Mantenimiento de Equipos de Planta Concentradora

RESUMEN El objetivo de la tesis es la adaptación del mantenimiento productivo total (TPM) y la aplicación de un sistema de indicadores de efectividad global de los equipos (OEE) para la compañía minera Casapalca, para alcanzar nuestro objetivo principal se ha desarrollado en cuatro capítulos. En el primer capítulo desarrolla el marco teórico, es decir se describe cuáles son las seis grandes pérdidas que tiene una compañía, los pilares básicos bajo los cuales se sustenta el TPM, los objetivos del TPM y del OEE, el alcance que tiene el TPM, los beneficios que la empresa puede obtener con su implementación, los pasos o etapas que debe seguir el TPM y el OEE para su implementación, lo que implica el mantenimiento planificado y el mantenimiento autónomo, entre otros puntos. En el segundo capítulo, se describe a la empresa para esto se relata sus antecedentes, su misión y visón tanto de la empresa como del departamento de mantenimiento, se describen sus procesos y sus productos, se analiza el organigrama actual de la empresa. Luego de conocer a la empresa, se procede a realizar una auditoria la cual se analiza mediante radares, diagramas causa – efecto y un cuadro de análisis FODA. Como se observa en esta parte, la empresa tiene problemas que pueden ser resueltos utilizando el Mantenimiento Productivo Total (TPM); sin embargo este programa no fue instaurado correctamente anteriormente por lo cual no pudo consolidarse dentro de la empresa, este punto es explicado y detallado en el análisis de la empresa así como el diagrama de Ichicawa que explica las causas en la falla de la anterior implementación. Es por esto que en el siguiente capítulo se dan algunas pautas para alcanzar el éxito del TPM. En el tercer capítulo, se establecen las medidas a tomar para la adaptación tanto del TPM como del OEE. Para la adaptación del TPM, se establecen puntos importantes como: Liderazgo, capacitación, motivación, Pequeños grupos de TPM llamados CATS, comités, etc. Para la adecuación del OEE, se define un área piloto, se designan a los responsables, se mencionan los pasos básicos a seguir para el desarrollo del OEE, se dan formatos para la notificación de paradas y producción, etc. Al final del tercer capítulo se realiza un análisis costo – 1

beneficio para ver la factibilidad de la implementación del TPM y OEE dentro de la compañía. Finalmente, en el cuarto capítulo se dan algunas conclusiones y recomendaciones para la implementación de este trabajo dentro de la compañía.

2

beneficio para ver la factibilidad de la implementación del TPM y OEE dentro de la compañía. Finalmente, en el cuarto capítulo se dan algunas conclusiones y recomendaciones para la implementación de este trabajo dentro de la compañía.

2

INTRODUCCION El TPM ó mantenimiento productivo total, es un tema interesante y atractivo para empresas modernas y que buscan la mejora continua en sus procesos. Es así que el concepto de TPM fue introducido en 1971, por los japoneses quienes lo desarrollaron después de la segunda guerra mundial donde llegaron a la conclusión que debían mejorar la calidad de sus productos; es por esta razón, que se basaron en las técnicas de gestión y fabricación provenientes de EEUU y las adaptaron a sus propias circunstancias. Hoy en día en nuestro medio, empresas como: alicorp, Productos Tissue del Perú, entre otros han aplicado el TPM a sus empresas obteniendo buenos resultados. El TPM primordialmente se centra en 2 puntos: en el EQUIPO y en las PERSONAS. En el EQUIPO; porque con la creciente automatización y robotización de los procesos, la calidad que pueda ofrecer el producto final va a depender en gran medida al equipo. Este equipo por tanto tiene directa influencia sobre la productividad, costos, stock, seguridad y calidad. En las PERSONAS; porque a pesar de la creciente automatización de los equipos son necesarias las personas para efectuar labores de mantenimiento que requieren el input humano; para esto se requiere que el personal sea capacitado y motivado para realizar tareas de mantenimiento autónomo y trabajos sobre mejoras enfocadas. El presente proyecto tiene como objetivo concentrarse en la adaptación de un programa de mantenimiento productivo total (TPM) y la aplicación de un sistema de indicadores de efectividad global de los equipos para la compañía minera. En el año 2002, la CIA minera intentó instalar el TPM pero en ese entonces no contaba con la metodología adecuada ni con indicadores necesarios por lo tanto no podían realizar un seguimiento efectivo del programa. Para el caso de la falta de metodología adecuada del TPM se desarrollaron temas como la formación de grupos zero defectos – CATS, programas de mantenimiento autónomo, formación de comités TPM, sistemas de motivación, etc.

3

Para el problema sobre la falta de indicadores se ha señalado como se podría recolectar la información para poder calcular este indicador, además el área piloto en la cual se introduciría, los métodos y el soporte que necesita para el desarrollo del mismo. Cabe mencionar que el OEE es un sistema de indicadores puesto que reflejan tres indicadores que son: La disponibilidad, el rendimiento y la calidad. Cada uno relacionado a tres áreas de la compañía como son: mantenimiento, producción y calidad. Este indicador; además, está estrechamente relacionado a las seis grandes pérdidas que busca eliminar el TPM. Finalmente, esta tesis de grado busca establecer la correcta metodología para el establecimiento de una estrategia de mantenimiento productivo total. Que a su vez se espera que éste obtenga beneficios para la empresa con la reducción de defectos en el equipo, maximizar la calidad de los productos, mejorar el rendimiento del equipo, etc.

4

CAPITULO 1 I.

MARCO TEORICO El mantenimiento en una planta es importante puesto que aquí es donde se pueden establecer mejorar significativas que ayuden a la empresa a minimizar sus costos y por lo tanto generar más ganancias. Esta mejora puede ser una ventaja competitiva en este mundo globalizado. El TPM es una disciplina que busca mejorar a través del mantenimiento autónomo y el preventivo, la efectividad de los equipos, procesos y planta. Esta filosofía involucra a todo el personal de la planta, desde la alta gerencia hasta los operarios. Es decir tiene un efecto de cascada y es importante la motivación y liderazgo para llevarlo a buen término. El TPM involucra varios conceptos integrados de mantenimiento, mejora continua, JIT, 5´s, etc. Sin embargo, para saber el estado real del TPM, éste se debe medir a través del OEE (Overall Equipment Effectiviness), que es un indicador que mide la Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. El OEE es un indicador que se puede medir a través del tiempo, su análisis es de suma importancia, puesto que puede ayudar a proponer mejoras, para llevar a cabo este análisis se utilizarán algunas herramientas de calidad como: diagramas causa – efecto, círculos de calidad, entre otras. Se tiene que tener en cuenta que lo que busca en una empresa es generar valor. Por lo tanto, muchas empresas pierden la dirección de lo que realmente significa el OEE, la meta no es obtener el 100% de efectividad, si las restricciones de mercado no van a soportar; es decir no se puede producir 100 productos si los clientes sólo desean 80 productos ya que esto generaría inventarios de productos. Al igual que en los equipos debemos mantener un balance de línea adecuado que permita tener una producción libre de cuellos de botella.

5

1.1. Introducción al TPM El término TPM fue acuñado en 1971 por el Instituto Japonés de Ingenieros de Plantas (JIP). Éste surgió y se desarrolló inicialmente en la industria del automóvil y pronto paso a formar parte de la cultura corporativa de las empresas que lo implantaban. Es el caso de las empresas como Toyota, Nissan y Mazda. Posteriormente otros tipos de industrias han introducido con éxito el TPM (Suzuki, 1994). Luis Benitez, el TPM involucra a toda la organización y exige que sean sus directivos quienes primero se comprometan para luego irradiar hacia los demás esta nueva dirección de producción. Orientado a mantener en operación los equipos durante el mayor tiempo posible y por lo tanto persiguen los siguientes objetivos: •

Evitar paradas improductivas

•

Aumentar la productividad del personal, equipos y de la planta.

•

Ofrecer seguridad al proceso productivo y al personal.

•

Preservar el medio ambiente.

En la actualidad, el interés por el TPM está creciendo cada vez más debido a las mejoras que se consiguen en rentabilidad, eficacia de gestión y calidad. El TPM o Mantenimiento Productivo Total supone un nuevo concepto de gestión del mantenimiento, que trata de que éste sea llevado a cabo por todos, los empleados y a todos los niveles a través de actividades en pequeños grupos, todo lo cual, según Ichizoh Takagi, miembro del Japan Institute for Planning Maintenance, incluye cinco objetivos: •

Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos para alcanzar con éxito el objetivo.

6

•

Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de equipos. Es lo que se da a conocer como objetivo: Eficacia Global = Producción + Gestión de Equipos

•

•

•

Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan. Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante acciones integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado por el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo. Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo el diseño y desarrollo, ventas y dirección.

El mantenimiento productivo total es una filosofía de trabajo en plantas productivas que se genera en torno al mantenimiento, pero que alcanza y enfatiza otros aspectos como son: Participación de todo el personal de la planta, Eficacia Total y Sistema Total de gestión del mantenimiento de equipos desde su diseño hasta la corrección, y la prevención. •

Participación Total del Personal, es decir: Implicación Total de la dirección Trabajo en equipo: grupos multidisciplinares Colaboración interdepartamental Estrecha cooperación entre operarios: Producción – Mantenimiento.

•

Eficacia Total, y por tanto: Máximo rendimiento de equipos Máxima rentabilidad económica.

•

Sistema Total de Gestión del Mantenimiento: Diseño robusto y orientado a hacerlo accesible al mantenimiento 7

Mantenimiento correctivo documentación.

eficaz:

registros,

recambios

y

Además del objetivo de alcanzar las Cero averías y por supuesto Cero Problemas de Seguridad, veremos que no hay que olvidar otros objetivos del TPM, complementado así otros aspectos de la gestión productiva, para optimizar los outputs de competitividad de la misma (calidad, coste, rendimiento del producto, tiempo entrega y seguridad), con el mínimo de inputs productivos (equipos, trabajadores, materiales, energía y combustibles). Así pues, otros objetivos que complementan los objetivos iniciales y se desprenden de ellos son: •

Puntos a minimizar: Reducción de costos Stock mínimo: Cero materiales no procesados (coordinación total)

•

Puntos a maximizar Calidad total: Cero defectos Máxima productividad: Cero despilfarros Metas, medios y gestión.

En el gráfico 1 se aprecia la meta, los medios y la gestión así como la relación entre los tres conceptos (Cuatrecasas, 2000).

8

Gráfico 1: Características Básicas del TPM

GESTION FILOSOFIA PREVENTIVA DESDE EL DISEÑO, PASANDO POR LA MEJORA HASTA LA PREVENCION DE PROBLEMAS

OBJETIVOS ELIMINAR LAS 6 GRANDES PERDIDAS MEJORAR RENDIMIENTOS MEDIOS -

MANTENIMIENTO AUTONOMO (TRABAJADORES DE LA PRODUCCION Y ACTIVIDADES DE PEQUEÑOS GRUPOS

-

MANTENIMIENTO PLANIFICADO

-

PREVENCION DE MANTENIMIENTO

Fuente: Suzuki, 1994

9

1.1.1. Las Seis Grandes Pérdidas Las seis grandes pérdidas a eliminar; con el TPM, que se mencionan son: 1. Pérdidas de las puestas en marcha.- normalmente, la puesta en marcha rápida y efectiva depende del trabajador que opera con el equipo; sin embargo, hay arranques de máquinas que disminuyen el rendimiento de la maquinaria. Estas pérdidas pueden ser reducidas entrenando al operador o mejorando el diseño del equipo o proceso. 2. Pérdidas de velocidad del proceso.- esta clase de pérdidas depende en gran medida de la habilidad del operador para controlar su línea de producción. 3. Averías y Fallos en los equipos.-  ya que uno de los propósitos del mantenimiento autónomo es actuar para evitarlos y prevenir su ocurrencia, y en ciertos casos corregir los que se hayan dado. 4. Tiempos de preparación.- los cuales deben ser reducidos, para esto se recomienda tener un planeamiento adecuado de la producción que minimice el cambio de formatos para evitar para por ajustes. 5. Defectos de Calidad imputables a una mala operación del equipo.- sin duda el trabajador responsable de esta operación será el primero en apercibirse y conocer los motivos de cualquier problema en este sentido. Además si el TPM se implementa con el TQM (gestión de la calidad total), el aseguramiento de la calidad del proceso será también responsabilidad del puesto de trabajo. 10

6. Pequeñas Paradas.- que con seguridad dependerán en gran medida del trabajador tanto si ocurren en una máquina con la que opera directamente, como si se trata de una línea automatizada (donde se suelen dar la mayoría de las pequeñas paradas), pero que está asimismo a su cargo. 1.1.2. Pilares Básicos del TPM El desarrollo y aplicación exitosa del TPM descansa sobre estos pilares o herramientas fundamentales: 1. Mejoras Enfocadas.-  su meta es maximizar la efectividad global del equipo, el proceso o la planta. Su aplicación se basa en los siguientes principios: - Trabajo en equipo.-  formación de grupos inter funcionales, de diferentes áreas y que todos aporten en la eliminación de las pérdidas. - Planear mejoras.- con la aplicación del ciclo Deming. Consiste en: planear las mejoras determinando objetivos, metas y estrategias; llevarlas a la práctica con educación, capacitación, entrenamiento y ejecución del trabajo; establecer controles visuales para verificar los efectos de la implementación; actuar para hacer ajustes o asegurar la mejora. - Utilizar herramientas adecuadas.- Son técnicas para llegar al origen de una falla: método de las 5W (5Why – 5 porque), diagrama causa-efecto, diagrama de Pareto, lluvia de ideas, diagramas de dispersión y de relación.

