosmote pe piata si la diferentierea de Connex, care a intarziat tranzitia la culoarea rosu. Astfel, introducerea culorii galben in paleta vizuala a Cosmote nu a fost intru totul intamplatoare (in primavara, cand s-a intamplat acest lucru, Connex-Vodafone inca mai avea nevoie de timp pentru inrosirea marcii). In termeni financiari, aceasta ingalbenire a marcii s-a tradus prin cheltuieli neprevazute in bugetul de marketing initial. Numai costurile de neutralizare a panourilor publicitare (demontarea panourilor verzi existente) si productia unei noi serii de billboard-uri sau mesh-uri (panouri din panza de mari dimensiuni) s-au ridicat, estimativ, la cateva sute de mii de euro. Daca la acestea se mai adauga tot atat pentru reluarea procesului de inverzire completa a marcii incepand cu noiembrie, suma rezultanta nu este deloc neglijabila. Dimpotriva, e vorba de bani de care un advertiser de talie medie ar dispune pentru o campanie punctuala in toata regula (ca o paranteza, trebuie notat ca trecerea din nou la verde, in octombrie 2006, se face pentru alinierea la platforma de brand a Cosmote). Dupa un an si jumatate de succese pe piata din Romania, in care compania a fost “in touch with life” si conectata la nevoile consumatorilor, COSMOTE lanseaza in iunie 2007 o noua campanie de imagine si un nou slogan: “Alaturi de tine”. “Inspirata din viata de zi cu zi a romanilor, noua campanie de imagine urmareste sa intareasca legatura emotionala cu acestia si sa pozitioneze marca COSMOTE ca fiind alaturi de ei, un partener de nadejde in toate momentele vietii. Intamplarile din viata noastra sunt pline de emotii si semnificatii - pasiune, bucurie, prietenie, caldura sufleteasca, comunicare samd, iar campania le reaminteste romanilor prin scene simple bucuria de a trai si viata asa cum este ea, precum si promisiunea noastra: COSMOTE va fi alaturi in fiecare zi, in fiecare moment,” spune Costas Kapetanopoulos, Director de Marketing si Comunicare al COSMOTE. Noua campanie de imagine beneficiaza de o melodie originala, Alaturi de tine, compusa si interpretata special pentru COSMOTE de Proconsul, una dintre cele mai indragite formatii din Romania. Prin noul slogan in limba romana si imagini specifice vietii cotidiene a romanilor, campania aduce COSMOTE mai aproape de romani, imprumutand cateva din calitatile care ii caracterizeaza pe acestia: optimism, umor, bunatate, grija fata de cei din jur etc. Mai mult, noua pozitionare este fireasca deoarece COSMOTE este o companie romaneasca, construita in baza entuziasmului, efortului si dedicarii celor peste 800 de angajati romani care contribuie la succesul companiei. Pe langa identitatea vizuala a companiei, un rol puternic in desfasurarea procesului de pozitionare il are si sloganul care intareste si traduce mesajul transmis de imaginea de marca a firmei. Urmatoarele slogane nu sunt alese la intamplare si nu sunt pura coincidenta. Totodata nu putem vorbi ascultandu-le, nici de o intamplare de marketing.


133

9 Connex: “viitorul suna bine”; 9 Orange: “the future’s bright, the future’s orange”; 9 Cosmote: “in touch with life”. Cele trei slogane au fost special create pentru a pozitiona in piata cele trei marci de telefonie mobila. Este greu de crezut ca sunt alese pur si simplu la intamplare. Ordinea in care au aparut in piata este cea de mai sus (Connex pe intra pe segmentul auditiv, canal specific produsului, apoi Orange pe latura vizuala si, mai nou, Cosmote care intra pe sectorul kinestezic – trairi, simturi, emotii).

Fig. 4 Logo-uri Cosmote din iunie 2007 Marca COSMOTE este asociata cu spiritul de initiativa, performanta tehnologica, calitatea si fiabilitatea, toate fiind elemente definitorii ale mediului de afaceri competitiv din prezent. Sigla COSMOTE semnifica armonia dintre om si tehnologie, forma simpla si directa reflectand tocmai misiunea companiei de a apropia oamenii prin simplificarea comunicarii dintre acestia. Promovarea pe piata romaneasca Ca si mentalitate de promovare, Cosmote se axeaza pe comunicarea in stil romanesc. In spoturile Cosmote se observa personaje din Romania, in situatii din Romania, cu probleme din Romania, care comunica in stil romanesc. Este ceea ce doresc sa arate, sa vorbeasca cu consumatorul roman. In plus, in ciuda similaritatilor de pe pietele sud-est europene, consumatorii din Romania manifesta abordari de comunicare, mentalitati si comportamente culturale diferite. Prin urmare, campaniile Cosmote sunt create si produse in Romania, folosind creativitatea, viziunea consumatorului local precum si know-how-ul regional al agentiei de publicitate Cohn & Jansen Ashley & Holmes. Promovarea agresiva a brandului Cosmote a fost una din prioritatile anului 2006, fiind si anul lansarii pe piata din Romania. Astfel, bugetul de marketing a fost conceput astfel incat sa asigure companiei vizibilitate, ca ultim jucator intrat pe o piata concurentiala, si sa determine includerea Cosmote in topul companiilor cu cele mai semnificative bugete de publicitate din Romania. In anul 2007 compania intentioeaza sa fie cel putin la fel de prezenta in ochii consumatorilor, sa comunice cel putin cu aceeasi frecventa in cat mai multe puncte de contact cu acestia. “In mod sigur vorbim de o crestere a investitiei noastre in comunicare in anul 2007, atat cat va fi necesar pentru a ne transmite mesajele intr-un mod cat mai eficient pentru a ne atinge


134

obiectivele propuse, respectiv a obtine un raspuns favorabil din partea publicului”, sustine Dana Negoescu, Marketing Communications Manager Cosmote Romania. Brandul Cosmote Romania a primit cele mai multe distinctii in cadrul ceremoniei de decernare a premiilor de publicitate EFFIE 2007, care a avut loc saptamana trecuta la Bucuresti. Cele trei campanii de marketing, elaborate de echipa de Marketing & Comunicare a Cosmote impreuna cu agentia de publicitate Cohn&Jansen | Ashley&Holmes, au fost premiate pentru rezultatele spectaculoase si contributia la cresterea semnificativa a cotei de piata. Cele doua campanii pentru segmentul prepaid, "Singur" - pentru extra optiunea de 300 minute si 300 SMS-uri in retea, si "Revolutia" - pentru extra optiunea de 2.000 de minute in retea, au generat o crestere de peste 600% a noilor activari, in comparatie cu o perioada obisnuita. ¾ Gold EFFIE, Telecomunicatii – Campania COSMOTE “Acoperire” ¾ Silver EFFIE, Telecomunicatii – Campania COSMOTE “Singur” pentru Cartela COSMOTE ¾ Bronze EFFIE, Promotii – Campania COSMOTE “2000 de minute Revolutia” pentru Cartela COSMOTE De asemenea, campaniile Cosmote, incepand cu "Revolutia", au marcat un moment de referinta atat pentru companie din punct de vedere al notorietatii si preferintei brandului, cat si pentru intreaga piata de telecomunicatii mobile din Romania, unde a inovat si impus noi standarde prin introducerea ofertelor relevante si accesibile comunicate intr-un mod direct, onest si aproape de consumator. Campania integrata "Acoperirea", prin care Cosmote a comunicat imbunatatirea semnificativa a acoperirii retelei la nivel national, a contribuit la cresterea cu peste 23 puncte procentuale a perceptiei pozitive in randul consumatorilor, dupa numai 3 luni de difuzare. Premiile EFFIE sunt acordate ca recunoastere pentru strategii eficiente si idei creative care contribuie la realizarea obiectivelor de marketing, in baza rezultatelor calculate riguros si obiectiv. Dupa o perioada in care consumatorul roman a fost asaltat de o avalansa de oferte irezistibile din partea companiilor de telefonie mobila, acum abordarile s-au cam schimbat. Motivul? Romanii au devenit mai educati, mai pretentiosi si mai ales mai reticenti. In consecinta, Cosmote a inteles acest lucru si s-a conforat dorintelor consumatorilor romani. Sa oprit pret de o campanie sa mai aduca in prim-plan ofertele lor, concentrindu-se in schimb pe ideea de sinceritate. Astfel, au fost primii care au introdus conceptul „fara stelute”, punand accent pe transparenta si onestitate in promovarea ofertelor de abonamente si servicii prepaid. In ceea ce priveste reclamele realizate de Cohn&Jansen pentru Cosmote, acestia au inceput cu „Best cartela” pentru promovarea cartelei Cosmote in care cativa tineri povestesc despre ofertele lor „beton”: 300 de


135

beep-uri gratis, tarife atractive in orice retea martea sau un cent bonus daca vorbesti intre orele 2.00 si 3.00. Ideea de onestitate era in acest caz destul de voalat exprimata. A urmat insa la scurt timp spotul „Tipografii”, in care intentia de a scoate in evidenta sinceritatea ofertei este mult mai evidenta. Aceasta pe linga faptul ca se comunica o noua oferta: abonamentul - 300 de minute pe luna cu 3 euro. „Ofertele promotionale sint de multe feluri. Cind dai peste una tare, ai ceva dubii: «tre’ sa mai fie vreun dedesubt». De regula, e scris cu niste litere mici ceva ce-ti mai domoleste din entuziasm. Daca esti tipograf, te obisnuiesti sa vezi multe «dedesubt». Mirat esti doar cind nu mai gasesti «scrisurile mici» acolo unde stiai ca le e locul”, povestesc reprezentantii Cohn&Jansen. Campania „Tipografii” nu era ceva amplu, nu era o strategie propriuzisa, ea reprezenta insa un moment tactic in care compania a decis sa comunice acest lucru. Acest gen de abordare se datoreaza in primul rind faptului ca romanii nu mai reactioneaza la oferte si sint extrem de suspiciosi. Industria gsm are o istorie in care au existat foarte multe lucruri in spatele ofertelor foarte greu de descifrat de catre consumatori. Este o boala mai veche a categoriei. Practic, toate aceste oferte s-au intors impotriva consumatorilot. Dar acest gen de campanie nu era ceva spectaculos. Doar incearca sa repare niste probleme: efectele negative ale comunicarilor exagerate. Nu era vorba despre un trend, ci mai degraba despre o necesitate pe piata in conditiile in care consumatorul devine din ce in ce mai educat si nu mai poti profita de naivitatea lui. Cosmote si Germanos Cosmote se extinde pe piata romaneasca de telecomunicatii mobile prin noi achizitii. Astfel, Consiliul Concurentei a decis in septembrie 2006 ca preluarea lantului de accesorii pentru telefoane mobile Germanos Telecom Romania de catre operatorul mobil Cosmote Grecia nu va afecta mediul concurential pe piata pe care desfasoara activitate companiile. Fuziunea s-a realizat prin dobandirea controlului indirect asupra Germanos Telecom Romania, ca urmare a obtinerii controlului asupra Germanos Industrial and Commercial Anonymous Company of Electronic and Telecommunication Materials SA - Grecia de catre Cosmote Mobile Telecommunications SA Grecia, se arata intr-un comunicat al instituttiei. Cosmote a anuntat in luna mai ca va prelua 42% din actiunile Germanos, platind un pret de 19 euro per actiune fondatorului si actionarului principal de la Germanos, Panos Germanos. Valoarea tranzactiei se ridica astfel la 1,58 miliarde euro, Cosmote devenind cel mai important actionar al grupului elen Germanos. Germanos opereaza in 2007 o retea de 950 de magazine, din care aproximativ doua treimi sunt amplasate in afara Greciei si in 2005 au contribuit cu aproximativ 30% din cifra de afaceri de un miliard de euro a grupului Germanos. In Romania, Germanos are aproximativ peste 120 de magazine, iar in Bulgaria si Macedonia alte 100 de magazine. Germanos desfasoara activitate in domeniul comertului cu amanuntul si cu ridicata de produse si servicii de telefonie mobila, iar Cosmote face parte din grupul elen OTE, prezent in Romania prin Cosmote Romanian Mobile Telecommunications SA si RomTelecom. Societatea comerciala Germanos