11

- La idea central de las mejoras enfocadas es.- eliminar las seis grandes pérdidas de un proceso productivo. La eliminación sistemática de estas pérdidas se reflejará en la EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO. 2. Mantenimiento Autónomo.-  transfiere el mantenimiento liviano a los operarios: limpieza, lubricación, revisión de niveles y ajustes. Herramienta valiosa para este mantenimiento es la aplicación de la estrategia de las 5´s para procurar la conservación del lugar de trabajo. 3. Mantenimiento Planificado.-  los pasos del proceso de desarrollo del mantenimiento planificado son: evaluar el equipo y comprender la situación real de partida, revertir el deterioro y corregir las debilidades, crear un sistema de gestión de información, crear un sistema de mantenimiento periódico, crear un sistema de mantenimiento predictivo, evaluar el sistema de mantenimiento planificado. 4. Mantenimiento de Calidad.-  consiste en controlar la calidad del producto final a través del control del equipo. El resultado esperado de esta herramienta es: Nivel de fallas muy bajo, el TMEF debe ser muy alto, alta fiabilidad del equipo. 5. Mantenimiento Temprano; su objetivo es reducir el tiempo entre diseño y operación estable, modificar el diseño para que el equipo no falle, mejorar la mantenibilidad y prevenir el mantenimiento; otras acciones a seguir para su aplicación son: actuar en el diseño del equipo, controlar períodos de asentamiento del equipo, medir y controlar desgastes, alcanzar la operación apropiada, capacitar y educar a todos los niveles (Benitez,1998)

12

1.1.3. Etapas del TPM Las etapas que se han identificado dentro de la instalación progresiva del TPM se pueden observar en el cuadro 1. Este cuadro es una guía básica que ayudará en el proceso de preparación, introducción, implantación y finalmente consolidación del sistema. Ver adaptación al proyecto en L2:

13

Cronograma de actividades TPM. Cuadro 1: L2 Etapas del TPM FASE

ETAPA

ASPECTO DE GESTION

1.- Decisión de aplicar La alta dirección hace publico su decisión de tener acabo el TPM en la empresa un programa TPM a través de reuniones internas 2.- Información sobre Campañas informativas a todas las aéreas para la el TPM introducción del TPM 1.- Preparación

3.Estructura Formar comités especiales en cada área para promover promocional del TPM el TPM. Crear una oficina de promoción del TPM 4.Objetivos y Analizar las condiciones existentes, establecer objetivos y Políticas básicas del prever resultados TPM 5.- Plan maestro de Preparar planes centrados con la actividad a desarrollar y desarrollo del TPM los plazos de tiempo que se prevén para ello

2.- Introducción

6.- Arranque formal del Conviene llevarlo acabo invitando a clientes, proveedores TPM y empresas o entidades nacionales 7.Mejorar la Seleccionar un(os) equipo(s) con perdidas crónicas y efectividad del equipo analizar causas y efectos para poder actuar

3.- Implantación

8.- Desarrollar programa mantenimiento autónomo

un Implicar en el mantenimiento diario a los operarios que de utilizan el equipo, con un programa básico y la formación adecuada

9.- Desarrollar programa mantenimiento planificado

un Incluye el mantenimiento periódico o con parada, el de correctivo y el predictivo

10.- Formación para Entrenar a los lideres de cada grupo que después elevar capacidades de enseñaran a los miembros del grupo correspondiente operación y mantenimiento 11.- Gestión temprana Diseñar y fabricar equipos de alta fiabilidad y de equipos manejabilidad 4.- Consolidación

12.- Consolidación del Mantener y mejorar resultados obtenidos, mediante un TPM y evaluación de programa de mejora continua que puede tocarse en la metas implicación del ciclo PODA

Fuente: Cuatrecasas, 2000 14

1.1.4. Beneficios del TPM El TPM, es más que una filosofía que pertenece al departamento de mantenimiento y por lo tanto sus beneficios obtienen mejoras en toda la planta. Estos beneficios se reflejan en tres indicadores: •

•

•

Maximiza la disponibilidad de los equipos por: eliminación de averías, pérdidas en preparación/ajuste y otras pérdidas por paradas. Mejora del rendimiento de los equipos por eliminación de las pérdidas de velocidad, paradas menores y tiempos muertos. Eleva la calidad del producto, con la eliminación de defectos en el proceso durante la puesta en marcha.

De acuerdo a Fang (2000), los beneficios de tener trabajando con propiedad el TPM, permitirán obtener grandes logros en las operaciones de planta. Esto se refleja por los resultados obtenidos en varias empresas en las cuales se ha implementado con éxito el sistema. Algunos de los resultados obtenidos son: •

Se reduce el 50% de las interrupciones de producción.

•

La pérdida de producción decrece en un 70%.

•

Reducción del 50% al 90% en los “Set Up” de máquinas.

•

La capacidad se incrementa de un 25 a un 49%

•

La labor productiva se incrementa en un 50%

•

El costo de mantenimiento por unidad producida se reduce en un 60%.

15

1.2. Efectividad Global de los Equipos El TPM es un sistema que sirve para maximizar la efectividad del equipo, entre otros puntos. Este concepto del TPM fue originalmente sugerido por Nakajima (1988) quien propuso el término Overall Equipment Effectiveness (OEE) como una medida para evaluar el progreso del TPM. Este índice es el resultado de la multiplicación de tres factores: Disponibilidad x Rendimiento x Calidad Una de las más importantes contribuciones del OEE fue considerar las pérdidas que los equipos producen. Antes del OEE, sólo la disponibilidad era considerada en la Utilización del equipo, el resultado era la sobre estimación de la utilización del equipo (Ljungberg, 1998). De acuerdo con Nakajima (1989), el TPM está basado en tres conceptos: 1. Maximizar la efectividad de los equipos 2. Mantenimiento Autónomo por operadores 3. Pequeñas actividades de grupo Dentro del contexto, el OEE puede ser considerado la combinación de operación, mantenimiento y administración de los recursos y equipos de manufactura; además, el OEE tiene la propiedad de revelar los costos escondidos que se producen por pérdidas.

16

1.2.1 Objetivos del OEE Algunos de los objetivos que persigue el OEE son: •

•

•

Mediante el análisis del OEE se puede detectar las fallas más comunes a fin de mejorar los puntos débiles de la planta. Se pretende reducir los costos relacionados con las pérdidas de mantenimiento y calidad. Se desea establecer un costo efectivo de mantenimiento

Los objetivos del OEE mencionados anteriormente, tienen como finalidad hacer más productiva y eficiente la planta, por lo tanto la reducción de costos y la generación de utilidades para la empresa. 1.2.2 Identificación de Tiempos Es necesario conocer la clase de tiempos involucrados dentro del cálculo del OEE. Estos tiempos y su correcta clasificación nos permitirán encontrar los ratios adecuados para finalmente tener el promedio porcentual del OEE. La clasificación de los tiempos se puede observar de manera más clara en el siguiente gráfico.

17

Gráfico 2: Identificación de tiempos y de las seis grandes pérdidas

Paradas Programadas

PERDIDAS POR PARADA

2.- CAMBIO DE LINEAREG!LACIONES

Perdidas Fallos Adm. y

TIEMPO CALENDARIO

1.- AVERIAFALLAS

Control TIEMPO DISPONIBLE O CARGA TIEMPO OPERACIÓN

T. OPERACIÓN NETA

T. O. EFICIENTE

FALLAS

Perdidas velocidad

PERDIDAS POR CAIDAS DE VELOCIDAD

PERDIDAS POR PROD!CCION DEFECT!OSA

3.- OPERACIÓN EN VACIO

4.- CAIDA DE VELOCIDAD 5.- FALLOS EN EL PROCESO DE PROD!CCION

6.- CAIDA DE RENDIMIENTO

Reproceso

Fuente: Adaptación de Cuatrecasas, 2000 El Tiempo Operativo Eficiente puede obtenerse a partir del tiempo total disponible deduciendo los correspondientes a todas las posibles pérdidas. La figura anterior permite apreciar como se va reduciendo el tiempo disponible para la producción, a medida que se van produciendo pérdidas y sus tiempos asimilados. La sustracción de cada uno de los tiempos provoca una reducción de la efectividad que permitirá determinar los coeficientes de operatividad reales que a su vez servirán para determinar los tres coeficientes que componen la efectividad global. Cabe resaltar que cada disminución en los tiempos, está asociado a las 6 pérdidas de los equipos que el TPM intenta eliminar o reducir al máximo.

18

Clases de Tiempos involucrados con el OEE En este punto se definen cada uno de los tiempos que intervienen en el gráfico anterior, pues como se mencionó, estos tiempos son importantes para definir la disponibilidad, rendimiento y calidad. a. Tiempo Calendario El tiempo calendario consiste en el total de horas que tiene el calendario en un año, esto sí el OEE se calcula anualmente; sin embargo, si éste se calcula mensualmente sería el total de horas en un mes. A continuación un ejemplo de lo mencionado: 365 x 24 = 8 760 horas en un año 30 x 24 = 720 horas en un mes de 30 días b. Tiempo Disponible o carga Es el número de horas que la planta está esperando trabajar en un año o un mes. Para calcular el tiempo disponible se debe restar del tiempo calendario, el tiempo por paradas programadas y pérdidas por fallos administrativos o de control, ya sean éstas por políticas de la planta, mantenimiento programado, etc. c. Tiempo de Operación Es el tiempo durante el cual una planta produce. Para calcular el tiempo de operación se resta del tiempo disponible, las paradas por fallas de equipo, paradas rutinarias o paradas imprevistas. Para más información ver acápite 3.2.5 Notificación de Paradas.

19

d. Tiempo Neto de Operación Es el tiempo de operación menos las pérdidas de velocidad de la máquina y pequeñas paradas que se pueden efectuar por la manipulación del operador. Para hallar tiempo neto de operación; se hace un cálculo aproximado, el cual consiste en hallar la cantidad de elementos que ha producido en un turno incluyendo los productos defectuosos o de reproceso, luego se divide entre la capacidad total de la línea en ese turno. A este factor obtenido se le multiplica por las horas del turno. e. Tiempo Efectivo de Operación Es el tiempo neto durante el cual la planta produce productos aceptables, es decir de la calidad requerida. Para calcular este tiempo, al tiempo neto de operación se le resta el tiempo que se demoró en producir las unidades defectuosas. Otro factor a tener en cuenta es el arranque de línea o caída de rendimiento, puesto que en algunas industrias el arranque de línea ocasiona pérdidas por productos defectuosos. (Suzuki, 1994). 1.2.3 Tipos de Productos Existen tres tipos de productos que se pueden identificar dentro del OEE, éstos son: 1. Producto Normal:  Cantidad de producto conforme que ingresa a almacén o a la siguiente etapa del proceso. 2. Producto Defectuoso:  Producto que no cumple con los atributos de calidad y que sólo puede derivarse como merma.

20

3. Producto de Reproceso: Producto que no cumple con los atributos de calidad pero puede ser retornado a la línea de producción para ser reprocesado. 4. Cantidad Total Producida: Suma de las cantidades de producción: Normal, Defectuosa y Reproceso. Estos conceptos deben ser definidos dentro de la planta, si se requiere o desea separar por equipos, es necesario identificar estos tipos de productos en cada equipo para hallar un OEE. Estas variables nos permitirán hallar con mayor facilidad el indicador de calidad. 1.2.4 Tipos de Paradas Existen tres tipos de paradas dentro de las cuales se pueden identificar causas y a la vez motivos. 1. Falla de Equipos Se define como el tiempo perdido por defecto o avería del equipo ocurrido durante el tiempo disponible. Esta clase de fallas se atribuye a mantenimiento y afectan la disponibilidad directamente. Las causas que se encuentran dentro de este tipo de falla son: Mecánicas, Eléctricas, Instalaciones Varias e Instrumentos. 2. Paradas Rutinarias Es el tiempo perdido propio del proceso o del diseño del equipo, aquí se pueden encontrar causas de paradas producidas por cambios de formato o material.