136

Grecia este prezenta in Romania prin Germanos Romania. Cifra de afaceri Germanos Romania a crescut cu aproape 30% si a ajuns la 54,9 milioane de euro, insa profitul brut a scazut cu 3,2 milioane de euro, compania inregistrand o piedere de 900.000 de euro pentru primul semestru al 2006, conform datelor facute publice de companie. Operatorul mobil Cosmote Romania are cea mai buna pozitie in batalia pentru canalele de distributie a serviciilor de telecomunicatii dupa ce Consiliul Concurentei a aprobat preluarea de catre compania-mama din Grecia a lantului de telefoane mobile si accesorii Germanos. Reteaua subsidiarei romanesti a companiei elene are 120 magazine, cea mai mare pe piata de profil, distribuie in prezent doar serviciile oferite de Cosmote, aceasta dupa ce pana la preluarea de catre Cosmote a pachetului de actiuni, sa distribuie si serviciile operatorului Vodafone Romania. Aceasta din urma va avea alegerea naturala de a iesi din parteneriatul cu Germanos deoarece nu va dori ca un operator concurent, Cosmote Romania, sa aiba acces la datele privind vanzarile Vodafone in cele peste 120 de magazine. Oficialii Vodafone nu s-au aratat foarte placut surprinsi, insa chiar, deranjati de acest fapt. "Vom continua sa ne extindem reteaua magazinelor proprii, pentru a putea oferi servicii de comunicatii mobile, la acelasi standard ridicat de calitate, catre cat mai multi romani", a declarat Liliana Solomon, CEO Vodafone Romania. Vodafone are in acest moment 57 de magazine, dezvoltarea organica a retelei de distributie proprie reprezentand principala prioritate, chiar daca produsele Vodafone sunt vandute si prin intermediul unei retele de parteneri, mai mici ca numar. Acestia nu au facut nici un comentariu referitor la distributia prin magazinele Germanos. In urma achizitionarii lantului de distributie Germanos, cel mai mare retailer telecom din Europa Centrala si de Est, care are in portofoliu si in Romania un lant de 120 de magazine, compania va beneficia de un avantaj competitiv semnificativ in efortul de a atrage noi clienti si a-si implementa strategia comerciala. Prin achizitia strategica facuta impreuna cu Germanos, Cosmote este astfel pe cale sa limiteze canalele de distributie a ambilor concurenti principali pe piata de telefonie mobila din Romania, dupa ce in luna aprilie 2006 a incheiat un contract exclusiv cu reteaua Internity, detinuta de grupul francez Avenir Telecom. Cosmote si Internity Cosmote Romania, membra a grupului elen Cosmote, si Internity, lantul de distributie IT&C al grupului francez Avenir Telecom, au incheiat in aprilie 2006, un parteneriat strategic prin care Internity va distribui exclusiv produse si servicii Cosmote in magazinele sale. Grupul Avenir Telecom este unul din principalii distribuitori europeni de produse si servicii de telefonie. Grupul distribuie telefoane, abonamente si accesorii in mod direct prin reteaua proprie de 600 de magazine Internity (distributie directa) si prin hipermarketuri si retaileri independenti (distributie indirecta). Avenir Telecom are peste 2.000 de angajati in 8 tari: Franta, Belgia, Marea Britanie, Spania, Portugalia, Polonia, Romania si Maroc. In Romania fiinteaza ca sucursala a grupului francez din 1997. Angajamentul COSMOTE de a oferi servicii de telefonie mobila de calitate si accesibile, impreuna cu prezenta extinsa la nivel national a


137

magazinelor Internity si expertiza internationala in retail a grupului Avenir Telecom constituie elementele-cheie care au asigurat succesul parteneriatului. "Unul dintre principalele argumente pentru care a fost incheiat acest parteneriat este reteaua extinsa a magazinelor Internity", a declarat, Sales Customer Care Director, Cosmote Romania, Vassillios Trochalidis. Internity, care avea inainte de aceasta tranzactie un acord similar cu Orange Romania cuprinde o retea de peste 80 de magazine in Romania, dintre care 16 in Bucuresti. Pana la sfarsitul lui 2007, oficialii companiei intentioneaza sa extinda reteaua la 110 de magazine, iar in anul urmator sa creasca aceasta retea de magazine, mentiona directorul de vanzari in cadrul Internity, Mihai Motora. In acelasi timp, Internity, membru al grupului Avenir Telecom, era interesat de distribuirea produselor Cosmote pentru o mai mare vizibilitate pe piata, precum si pentru ca, astfel, are posibilitatea de a vinde produse competente si performante. Parteneriatul intre Cosmote si Internity are caracter exclusiv, aceasta fiind o caracteristica a strategiei Avenir in zona de est a Europei, a explica International director Avenir Telecom, William Kuillet. Comentand asupra parteneriatului in cadrul conferintei de presa de la lansarea parteneriatului, Nikolaos Tsolas, CEO al COSMOTE Romania, a afirmat: „Continuand sa ne respectam promisiunea de a face telefonia mobila accesibila tuturor romanilor, suntem incantati ca in urma parteneriatului cu Internity sa ne extindem reteaua de distributie, care in momentul de fata cuprinde peste 400 de magazine fata de 260 la finele anului trecut, si sa aducem astfel produsele si serviciile noastre unice mai aproape de consumator.” Cu acest prilej au fost lansate doua pachete Cosmote, "Kill Deal" (oferta imbatabila), pentru segmentele prepaid si postpaid. Pachetul postpaid cuprindea telefonul Motorola C261 si un abonament lunar cu 60 de minute incluse. Pachetul prepaid includea telefonul Nokia 1110, si cartela Cosmote de 5 euro cu un credit de 10 euro. Conceptele de branding si de comunicare in magazinele Internity au fost ajustate pentru a evidentia beneficiile oferite consumatorului de parteneriatul dintre cele doua companii prin simplitate si accesibilitate. Operatorul elen de telefonie mobila are cel mai mic numar de magazine proprii 27, insa impreuna cu Germanos, Internity si alti parteneri si dealeri independenti, numarul punctelor de distributie a serviciilor sale in tara depaseste cifra de 750 de unitati si alte peste 9000 puncte de vanzare. In mod concret, operatorul a fortat extinderea in segmentul retailului. Astfel, prin dezvoltarea retelei de magazine proprii, dar mai ales in urma unor achizitii strategice, Cosmote incearca sa aduca schimbari in retailul din domeniul telefoniei mobile in Romania. Responsabilitatea sociala si succesul Companiile romanesti, adoptand o moda occidentala acorda o atentie tot mai ridicata programelor de responsabilitate sociala corporativa. Astfel, tot mai multe proiecte de sensibilizare, sociale si implicare in activitati de ajutorare,


138

devin extrem de comune, tot mai dese, si mai mult meditizate. Se indeplinesc astfel doua obiective, unul prin care se asigura succesul proiectului demarat, de sustinere a unei cauze sociale, si celalalt, prin care compania isi alatura numele de reusita obiectivului. Acestea sunt practici cu caracter puternic mediatic, metode eficiente de a ajunge mai aproape de potentialii consumatori, de a castiga increderea si fidelizarea clientilor existenti, dar si de a-si creste si consolida reputatia de companie care se ingrijeste de imaginea sa si de mediul in care isi desfasoara activitatea. COSMOTE initiaza primul proiect propriu de responsabilitate sociala din 2007 prin sustinerea Manastirii Plumbuita, monument din patrimoniul national si un important reper istoric pentru Bucuresti. Prin contributia la actiunile de restaurare si conservare ale Manastirii, Cosmote doreste sa redea comunitatii un monument de referinta pentru cultura romaneasca. Manastirea Plumbuita, construita in 1564, a gazduit prima tiparnita din Bucuresti, iar biblioteca existenta cuprinde titluri extrem de valoroase care dateaza de aproape 500 de ani. De asemenea, Manastirea este recunoscuta pentru sustinerea sa constanta a numeroase proiecte destinate familiilor defavorizate din comunitatea locala. “Datorita rolului important al Manastirii Plumbuita in pastrarea identitatii culturale a Bucurestiului si implicarii acestei institutii in proiecte destinate persoanelor defavorizate, COSMOTE si-a asumat un angajament pe termen lung in sprijinirea activitatii acesteia. In prima faza, eforturile noastre se concentreaza pe deschiderea a doua cabinete medicale, precum si renovarea bibliotecii”, declara Tereza Valcan, Corporate Affairs Manager Cosmote Romania. Investitia COSMOTE in deschiderea celor doua cabinete medicale va aduce beneficii catorva sute de familii defavorizate din capitala si zonele limitrofe, care vor beneficia de acces gratuit la servicii medicale profesionale complexe. Prin contributia Cosmote, cele doua cabinete vor fi amenajate si utilate cu aparatura medicala moderna, urmand sa fie inaugurate in preajma Sarbatorilor de Paste, 2006. Biblioteca Manastirii Plumbuita, cunoscut muzeu de carte veche, a fost reamenajata si extinsa cu ajutorul contributiei financiare a Cosmote, inaugurarea s-a facut cu ocazia Hramului Manastirii Plumbuita din luna iunie. Compania COSMOTE Romania considera ca este in buna masura responsabila de progresul si prosperitatea sociala a comunitatii. Pornind de la valorile Grupului COSMOTE, obiectivul pe care compania si le-a stabilit este acela de a imbunatati dimensiunea sociala, dar si mediul inconjurator in care opereaza. In calitate de parte responsabila si activa a societatii, Cosmote demareaza programe prin care sa implice angajatii, clientii, furnizorii si partenerii de afaceri in diferite initiative si programe care raspund cerintelor mediului social din Romania. Activitatile de responsabilitate sociala ale Cosmote, grupate sub programul-umbrela multidimensional PARTICIPARE, reprezinta esenta prezentei active in societate si are ca obiectiv sa raspunda nevoilor societatii si mediului inconjurator din Romania. Management strategic

139

Copiii & Educatia Cosmote contribuie la diverse programe educationale pentru copiii defavorizati, programe initiate de „Salvati Copiii”, cea mai activa organizatie dedicata copiilor si sprijinita de UNICEF, avand o indelungata traditie de initiative reusite in Romania (din decembrie 2006). Cosmote este partener al „Telverde pentru Protectia Copilului”, asociatie non-profit care a initiat o campanie nationala in care ofera un numar de telefon gratuit si asistenta specializata pentru copiii abuzati si defavorizati (din noiembrie 2006). Cosmote o sprijina pe tanara si talentata Iuliana Dinca, o studenta defavorizata din Buzau, oferindu-i o bursa ce ii permite sa continue studiile in domeniul artei si sa isi perfectioneze talentul. Iuliana a absolvit Liceul de Arta din Buzau si studiaza pentru a obtine diploma de licenta in arhitectura (decembrie 2005). Cosmote a participat, printr-o donatie in valoare de 30.000 euro, la programul „Children's High Level Group Association”, desfasurat sub patronajul baronesei Emma Nicholson si a Prim-ministrului Calin-Popescu Tariceanu. Echipa manageriala a Cosmote, impreuna cu politicieni romani, celebritati si reprezentanti ai comunitatii de afaceri, a contribuit la o actiune de strangere de fonduri, difuzata in direct de TVR. In cadrul proiectului s-au strans sume importante pentru copiii din cadrul programului Europa (ianuarie 2006). Cosmote a donat sume importante unui spital unde sunt tratati copii infectati cu virusul HIV, prin intermediul unei actiuni de caritate organizate de Asociatia Doamnelor de Nationalitate Elena "Philoptochos", organizatie nonprofit functionand sub auspiciile Ambasadei Republicii Elene (martie 2006). Cosmote l-a sprijinit financiar pe Matei Bucur Mihaescu, de noua ani, unul dintre cei mai tineri si talentati pianisti si compozitori romani. Cosmote a contribuit la organizarea unui concert de anvergura pentru Matei, la Ateneul Roman, concert ce a avut loc sub patronajul Prim-ministrului Romaniei, domnul Calin Popescu Tariceanu, si la care au fost prezenti politicieni, reprezentanti ai ambasadelor si ai comunitatii romanesti de afaceri (mai 2006). Cosmote Romania continua implicarea activa in societate prin renovarea si reamenajarea unuia dintre cele mai mari amfiteatre din cadrul Universitatii Politehnica Bucuresti, in scopul de a asigura studentilor Facultatii de Electronica, Telecomunicatii si Tehnologia Informatiei un mediu de invatamant modern. “Cosmote Romania, fiind unul dintre cei mai activi angajatori ai tinerilor absolventi din cadrul Universitatii Politehnica, contribuie la crearea unui mediu educational modern in care studentii sa beneficieze de conditii propice obtinerii performantelor academice”, a declarat Lampros Iskos, Director Executiv pentru Dezvoltarea Retelei si Operatiuni pentru COSMOTE Romania. Mediul Inconjurator Cosmote este de parere ca avem nevoie de un mediu curat si sanatos pentru a duce o viata sanatoasa. In parteneriat cu Asociatia Balcanica pentru Mediu (B.E.N.A.), Cosmote a contribuit la organizarea conferintei anuale


140

„Calitatea vietii si a mediului inconjurator: o necesitate pentru integrarea europeana”, in Constanta. Evenimentul a accentuat importanta majora ce trebuie acordata protectiei mediului inconjurator in Romania si a prezentat rezultatele ultimelor cercetari in privinta poluarii apelor, energiei si deseurilor (octombrie 2006).

Activitati media

Cosmote a fost prezent mereu centrul atentiei mijloacelor media, pozitionandu-se mai pregnant in mintea tinerilor, segment caruia se adresesaza cu precadere. Numeroasele activitati pe care le-a sponzorizat nu fac decat sa creasca notorietatea marcii Cosmote, sa fie mai aproape de consumatorul roman de servicii telefonice dar si de muzica buna. Bucuresti, 13 iulie 2006 - COSMOTE ’In touch with music’ continua sa sustina in evenimente muzicale destinate tinerilor prin sponsorizarea celei dea treia editii a Festivalului Peninsula din Targu Mures. Evenimentul s-a desfasurat pe malul Muresului intre 26 si 30 iulie 2007 si a gazduit peste 50.000 de fani ai muzicii rock si electronica, fiind cel mai mare eveniment muzical in aer liber din Romania. Peninsula 2006, varianta romaneasca a celebrului festival maghiar Sziget, intruneste 90 de productii muzicale si artisti renumiti din muzica internationala si romaneasca precum The RASMUS, The Dolls, ATB, Iris, Directia 5, Zdob si Zdub, Vita de Vie, Vama Veche, Voltaj si multi altii. “COSMOTE comunica prin conceptul ’In touch with music’ cu tinerii, initiind si sustinand evenimentele muzicale care se adreseaza stilului lor de viata dinamic si modern – atribute ce definesc compania. De la lansarea sa in decembrie 2005, COSMOTE a organizat sub conceptul „In touch with music” o serie de evenimente muzicale de succes precum turneul „Traieste viata in ritmul Eurovision” in aprilie cu vedete ale muzicii romanesti precum Delia, Akcent, Trident, Heaven si Blondy, in orasele Iasi, Brasov, Cluj si Timisoara. De asemenea, concertele COSMOTE din week-end-ul de 1 mai cu Directia 5, Morandi, Suie Paparude, Voltaj, Zdob si Zdub, Holograf, Loredana, Blondy, Trident si Delia au adunat peste 20.000 de oameni pe plaja din Mamaia. Tot la Μamaia, Plaja COSMOTE a oferit in aceasta vara lui 2006, intre 1 iulie si 27 august, 4500 m2 de distractie gratis cu concursuri pe plaja, cadouri COSMOTE, seri de muzica mixata de cei mai tari DJ si MC si weekend-uri de concerte sustinute de vedete precum Holograf, Morandi, Zdob&Zdub, Pepe, DJ Project, Delia, Akcent, Blondy, Trident si Mandinga. Lansarea serviciului de transfer de date prin tehnologia inovatoare imode s-a facut printr-un concert sustinut de un artist bine cunoscut de tinerii din intreaga lume. “i-mode si Dj Tiesto sunt doua dintre cele mai cunoscute marci internationale, pe care COSMOTE le-a reunit pentru publicul larg in cadrul unui eveniment unic care combina muzica cu tehnologia avansata, intrun mix de sunet, miscare, imagini si lumina”, a spus Costas Kapetanopoulos, Director de Marketing si Comunicare, COSMOTE Romania.


141

Odata cu anuntarea atingerii cifrei oficiale de 2 milioane de clienti, in aprilie 2007, Cosmote a lansat o noua campanie. Compania l-a ales pe Leonard Doroftei pentru a multumi celor peste 2 milioane de clienti. Noua campanie, care il are in prim plan pe unul dintre cei mai iubiti campioni romani, este rezultatul colaborarii Departamentului de Marketing & Comunicare al Cosmote Romania cu agentia de publicitate Cohn&Jansen/ Ashley & Holmes. Echipa de comunicare a imaginat o abordare diferita a mesajului care trebuie transmis, pastrand in acelasi timp pozitionarea Cosmote: brand de incedere pentru oameni, care este alaturi de ei in viata de zi cu zi. Agentia a venit cu ideea prezentarii unei paralele intre povestea unui om simplu, care a devenit un mare campion roman, Leonard Doroftei, si faptul ca oricat de sus a ajuns, nu s-a indepartat de oamenii care l-au ajutat si insotit pe drumul sau spre succes. “Am rezistat si am luptat cu cei mai tari. Oricat de sus am ajuns insa, am ramas impreuna cu oamenii cu care am inceput. M-am intors mereu la ei”, spune Leonard Doroftei. “A deveni campion necesita sacrificii, antrenamente solicitante, eforturi constante si sprijin din partea celor dragi, dar si satisfactii pe masura. Cosmote este onorata de colaborarea cu Leonard Doroftei in cea mai recenta campanie de imagine. Asemeni lui, vom continua sa fim aproape de cei care ne-au ajutat sa ne cladim succesul pe piata din Romania”, a declarat Costas Kapetanopoulos, Director de Marketing & Comunicare al Cosmote.

Cosmote - Alaturi de tine Dupa un an si jumatate de prezenta pe piata romaneasca a telefoniei mobile, Cosmote opteaza pentru schimbare. Rebranding la nivel de pozitionare si un nou slogan sunt principalele elemente din noua faza in care intra compania. Pentru sustinerea acestei noi strategii, bugetul de publicitate pentru anul in curs (2007) a crescut cu 20% fata de cel de anul trecut. Momentul schimbarii a fost ales in urma efectuarii unei analize de piata care a aratat ca este timpul potrivit pentru a trece la nivelul urmator, in conditiile in care promovarea pe segmentul telefoniei mobile devine tot mai agresiva. Noua campanie de imagine si repozitionare a fost realizata tinand seama de particularitatile consumatorului roman. Un rol important insa in acest proces l-au avut si pozitionarile celorlalti operatori din piata, care au inceput sa fie tot mai prezenti atat pe partea de TV, cat si pe outdoor. Campania Cosmote beneficiaza in prezent de un spot tv, print si outdoor, urmand sa fie mentinuta pe parcursul unui an si dezvoltata prin alte canale, precum BTL. "Campania de lansare a noului slogan este una extrem de elaborata, iar lansarea a fost planificata in ultimele sase luni de zile", spune directorul de marketing si comunicare din cadrul Cosmote. Startegia de pozitionare prin elemente identitare este tehnica care vizeaza construirea unei imagini de marca fiecarui produs/serviciu din portofoliul firmei, prin atribuirea unor trasaturi distinctive favorabile, menite sa le faca usor de identificat si de diferentiat fata de marcile concurente. Atuurile marcii, avantajele oferite cumparatorului (spre exemplu, calitate, confort, Management strategic

142

satisfactie, economie etc) trebuie evidentiate si semnalizate eficient pietei tinta; imaginea distinctiva a marcii devine astfel, pe de o parte, mai usor de recunoscut si de retinut (se va intipari in mintea cumparatorilor), iar pe de alta parte, mai usor de diferentiat (pentru a nu fi confundata) de oferta concurentei. Pozitionarea stabilita la lansare poate ramane neschimbata pe durata ciclului de viata a marcii, in timp ce, pentru a corecta la un moment dat perceptia nefavorabila a clientelei fata de un produs/serviciu din portofoliu sau pentru a imbunatati imaginea de marca si (re)numele companiei, se procedeaza la repozitionare. Cosmote este fara indoiala cel mai indraznet brand de telecom de pe piata, actionand cu foarte mult curaj si aproape in contradictie cu ceea ce face industria in general. Competitia are mesaje aspirationale - Cosmote arata scene din viata reala a romanilor, exact asa cum este ea. Competitia foloseste spiritul international - Cosmote pariaza pe romanesc, lansand o campanie cu un slogan romanesc, si un mesaj romanesc. O abordare distinctiva, care pana in prezent a oferit companiei o crestere surprinzatoare. Pariul cu abordarea 100% romaneasca de abia incepe, iar rezultatul ar putea schimba semnificativ categoria. Utilizatorii Cosmote sunt in majoritate tineri, insa Cosmote isi pastra pozitionarea avuta pana acum, de companie care ofera cele mai relevante, de calitate si accesibile produse si servicii pentru toti utilizatorii din Romania. Pe langa segmentele carora s-a adresat pana in prezent, prin ofertele business, lansate in 2007, firma se va concentra anul acesta si pe segmentul de business. Cosmote Business, reprezinta o oferta inovativa, introducand pentru prima data pe piata o extraoptiune, cu ajutorul careia angajatii unei companii pot comunica intre ei gratuit si nelimitat, eficientizand astfel la maximum bugetul de comunicatii al unei companii. Pe langa extraoptiune, pachetele Cosmote Business ofera pana la 1.000 de minute nationale fiecarui utilizator. Insemnatatea alegerii voluntare a unei pozitionari (identitati) adecvate pentru un produs – pozitie care trebuie sa fie compatibila cu segmentul de piata vizat – rezulta din faptul ca, daca nu este stabilita, de la bun inceput, marca va trebui sa suporte pozitionarea spontana a pietei. In conditiile unei oferte abundente si diversificate, consumatorul asociaza mental fiecarui produs de pe piata, o "eticheta" proprie, care poate fi nefavorabila (cazul produselor pozitionate confuz, indoielnic sau subpozitionate, cand cumparatorii au doar o idee vaga despre marca respectiva). Prin pozitia pe care o ocupa in momentul de fata, prin numarul record de clienti la care a ajuns, Cosmote confirma ca nu poti avea succes pe piata fara a construi un brand. Iar pentru a-l construi trebuie sa ii conferi o diferenta relevanta in ochii consumatorilor care in timp ii atribuie un element definitoriu pentru un brand puternic si anume pozitionarea. Sufletul si mintea consumatorului trebuie sa perceapa diferenta ca atare, brandul trebuie sa se intipareasca acolo prin acea caracteristica unica inradacinandu-se puternic iar premiile Effie sunt o incununare a efortului construirii brandului Cosmote. Mintea consumatorului clasifica marcile si le aseaza ierarhic, de cele mai multe ori amintindu-si doar de cele care se afla in varf adica doua sau trei, acestea fiind cele care au o pozitionare puternica; pentru clienti pozitionarea reprezinta o misiune indeplinita, un motiv pentru care aleg marca respectiva, un atu pentru compania creatoare.