21

3. Paradas Imprevistas Se define como el tiempo perdido por causa externa no prevista. Como causas de esta parada podemos encontrar: Materias primas, falta de personal, falta de servicios, calidad del producto, falla en otros procesos, almacenamiento y causa externa. Las causas y los motivos se definen de acuerdo a la razón por la cual se estableció la parada. Este punto se detalla en el capítulo 3. 1.2.5 Indicadores OEE Existen tres indicadores fundamentales para hallar el OEE, éstos son: 1.2.5.1

Disponibilidad

Es el tiempo de operación expresado como porcentaje del tiempo disponible. Para calcular la disponibilidad, se le debe restar del tiempo calendario las paradas programadas (mantenimiento programado, pérdida por fallos administrativos o de control) y el tiempo perdido por paradas (Averías, fallos de equipo, cambio de línea y regulaciones). Finalmente se divide el resultado sobre el tiempo disponible y se multiplica por 100.

22

1.2.5.2

Rendimiento

El ratio de rendimiento de la planta expresa la producción actual como porcentaje del ratio de la producción estándar. El ratio de producción estándar es equivalente a la capacidad con la cual fue diseñada la planta y la capacidad intrínseca de la planta en particular. Esto puede ser expresado como toneladas/hr, toneladas/ día. El ratio de producción actual (t/h) es como la división de la producción actual en toneladas sobre el tiempo de operación.

Cuando se realiza el cálculo de este indicador, se toma en cuenta los tiempos perdidos por paradas menores y pérdidas de velocidad. Sin embargo, estas paradas menores y disminución de la velocidad pueden ser tan insignificantes e imperceptibles y realizarse en tiempos indeterminados que para el operador es difícil llevar un control detallado de todos estos hechos. Por lo tanto, el cálculo de este indicador se lleva de la forma anteriormente descrita.

23

1.2.5.3

Calidad

El ratio de calidad expresa la cantidad de productos aceptables (producción total menos productos rechazados por calidad como reproceso, productos no re procesables, etc.). El indicador de calidad es equivalente a la producción aceptable lista para venta sobre la producción total

La multiplicación de estos tres factores (Disponibilidad, Rendimiento y Calidad) son la esencia del OEE y por tanto la medida para nuestro indicador de efectividad global. A continuación se presenta un ejemplo de cálculo para hallar este indicador. •

Tiempo disponible: 24 h x 30 días y Tiempo de operación: 24 h x 27 días Disponibilidad: (24 x 27 / 24 x 30) x 100 = 90 % Volumen de producción actual: (500 t/ día x 3 días) + (1000 t/día x 18 días) + (800 t/día x 5 días) + (400 t/día x 1 día) = 23 900 t Ratio de producción actual: 23 900/27 = 885 t/día

•

Capacidad nominal de la planta por día: 1000 t/ día Rendimiento: (885/1000) x 100 = 88.5%

24

•

Sí 100t son productos rechazados por calidad, Calidad: (23 800/23 900) x 100 = 99.6% Por lo tanto: OEE = (0.9 x 0.885 x 0.966) x 100 = 79.3 %

Nakajima sugiere que los valores ideales para el OEE están en: Disponibilidad: 90% Rendimiento: 95% Calidad: 99% Tales niveles de disponibilidad, rendimiento y calidad deben resultar en aproximadamente 85%, sin embargo estos valores varían dependiendo a la clase de industria que se aplican. Así el OEE sirve también como un indicador de benchmarking que nos permite ver el estado actual de la planta frente a sus competidores. Por ejemplo en Colombia los valores de OEE en diferentes equipos, industrias y procesos oscilan entre 37 y 50 por ciento (De Groote, 1993). 1.2.6 Análisis del OEE El OEE no sólo es un indicador que se pueda medir como un valor absoluto, éste debe ser medido con respecto al tiempo; es decir, si actualmente una línea de producción se encuentra en un 65% de OEE y se puede establecer mejoras de acuerdo al análisis, se pueden establecer metas de 68% para el mes siguiente. Hay líneas que serán más convenientes que otras al momento de establecer mejoras, esto dependiendo del ciclo de 25

vida del equipo. Es fácil cometer el error de buscar un 100% del OEE para cada máquina. Esto disipa los esfuerzos del personal técnico y puede llevar a la sub optimización. Por lo tanto, se debe centrar la atención en los procesos cuellos de botella y restricciones del proceso a fin de priorizar los problemas que puedan provocarnos una parada o que puedan elevar mucho los costos. Siempre es una tentación aplicar técnicas de mejoras para cada operación en la planta. Con el OEE se debe resistir esta tentación si se quiere obtener mejores resultados La teoría de las restricciones (TOC) nos dice que en el proceso una parte del proceso no puede ir más rápido que la operación más lenta porque esto formaría cuellos de botellas. De acuerdo con Dr. Eli Goldratt, la meta de la organización es hacer dinero ahora y en el futuro. Por lo tanto, se debe ver si el mercado está dispuesto a recibir mi producto; es decir, no se puede producir más de lo que puede vender. Si se hace estaríamos aumentando los niveles de inventario innecesariamente y perdiendo dinero. Lo mejor es maximizar el OEE a la mínima restricción del mercado. Las organizaciones que centran sus recursos en las restricciones ganan una ventaja competitiva (Murphy, 1996). 1.3. Mantenimiento Planificado y Mantenimiento Autónomo En este punto se definen cuáles son las clases de mantenimiento que se realizan usualmente en el departamento de Mantenimiento y cuáles son los más usados en el TPM. 1.3.1 Mantenimiento Planificado El objetivo del mantenimiento planificado será ajustar la frecuencia de las tareas de mantenimiento requeridas por el equipo y llevarlas a cabo en el momento menos perjudicial para la producción, y antes de que se transforme en una avería para el equipo, o bien un defecto de calidad del producto. La 26

implantación de un mantenimiento planificado eficaz será el resultado de la armonía adecuada entre los departamentos de producción y mantenimiento. Dentro del mantenimiento planificado, las actividades básicas desplegadas por el departamento de mantenimiento van dirigidas a la mejora de las condiciones operativas del equipo, la capacitación del personal y la mejora de las técnicas de mantenimiento. Dentro de esta clase de mantenimiento podemos encontrar otra clasificación importante. 1.3.1.1

Mantenimiento de Averías

Esta clase de mantenimiento normalmente se desarrolla cuando hay falla o rotura o cuando definitivamente ya no funciona más el elemento o pieza en cuestión y su reemplazo es inminente e inaplazable. 1.3.1.2

Mantenimiento Correctivo

Comprende las mejoras realizadas sobre el equipo o sus componentes a fin de facilitar y realizar adecuadamente el mantenimiento preventivo. En este tipo de mantenimiento estarían las mejoras efectuadas para solucionar los puntos débiles del equipo. 1.3.1.3

Mantenimiento Preventivo

El objetivo básico es la planificación de las actividades de mantenimiento que eviten problemas posteriores de cualquiera de los seis tipos de pérdidas, se apoya en dos grandes pilares: El mantenimiento periódico o basado en tiempo (TBM) y El mantenimiento basado en las condiciones (CBM).

27

•

•

El TBM (Time Based Maintenance) como su nombre lo indica es una clase de mantenimiento que planifica de acuerdo a intervalos de tiempo, se trata de actividades básicas que facilitan un funcionamiento consistente y continuado del equipo, tales como inspeccionar, limpiar, reponer y restaurar piezas periódicamente para prevenir las averías. El CBM (Condition Based Maintenance); también llamado Mantenimiento Predictivo, es un mantenimiento de alta fiabilidad basado en las condiciones reales del equipo y no en períodos de tiempo. También en este tipo de mantenimiento colaboran conjuntamente el departamento de producción, mediante inspecciones y test diarios, y el departamento de mantenimiento, utilizando técnicas complejas de mantenimiento y supervisando continuamente cualquier cambio en el estado del equipo. Se basa en el conocimiento del estado o condición operativa de una máquina o instalación. La medición de ciertos parámetros (vibración, ruido, temperatura, esfuerzos internos) permite programar la intervención del elemento antes de producirse la falla, eliminando la incertidumbre del MP. Existen varias técnicas predictivas que dan información sobre la máquina en funcionamiento: análisis de aceites, ultrasonido y ensayos no destructivos (Cuatrecasas, 2000).

28

Gráfico 3: Clasificación del Mantenimiento Planificado y asignación de responsabilidades MP M"#$%#&'&%#$( P"#&&+"*(

BM M"#$%#&'&%#$( A,%)"

MP M"#$%#&'&%#$( P)%,%#$&,(

TBM M"#$%#&'&%#$( P%)&/*&+(

CM M"#$%#&'&%#$( C())%+$&,(

CBM M"#$%#&'&%#$( P)%*&+$&,( ME

ME

MA ME

MA

ME

MA

Fuente: Cuatreacasas, 2000

29

1.3.2 Mantenimiento Autónomo Definimos como “Mantenimiento Autónomo” todas aquellas labores de mantenimiento que realizan los operadores de las máquinas. Si agrupamos las labores de mantenimiento según su complejidad veremos que aproximadamente un 30% de estas labores son labores de rutina (limpieza, ajustes, lubricación, etc.) las cuales, mediante una adecuada capacitación, es posible delegar a los operadores de la planta. Los objetivos de un programa de Mantenimiento Autónomo son: •

•

•

•

Prevenir el deterioro del equipo mediante la correcta operación de éste y chequeos diarios del mismo. Llevar al equipo a su estado ideal mediante la restauración básica y la administración apropiada Establecer las condiciones básicas que se necesitan para mantener el equipo en buen estado. Otro importante objetivo es usar el equipo como una herramienta para enseñar a la gente nuevas maneras de pensar y trabajar.

El departamento de Mantenimiento debe proveer la guía y el soporte adecuado para establecer las actividades de mantenimiento autónomo y hacer de estas labores, una parte efectiva del programa de mantenimiento. Las más importantes tareas a realizar son: •

•

•

•

Instruir a los operadores para que puedan desarrollar habilidades de inspección y ayudarlos a preparar los estándares de inspección. Proveer de entrenamiento en técnicas lubricación básica, estandarizar los tipos de lubricación e intervalos de los mismos. Capacitar a los operadores para resolver deficiencias básicas de la maquinaría Contribuir con asistencia técnica en actividades de mejora. 30

•

Organizar actividades de rutina (pequeñas charlas, rondas para tomar las órdenes de tareas de mantenimiento, etc.)

El cuadro 2 que se muestra a continuación, trata sobre las condiciones básicas para el desarrollo del TPM, este cuadro es una extracción del cuadro original de Nakajima, ya que tiene como objetivo observar como el programa de mantenimiento autónomo se complementa o puede ir a la par con el programa del departamento de mantenimiento. Es así que este cuadro se divide en dos partes, la primera corresponde al mantenimiento preventivo o planeado y la segunda parte corresponde al mantenimiento autónomo. A su vez, tiene una subdivisión de 4 fases. Estas fases son: Reducción de variabilidad de la vida económica del equipo, alargar la vida económica, hacer reparaciones ocasionales y predecir vida económica. Las fases relacionadas a la vida económica del equipo se refieren al costo total de una unidad del equipo o sistema sobre su entero período de vida (diseño, desarrollo, producción, mantenimiento y apoyo).