143

De aceea nu brandingul in sine este rezolvarea problemelor pe care le poate intalni un produs in evolutia lui pe piata, ci mai degraba modul in care se diferentiaza. Si asta se traduce din nou in pozitionare. Cosmote este un exemplu de pozitionare clara, bazata pe o marca ce se diferentiaza foare bine prin viziunea care se dovedeste umana si spiritul romanesc al consumatorului. Valorile Cosmote pulseaza pe partea umana, onestitate si optimism. Piata romaneasca duce lipsa acuta de produse care sa cunoasca o diferentiere semnificativa de celelalte din aceeasi categorie si care implicit nu detin o pozitie speciala in mintile consumatorilor. Cosmote a inteles acest lucru si si-a adoptat politica de marketing si abordare a ofertelor tinand cont de Client . A inteles ca oamenii au aceleasi nevoi, mai mult sau mai putin. Si aceste nevoi sunt cele pe care doresc sa le comunice celorlalti, sa se exprime cat de mult pot. Cosmote a adus inovatia pe aceasta piata, acea inovatie care le permite oamenilor sa se exprime. Oamenii obisnuiau sa vorbeasca 1 minut la telefon si sa inchida pentru ca le era teama de factura. Cosmote a schimbat complet aceasta abordare, a simplificat-o pentru consumatori. Cosmote a spus cate minute are de vorbit (de exemplu, 400) si cat costa acest lucru, astfel incat consumatorii sa stie exact, de la inceputul lunii, cate minute sa vorbeasca si cat va costa acest lucru. Acesta este un parametru care i-a facut pe consumatori sa se simta liberi, sa se simta mai confortabil cand utilizeaza telefonul mobil si sa comunice mai mult. Din punct de al conceperii ideei de diferentiere, Cosmote alege ca izvor nu perceptia companiei asupra pietei locale, ci ochiul pretentios al consumatorului. Prin actiunile sale de marketing, Cosmote a inteles ca clientul nu este interesat in general de pozitia marcii pe piata ci de ceea ce produsul ii poate oferi, ce beneficii ii aduce, modelandu-si astfel ofertele de servicii intocmai.


144

Studiu de caz Mittal Steel SC MITTAL STEEL SA Galati este o companie privata, producatoare de oţel şi laminate plate din oţel. Grupul a fost format in decembrie 2004, in urma fuziunii dintre compania LNM Holdings si firma olandeza Ispat International NV, ambele apartinandu-i magnatului Indian Lakshmi Mitta. Achizitionarea companiei americane ISG a reprezentat pentru Mittal miscarea decisiva pentru ocuparea primei pozitii in industria siderurgica din lume. ISPAT SIDEX - componentă al LNM Holdings, membru al LNM Grup - a luat fiinţă în luna noiembrie 2001, în urma achiziţionării Combinatului SIDEX Galaţi de catre LNM Holdings. Tranzactia prin care LNM Group a preluat fostul Sidex Galati s-a ridicat la circa jumatate de miliard de dolari, din care 351 de milioane angajamente de investitii, 100 de milioane de dolari valoare capital de lucru si 70 milioane de dolari, pretul platit pentru actiuni. Grupul Mittal Steel - cel mai mare producator de oţel din lume cu o capacitate de producţie de 42.1 millioane tone şi cu o cifra de afaceri în anul 2004 de peste 22 miliarde USD. Deţine facilităţi de producţie a oţelului în 14 ţări şi are birouri de marketing şi vânzări în alte 11 ţări. Nr salariaţilor este de aprox 175.000 reprezentând 45 de nationalităţi diferite. Acţiunile companiei sunt cotate la bursele din New York şi Amsterdam. Portofoliul de clienti se ridica la cifra de 5000 mari companii impartiti in 120 tari incluzand si clientii din sectoarele auto, masini –unelte, aplicatii diverse. Mittal Steel Galaţi include o capacitate de operare pe bază de furnale şi cuptoare insuflate cu oxigen de 5,5 milioane de tone. Produce tablă groasă superioară, table laminate la cald şi la rece, tablă zincată, ţevi de diametru mare sudate longitudinal şi ţagle. Două treimi din producţie sunt exportate către mai mult de 40 de ţări. Mittal Steel Galaţi a produs de-a lungul timpului oţelul de înaltă calitate cerut de cele mai exigente industrii ale lumii, inclusiv construcţia navală, sectorul automobilelor, al construcţiilor şi îmbunătăţirilor funciare, al petrolului şi gazelor. Compania a atins standarde de autorizare la fel de variate ca şi industriile pe care le deserveşte. Mittal Steel este singurul metalurg cu adevărat global, cu activităţi în SUA, Canada, Mexic, Trinidad, Franţa, Germania, Republica Cehă, Polonia, România, Bosnia, Macedonia, Kazahstan, Algeria şi Africa de Sud. La sfarsitul lunii ianuarie 2006, Mittal Steel a lansat o oferta de preluare a companiei Arcelor -concurentul direct (companie formata la inceputul anului 2001 prin fuzionarea a trei dintre cele mai importante companii de pe continent: Acelaria din Spania, Arbed din Luxembourg si Usinor din Franta) – oferindu le actionarilor 18.6 milliarde euro. Fuziunea s-a produs in luna iulie 2006, valoarea aproximativ 54 miliarde dolari (26.9 milairde lire sterline). Fuziune dintre Arcelor si Mittal a insemant ca primii zece jucatori realizeaza 40% din productia globala. In 2004 ponderea primilor zece a fost de 35%, iar in 1995 de 23%.


145

mil tone productie 2004

St el l Us

ha iB ao st ee l

PO SC O

Sh an g

JF E

St ee l

Ni pp on

Ar ce lo r

M itt al

70 60 50 40 30 20 10 0

Arcelor Mittal este producatorul numarul unu din indutria otelului, cu 320.000 muncitori in peste 60 de tari, compania numarandu se printre primele 50 de companii din lume La sfarsitul anilor 1980 Mittal si a inceput startegia globala, cumparand companii detinute de stat, aflate in pierdere in Trinidad, Mexic, Germania, Irlanda, Canada, Kazakstan, Romania (Sidex) si Polonia (Huta Katovice), deoseori la preturi situate la 15-20% di cat l-ar fi costat constructia unui nou combinat metalurgic nou. Mittal Steel s-a mărit de mai mult de două ori din 2001. Managementul are un istoric documentat şi o viziune puternică asupra construirii companiei metalurgice de mâine. Astăzi, cu activităţi pe tot cuprinsul globului, Mittal Steel oferă un mediu de lucru provocator, stimulativ şi rapid, împreună cu oportunităţi de dezvoltare a carierei neegalate în industria mondială a oţelului. Prezentam in figura nr.1 schematic intinderea grupului Mittal Steel pe glob.


146

MITTAL STEEL EUROPA

AMERICA

Mittal Steel Zenica (Bosnia) Mittal Steel Ostrava (Cehia) Mittal Steel Grandange (Franta)

ASIA SI AFRICA

Mittal Canada Sidbec Feruni Inc. (Canada)

Mittal Steel Annaba (Algeria) Mittal Steel Temirtau (Kazakstan)

Mittal Walker Wire Inc (USA)

Mine de minereu de fier

Trifeurope

Mittal Acufil Inc. (Canada)

Mine de carbune

SMR

Sorevco and Company Limited (Canada)

Uzina de generare a energiei electrice

Mittal Steel Hambrueg (Germania) Kent Wire Limited Mittal Steel Hochfeld (Germania) Mittal Steel Ruhrort

Delta Tubes and Company Limited (Canada)

Mittal Steel Africa de Sud

Deitcher & Frère (Canada)

Mittal Steel Huan Valin (China)

Mittal Steel Point Lisas (Trinidad Tobago) Mittal Steel SUA

Mittal Steel Polonia

Empire Mines

Mittal Steel Galati (Romania)

Minorca Mines

Mittal Steel Hunedoara (Romania)

I/N Tek

Mittal Steel Iasi (Romania)

Littal Steel Lazaro Cardenas (Mexic)

Mittal Steel Roman(Romania)

Pena Colorado

Mittal Steel Skopie (Macedonia)

Serslin

Mittal Steel Shipping

PMT

Birouri de vanzari

S-a dovedit de a lungul celor aproximativ sase ani de la privatizare ca strategia si organigrama adoptata inainte de privatizare era gresit fundatamentata.In momentul preluarii combinatului acesta inregsitra pierderi zilnice de un milion de dolari urmand ca in 2004 situatie sa fie total opusa (2001 pierdere 462 milioane USD, 2002 pierdere 21.26 milioane USD, 2003 profit 114 milioane USD, 2004 profit 500 milioane USD).Politica de intelegere a nevoilor clientului si de satisfacere a cerintelor acestuia au dus la bunele rezultate inregistrate (vanzarile de materiale finite crescand an de an, totodata s-a observat si o imbunattire continua a calitatii produselor oferite clientului).In figura 2 este prezentata organigrama Mittal Steel Galati. Aceasta este urmata de Organigrama SIDEX GALATI Management strategic