31

Cuadro 2: Condiciones básicas para el desarrollo del TPM

  o    d   a   e   n   a    l    P   o    t   n   e    i   m    i   n   e    t   n   a    M

FASE 1 Reduccion de Variabilidad Vida Economica Paso 1 Restaurar equipo Deterioro

FASE 2 Alargar Vida Economica

FASE 3 Hacer Reparaciones Ocasionales

FASE 4 Predecir Vida Economica

Paso 3 Mejorar debilidades del diseño

Paso 2 Eliminar equipo inferior

Eliminar averias Inesperadas

Paso 4 Estimar periodos Vida y Planear Renovacion Periodica

Paso 6 Predecir periodo De vida usando Tecnicas de diag nostico equipos

Mantenimiento Basico Adherencia Condiciones De uso

  o   m   o   n   o    t   u    A   o    t   n   e    i   m    i   n   e    t   m   a    M

Paso 1 Limpieza Basica Paso 2 Tratar fuentes De Problema Paso 3

Fijar estandares De limpieza y lubricacion

Reparacion y mantenimiento exterior (del equipo)

Mejoras Mantenimiento Paso 5 Identificar Sintomas Deterioro

Paso 4 Inspeccion General del Equipo

Paso 5 Inspeccion Autonoma

Hacer analisis Tecnico de averias Mayores Mantener la Precision del Equipo (Calidad) Paso 6 Organización y Orden (Relacionado con Calidad) Paso 7 Mantenimiento Autonomo

Fuente: Nakajima S, “Introducción al TPM” ,1991

32

1.4. Importancia de las 5´s en el TPM El Mantenimiento Autónomo está basado en el principio de las 5´s que son cinco aspectos básicos para el desarrollo de las actividades de los procesos de producción y del mantenimiento en particular, con la máxima eficiencia y rapidez. Se trata de cinco términos de origen  japonés que comienzan con la letra S: 1. Seiri: Organizar, clasificar 2. Seiton: Ordenar eficientemente 3. Seiso: Limpieza e inspección 4. Seiiketsu: Estandarización 5. Shitsuke: Cumplimiento o disciplina Los objetivos de las 5´s son los siguientes:

•

•

Crear un lugar de trabajo eficiente Empleo de la limpieza para comprobar las deficiencias de funcionamiento

•

Establecer controles visuales

•

Mejorar la estandarización y las preparaciones

•

Acciones de carácter preventivo

•

Capacitación de trabajadores competentes en sus equipos

33

1.4.1 Seiri – ORGANIZACIÓN La organización supone mantener en cada puesto de trabajo, solamente los elementos realmente necesarios para el mismo. Un método habitual para implementar la organización es el llamado de las TARJETAS ROJAS. Se etiquetan con tarjetas de este tipo aquellos elementos de un área de trabajo para los que se desea determinar la necesidad de su presencia en la misma. Al cabo de un tiempo prefijado no debería haber elementos de este tipo de etiquetas en el área de trabajo, ya que su presencia significa que no han sido utilizados todo el tiempo. Los resultados de los ensayos con tarjetas rojas, convendrán que sean debidamente documentados para ser tenidos en cuenta en el futuro. 1.4.2 Seiton – ORDEN Una vez que en el área de trabajo sólo se hallan los elementos necesarios, éstos deben disponer de forma que su utilización sea fácil y rápida, de forma que además, puedan encontrarse y guardarse fácilmente. Así pues, la organización y el orden, convienen aplicarlos conjuntamente. Con ello podrán eliminarse muchos de los elementos de trabajo, tiempos de espera hasta encontrar los materiales, herramientas o útiles que con un orden adecuado no serían precisos, stocks no necesarios o en cantidad innecesaria, etc. El control visual, que también será importante en el Mantenimiento Autónomo, supone que con el alcance de la vista puede controlarse la situación y funcionamiento de un área de trabajo; este control visual se facilitará mucho cuando la organización y el orden se hayan implementado. Otro aspecto que contempla el orden es la identificación adecuada de cada elemento de un área de trabajo, toda vez que ya se halle situado en su localización idónea. Etiquetas, tarjetas y 34

rótulos para los elementos, con la información pertinente y visible y líneas para delimitar áreas, podrán utilizarse para cubrir este objetivo. La utilización de colores puede ayudar mucho; así, pueden utilizarse líneas de color verde para delimitar áreas de trabajo, amarillas para los pasadizos y en color naranja para delimitar áreas para stocks u otras divisorias. 1.4.3 Seiso – LIMPIEZA La limpieza del equipo y otros elementos del área del trabajo será como veremos la base en que se apoyará el Mantenimiento Autónomo, y a partir de ella podrán detectarse, por inspección, problemas reales o latentes de los equipos. La limpieza incluirá, como se verá, buscar la forma de poder eliminar los focos de suciedad que obligan a limpiar en exceso, así como determinar cómo se llevará a cabo la limpieza de lugares en los que se hace difícil, además junto con la limpieza se llevará a cabo una inspección del estado del elemento. En TPM, como veremos, se dice que “limpieza es inspección”, la falta de limpieza, en efecto, propicia falta de conocimiento del estado real de una máquina o equipo, y por tanto puede causar averías o pérdidas en general, puede provocar defectos y puede provocar problemas de seguridad. 1.4.4 Seiketsu – ESTANDARIZACIÓN Estandarizar supone el desarrollo de un método sistemático para la realización de una tarea o procedimiento. En el mantenimiento autónomo, donde se aplicará profusamente, la estandarización supondrá que cualquier persona pueda llevar a cabo determinada acción operativa. La organización y el orden serán fundamentales para estandarizar.

35

Los logros obtenidos en las primeras etapas deberán estandarizarse a fin de facilitar su aplicación repetitiva, y esto es lo que conviene con la organización, el orden y la limpieza. Cuando no se estandariza la actuación que asegure el cumplimiento de las tres primeras S, las condiciones de operación volverán irremediablemente a las existentes antes de haberse llevado a cabo todas ellas, es decir, volverán a haber elementos innecesarios en el lugar de trabajo, falta de orden en los mismos y suciedad. Por lo que se debe sistematizar, fijando a sí mismo un programa de actuaciones, una periodicidad (diaria, semanal, etc.) y los responsables pertinentes. El programa de estandarización, como ocurrirá con el mantenimiento autónomo, deberá de incluir actividades de carácter preventivo, actividades que traten de evitar que se repitan los errores detectados, como por ejemplo evitar los focos de suciedad que obligan a una limpieza excesiva. Las actividades estándar de carácter preventivo tendrán los siguientes objetivos: •

•

•

Evitar que vuelvan a existir elementos innecesarios en el área de trabajo Evitar que haya elementos que no tengan la ubicación óptima para la operatividad del área de trabajo. Evitar focos de suciedad o problemas derivados de elementos que trabajan en condiciones que hacen peligrar el buen funcionamiento y que se hayan detectado con la inspección que sigue a la limpieza

1.4.5 Shitsuke – DISCIPLINA De nada nos servirá hallar una metodología para tener las áreas de trabajo organizadas, ordenadas y limpias y haber establecido un estándar para ello, si luego no se lleva a la práctica, ya que no se producirá ninguna mejora en la eficiencia. 36

En efecto, mantener el hábito de cumplir con los estándares exige una dosis de disciplina, tal es el caso de devolver las herramientas a su sitio después de ser utilizadas. Disponer de la infraestructura que facilite el mantenimiento de los estándares, motivación para hacerlo, tiempo para acostumbrarse y el reconocimiento adecuado a la labor bien hecha, serán sin duda aspectos determinantes para que acabe implantándose la disciplina que se requiere. El establecimiento de un programa de las 5´s permitirá mejoras en la productividad, costes, rapidez en la ejecución de procesos, calidad, seguridad y motivación de los operarios (Cuatrecasas, 2000). 1.5. Otras filosofías que ayudan al establecimiento del TPM Existen muchas filosofías semejantes que ayudan a la gestión de mantenimiento. Así está la Calidad Total aplicada al mantenimiento, mejoramiento continuo, Just in Time, entre otras filosofías. Si se hace una comparación entre los sistemas actuales de gestión de la productividad basados en el Just in Time y el Mantenimiento Productivo Total se puede decir que la meta del TPM es la obtención de la máxima efectividad global de los equipos en los sistemas de producción, eliminando averías, los defectos y los accidentes con la participación de todos lo miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de averías y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. El TPM promueve una producción libre de defectos, de problemas y obviamente pretenderá alcanzar al máximo posible la producción libre de despilfarros, y por tanto estará en línea con los sistemas de producción más eficaces; es decir, con aquellos sistemas de producción que persiguen la eliminación de las actividades que no añaden valor al producto, a través de la automatización y la flexibilidad, 37

evitando procesos sin ningún valor añadido pero que suponen un incremento de costo, sistemas que están en línea con la producción ajustada en el JIT. Cuando se pretende obtener sólo lo que se demanda al sistema productivo, ajustándose al máximo a la calidad y cantidad del producto solicitado y al momento en que se interese sea entregado, se hará indispensable un sistema libre de errores, averías y problemas de mantenimiento. Será un sistema libre de todo despilfarro, incluyendo en el concepto de despilfarro, cualquiera de entre los derivados de un mantenimiento deficiente. Los sistemas automatizados, los sistemas de producción flexible y sobre todo aquellos que se ajustan a la filosofía del Just in Time, estarán encauzados hacia la incorporación de la gestión basada en el TPM, por no decir que estarán abocados a ella, si se quiere alcanzar plenamente los objetivos. En otras palabras, la implantación con éxito de un programa TPM es muy conveniente para una producción ajustada basada en el JIT. JIT y TPM están estrechamente ligados y se benefician mutuamente. De hecho son los responsables de la fuerte competitividad de las industrias japonesas, donde la implantación del TPM es una práctica común en las empresas y constituye un soporte esencial en la mejora de la calidad y la productividad. En general será más fácil la introducción del TPM en un sistema de producción en flujo basado en el JIT; una vez llegados a este punto se podrán fusionar los dos enfoques en una única dirección. Por otra parte; cuando no se hayan introducido ni uno ni otro, se considera conveniente no intentar introducir al mismo tiempo el JIT y el TPM, dado que puede ser un objetivo demasiado ambicioso, y en muchos casos puede resultar un fracaso. La mejora de la eficacia de la producción depende de cómo se utilicen los recursos humanos y tecnológicos de los que dispone la empresa. El objetivo de toda actividad de mejora es aumentar la productividad,

38

identificando y eliminando las pérdidas asociadas a cada imput y maximizando los outputs. Aunque JIT y TPM implican de forma general a toda empresa, son sistemas de gestión que se complementan, pero tienen sus características propias. En efecto, se puede decir que el JIT se caracteriza por estar más cerca de los outputs, con el objetivo de conseguir la máxima calidad, costos más bajos y entregas más rápidas. En cambio, el TPM se centra más en el equipo, un input de producción. La meta del TPM es la creación y el aseguramiento de la calidad en los equipos, previniendo y controlando los posibles factores que puedan causar defectos en la cadena y contribuyendo, de este modo a maximizar los outputs (Cuatrecasas, 2000). Los despilfarros de los sistemas productivos y su correlación con una adecuada gestión del mantenimiento en su más amplio sentido pueden apreciarse en la siguiente tabla: Cuadro 3: Cuadro Comparativo TPM vs. JIT Objetivos del TPM “Cero Averías” Pretende Eliminar Tiempos muertos o de Paro Funcionamiento a baja Velocidad Disfunciones y defectos

Objetivos del JIT “Cero Despilfarros” Pretende Eliminar Espera Stocks Transportes Innecesarios Movimientos Innecesarios Procesos Inadecuados Defectos de Calidad

Fuente: Cuatrecasas, 2000 Finalmente, en este capítulo se explica el concepto, los beneficios, la importancia del TPM así como del OEE. En el segundo capítulo se define a la empresa, sus procesos, sus productos, su gestión actual de mantenimiento además que se descubre los problemas utilizando algunas de las herramientas de calidad explicadas en este primer capítulo. 39

CAPITULO II SITUACION ACTUAL DEL MANTENIMIENTO EN LA COMPAÑIA MINERA CASAPALCA En este segundo capítulo se desarrolla la descripción de la empresa: su organigrama, visión, misión, etc. A fin de entender los objetivos, políticas de la compañía; de manera que el TPM ayude a cumplir las metas de la misma. Para esto se realizará el análisis del estado actual con el propósito de encontrar los problemas que tiene el departamento de mantenimiento, este paso tiene como finalidad establecer los puntos de mejora. 2.1. Lineamientos Generales de la Empresa 2.1.1. Ubicación Geográfica del Asiento Minero El asiento minero de CASAPALCA, propiedad de la Cía. Minera Casapalca S.A está ubicado en los distritos de Yauli y Chicla, Provincia de Yauli y Huarochiri departamentos de Junin y Lima. La mina se halla frente a la carretera central; a una altitud comprendida entre 3 800 y 4 300 m.s.n.m. Las coordenadas geográficas del campamento son: 76º 59´ 50 “Longitud Oeste 09º 52´04” Latitud Sur El acceso a la mina desde la ciudad de Lima es a través de la carretera Central hasta el distrito de Casapalca,

40

2.1.2. Antecedentes de la Empresa En sus orígenes, Minera Casapalca formo parte de la empresa Backus y Johnston. Fue constituida en 1889. Posteriormente en 1919, fue adquirida por la compañía Cerro de Pasco Corporation, entonces de capitales norteamericanos, luego a raíz de la nacionalización de empresa pasa a formar parte de la empresa Minera del Centro del Perú – Centromin Perú. El 13 de octubre de 1986 se concreta la constitución legal de Compañía Minera Casapalca S.A. iniciando sus actividades el primero de enero de 1987. En 1997 se logra obtener las principales concesiones de Centromin Perú, además de los yacimientos de pequeños mineros circundantes, lo cual marca el primer paso para un desarrollo sostenido. La filosofía de la Compañía Minera Casapalca desde sus inicios siempre ha sido la de tener un crecimiento sostenido, superando las adversidades y creyendo firmemente en las capacidades del ser humano como impulsor del desarrollo y de la empresa como generador de riqueza y al mismo tiempo como gestor de progreso del país.