147

ORGANIGRAMA SC MITTAL STEEL SA GALATI Director general

Directia Administratie Tehnica

Director Materiale

DIrector Intretinere si Energie

Director Resurse Umane

Dir Proiecte Investitii si Modernizari

Dir. Materii Prime, Feroaliaje, Neferoase

Uzina piese schimb si reparatii sierurgice

Serv. Personal

Dir. Energie

Dir. Piese Schimb Utilaje si Dotari

Sectia Turnatorie,Forja,si Ansamble sudate

Serv. Invatamint

Dir. Intretinere

Serviciul Materii Prime

Sectia Prelucrari Mecanice si Sculerie

Serv. Organizare normare salarizare

Dir. Procese Primare

Serviciul Transport si Logistica

Sectia Intretinere si reparatii centralizate

Serv. Protectia Muncii

Dir. Laminoare

Serv. Sanatate

Dir. Planificare

Serv. Administrativ si PSI

Director Marketing si Vanzari

Director Financiar

Director Control al Calitatii

Departemnet Productie

Directia Vinzari la Export

Dir. Audit Intern

Grupa Tehnica

Uzina Cocso-Chimica

Directia Marketing

Dir. Contabilitate, Costuri Bugetesi Prognoze

Serv. Control Tehnic de Calitate

Uzina Aglomerare Furnale

Directia Vinzari la Intern

Dir. Contabilitatea Vinzarilor

Serv. Laboratoare

Uzina Otelarii Refractare

Birou Produse Secundare

Dir. Financiar, Credite si Relatii cu Bancile

Serv. Asigurarea Calitatii

Uzina Produse Lungi

Dir. Tehnologia Informatiei

Uzina Laminate Plate Uzina Exploatare Transport


148

ORGANIGRAMA DIRECTIEI MARKETING din cadrul SC ISAT SIDEX SA Galati

Director General

Direcor Marketing

Directia Vinzari INTERNE

Dir. Produse Plate si Zincate B. Tabla Groasa B. Tagle si tabla zincata

Directia Marketing

B. managementului produsului B. prospectarea pietei si antidumping B. publicitate si promovarea produselor B. Preturi

Dir. Produse LBR,LBC,Tevi

Directia Vinzari EXPORT

Dir. Export Occident S. Export America S. Export Uniunea Europeana Dir. Export Orient

Birou LBC

S. Export Africa - Asia

Biroul LBR si Tevi

S. Export Turcia

Biroul Produse Diverse

Dir. Livrare Comenzi S. Operatiuni Portuare B. Documente


149

Studii de caz Arcelor Mittal ofera servicii clientilor in 28 de tari europene din 22 de uzine. Au fost reunite agentiile de vanzari pe sase grupuri in SNW (Sales Network West) si patru in SNE (Sales Network East). Acest nou mod de abordare are doua avantaje cheie: 1. primul este acela ca acum putem raspunde mai rapid atunci cand un client solicita un volum de productie crescut 2. al doilea este faptul ca responsabilii nostrii de vanzari isi pot concetra acum intreaga energie pe satifacerea clientilor. Achizitiile din ultimii ani efectuate de grupul magnatului Lakshmi Mittal in Europa Centrala si de Est au scos la iveala faptul ca una dintre startegiile lui Mittal a fost sa cucereasca o mare parte din piata furnizorilorde tabla pentru industria autovehicule din Europa, industria care se afla intr-o continua expansiune. Portofoliul de produse al companiei acopera intreaga gama de produse plate din otel carbon – incluzand tabla groasa, rulourile laminate la cald, ruloruile laminate la rece si produsele din otel acoperite metalic/organic. Aceste produse sunt utilizate in industria automobilelor, dar si in aplicatii industriale precum constructiile civile, constructiile de masini, indsutriile prelucratoare, aparatele de uz casnic si ambalarea. Pentru a asigura clientilor continuitatea in materie de competenta tehnica si de piata s-au pus bazele unor organizatii comerciale separate pentru piata produselor industriale si cea a automobilelor.

Pentru Arcelor Mittal, piata din Europa Rasariteana prezinta o mare provocare. Firma se indreapata catre un scenariu in care se produc din ce in ce mai multe autovehicule en est spre a fi vandute in vest. Aceasta inseamna ca o proportie mai mare din otelul pe care il furnizam sectorului autovehicule va fi solicitat in est.


150

Studii de caz


151

Studii de caz Studiu de caz: S.C. AKER TULCEA S.A Interculturalitate si adaptarea strategica postprivatizare Privatizarea santierului Povestea “Santierului Naval Tulcea”incepe in anul 1975 si prezinta o evolutie dictata pana in anul 1990 de contextul politic. Perioada anilor 1990 se poate defini ca o etapa de patrundere si apoi de consolidare a pozitiei castigate pe piata externa. Printre partenerii externi se numarau Turcia si Grecia, dar si reprezentanti ai segmentului de piata exigent : Germania, Olanda, Belgia si Norvegia. In anul 1998, dupa incheierea procesului de privatizare in masa, structura actionariatului era urmatoarea : Fondul Proprietatii de Stat 69,99%, Fondul Proprietatii Private23,74%, Persoane Fizice 6,27%. In anul 1998, Fondul Proprietatii de Stat a oferit la vanzare prin negociere directa pachetul de actiuni pe care il detinea la Santierul Naval Tulcea, actiune concretizata in aprilie 2000 prin semnarea contractului de vanzare-cumparare cu firma Aker Brattvaag din Norvegia. Preluarea de catre AKER YARDS a fost facilitata de colaborarea anterioara; AKER YARDS avea dimensiunea si experienta necesara pentru achizitie. Grupul Aker Yards, din care face parte si Aker Brattvaag, in 2000 numara 8 santiere navale in Norvegia, Germania si Finlanda. In present, Aker Yards este cel mai cuprinzator grup de santiere navale din Europa si se inscrie in topul primilor 5 cei mai buni constructori navali ai lumii. Clienti din toata lumea au incredere in capacitatea santierelor Aker de a proiecta si construi nave inovative, adaptate cerintelor pietii si competitive din punct de vedere al pretului. Nave sofisticate care acopera diferite nise ale acestei piete reprezinta ceea ce defineste conceptul de „Core Product” specific acestui grup, care cuprinde 17 santiere amplasate in 7 tari, extinzandu-se in alte 4 tari: Franta, Brazilia, Romania si Ucraina. Situatia care a precedat achizitia (Santierul Naval Tulcea a parcurs o perioada de regres) a favorizat o atitudine deschisa a conducerii si a salariatilor fata de un investitor puternic, serios, care dovedea un interes pe termen lung. Privatizarea societatii a fost privita de salariati cu nesiguranta, cu scepticism, dar dorinta de stabilitate le-a dat puterea de a accepta autoritatea unor manageri straini si chiar autoritatea unei noi culturi. Odata cu implementarea strategiei propuse pentru Aker Tulcea, care are in vedere transferul de know-how managerial, reproiectarea structurii organizatorice, proiecte de investitii, programul maximal de restructurare a personalului, era prevazut si transferul cultural, care putea functiona ca un catalizator in realizarea viziunii conturate sau, dimpotriva, ar fi putut sa incetineasca eforturile de atingere a obiectivelor propuse. Maniera in care angajatii Aker Yards isi indeplinesc sarcinile zilnice este la fel de importanta ca si produsele pe care Grupul le realizeaza. In acest sens, scopul Grupului, asa cum este prezent in publicatiile interne si Management strategic

152

Studii de caz externe, este acela de a forma si mentine in organizatie salariati caracterizati printr-o atitudine respectabila si integritate morala, capabili sa cultive relatii solide de incredere pe termen lung. De asemenea, este luata in considerare nevoia de aliniere la standardele de etica universal valabile si de adaptare la normele si traditiile locale. Astfel, toti angajatii Aker Tulcea sunt dedicati celor cinci valori comune Grupului Valori formulate si impartasite de Grupul AKER: • Suntem consecventi si luptam pentru atingerea obiectivelor; • Suntem constienti de “forta” clientilor: a castiga si a spori increderea clientilor sunt esentiale pentru afacerea noastra; • Cele mai mari realizari ale noastre sunt rezultatul eforturilor in echipa; • Accent pus pe management: ne cunoastem foarte bine afacerea(strategia); • Dialog deschis si direct: incurajam, inca de la inceput, comunicarea sincera, deschisa. O alta dimensiune a culturii organizationale, viziunea, este, in cazul Grupului AKER, crearea unui “ocean” de oportunitati de la un capat la celalalt al lumii. Situarea sectorului in contextul industriei economiei nationale Ponderea sectorului in sistemul macroeconomic national Industria constructiilor de nave in Romania se intinde pe 160 de ani. Piata interna prelua 80% din productia de nave, beneficiarii interni erau NAVROM Constanta si NAVROM Galati. Intrarea in vigoare a acordului privind eliminarea subventiilor din industria constructoare de nave a condus, mai ales in santierele navale din Uniunea Europeana, la restrangerea activitatii. Producatorii europeni si-au restrans activitatea si datorita concurentei puternice de nave din Japonia si Coreea. Concomitent, managerii romani au cautat parteneri de afaceri in Occident. Armatorii straini au fost tentati de costurile scazute din Romania si au comandat santierelor romanesti,in special, executia de corpuri de nave, armarea facandu-se in strainatate. Principalii beneficiari externi sunt parteneri din: Olanda, Norvegia, Belgia. Schimbarea radicala a ponderii productiei pentru export dovedeste capacitatea acestei ramuri de a se adapta la cerintele si exigentele pietei externe, deoarece se lucreaza sub stricta supraveghere a societatilor de clasificare straine. Pozitionarea sectorului in sistemul macroeconomic international Piata constructiilor de nave este influentata, la nivel mondial de urmatorii factori principali:


153

Studii de caz • Necesitatea inlocuirii navelor imbatranite din flota comerciala(actualmente varsta medie a flotei mondiale atinge 18 ani) • Cresterea ponderii transporturilor maritime in volumul transporturilor • Intrarea in vigoare a unor acorduri internationale care impun limitarea in constructia de nave. Strategia si politica industriala sectoriala pe termen scurt, mediu si lung Obiectiv: utilizarea intensiva a capacitatilor existente si maximizarea profitului, avand in vedere potentialul de export al sectorului datorita avantajelor comparative: • pozitia geografica • traditie si reputatie • cost redus al fortei de munca. Directiile majore de actiune pentru realizarea obiectivului strategic: 1. Restructurarea proprietatii • Pregatirea in vederea privatizarii etapizate a agentilor economici cu capital majoritar de stat • Dezvoltarea unui sector privat in industria constructoare de nave. 2. Restructurarea organizatorica si manageriala • Sistematizarea functionala si informatica a aprovizionarii cu materiale si echipamente • Cresterea competitivitatii, alinierea permanenta la cerintele registrelor de clasificare recunoscute pe plan mondial si legislatiei europene in perspectiva integrarii tarii noastre in UE • Reducerea numarului de angajati ,policalificarea fortei de munca 3. Restructurarea capacitatilor si structurii de productie • Utilizarea intensiva a capacitatilor existente • Cesterea calitatii si rentabilitatii activitatii • Restructurarea nomenclatorului de produse 4. Restructurarea tehnologica • Reducerea timpului de montaj • Optimizarea traseelor tehnologice in ateliere si sectii • Implementarea sistemelor CAD(Proiectare asistata de calculator) 5. Restructurarea financiara • cresterea marjei de profit • recapitalizarea agentilor economici prin atragerea de capital strain si prin adoptarea unor forme eficiente de finantare Strategia integrarii europene si evolutia post-aderare Avantajul aderarii consta in posibilitatea de a putea participa la Management strategic