41

2.1.3. Misión y Visión Es importante conocer la misión y visión de la empresa puesto que todas las herramientas, métodos que se desarrollen deben de estar de acuerdo a lo que la empresa espera llegar a ser, poseer, etc. A continuación la misión y visión de la empresa: Misión ‘“Somos una empresa que produce concentrados de Zinc, Plomo, plata y cobre; habiéndonos comprometido con nuestros clientes para brindarles un producto de alta calidad, a costos competitivos en el mercado”.’ Visión ‘“Seremos una empresa de excelencia en la minería mundial en el largo plazo, para beneficio de nuestros accionistas, directivos, personal y clientes, respetando de manera responsable el medio ambiente de la comunidad donde trabajamos”.’ 2.1.4. Descripción de los productos Los principales productos producidos por la compañía minera Casapalca S.A. son: •

Concentrado de Zinc

•

Concentrado de Plomo

42

a) Concentrado de Zinc: El producto se presenta en forma granular, cuya apariencia destaca un color rojo oscuro. Como resultado del proceso de concentración se logra obtener una ley promedio de 51% con una humedad de 10%. El concentrado de zinc obtenido al final del proceso de producción está compuesto de diferentes sustancias siendo las más representativas: Cu, Pb, Zn, Fe, Ag y SIO2, cada una de ellas en diferentes proporciones. La compañía minera produce diariamente entre 270 - 280 toneladas de concentrado de zinc aprox. Sin embargo la ley promedio es un Standard puesto que se ha obtenido productos de máximo 52.7% Zinc y mínimo 49% Zinc. Se dice mínimo puesto que por debajo de este valor es material de desecho o material para combinar. b) Concentrado de Plomo: El producto también tiene la forma granular, presenta un color gris oscuro. Al final del proceso de concentración se obtiene en promedio una pureza del 64% (ley) humedad promedio 8%. El máximo es 74 % de ley (Pb) y mínimo 58% de ley. El concentrado de Plomo obtenido al final del proceso de producción está compuesto de diferentes sustancias siendo las más representativas: Cu, Pb, Zn, Fe, Ag y SIO2, cada una de ellas en diferentes proporciones. La compañía minera produce diariamente 70 - 80 toneladas de concentrado de plomo aprox.

43

2.1.5. Descripción del Proceso La compañía tiene un proceso principal bajo el cual se puede fabricar los dos productos. Aquí se describe las diferentes operaciones que debe seguir la materia prima desde que es extraída de la mina hasta su transformación como concentrado de plomo y zinc. Extracción Para extraer la materia prima, se siguen los siguientes pasos: perforación, voladuras, desescombro, y transporte. Para obtener acceso a la materia prima, se detonan materiales explosivos colocados dentro agujeros perforados en la roca. Después de la voladura, la roca fragmentada se carga en vagones de 8 toneladas y volquetes de 25 y 35 toneladas. Sección Chancado El chancado sirve para reducir el tamaño de los trozos obtenidos en las minas y conseguir que queden en trozos con dimensiones más pequeñas y más adecuadas para el transporte y para los tratamientos que han de sufrir posteriormente. Existen tres sub secciones: chancadora primaria, chancadora secundaria y chancadora terciaria, éstas tienen como fin el reducir las dimensiones del material de manera gradual, el 80% del mineral que llega a esta sección tiene un tamaño inferior a 25 centímetros (aprox. 10 pulgadas). La secuencia que recorre el material durante esta etapa es la siguiente: Al llegar el material de la mina es almacenado en una tolva de gruesos de 500 toneladas. Por medio de un alimentador de placas se realiza la alimentación del mineral a la chancadora primaria de mandíbulas. El producto es transportado a través de 44

fajas transportadoras hacia una etapa de clasificación en un cedazo de 1 piso. El mineral de menor tamaño va directamente a las tolvas de finos y el mineral de mayor tamaño sirve de alimento a la chancadora secundaria Sandvik. Esta última etapa de circulación trabaja en circuito cerrado con el segundo cedazo. Como resultado, el mineral más fino se dirige a la tolva de finos y el mineral de mayor tamaño a la chancadora terciaria cónica, con el propósito de lograr un alimento a molienda de granulometría aproximada de ½ pulgada. Capacidad sección chancado: 2700 ton/ día Sección molienda El molido sirve generalmente para disminuir más el tamaño de los minerales se cargan trozos de ½ pulgada y se obtiene como producto polvo muy fino. Se conoce además que cuanto más fino sea el triturado o molido, será más caro el proceso pero será mejor y más completa la separación del mineral y de la ganga y mayor será la riqueza del concentrado que se obtiene. Consta básicamente de 4 circuitos independientes, cada uno de los cuales involucran los siguientes equipos: - Circuito #1: Molino cónico Otsuka 8’ x 3’ (20.32 cm x 7.62 cm) - Hidrociclón D-10B - Circuito #2: Molino cónico Otsuka 8’ x 3’ (20.32 cm x 7.62 cm) - Hidrociclón D-10B - Circuito #3: Molino cilíndrico Fuller 9.5’ x 14’ (24.13 cm x 35.56 cm) 45

- Batería de Hidrociclones D-15B - Circuito #4: Molino cilíndrico Comesa 8’ x 11’(20.32 cm x 27.94 cm) - Batería de Hidrociclones D-15B El rebose de los hidrociclones consiste el producto final y es conducido a la sección flotación plomo, mientras que las arenas de aquellos retornan a sus respectivos molinos. Sección Flotación La flotación se basa en la aptitud que tienen ciertos minerales de flotar en la superficie del agua cuando se encuentran en forma de partículas muy finas. Estas materias que se desea eliminar, se hunden en el agua y caen al fondo de los depósitos, donde se produce su separación. En estos procesos, para favorecer la subida de ciertas sustancias minerales a la superficie del líquido, se producen intencionalmente burbujas que mejoran notablemente los rendimientos que se obtienen en la concentración de flotación. Una instalación de flotación consiste en una serie de bancos dispuestos en serie unos a continuación de otros, a los que llega por la parte inferior y lateral el mineral muy finamente molido, en suspensión con el agua a la que previamente se ha añadido ciertos reactivos químicos que favorecen la concentración por flotación. Las partículas de mineral que junto con cierta cantidad de espuma y de agua desbordan por la parte superior de las cubas, son conducidas a unos espesadores para su decantación. Las materias que no flotan, que suelen ser partículas mixtas o estériles caen al fondo y las que se encuentran en la mitad 46

inferior de la cuba pasan a otras cubas de flotación en las que se repite el proceso. Esta sección de flotación está dividida en dos partes: a) Flotación Plomo De acuerdo a la mineralogía de la mena molida, el proceso se desarrolla en un medio moderadamente alcalino (pH=8-9.5). Para conseguir el pH adecuado se emplea lechada de cal o agua recuperada en el procesamiento. Los reactivos se dosifican en las etapas de molienda, acondicionamiento y flotación propiamente dicha. El proceso de flotación se realiza en tres etapas bien definidas: Flotación Rougher, Scavenger y Cleaner. La flotación Rougher se efectúa en 4 celdas, dos de ellas WENCO y dos DR-500. La flotación Scavenger en una celda DR-500, finalmente la limpieza en dos bancos, cada uno consta de 10 celdas. La pulpa llega a las celdas con un porcentaje de sólidos de 3540% Este circuito de flotación permite obtener un concentrado de plomo de 64% mientras que la cola que contiene aproximadamente 0.6-0.8 de PH, se envía a la flotación zinc.

47

b) Flotación Zinc Consta de 7 etapas: 1er Rougher. 2do Rougher. 1er Scavenger. 2do Scavenger. 3er Scavenger. 4to Scavenger. Cleaner. La distribución de equipos es la siguiente: ETAPA 1er rougher 2do rougher 1er Scavenger 2do Scavenger 3ro Scavenger 4to Scavenger Cleaner

EQUIPO CANTIDAD Celdas wenco 500ft3 c/u 02 Celdas Wemco 500ft3 c/u 02 Celdas Wenco 500ft3 c/u 02 Celdas Wenco 500ft3 c/u 02 Celdas Wenco 500ft3 c/u 02 Celdas Wenco 500ft3 c/u 02 Celdas Comesa 100ft3 c/u 12 Celdas DENVER 24 04 Celdas KURIMOTO 24 04 Adicionalmente a lo señalado, se dispone de dos tanques acondicionadores de 10’x10’ (25.4cm x 25.4cm), y un circuito de Remolienda de mixtos de zinc, el cual consta de: Un molino de botas Otsuka 8’x3’ (20.32 cm x 7.62 cm) Un nido de 08 hidrociclones de 6’’φ. (15.4 cm) Dos bombas WARMAN 10’ x 8’’. (25.4 cm x 20.32 cm)

48

La finalidad del circuito de Remolienda es el atenuar los enlaces mineralógicos, los cuales son los causantes de pérdida de los valores de relave y concentrados de bajo grado. Es a través del circuito de flotación Zinc que se obtiene un concentrado con 51% de ley, mientras que el relave contiene un promedio de 1% del mencionado elemento. Dosificación de reactivos en planta Reactivo A-404 Xantato Z-6 ZnSO4 NaCN CuSO4 MIBC HNO3

Lugar De Adición Molienda Primaria Molienda/Circuitos Pb-Zn Cleaner Pb Molienda/Cleaner Pb Acond. Zn/Scav. Zn Circuitos Pb-Zn Filtros CC-6 y CC-30

Dosis(Gr/Ton) 8 230 50 35 456 5500 9

Sección Espesamiento - Filtrado de Concentrados Esta sección recepciona los concentrados de plomo y de zinc y tiene como objetivo principal el de eliminar en dos operaciones sucesivas el mayor contenido posible de agua de la pulpa, logrando productos fácilmente manipulables y de significado económico importante para la empresa. Humedad del concentrado de plomo (despacho): 8% Humedad del concentrado de zinc (despacho): 10% Consta de: Un espesador de 50´de φ (127 cm) Una bomba N. W. 4”x 3” (10.16 cm x 7.62 7. 62 cm) Un filtro Convencional de Discos de 10´ φ x 1 Disco (25.4 cm) Un filtro Cerámico CC-6 49

Espesamiento – Filtrado de Concentrado de Zinc Un espesador de 70´de φ (177.8 cm) Una bomba N. W 6” x 4” (15.24 cm x 10.16) Un filtro Cerámico CC-30 Sección Espesamiento – Bombeo de Relaves El relave obtenido del proceso de concentración tiene como principales características las siguientes: alcanza la cifra cercana a 1 330 toneladas por día, con un contenido aproximado de 0.2% en plomo, 0.1% en zinc y 0.8Oz/TM de cobre, la gravedad específica es de 3.41, un contenido de sólidos de 23-24% y una densidad de pulpa de 1195 gr/lt. En estas condiciones el relave es conducido a través de una tubería de 8” hacia la sección Espesamiento – Bombeo, la cual consta de los siguientes equipos: Un Calacón primario cónico Un espesador de 70´ φ (177.8 cm) Tres bombas Mars modelo L-180. Una vez recepcionado y tratado el relave, la pulpa a bombear adquiere las siguientes características: 38% de sólidos en peso y una densidad de 1370 gr/lt. Estos mismos son enviados directamente a un depósito dispuesto para tal fin. Cabe señalar, finalmente, que la Sección Espesamiento – Bombeo de Relave permite la recuperación de agua en un caudal aproximado de 1.5 m3/min, que una vez reingresada a la red de 50

suministro, sirve para atenuar la escasez, en época de estiaje y también como elemento estabilizador de pH en flotación plomo, esencialmente. Para más información sobre los procesos de la Compañía Minera, ver ANEXO 1: Diagrama de Operaciones, ANEXO2: Cálculo de la criticidad de equipos y L1: Plano de Distribución de Planta. 2.2. Lineamientos del departamento de Mantenimiento dentro de la empresa En sección 2.1.3, se ha mostrado cual es la misión y la visión de la empresa; sin embargo, se sabe que cada una de las áreas debe tener una misión y visión; puesto que el cumplimiento de la visión y misión de cada área contribuye en su totalidad a alcanzar la misión y visión de la empresa. Es por esta razón, que a continuación se muestra la misión y visión del dpto. de mantenimiento. Además, de la misión y visón del área de mantenimiento, es necesario conocer el organigrama de la empresa ya que con este organigrama podemos saber la posición jerárquica y la importancia del área además de cómo está siendo estructurada dentro la compañía. 2.2.1. Misión Mantenimiento Conseguir que los equipos de la compañía mantengan siempre sus propiedades de diseño, aplicando el mantenimiento preventivo y predictivo. Minimizando las paradas por fallas, optimizando el stock de repuestos y logrando la estandarización de equipos, instalaciones.

51

2.2.2. Visión Mantenimiento Seremos un excelente servicio para las áreas operativas, brindando alta disponibilidad de equipos, con trabajos de alta calidad y seguridad y personal técnico calificado y motivado. El costo de servicio equilibrado y un buen porcentaje de equipos y procedimientos estará estandarizado. 2.2.3. Organigrama de la empresa y ubicación de mantenimiento La empresa ha sufrido un cambio en su organigrama, es así que actualmente la División de Mantenimiento está ubicada bajo la supervisión de la Superintendencia de Mantenimiento y está en el mismo nivel que la División Planta Concentradora, la División Mina y la División Geología. La división Mantenimiento sirve de apoyo a las demás áreas de la empresa pero su estructura está relacionada estrechamente con los procesos productivos, es así que dentro del departamento hay dos áreas especialmente diseñadas para apoyar a división Mina y Planta. Éstas se llaman Mantenimiento Mecánico Mina y Mantenimiento Mecánico Planta. Para el área eléctrica se ha diseñado las siguientes áreas: el taller eléctrico, electricidad planta y un área encargada del manejo de la Hidroeléctrica y Termoeléctrica. También encontramos los talleres de Maestranza, Garaje y Mantenimiento Trackless - Equipo Pesado. En el Organigrama General adjunto (ver Gráfico 10) muestra todas las áreas de la empresa además se puede observar al detalle lo anteriormente expuesto.

52

Gráfico 10: Organigrama General De Mantenimiento Cia Casapalca

53

2.3. Gestión Actual de Mantenimiento En el año 2002, se intentó instalar el TPM en la empresa sin obtener mucho éxito. En ese entonces las políticas, objetivos y metas que el departamento de mantenimiento instauró fueron: 2.3.1. Políticas Básicas a. Maximizar la efectividad global de los equipos, involucrando la participación de todos los ingredientes de la compañía logrando que todo el personal se esfuerce en el logro de cero averías y cero defectos. b. Lograr equipos de trabajo altamente calificados y tener como resultado trabajos de Calidad. c. Desarrollar personal competente y poli funcional, mediante adiestramiento y capacitación, consiguiendo la máxima identificación con los objetivos de la compañía. d. Lograr la implicación de todos los trabajadores en las mejoras, mediante los Círculos de Calidad. e. Conseguir que los ambientes de trabajo sean agradables (Limpios y Ordenados), a través de Grupos de trabajo (Operación - Mantenimiento), participativos y eficientes.

54

2.3.2. Objetivos Y Metas Los objetivos y metas que se establecieron fueron: a. Disminuir el número de paralizaciones importantes, en una 10% por año. b. Disminuir el número de paralizaciones de equipos para fallas menores; en un 20% anual c. Mejorar la confiabilidad global de los equipos en 15% por año. d. Mejorar la Mantenibilidad (tiempo medio para reparar) en 15% por año. e. Conseguir disminuir el desperdicio de material en un 60% en dos años. f. Mejorar el apoyo logístico y administrativo (Tiempo Medio de Espera) en 50% en dos años. g. Lograr el Mantenimiento Autónomo, 30% en dos años. h. Reducción de Costos de Producción 10% en dos años. i. Lograr una mejor imagen para los visitantes, con la aplicación de orden y limpieza en todas las áreas de la compañía.

55

Estas políticas, objetivos y metas son correctos de acuerdo a la filosofía presentada en el capítulo 1, sin embargo no tuvo el soporte idóneo, ya que no se desarrollaron herramientas de gestión que permitieran alcanzar los objetivos establecidos. A continuación, se realiza un análisis detallado de los problemas que afectan a la empresa; además se evalúa la situación del departamento de mantenimiento 2.3.3. Situación actual del Dpto. de Mantenimiento y análisis de problemas El proceso de análisis se ha realizado en tres partes: La primera evalúa el estado actual y el desempeño del departamento de Mantenimiento a través de una auditoria. La segunda parte, analiza los problemas propios de la empresa sobre los cuales se trabaja en el tercer capítulo, para esto se han realizado cuatro diagramas de causa – efecto. Los dos primeros, son los problemas más resaltantes de la empresa y los dos últimos plasman de manera más didáctica las deficiencias encontradas a través de la auditoria. En la tercera parte, se hace un análisis FODA que complementa la visión de la situación actual de la empresa y el departamento de mantenimiento. 2.3.3.1. Auditoria al Departamento de Mantenimiento Para hacer un diagnóstico del departamento de mantenimiento, se realizó una Auditoria, en la cual se tomó encuestas a los operarios de producción, mantenimiento y supervisores, a fin de saber el estado real del departamento. La encuesta consta de 50 preguntas divididas en 5 áreas: Organización, Administración, Personal, Ejecución y Supervisión. Estas categorías son seleccionadas porque evalúan: la organización de la empresa, sus estrategias, el 56

apoyo que recibe el área de mantenimiento de otras áreas soporte, la calidad personal así como de sus tareas, el liderazgo de su personal de supervisión, etc. Se tomó como muestra a 10 personas de un total de aprox. 150 personas entre personal de producción y mantenimiento; 9 de las cuales son trabajadores de la empresa y la última persona encuestada es el auditor, esto a fin de dar una opinión externa de lo que encontraba en el departamento y su gestión en ese momento. De las 9 personas: 3 eran supervisores o jefes de mantenimiento, 3 mecánicos, 2 operadores y un jefe de división de Producción. El resultado de la encuesta se presenta en 3 radares. Los dos primeros son del área de mantenimiento y de producción respectivamente. La razón por la cual se separan los radares es para observar con mayor detenimiento la percepción del trabajo realizado por el dpto de mantenimiento hasta el momento. Como se puede observar, de ambos radares, éstos muestran una tendencia semejante. Es por esto que se muestra un tercer radar que es la superposición de los dos radares anteriores. Este último radar, sirve para analizar al dpto de mantenimiento de manera más certera y veraz.

57

58

De acuerdo al gráfico 13, se puede decir que los lineamientos y percepción de ambas áreas con respecto a la Organización y Administración es casi la misma, sin embargo según producción perciben que al personal de mantenimiento le hace falta calidad técnica, que no conocen los objetivos de la empresa y los propios de su área, que el personal al no contar con la calidad técnica no son responsables de las tareas que realizan y que el grado de rotación del personal en el área es mínimo. Algunas de las debilidades encontradas en el departamento de mantenimiento son: que el dpto. mantenimiento no dispone de suficiente cantidad de repuestos y suministros generales en almacén lo que ocasiona retrasos en la reparación de equipos. Además, tenemos que el liderazgo de los supervisores de mantenimiento es limitado ya que no se relacionan con otras áreas de la empresa. Finalmente, producción asegura que no existe un mejoramiento continuo de las máquinas y que no se analizan y estudian los casos repetitivos de fallas. Para más detalle sobre las encuestas tomadas en la auditoria, éstas se encuentran en el ANEXO 3. 59

2.3.3.2. Diagramas Causa – Efecto Existen dos grandes problemas en la empresa: Exceso de averías en algunos equipos (gráfico 14) y la baja calidad de los productos (gráfico 15). Estos a su vez son los causantes de la disminución de la productividad y de los altos costos de mantenimiento. Por lo que es necesario analizar al detalle las causas de estos problemas, para finalmente actuar sobre cada uno de los factores encontrados. Como se puede ver en cada uno de los diagramas causa – efecto, los elementos de análisis son: Mano de Obra, Método, Maquinaria, Medio, Materiales y Medida. El diagrama causa – efecto o llamado también diagrama de Ichikawa o diagrama de espina de pescado, es un medio que nos permite ordenar todas las causas que nos conducen a un efecto.

60

Gráfico 14: Exceso de averías en algunos equipos

Ma uina

Materiales

Medidas

Exceso de averías en algunos equipos

Mano de obra

Método

Medio

1.1. Mala operación de los equipos 1.2. Falta de capacitación 1.3. Inexperiencia de contratistas de mantenimiento 1.4. Falta de supervisión adecuada de tareas 1.5. Falta de mantenimiento autónomo 1.6. Falta de tareas de mantenimiento preventivo (rutas de lubricación) 1.7. Falta de análisis de los equipos para prevenir fallas 1.8. La confiabilidad de algunos equipos es baja 1.9. Falta de indicadores de mantenimiento fáciles y útiles para el personal 1.10. Falta de stock de repuestos 1.11. Falta de presupuesto para algunas tareas

61

Gráfico 15: Baja Ley en los Productos

Ma uina

Materiales

Medidas

Baja ley de los roductos

Mano de obra

Método

Medio

2.1. Falta de experiencia 2.2. Falta en operación en los equipos 2.3. Falta de capacitación 2.4. Falta mayor control en la calidad de los productos 2.5. Poco tiempo de exposición de los reactivos 2.6. Supervisión del proceso deficiente 2.7. Falta de indicadores de calidad para el personal de producción 2.8. Falta de limites de control y evolución de la calidad para operarios

62

En este caso, para los gráficos 14 y 15 son los problemas que existen en la empresa y que impiden de alguna manera su óptimo funcionamiento. Es así que el gráfico 14, muestra como efecto o problema El exceso de averías de algunos equipos y a su vez se encuentran como algunas de sus causas: La mala operación de los equipos, la inexperiencia de los contratistas de mantenimiento, la ineficacia en la supervisión de las tareas de mantenimiento, etc. En el gráfico 15, cuyo efecto o problema es La Baja ley que se observa en los productos, tiene entre sus principales causas: Falla en el control de calidad, Poco tiempo de exposición de los reactivos, Falta de indicadores de calidad, averías en equipos, etc. Lo que hace diferentes a los gráficos 16 y 17, que se muestran a continuación, es que éstos no son los problemas principales que tiene la empresa, sino que en el caso del gráfico 16 se desprende de la auditoria realizada a través de la encuesta al dpto de manteniendo, éste a su vez tiene como efecto la Calidad actual en la gestión de mantenimiento, algunas de las causas que se encuentran son: La Deficiente Calidad Técnica del personal, Falta de liderazgo, No se cuenta con los datos de costos relacionados, etc. En el gráfico 17 cuyo efecto es Falla en la implementación del TPM anterior muestra las principales causas por las cuales el intento anterior de implementación no fue exitoso.

63

Gráfico 16: Calidad en la Gestión de Mantenimiento

Ma uina

Materiales

Medidas

Deficiente calidad en la gestión de mantenimiento

Mano de obra

Método

Medio

1.1. Deficiente calidad técnica del personal 1.2. Falta de capacitación al personal 1.3. Demasiada rotación de los servicios de terceros 1.4. Falta de liderazgo 1.5. El personal de mantenimiento no conoce los objetivos y misión del departamento 1.6. Falta de supervisión y control del área 1.7. Mantenimiento autónomo deficiente 1.8. Falta de confiabilidad en los indicadores, en la división planta 1.9. Falta de suministros de repuestos, herramientas, etc.