154

Studii de caz elaborarea noului cadru normativ pentru industriile si transporturile maritime europene. Avand in vedere ca piata navelor este totusi o piata internationala si nu una regionala alinierea santierelor la nivelul mondial actual de performanta tehnologica este un lucru realizabil. Obiective privind completarea legislatiei existente: • Stimularea productiei de export • Incurajarea investitorilor romani de stat sau privati • Capitalizarea agentilor economici • Dezvoltarea sectorului privat. Inca de la infiintarea societatii, strategia acesteia a fost sa se axeze pe constructia si reparatia navelor. Treptat si sigur S.C. AKER Tulcea S.A. a castigat o parte din aceasta piata a constructiilor si reparatiilor navelor, in prezent ocupand peste 70% din piata locala si cca. 24% din piata internationala Aker Tulcea reprezinta o unitate importanta din punct de vedere al portofoliului strategiei Aker Yards si asta deoarece santierul Aker Tulcea este principalul furnizor de corpuri de nave pentru santierele Aker care nu poseda facilitati de productie corp. Aker Tulcea poate, de asemenea, livra si altor santiere Aker Yards daca exista un interes din punct de vedere economic. Reconsiderarea managementului resurselor umane si comunicarea interna Prin privatizaraea S.C. AKER TULCEA S.A., prin expunerea directa, nediscriminatorie a firmei la rigorile pietei a rezultat o restructurare profunda tehnologica, financiara, manageriala si organizatorica. La imbunatatirea semnificativa a eficientei manageriale a contribuit reconsiderarea managementului resurselor umane si comunicarea interna. Politica de personal O serie de caracteristici ale culturii organizationale norvegiene: profesionalismul celei mai mari parti a angajatilor, spritul de excelenta care ii anima pe cei mai buni, dorinta de autoperfectionare si de avansare au fost insusite si de angajatii romani, determinand un nivel ridicat al productivitatii muncii si, drept urmare, sunt puternic stimulate mangerial prin evaluarea frecventa a performantelor individuale. La accentuarea acestui profesionalism contribuie politicile functionale in domeniul managementului resurselor umane, orientate spre amplificarea potentialului acestor resurse prin formare si perfectionare profesionala, prin dezvoltarea carierelor ca forma dea armonizare a intereselor angajatilor cu scopurile si disponibilitatile firmei, prin motivarea salariatilor astfel incat sa-i determine sa puna in slujba obiectivelor firmei intregul lor potential creativ si productiv, de cunostinte si experienta, precum si prin promovarea spiritului de competitie corecta intre angajati prin asigurarea echilibrului intre performante si recompense. S-a dezvoltat practicarea unor raporturi sef-subordonati (leadership) in general destinse, desfasurate intr-o atmosfera permisiva pentru confruntari constructive sef-subordonati, orientate spre stimularea valorilor individuale si spre cooperare. A devenit chiar un obicei faptul ca managerii norvegieni, de la nivel de Management strategic

155

Studii de caz top management, sa viziteze santierele imbracati in echipamentul de lucru al muncitorilor, pentru a comunica direct cu acestia, intrand astfel in contact cu realitatea si problemele zilnice din santier. Susceptibili la inceput muncitorii au considerat aceste vizite inopinate, ca facand parte din actiuni de control, dar au realizat ca opiniile lor au fost luate in considerare la adoptarea deciziilor la nivelurile ierarhice superioare si au devenit mai receptivi. Obiectivul Aker Tulcea SA este sa devina o societate de constructii navale profitabila si de incredere, cu un produs final de inalta calitate si la termen.Resursele umane reprezinta unul dintre cei mai importanti factori in atingerea obiectivului propus, factor care are la baza atat performantele, aptitudinile individuale cat si relatiile bune de colaborare dintre indivizi. Este important ca liderii sa acorde incredere si sa raspunda pozitiv fata de realizarile angajatilor lor pe toate nivelele ierarhice subordonate, in defavoarea sanctiunilor chiar daca, uneori, si acestea isi pot dovedi necesitatea. Toti liderii din cadrul societatii adopta principiul tratamentului etic, echitabil si respectuos fata de salariati, indiferent de sexul, nationalitatea sau religia acestora. Conducerea stimuleaza salariatii in sensul imbunatatirii performantelor acestora si asimilarii de noi deprinderi prin programele de pregatire profesionala oferite si sprijina pe aceia dintre ei care frecventeaza astfel de cursuri in timpul liber. Pentru viitoarele recrutari este importanta o stransa relatie de colaborare cu scolile si institutiile de specialitate. In acest sens s-a demarat un program cu Grupul Scolar “Anghel Saligny”(fostul Liceu Naval) in vederea instruirii elevilor in principalele meserii necesare santierului: sudor, lacatus si tabulator naval Incepand cu anul 2002 Aker Tulcea acorda 5 burse pentru studenti(cu domiciliul stabil in Tulcea) din anii 3, 4 si 5 de studiu. Studentii vor fi selectati din specializarile necesare santierului: constructii nave, ingineria si managementul sistemelor de productie, automatizari si calculatoare, management, contabilitate si informatica de gestiune, cibernetica, informatica si statistica economica. Strategia de dezvoltare a Aker Tulcea include si preocuparea pentru formarea noilor generatii de constructori de nave, conducerea companiei considerand importanta implementarea unei politici active de recrutare si de selectare a personalului pentru a se asigura forta de munca care sa se ridice la nivelul exigentelor din domeniul constructiilor de nave. Una din masurile adoptate in vederea motivarii personalului a constat in stabilirea unui fond de protectie sociala care reprezinta 1% din totalul salariilor brute. In limita fondurilor sociale existente, Departamentul Resurse Umane acorda bilete de tratament si organizeaza excursii pentru salariati si familiile acestora. Conducerea santierului Aker Tulcea este mandra de faptul ca s-a reusit trecerea peste multe obstacole, ca au reusit sa demonstreze ca sunt un colectiv unit, bine pregatit profesional, care si-a inteles rolul, un colectiv ce incearca sa se perfectioneze continuu, un colectiv care iese in evidenta din ce in ce mai mult pe piata internationala. De asemenea, conducatorii societatii sunt convinsi ca si in viitor salariatii vor demonstra acelasi devotament pentru firma, ca vor fi fideli unora altora, adica marii Management strategic

156

Studii de caz familii Aker Tulcea. Informare In vederea imbunatatirii comunicarii intre administratie si salariati, se considera ca, pe langa Buletinul Informativ, sa se organizeze periodic intalniri la care sa participe primele trei nivele de conducere(directori, manageri si sefi) si invitati din partea conducerii celor doua sindicate, intalniri care au rolul de a aduce la cunostinta factorilor decizionali toate realitatile de zi cu zi si de a informa cat mai bine si mai corect toti salariatii Aker Tulcea. Comunicarea, element de baza in dezvoltarea relatiilor interpersonale, calitate esentiala a managementului organizatiei, a devenit mult mai eficienta prin reconsiderarea sistemului informational. Modulul de Management al Comenzilor (MMC) Modulul de Management al Comenzilor(MMC), este componenta centrala a sistemului informational creat cu scopul de a realiza o inregistrare cat mai precisa a consumurilor reale de manopera si a costurilor aferente, oferind totodata un sistem unitar de raportare a datelor referitoare la aceste consumuri. Implementarea acestui modul s-a facut in doua etape si anume: etapa I, care presupune conectarea cu programul de pontaj, salarii si introducerea datelor referitoare la repartitia personalului pe comenzi; etapa II, in care se realizeaza si conectarea cu programul MS Project iar repartitia personalului se face pe comenzi si activitati. MMC ofera posibilitatea filtrarii, sortarii si insumarii datelor din baza de date, precum si posibilitati de imprimare si export in Excel. Este, de asemenea, posibila obtinerea unor rapoarte unitare ale consumurilor de manopera si costurilor la nivel de comenzi, sectie, formatie, angajat, atat din santier, cat si de la subcontractori. Ca rezultat al implementarii MMC-ului s-a conturat conceptul de estimatori. Estimatorii Noul sistem de salarizare implementat in santier presupune o schimbare de principiu atat in calcularea salariilor cat si in ceea ce priveste tinerea sub control a consumurilor de manopera aferente proiectelor. Sistemul anterior de salarizare in acord presupunea calcularea cat mai exacta a consumului de manopera inainte de executarea lucrarii, urmand ca executantul sa se incadreze strict in consumurile calculate. Sistemul actual de salarizare presupune inregistrarea cat mai precisa a consumurilor real inregistrate( cu ajutorul sistenului MMC-Modulul de Management al Comenzilor ) ceea ce constituie baza salarizarii personalului executant. Noul sistem de stimulare a productivitatii se bazeaza pe acordarea unor bonusuri(prime) in cazul in care se obtine incadrarea in consumurile de manopera estimate si in termenele de executie. Ca urmare s-a luat decizia infiintarii in cadrul Serviciului Planificare Generala, a unei grupe de estimatori care au exact aceasta misiune: de a face estimarea consumului de manopera pentru lucrari/ proiecte. Ca o concluzie, s-ar putea spune ca de corectitudinea estimarilor efectuate de aceasta grupa, depinde atat acordarea bonusurilor catre Management strategic

157

Studii de caz salariati cat si eficienta contractelor de nave si lucrarilor subcontractate. Serviciul IT Dupa privatizare a avut loc o reorganizare a societatii in vederea modernizarii activitatii si cresterii competitivtatii prin introducerea si extinderea folosirii tehnologiei informatiei si comunicarii. Incepand cu anul 2000 schimbarile care au avut loc in cadrul Serviciului IT au fost majore. Initial sistemul informatic era slab dezvoltat ceea ce determina functionarea defectuoasa a sistemului informational. Principala preocupare a acestui serviciu este asigurarea disponibilitatii serviciilor si informatiilor. De asemenea, se are in vedere extinderea retelei in magazii si asigurarea cu programe pentru gestiunea cantitativa si reala a materialelor existente in acestea, implicarea in realizarea unor programe(aplicatii) care sa simplifice activitatea din Directia Economica si cea Comerciala. Pe viitor se doreste infiintarea unei grupe specializate de analiza a proiectului care sa pregateasca informatiile de corectare pentru beneficiar, cat si pentru proiectarea si executia interna. De asemenea se doreste ca informatiile pentru executie sa fie cat mai prompte, de calitate si sa se contribuie in mod evident la reducerea costurilor. Strategia de afaceri Practicarea managementului strategic permite firmei sa-si optimizeze portofoliul de afaceri, sa-si sporeasca forta alocativa si de utilizare a resurselor si, pe aceste baze, sa se pozitioneze avantajos in competitia internationala.AKER Tulcea a adoptat strategia costurilor reduse, impunand organizatiei o astfel de structurare si de comportare in afaceri astfel incat sa obtina costuri minime. In aceasta situatie isi poate permite sa practice preturi mai mici fata de concurenti, utilizandu-si disponibilitatile de resurse spre sporirea calitatii si utilitatii acestora si compensand scaderile de pret prin cresterea volumului de afaceri si a vitezei de circulatie.Resursele utlizate pentru a realiza o strategie a diferentierii de concurenti sunt in special de natura manageriala intrucat strategia de diferentiere impune un management organizational deosebit de eficient, o buna cunoastere a pietei, o prognoza realista a cerintelor clientilor si a evolutiei concurentilor, un spirit creativ pronuntat bazat pe cercetare si tehnologizare, precum si pe utilizarea la eficienta maxima a capacitatilor tehnice si a resurselor. Managementul calitatii produselor/proceselor Managerii S.C. AKER TULCEA S.A. acorda o importanta deosebita cailor si actiunilor de crestere a productivitatii, anagajarii organizatiei in managementul calitatii totale(TQM), care ofera premise solide dobandirii si amplificarii unor avantaje competittive apreciabile in raport cu firmele concurente. TQM este integrat in eforturile de crestere a productivitatii astfel incat reducerea costurilor de productie, determinata de aceasta crestere sa nu se realizeze in detrimentul calitatii. Autocontrolul, premisa a calitatii Problemele calitatii lucrarilor au devenit o “problema” deosebita din momentul in care santierul a iesit cu primele produse la export.Cresterea nivelului de calitate al produselor si lucrarilor executate de catre santier a fost obtinut cu concursul unor firme specializate pentru supraveghere si Management strategic