64

Gráfico 17: Falla en la implementación del TPM anterior

Ma uina

Materiales

Medidas

Falla en la implementación del TPM anterior

Mano de obra

Método

Medio

2.1. No hay capacitación adecuada del personal 2.2. No hay una adecuada motivación a los empleados 2.3. No se conoce el alcance real del TPM 2.4. 5`S no es constante 2.5. Loa círculos de calidad no se efectúan constantemente 2.6. Producción y mantenimiento no trabajan adecuadamente 2.7. Los procesos de mejoras no están adecuadamente documentados 2.8. No existen indicadores apropiados para TPM 2.9. No hay formatos o registros adecuados para el control en el TPM

65

2.3.3.3. Análisis FODA Este análisis FODA, muestra de manera conjunta las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tanto el dpto. de mantenimiento como la empresa reflejan en sus actividades diarias. Este cuadro, ha sido realizado junto al personal de mantenimiento de la empresa y muestra de manera clara lo que se observó en la auditoria de mantenimiento y en los diagramas causa – efecto. Cuadro 4: FODA FORTALEZA (F1) implementación del mantenimiento preventivo (Simeg) (F2) implementación de equipos y herramientas (F3) implementación de infraestructura de talleres (F4) identificación disciplina y puntualidad del personal (F5) buena capacidad de generación de energía eléctrica (F6) mejora de infraestructuras de oficinas (F7) aplicación del sistema de seguridad

OPORTUNIDADES (O1) tecnología de punta para equipos y herramientas (O2) personal calificado y de bajo costo en el mercado laboral (O3) competencia de proveedores (O4) vías de comunicación con lima en buen estado (O5) cercanía de instalaciones del sistema interconectado nacional (O6) demanda de los productos (O7) mejora en los sistemas de comunicación

(F8) apoyo de gerencia para mejorar calidad y capacitación (F9) política de seguridad de la compañía (F10) aprobación para iniciar la automatización

66

DEBILIDADES (D1) paradas de equipos por reparaciones no programadas (D2) deficiente calidad de reparaciones (D3) insuficiente planeamiento (D4) no hay programa de desarrollo de personal (D5) falta complementar herramientas e instrumentos de trabajo (D6) falta estandarización de materiales, equipos y procedimientos (D7) demora en la atención de ordenes de trabajo (D8) falta de conocimiento de supervisores (D9) insuficiente comunicación (D10) falta de corrección de deficiencias detectadas (D11) alto costo de energía térmica (D12) equipos obsoletos de casa de fuerza (D13) falta de un plan maestro que soporte el TPM (D14) condiciones de operaciones en la mina inadecuadas (vías, ventilación, etc.) (D15) falta capacitación de operadores (D16) deficiente comunicación con otras áreas (D17) calidad del producto final irregular (D18) falta de motivación a los trabajadores

AMENAZAS (A1) demora y falta de control de calidad en las adquisiciones (A2) baja calidad de servicios de terceros (A3) frecuencia de accidentes de equipos (A4) fenómenos naturales (Estiaje prolongado) (A5) nueva forma de uso de energía en mina (A6) flexibilización de normas laborales

67

El análisis muestra de manera ordenada puntos que en los anteriores métodos de análisis no se hallaron. Además complementa toda la información para darnos cuenta del problema global que enfrenta la empresa. 2.4. Registros e Indicadores de Mantenimiento Existen múltiples indicadores para el área de mantenimiento, todos ellos basados en tiempos. Estos tiempos son tomados mediante horómetros, los horómetros son también la base para la planificación de mantenimiento preventivo en muchos de los equipos de mina y de planta concentradora. Algunos de los indicadores que tiene registrado el Dpto. de mantenimiento son: Número de Paradas, Total Horas de Espera, Total Horas Paradas, Total Horas Mantenimiento, Total Horas Operadas, Total Horas Stand by, Tiempo Medio Entre Fallas (TMF) – Confiabilidad, Tiempo Medio para Reparar (TMPR) – Mantenibilidad, Sistema de Soporte (TMF), Disponibilidad Mecánica. También se hace una evaluación por Tipo de Parada, aquí lo que se mide son: •

Horas de Mantenimiento Planificado

•

Horas de Paradas Mecánicas

•

Horas de Paradas Eléctricas

•

Horas de Demoras Operacionales

Algunos indicadores importantes y útiles para este proyecto, desarrollados en este último año son:

68

Gráfico 18: Disponibilidad Mecánica de las Secciones de Planta Concentradora

D i s p o n i b i l i d a d General en el 2004: 71%

69

70

La disponibilidad mecánica corresponde al porcentaje de tiempo en que el equipo está disponible para operar y realizar la función para la que está diseñada, en relación con el tiempo total. De acuerdo a este concepto, se puede observar que a lo largo del 2004 se presentaron fallas que no permitieron tener el equipo en condiciones ideales para su trabajo por lo que la planta obtuvo una disponibilidad de 71%. El área que muestra la tendencia más irregular es el área de molienda. A continuación, se muestra la distribución porcentual de tiempos. En estos gráficos, se puede ver cuáles son las horas dedicadas a: mantenimiento preventivo, reparación, operación y stand by.

71

Gráfico 19: Distribución porcentual de tiempos por secciones

72

73

Los indicadores mostrados mediante los gráficos 18 y 19 nos permiten ver cómo se encuentra la planta en cuanto a sus equipos además de observar que hay una gran cantidad de equipos en stand by o parada temporal, lo cual a pesar de no aumentar drásticamente las paradas incrementa el costo por el mantenimiento que se incurre al sólo tenerlas paradas y sin producir. El objetivo final de este segundo capítulo ha sido sin lugar a dudas descubrir a la empresa, su organización, objetivos, metas, situación actual, problemas, etc. Esta información procesada mediante las diferentes herramientas de análisis empleadas permitirá proponer algunas soluciones en el siguiente capítulo.

74

CAP III. SOLUCIONES PROPUESTAS Y ANALISIS DE COSTO BENEFICIO Las soluciones aquí propuestas surgen como respuesta a los problemas encontrados a lo largo del capítulo 2. En el capítulo anterior se tomaron encuestas para observar los problemas, estos fueron procesados mediante diagramas causa – efecto para llegar a la raíz de los mismos, además de un análisis FODA para tener un panorama general de la Compañía. Luego de describir los problemas principales en el capítulo anterior. En este tercer capítulo, se toman las medidas correctivas del caso y se utilizan algunas alternativas para prevenir futuros problemas. Cabe mencionar que la cantidad de personas a formar en los grupos, así como las herramientas para el análisis, la estructura de los comités y los tiempos son ideas sustentadas y probadas por otras empresas. Se debe agregar que para adecuar las alternativas de solución a la empresa se ha adaptado mucho de lo aprendido en el capítulo 1 y 2. Además de la experiencia personal adquirida en otra empresa. A continuación se ha dividido las alternativas de adecuación en dos partes: La primera para mejorar la calidad en la gestión y adaptación del TPM y la segunda para la adaptación del OEE. 3.1. Para la Calidad en la Gestión y adaptación del TPM Como se describió en el segundo capítulo, algunas políticas y objetivos propuestos anteriormente no alcanzaron el éxito esperado porque no tuvieron los conocimientos de TPM adecuados ni la metodología indicada. Aquí se propone algunos pasos para mejorar la gestión actual de mantenimiento además de dar unas pautas concretas para la mejor adaptación del TPM a la planta. Los puntos que se detallan en esta parte son: Liderazgo, Programas de Educación e Información, Adiestramiento y Capacitación para el Programa de Mantenimiento Autónomo, Motivación, CATS, Comités, Uso de paneles, éstos son considerados como los puntos más importantes a desarrollar. 75

3.1.1. Liderazgo El efecto de cascada es muy importante para el desarrollo del personal. La gerencia y jefes de división deben comprometerse y saber lo que se va a realizar, además apoyar las tareas sobre todo en su etapa de introducción donde se necesita mayor uso de recursos, ya sean éstos humanos o de materiales. La gerencia y  jefes de división deben conocer los beneficios de una verdadera puesta en marcha del TPM y una mejor gestión de mantenimiento. Además deben apoyar con los recursos necesarios para avanzar de manera adecuada con el proyecto. La gerencia debe conocer y después difundir la importancia de las otras áreas dentro del programa. Las áreas más comprometidas son: Producción y Mantenimiento. Se ha elegido estas dos áreas por que son ellas las que están directamente involucradas con algunas disciplinas como el mantenimiento autónomo y otras tareas del TPM. Otras áreas con menor grado; pero importantes, son: Calidad, Logística, Sistemas y la División de Administración. Estas áreas proveerán información de control de calidad, costos, prototipos de sistemas o listados de repuestos.

76

3.1.2. Responsables del TPM Además del Coordinador de TPM, del Comité Directivo de TPM cuyas funciones se definen en el acápite 3.1.7 referido a los Comités, es necesario contar con 2 personas más que estén bajo el mando del coordinador de TPM y que sirvan como equipo de apoyo en las actividades de capacitación, evaluación, seguimiento del TPM y otros temas relativos al TPM. Estas dos personas se sugieren que sean practicantes. 3.1.3. Programas de Educación e Información La capacitación debe ser constante en la empresa, sin embargo se propone una capacitación inicial en las áreas de Mantenimiento y Producción. Como se mencionó anteriormente, se ha elegido estas dos áreas porque comparten tareas comunes dentro del TPM. La duración de esta capacitación inicial será aprox. de 3 meses. El tiempo recomendado, se sustenta en lo que expone Hartmann en su Seminario Internacional, este tiempo además de servir para la capacitación servirá para crear expectativa en los trabajadores, lo cual se describe con detalle en el acápite 3.1.5 que trata sobre motivación. Los temas recomendados a desarrollar a lo largo de la Información/ Capacitación son:

•

TPM – Conceptos Generales

•

Objetivos del proyecto a corto y mediano plazo

•

OEE (Tipo de Paradas, registros de producción, uso de árbol de equipos)

•

5`s

•

Mantenimiento Autónomo

•

Uso de registros y programa.

•

Herramientas de análisis para los CATS 77

•

Sistemas de incentivos por logros.

Los responsables para entrenar al personal son: Coordinador TPM, personal de Mantenimiento para el tema de mantenimiento autónomo, responsable del OEE y supervisores. Éstos a la vez elaborarán el material para el entrenamiento y solicitarán los requerimientos de equipos e insumos como computadoras, proyectores, hojas, etc. al Coordinador de TPM el cual le dará los requerimientos a logística para que los provean. Esta charla de información se realizará para los tres niveles:

•

•

Reunión para la alta dirección; donde se convocará a la Gerencia de Operaciones, asesores y otras personas interesadas. Se programará dos sesiones: La primera de sensibilización, el análisis costo – beneficio, la duración del programa, las etapas y el rol que desempeñará la alta dirección en el TPM – tiempo aprox. 2 horas y la segunda sesión referida al contenido del TPM – tiempo aprox. 2 horas. Los temas que requiere la alta dirección son: TPM – Conceptos, Objetivos del proyecto a corto y mediano plazo, OEE, sistema de incentivos, mantenimiento autónomo, etc. Reunión con Superintendencia de Producción y Jefes de División; se desarrollará una sola sesión de 3 horas aprox. Los temas a tratar son todos los recomendados para las charlas de información/ Capacitación.

78

•

Reunión con Sub- Jefes, Supervisores, Técnicos y Obreros; El tiempo para desarrollar esta reunión no será de una sola sesión sino que se brindará la información a manera de capacitación.

Se inicia con una sesión netamente informativa donde se tocarán los temas de: TPM – Conceptos Generales, Objetivos del proyecto a corto y mediano plazo, 5`s, CATS y Sistemas de incentivos por logros El tiempo de duración de esta charla será de 2 horas. Otras charlas como: OEE (Tipo de Paradas, registros de producción, uso de árbol de equipos) – 3 sesiones; Mantenimiento Autónomo, para más detalle (ver acápite 3.1.4); Uso de registros y programa- 2 sesiones; Herramientas de análisis para los CATS- 4 sesiones; etc. serán impartidas como capacitación en sesiones de 1 hora (excepto para mantenimiento autónomo). Además de las charlas de capacitación, se sugiere implementar las charlas de 5 minutos. Estas charlas se efectúan antes de empezar la jornada. Se reúnen en grupos y se pueden tratar diversos temas como seguridad, defectos encontrados, soluciones de los propios trabajadores, 5´s y etc. Estas charlas de los 5 minutos deben estar dirigidas por el jefe de operaciones de turno y los trabajadores pueden sugerir los temas a tratar. Cada charla debe estar anotada en un libro donde se señale el tema del turno y las conclusiones del caso.

79

3.1.4. Etapas de la capacitación del Mantenimiento Autónomo en la Cía. La capacitación para el programa de mantenimiento autónomo se divide en 3 partes o etapas: Charla de sensibilización al personal de mantenimiento y producción, Adiestramiento / Capacitación para el programa de mantenimiento autónomo y el curso de formación de líderes (Ver Anexo 4.1). Estas 3 etapas son importantes y se complementan entre sí para así dar paso a un verdadero mantenimiento autónomo en la Cía. A continuación se detalla el contenido de cada etapa. 3.1.4.1. Charla de sensibilización mantenimiento y producción

al

personal

de

Esta charla tiene como fin, concientizar al personal de mantenimiento y producción de la importancia que tiene el mantenimiento autónomo dentro del TPM y la empresa. Puesto que, si bien es cierto al inicio del mantenimiento autónomo, el personal de mantenimiento serán los hermanos mayores de los operarios de producción, ya que adiestrarán, supervisarán y corregirán las labores básicas como: lubricación, ajustes, limpieza, etc. Esto tiene un fin superior, ya que las tareas simples y rutinarias, se trasladan al personal de producción. El personal de producción conocerá su equipo y con esto hará fluida la comunicación entre mantenimiento y producción. Esto tiene una gran ventaja, puesto que mantenimiento dispondrá de más tiempo para concentrarse en tareas que requieran de un nivel técnico más elevado. Además de otras tareas de seguimiento y registro. Esta charla de sensibilización al personal de mantenimiento, será impartida en este caso por el Jefe de división. El tiempo de duración de la sesión será como máximo de 2 horas y se harán 2 sesiones para completar con 80

el personal de mantenimiento, producción planta y otros talleres. 3.1.4.2. Adiestramiento / Capacitación para el programa de mantenimiento autónomo A continuación se observa el cuadro 4, que muestra la distribución del personal de Mantenimiento y Producción Planta. Este cuadro tiene como fin, establecer la forma como se va a distribuir al personal para que adquieran los conocimientos del Mantenimiento Autónomo. Cuadro 5: Resumen de distribución de personal (Mina, Planta)