158

Studii de caz control(NORSURVEY, SUNSHIP), dar si cu aportul controlorilor din cadrul Serviciului de Control Tehnic al Calitatii din santier.Privatizarea societatii a adus cu sine anumite restructurari si reorganizari in ceea ce priveste supravegherea si controlul proceselor de productie iar dezideratele legate de pastrarea nivelului inalt de calitate au ramas numai in seama inspectorilor CTC si a executantilor.Este evident pentru oricare dintre salariati ca atunci cand lucrarea ce trebuie executata este facuta cu responsabilitate maxima, iar toti factorii implicati in activitatile de pregatire a fabricatiei si-au indeplinit la randul lor sarcinile de serviciu cu constiinciozitate maxima, rezultatul muncii colective nu poate fi decat o lucrare la care prezenta inspectorilor CTC devine de prisos.Prin urmare autocontrolul este necesar sa devina parte a conduitei fiecaruia dintre salariati Reproiectarea structurii organizatorice Un alt aspect abordat de strategia propusa de Grup pentru Aker Tulcea este cel de structura organizatorica flexibila, care sustine reproiectarea acesteia in vederea perfectionarii activitatii pentru a raspunde noilor provocari determinate de evolutia cerintelor pietei. Un exemplu relevant in acest sens este cel al Directiei de Productie in cadrul careia la inceputul anului 2002, datorita cresterii productiei si a necesitatii de subcontractare a unor lucrari de corp si armare, s-a procedat la infiintarea unui nou compartiment, si anume, Serviciul Subcontractori Interni/Externi, care a preluat urmatoarele responsabilitati: de a selecta lucrarile din programul de productie care pot fi subcontractate, evaluarea cererilor/ofertelor din partea subcontractorilor, selectarea ofertelor, negocierea/incheierea contractelor, tinerea evidentei asupra costurilor/facturilor/ productivitatii-eficientei lucrarilor subcontractate. Serviciul Planificare Generala, incadrat in Directia de Productie, are in componenta sa o grupa pentru planificarea productiei si o grupa de estimare a consumului de manopera.Ca efect al reorganizarii realizate s-a observat fluidizarea sistemului informational pe segmentul fluxurilor generate de Serviciul Planificare Generala in relatiile de colaborare cu Directia de Marketing, referitoare la documentarea activitatii de contractare, si cu managerii de proiect, in cazul negocierilor lucrarilor suplimentare. In anul 2000 activitatea departamentului CTC a cunoscut o noua formula organizatorica. Principalele elemente ale restructurarii au fost urmatoarele: • Instituirea functiei de Coordonator Calitate nava(misiune de baza dinamizarea, fluidizarea si modernizarea actului de control tehnic de calitate); • Organizarea unui Serviciu de Monitorizare a Calitatii. In aprecierea DNV(firma straina de clasificare), calitatea lucrarilor executate de Aker Tulcea este situata la cel mai inalt nivel dintre toate santierele navale din tara. Printre realizarile Departamentului CTC putem mentiona: reamplasarea, reamenajarea si modernizarea spatiilor aferente laboratoarelor de Chimie, Metodologie si al Unitatilor Speciale din cadrul Laboratorului de control nedistructiv dar si a sediului Serviciului de Monitorizare al CTC. Management strategic

159

Studii de caz La baza desfasurarii activitatii se regaseste un cadru structural bine articulat, care defineste clar responsabilitatile individuale de conducere si de executie, caracterizat prin dinamism organizational si flexibilitate, prin descentralizarea crescanda a activitatilor in scopul maririi vitezei de reactie decizionala si imbunatatirea calitatii deciziilor prin conectarea mai stransa a acestora la locul actiunii. O dovada a aplicarii acestor principii o reprezinta urmatoarea situatie : in anul 2004 tinta Directiei de Productie a fost reducerea costurilor cu 20%. In acest scop s-a format o Comisie de Reducere a Costurilor de baza, ce coordona si avea ca principala responsabilitate implementarea programului de reducere a costurilor. Comisia se intalnea la fiecare 14 zile in vederea evaluarii implementarii si progresului programului. Fiecare director de fabrica sau manager era raspunzator de reducerea costurilor in departamentul pe care il conduce si avea obligatia sa intocmeasca saptamanal un raport ce trebuia inaintat comisiei de baza. Comisia si-a indeplinit obiectivele: -reducerea manoperei -reducerea consumului de materiale si energie -reducerea altor costuri. Managementul practicat de S.C. AKER TULCEA S.A. este un management stiintific bazat pe utilizarea unui registru extins de metode, tehnici si instrumente moderne, precum si pe existenta unei retele largi si profesionale de servicii intelectuale pentru management (consultanta manageriala, de marketing, financiara, fiscala, ecologica oferite de celelalte societati din cadrul grupului). Importanta culturii asupra comportamentului strategic al unei organizatii este inca in dezbatere. De asemeni relatia intre cultura oganizationala si performanta manageriala incepe sa fie analizata sistematic si foarte multe studii de specialitate recente abordeaza problema.


160

Studii de caz NORVEGIA • Individualism • Grad inalt de introversiune • Distanta mica fata de putere • Nu accepta structurile ierarhice • Tendinta de a evita conflictele; sunt in favoarea armonieie in relatiile sociale • Loialitatea fata de companie • Se bazeaza prea mult pe echipa pentru a lua decizii, pentru a prelua initiativa • Sunt tacuti si buni ascultatori • Nu sunt agresivi • Sunt foarte exacti, precisi • Studiaza foarte bine alternativele • Au perspective pe termen lung • Evita competitia interna, cu alti membri ai companiei • Evita sa fie directi, se tem de confruntarea directa • Sunt constienti de importanta valorilor companiei • Nu tolereaza incertitudinea si ambiguitatea • Analizeaza mult pana sa revoce o decizie • Stil de management indecis: lipsa de claritate in transmiterea obiectivelor catre filiale; instructiuni vagi, reflectand traditia de a se astepta ca managerii filialelor sa fie bine informati despre strategia globala • Stil informal, personalizat de a transmite instructiuni • Feminitate • Timiditatea, considerata trasatura pozitiva; persoanele timide sunt considerate sesinsibile, reflexive

ROMANIA • Individualism • Egocentrism • Distanta mare fata de putere • Ierarhia este omniprezenta in firmele romanesti • Romanii nu suporta sa fie contrazisi; conflictele pot fi usor declansate • Lipsa de participare, de implicare a oamenilor in organizatii • Lipsa spiritului de echipa • Inclinatie naturala spre comportament defensiv • Cultul fortei; conducere bazata pe presiune si forta; conducere prin pedepse • Hipercompetitivitate, care se manifesta prin teama de esec sau incapacitatea de accepta scaderile personale • Neincrederea in sine, negativism, complex de inferioritate care conduc la teama fata de confruntare directa • Majoritatea organizatiilor romanesti nu tin seama de cultura, pun accentul pe executie si pe reguli • Romanii nu sunt capabili sa defineasca in mod coerent ceea ce doresc sa obtina prin desfasurarea unei anumite activitati • Luarea deciziilor in foruri mici, cu consultare putina, de obicei la nivelurile ierarhice superioare • Masculinitatea: dorinta de afirmare, dorinta de castig, conducere bazata pe presiune • Aroganta(mai ales la pozitiile ierarhice superioare) • Exces de feed-back negativ • Creativitatea

Primele concluzii contureaza necesitatea reconsiderarii rolului culturii dominante in relatiile tranzactionale si parteneriale, in sensul definirii unei armonii bazata pe echilibru intre culturile organizationale ajunse in contact. Cercetarile incearca sa defineasca un model de comportament strategic, in care variabelele interculturale au o podere din ce in ce mai mare, dar inca nedefinita sistematic, in cadrul unui demers stiintific consecvent. Ramine deschisa preocuparea de continuare a studiului la nivel sectorial, pentru a determina variabilele culturii organizationale adaptabile la locatia de investitii si neadaptabile, determinante aspra comportamentului strategic al firmelor investitoare in tara noastra.


161

Bibliografie Bibliografie

1) Agrawal, A., J. Jaffe, si G. Mandelker, The Post-Merger Performance of Acquiring Firms: A Re-Examination of an Anomaly, Journal of Finance 47 (September 1992) 1605-1621, 1992 2) Amihud, Y., si J. Kamin, Revenue vs. Profit Maximization: Differences in Behavior Type of Control and Market Power, Southern Economic Journal, 45, 838-46, 1979 3) Amihud, Y., J. Kamin, si J. Ronen, Managerialism, Ownerism, and Risk, Journal of Banking and Finance, 7, 1983 4) Amihud, Y. si B. Lev, Risk Reduction as a Managerial Motive for Conglomerate Merger, Bell Journal of Economics, 1981 5) Amihud, Y., B. Lev, and N. Travlos, Corporate Control and the Choice of Investment Financing: The Case of Corporate Acquisitions, Journal of Finance 45, 1990 6) Ansoff, I. H., Stategie du developpement de l’entreprise, Les Editions d’organisation, Paris, 1989 7) Bamford, James şi David Ernst, Managing an Alliance Portfolio, McKinsey Quarterly Review, 2002 8) Bari, Ioan, Probleme globale contemporane, Editura Economică, 2002 9) Bari, Ioan, Globalizarea şi probleme globale, Editura Economică, 2001 10) Bartlett, C. şi Ghoshal S., Transnational Management, Irwin McGraw Hill, Boston, 1995 11) Băcanu, I., Noua reglementare a fuziunilor şi divizării societăţilor comerciale, Revista de drept comercial nr. 5/1999 12) Berger, A. si D.B. Humphrey, Megamergers in Banking and the Use of Cost Efficiency as an Antitrust Defense, The Antitrust Bulletin, 37 (3) , 1992 13) Berkovitch, E. si M.P. Narayanan, Motives for Takeovers: An Empirical Investigation, Journal of Financial and Quantitative Analysis 28 (September) , 1993 14) Bowers, H.M. si R. Miller, Choice of Investment Banker and Shareholders Wealth of Firms Involved in Acquisitions, Financial Management 19, 1990


162

Bibliografie 15) Bradley, M., A. Desai, si E.H. Kim, Synergistic Gains from Corporate Acquisitions and their Division Between the Stockholders of Target and Acquiring Firms, Journal of Financial Economics 21, 1988 16) Brown, D. si M. Ryngaert, The Mode of Acquisition in Takeovers: Taxes and Asymmetric Information, Journal of Finance 46 (June) , 1991 17) Cărpenaru, Stanciu D., Drept comercial român, Ediţia a III – a, Editura Allbeck, 2001 18) Ciobanu,I. ;Ciulu,R. Strategiile competitive ale firmei, Polirom iasi 2005 19) Chandler, A. D., Strategies and Structures: Chapters in the History of American Industrial Enterprises, Harper & Row, 1962 20) Clarck, E, M. Levasseur şi P. Rousseau, Internaţional Mergers and Acquisition, Chapman and Hall, London, 1993 21) Coffey, John, Valerie Garrow şi Linda Holbeche, Reaping the Benefits of Megers and Acquisitions, Butterworth Heinemann, Oxford, 2002 22) Coletti, Angela L. şi Karen L. Sedatole, The Effect of Control Systems on Teams and Alliances: Trust and Cooperation in the New Collaborative Environment, Working Paper, 2003 23) Comment, R. si G.W. Schwert, Poison or Placebo? Evidence on the Deterrence and Wealth Effects of Modern Antitakeover Measures, Journal of Financial Economics, 39, 1995 24) Cotter, J. si M. Zenner, How Managerial Wealth Affects the Tender Offer Process, Journal of Financial Economics 35 (February) , 1994 25) Cybo-Ottone, A. si M. Murgia, Mergers and Shareholder Wealth in European Banking, Journal of Banking and Finance, 24, 2000 26) David, Christian, Apres l’anne des fusions, voici les temps des cyberalliances, L’Expansion, nr. 633, 23 noiembrie – 6 decembrie, 2000 27) Diamond, D., Monitoring and Reputation: The Choice Between Bank Loans and Directly Placed Debt, Journal of Political Economy 99, 1991 28) Doukas, J. si N. Travlos, The Effect of Corporate Multinationalism on Shareholders’ Wealth: Evidence from International Acquisitions, Journal of Finance, 43 (5) , 1988 29) Drucker, Peter, Managing for results, Heinneman Professional Publ. Ltd., Oxford, 1989 30) Emilian Radu, Partner Coordonator al Departamentului de Servicii Corporate Finance şi Redresarea Afacerii, Raport de ţară: România, PricewaterhouseCoopers, 2002 31) EU Commission: European Economy, Supplement A, Mergers and 163 Management strategic

Bibliografie Acquisitions, decembrie 2001, www.eu.int/comm/economy_finance 32) Fama, E., L. Fisher, M. Jensen si R. Roll, The Adjustment of Stock Prices to New Information, International Economic Review 10, 1969 32) Franks, J. and C. Mayer, Hostile Takeovers and the Correction of Managerial Failure, Journal of Financial Economics 40 (January), 1996 33) Garner, J.L, si J.R. Kale, The Effect of Past Mispricing on the Composition of Future IPO Syndicates, Georgia State University Working Paper, July, 2001 34) Griffin, A. şi Wall, S., Mergers and Acquisitions in the Growth of the Firm, Applied Economics, Ediţia a 6-a, Longman, Singapore Publisher Ltd., 1995 35) Hamel, Gary, Yves L. Doz şi C.K. Prahalad, Collaborate with Your Competitors - and Win, Harvard Business Review, 1989 36) Halpern Paul, J. Fred Weston şi Eugene F. Brigham, Finanţe manageriale, Editura Economică, Bucureşti, 1998 37) Harbison, John, Smart Alliances: A practical guide to repeatable success, Booz, Allen & Hamilton Webcast, 2000 38) Harris, M. si A. Raviv, Corporate Control Contests and Capital Structure, Journal of Financial Economics 20, 1988, 39) Healy, P.M, K.G. Palepu, si R.S. Ruback, Does Corporate Performance Improve After Mergers?” Journal of Financial Economics, 31, 1992 40) Hebb, G., Commercial Bank Involvement in Equity Underwritings, Working Paper, August, 1999 41) Hill, Charles, Internaţional Business. Competing in the Global Market, Postscript, 1997 42) Horobeţ, Anca, Strategii de expansiune pentru corporaţiile transnaţionale, note de curs la Investiţii Străine Directe 43) Hubbard, R.G. and D. Palia, A Re-Examination of the Conglomerate Merger Wave in the 1960s: An Internal Capital Markets View, Journal of Finance, 54, 3 (June) 1131-52, 1999 44) Hunter, W.C. si J. Jagtiani, Merger Advisory Fees and Advisors’ Effort, Working Paper Federal Reserve Bank of Chicago Emerging Issues Series No. S&R 2001-11R, 2001 45) Hurduzeu, Gheorghe, Achiziţii şi fuziuni de firme. Cazuri celebre, Editura Economică, 2003 46) Hurduzeu, Gheorghe, Achiziţiile de firme pe piaţa de capital, Editura 164 Management strategic

Bibliografie Economică, 2002 47) James, C., Relation-specific Assets and the Pricing of Underwriter Services, Journal of Finance, 47 (5), 1992 48) James, C. si P. Weir, Returns to Acquirers and Competition in the Acquisition Market: The Case of Banking, Journal of Political Economy, 95, 1987 49) Jensen, M. si R. Ruback, The Market for Corporate Control: The Scientific Evidence, Journal of Financial Economics, 1983 50) Joffre, P şi Koenig G., Strategie d’enterprise - Antimanuel, Economica, Paris, 1985 51) Kang, J.K., The International Market for Corporate Control, Journal of Financial Economics 34 (December), 1993 52) Keohane, R. Şi J. Nye, Power and Independence: World Politics in Transition, Editia a doua, Little Brown, 1987 53) Kiechel, W., Corporate Strategies under Fire, Fortune, 14 decembrie 1982 54) Levin, Jonathan şi Steven Tadelis, A Theory of Partnerships, Stanford Law School Working Papers, 2002 55) Lloyd, W., J. Hand si N. Modani, The Effect of the Degree of Ownership Control on Firm Diversification, Market Value, and Merger Activity, Journal of Business Research, 15, 1987 56) Linn, S.C. si J.A. Switzer, Are Cash Acquisitions Associated with Better Postcombination Operating Performance than Stock Acquisitions? Journal of Banking and Finance, 25, 2001 57) Margaret Dezse, Studiu privind fuziunile şi achiziţiile în Europa Centrală şi de Est, Înfruntând recesiunea, PricewaterhouseCoopers, 2001, 2002 şi 2003 58) Margulis, Marc şi Peter Pekar, The Next Wave of Alliance Formations: Forging Successful Partnerships with Emerging and Middle-Market Companies. Houlihan Lokey, Howard & Zukin Investment Banking Services, 2002 59) Marişan, Laura, Managementul riscurilor afacerilor internaţionale, teză de doctorat, 2002 60) McLaughlin, R.M., Investment-Banking Contracts in Tender Offers: An Empirical Analysis, Journal of Financial Economics 28 (November/December), 1990 Management strategic

165

Bibliografie 61) Miron, Dumitru (coord.), Economia Integrării Europene, Editura ASE, 2002 62) Miron, Dumitru, Economia Integrării Europene, Editura ASE, 1998 63) Muller, J. Şi Spari S., Economie d’entreprise, Tome I Dunod, Paris, 1992 64) Naneş, Marcela, Strategii de firmă, Editura Sylvi, Bucureşti, 2001 65) Olaru, A, Marketing pedagogica,Bucuresti,2006

modern,Editura

didactica

si

66) Palia, D., Recent Evidence of Bank Mergers, Financial Markets, Instruments, and Institutions, 3, no. 5, 1994 67) Palmer, Dominic şi Patrick Mullaney, Building Better Alliances, Accenture Outlook, 2001 67) Parise, S. şi J. C. Henderson, Knowledge Resource Exchange In Strategic Alliances. IBM Systems Journal, Vol. 40, No. 4, 2001 68) Parise, Salvatore şi Lisa Sasson. Leveraging Knowledge Management Across Strategic Alliances, IBM Institute for Knowledge-Based Organizations, 2002 69) Perman, Roger şi John Scouller, Business Economics, Oxford University Press, 1999 70) Popa, Ioan, Tranzacţii comerciale internaţionale, Editura Economică, 1997 71) Porter, Michael, From Competitive Advantage to Corporate Strategy, Harvard Business Review, mai- iunie 1987 72) Porter, Michael, Competition in Global Industries, Harvard Business School Press, Cambridge, 1985 73) Postelnicu, Gheorghe şi Cătălin economiei, Editura Economică, 2000

Postelnicu,

Globalizarea

74) Precupeţu, Elena, Despre fuziunea societăţilor comerciale, Revista de drept comercial nr 6/1993 75) Rajan, R., H. Servaes şi L. Zingales, The Cost of Diversity: The Diversification Discount and Inefficient Investment, Journal of Finance, 55, 1 (February), 2000 76) Rau, R., Investment Bank Market Share, Contingent Fee Payments, and the Performance of Acquiring Firms, Journal of Financial Economics, vol. 56, , 2000 77) Rigsbee, Ed, Developing Strategic Alliances, Crisp Pubns, 2000 Management strategic

166

Bibliografie 78) Roll, R., The Hubris Hypothesis of Corporate Takeovers, Journal of Business 59 no. 2, 1986 79) Sabine, M., Corporate Finance: Flotation, Equity, Issues and Acquisitions, The Free Press, Ediţia a 2-a, Butterworth, London, 1993 80) Sapsford, J. si K. Scannell, Banks, Too, Have Stake in Enron Merger, Wall Street Journal, November 28, 2001 81) Saunders, A. si Srinivasan, A., Investment Banking Relationships and Merger Fees, NYU Working Paper, October, 2001 82) Segil, Larraine, Measuring the Value of Partnering How to Use Metrics to Plan, Develop, and Implement Successful Alliances, Vantage Partners Research, 2003 83) Servaes, H., The Value of Diversification During the Conglomerate Merger Wave, Journal of Finance, 51, 4 (September) , 1996 84) Servaes, H. si M. Zenner, The Role of Investment Banks in Acquisition, The Review of Financial Studies 9, 1996 85) Smith, R., Lehman Faced Possible Conflict as Merger Failed, Wall Street Journal, December 5, 2001 86) Stancu, I., Finanţe: Teoria pieţelor financiare, Finanţele întreprinderii, Analiza şi gestiunea financiară, Editura Economică, 1997 87) Stoicoviciu, Radu şi Lilian Iordache, Fuziuni şi achiziţii, http://www.pwcglobal.com/ro/eng/inssol/issues/Issues2003/mergers.html, 2003 88) Stulz, R., Managerial Control of Voting Rights: Financial Policies and the Market for Corporate Control, Journal of Financial Economics, 20, 1988 89) Stulz, R., R. Walkling si M. Song, The Distribution of Target Ownership and the Division of Gains in Successful Takeovers, Journal of Finance 45 (July), 1990 90) Thaillier, J. P., OPA, Fusions et acquisitions, Dunod, Paris, 1992 91) Thomson Financial, Ranking Comprising any European Involvement, 2002 92) Travlos, N., Corporate Takeover Bids, Means of Payment, and Bidding Firms Stock Returns, Journal of Finance, 42, 1987 93) Vass, Andreea, Optimizarea unui portofoliu internaţională, Tribuna Economică, nr. 34, 2001

prin

diversificare

94) Van Horne, James C., Financial Management and Policy, Ediţia a opta, 167 Management strategic

Bibliografie New Jersey, Prentice Hall Internaţional , 1989 95) Voinea, Liviu, Corporaţiile transnaţionale şi economiile naţionale, Editura IRLI, 2001 96) Williamson, O. E., The Modern Corporation; Origins, Evolution, Atributes, Journal of Economic Literature, vol. XIX, 1981 97) World Investment Report 2003, FDI Policies National and International Perspectives, UNCTAD 98) World Investemnt Transnational Corporations


for

Development:

Report 2002,2003,2004,2005,2006 and Export Competitiveness, UNCTAD

168

Management Strategic

Recommend Documents