División planta Staff Empleado Técnico Obrero Eventual Total

Nivel

Operación planta (aprendiz)

Mant. Planta (maestro)

Operación mina (aprendiz)

Mant. Mina (maestro)

4

1

6

2

1

2

3

2

3 29 0 37

1 0 12 16

0 27 24 60

3 10 18 35

Jefe de división y supervisor Sud – jefe de área Técnico Operador Técnico

Total personal inicial para M. Autónomo Planta

4 Maestros + 32 Alumnos

81

El personal más destacado en la capacitación de mantenimiento autónomo, serán los instructores o lideres para la siguiente capacitación del área que le corresponde, esto siempre y cuando aprueben el curso llamado Formación de Líderes (ver acápite 3.1.4.3). Luego, el personal de mina hará lo propio con la capacitación en mantenimiento autónomo de su área. Para esto se propone la siguiente estructura: Total Personal Inicial para M. Autónomo Mina

7 Maestros + 51 alumnos

Es importante indicar que el jefe de división o supervisores de mantenimiento tanto de mina como de planta podrán designar a personal eventual como maestros para mantenimiento autónomo si fuera necesario. Luego de completar la capacitación con todo el personal se realizará ésta una vez al año. La capacitación para el mantenimiento autónomo, consta de 4 módulos o unidades: Unidades U1: Pernos y Tuercas U2: Chavetas y Rodamientos U3: Transmisión de energía (engranajes, correas y cadenas) U4: Sistema Hidráulico, Neumático

82

Estas charlas de capacitación se realizarán en 4 días distribuyéndose una unidad cada 22 días, se evaluará el conocimiento adquirido después de cada charla con un test de opciones múltiples, aquí se podrá ver cuáles son los trabajadores que captan los conocimientos con mayor facilidad y los que su aprendizaje es lento así de está manera se colocarán a los más hábiles para que enseñen a sus compañeros o despejen las dudas que puedan quedar, esta asignación de personal será por el período de 19 días antes de iniciar la nueva unidad. Este período mencionado debe ser de entrenamiento en el puesto de trabajo, el personal de mantenimiento enseñará al operario los principios de funcionamiento de su propio equipo y junto con la cartilla de tareas le enseñará todas las tareas que le serán transferidas (Ver ANEXO 6). Después del término de aprendizaje y entrenamiento, se realizará la certificación del nivel de habilidad adquirido. Para esto se utilizará Formato 1: Análisis de Habilidades TPM Requeridas/ Disponibles; aquí se evaluará a los operadores según las habilidades que posean al momento de desarrollar las tareas. Además; se utilizará el Cuadro 5: Nivel de habilidades – operadores; este cuadro sirve para definir y estandarizar un mismo criterio de calificación. Estos dos documentos se complementan uno con otro. Sin embargo; existe el Formato 2: Análisis de transferencia de Tareas de Mantenimiento Preventivo; este formato permite hacer una evaluación de la transferencia de tareas, como es el caso del mantenimiento autónomo; por lo tanto, deja la decisión final al comité de TPM del área, si se transfiere o no la tarea finalmente de acuerdo a la habilidad alcanzada del operador. Todo esto también, servirá como parte de la evaluación que el coordinador tendrá presente para premiar al grupo ganador, esto significa que mientras más tareas son transferidas, se están alcanzando los objetivos del Mantenimiento autónomo. 83

Los registros que se efectúen servirán para hacer el seguimiento de la evolución del personal luego que el período de 3 meses haya concluido. Los responsables del seguimiento de este punto serán las personas del comité de TPM. Finalmente, las funciones que se desean tanto de operarios como de mecánicos de mantenimiento, se detallan en el Anexo 5. Formato1: Análisis Disponibles

de

Habilidades

TPM

Requeridas/

El formato que se muestra a continuación, tiene por objetivo hacer el análisis de habilidades a cada operador. Para esto se divide el cuadro en tres componentes como son: Operacional, de Mantenimiento Preventivo/Limpieza y Otras Actividades. Además, se establece mediante Comité del TPM; el nivel de Habilidad Requerida que se coloca en la segunda columna del Formato. A continuación se muestra un ejemplo con dos operarios.

84

Nombre de Equipo______________________________Fecha_____________ Por____________________________________________________________ Tareas Cod. Op* Dif Cod. Op Dif Dif Total Habilidad requerida  ________  _______ Operacional Conocimientos de objetivos de la empresa y área Conocimientos de cantidades de reactivos

3

1

2

1

2

4

4

3

1

2

2

3

Conocimiento de su equipo

3 3 4

3 3 2

0 0 2

1 2 1

2 1 3

2 1 5

4 4 4 4 5

2 3 3 2 3

2 1 1 2 2

3 2 2 3 3

1 2 2 1 2

3 3 3 3 4

Seguridad personal

4 5

2 4

2 1

4 3

0 2

2 3

OEE

3

1

2

1

2

4

Empowerment Uso de registros

a) Mantenimiento preventivo / Limpieza 5’ S Cumplimiento programas MP Lubricación Ajustes Limpieza Otra actividades Seguridad de los equipos

Totales

18

22 40

Cod. Op* = Codigo de Operador

85

Cuadro 6: Nivel de habilidades – Operadores Fecha:____________ Esta tabla tiene por finalidad establecer los estándares bajo los cuales serán evaluados cada uno de los operadores. La evaluación efectiva se realizara en el cuadro de habilidades requeridas y obtenidas Nivel de Habilidad 1 2 3

4

5

Descripción/Atributos/comentarios Alumno, básicamente sin habilidades; esta aprendiendo como operar el equipo; inseguro(a) de si mismo(a), necesita supervisión continua; puede ser incapaz de aprender Puede operar equipos, conoce el proceso básico. Necesita asistencia ocasional. No conoce bien el equipo, pocas veces reconoce un equipo que este funcionando mal o algún problema de calidad Opera los equipos con confianza y necesita muy poca asistencia. Reconoce cuando un equipo funciona mal o cuando hay problemas de calidad, pero no los puede corregir. Conoce muy bien el equipo y lo opera a un alto nivel de confianza. No necesita supervisión. Comprende la relación entre rendimiento del equipo y la calidad/productividad. Reconoce cuando un equipo funciona mal y realiza las correcciones/ajustes. Podría supervisar a otros. Operador experimentado que conoce muy bien el equipo y el proceso. Supervisa y entrena a otros. Muy consciente del mal funcionamiento de los equipos, incluso de los potenciales problemas. Realiza correcciones/ajustes, inspecciona los equipos y hace reparaciones menores. Muy consciente de la condición/calidad de los equipos y su relación con la productividad. Potencial supervisor/líder de equipo

Aprobado por: Relaciones Industriales_________________________________ Producción_________________________________ Mantención/TPM_________________________________

86

Formato 2: Análisis de Transferencia de Tareas de Mantenimiento preventivo Este formato será utilizado por el comité de TPM del área, para determinar si una tarea de mantenimiento autónomo es finalmente transferida al operador.

Descripción de trabajos

OPS Operador quiere hacer el trabajo

MANT. Mantención quiere que op. Lo realice

CDA* Operador puede hacer trabajos

1.-

Si

Si

Si

2.-

Si

Si

No

3.-

No

Si

4.-

Si

No

Observaciones El trabajo se puede transferir ahora Primero se necesita capacitación (identificar) Veto de los operadores (ver después) Veto de mantenimiento (ver después)

5.6.7.*Comité Directivo de área

87

3.1.4.3.

Formación de Líderes

Éste es un curso preparado, cuya base parte de lo sugerido por Nakajima, para formar instructores dentro del programa interno de capacitación de la empresa. El personal que de acuerdo a su calificación en el programa básico de mantenimiento autónomo muestra habilidades, se le brinda este curso de 3 horas donde aprende como enseñar. Al final del curso de Formación de Líderes, el alumno debe preparar una nueva currícula para el programa de mantenimiento autónomo de la empresa, esto debe ser sustentado por el mismo alumno y debe demostrar que los temas nuevos son de importancia dentro del programa de mantenimiento autónomo. El material educativo a utilizar en el próximo programa de mantenimiento autónomo será el mismo utilizado en la primera capacitación y se preparará nuevo material de acuerdo a los temas nuevos aprobados. 3.1.5.

Motivación

Es importante tener al personal motivado para que así puedan rendir positivamente en las diferentes áreas y por lo tanto aumentar su productividad en la compañía. Es por esta razón que se propone crear expectativa en el personal sobre la puesta en marcha del TPM, esta expectativa se generará en el período de los 4 meses de introducción, para esto la empresa debe publicar algunos artículos periodísticos en el boletín de la compañía, se debe convocar a un concurso entre sus trabajadores para poner un slogan al TPM, el cual debe ser premiado con un bono. Otras ideas para motivar al personal son mandar a confeccionar polos y posters con el slogan del TPM y ser éstos repartidos entre su personal. Los encargados para llevar a cabo este punto de motivación, es el comité directivo del TPM, presidido por el gerente de operaciones. Según Hartmann, “un programa de TPM exitoso depende del compromiso y actitud positiva de todos los involucrados”, por lo tanto se recomienda utilizar el Reconocimiento al Logro, ya que ésta es una forma positiva y organizada para mantener un alto nivel de compromiso de los empleados. Es por esta razón; que se premiará a los equipos, de acuerdo a los alcances de sus metas; es decir nivel de OEE, MTBF, proyectos de mejoramientos completados, récord en la calidad de los productos, etc. 88

Los equipos ganadores recibirán un bono que consistirá en una quincena de sueldo, un artículo en el boletín de la empresa y un almuerzo con el gerente de operaciones en donde se les entregará un trofeo. La evaluación para determinar a los grupos ganadores se realizará trimestralmente. Es decir, cada trimestre se tendrá un equipo ganador. Los efectos que el TPM tiene en los empleados, según Hartmann son: Orgullo, mayor satisfacción laboral, mejoramiento de trabajo en equipo, mejoramiento de habilidades, mayor sentido de pertenencia y mejoramiento del ambiente laboral. Éstos son los objetivos que se espera alcanzar con la motivación a los empleados. 3.1.6.

Cats – Pequeños grupos del TPM

Se formarán pequeños grupos de TPM de 5 -7 personas, los cuales se conformarán por operarios, personal de mantenimiento y de almacén, estos pequeños grupos o equipos serán asistidos por los supervisores e ingenieros. Cada grupo tendrá un líder de equipo el cual será elegido por el mismo grupo. Además cada equipo deberá elegir un nombre propio para identificarlos. Estos pequeños grupos de TPM o también llamados CATS son grupos de Zero Defectos (ZD), esto quiere decir, que las metas de los grupos coinciden con las metas de la compañía puesto que el ZD se dirige a la eliminación de los defectos, además los grupos pueden reunirse durante las horas de trabajo así como durante el tiempo libre. Las reuniones para estos grupos serán designadas por los supervisores. Los supervisores a su vez presentarán un informe mensual al Comité Directivo de TPM de la compañía con las ideas aceptadas previamente por el Comité de TPM del área. Este informe debe mostrar el avance del grupo además soluciones a los problemas y posibles planes de acción. Para más información ver Anexo 4.2. Algunas de las actividades para la recolección de datos que realizarán los CATS son: Registro y Análisis de Pérdidas del OEE Registro de la historia de los equipos (Ver Anexo 6) Registro y Análisis de condición de Equipos Registro y Análisis de la hoja de información de Fallas – Fish La finalidad de estas actividades es contar con ideas para realizar proyectos de mejoramiento de equipos, mejoramiento en cambios de mantenimiento y proceso. Para el análisis se usarán técnicas •

•

•

•

89

como: diagramas de causa – efecto, diagramas de Pareto; esto con el fin de actuar directamente sobre las causas de los problemas. Estas técnicas deben ser impartidas como parte de la capacitación del personal. Para realizar el análisis de condición de equipo, los CATS utilizarán el Formato 3: Ficha de Análisis de Condición de Equipos, esta hoja se encuentra junto con el Cuadro 5: Hoja de Condición de Equipo, la cual muestra la escala de calificación, esto con el fin de uniformizar los criterios de calificación en todos los operarios. Para recolectar la información de fallas no sólo de equipos sino también de procesos, etc. Además, se ha incorporado la Formato 4: Hoja de Información de Fallas TPM, que ayudará en el desarrollo de los diagramas de espina de pescado y el mejoramiento continuo. Un cuadro que muestra las alternativas a tomar si el OEE se encuentra fallando en alguno de sus indicadores es el Cuadro 6: Hoja de Mejoramiento de OEE. Esta hoja ayudará a tener una idea del plan de acción.

90

Equipo N: Fecha:

Formato 3: Ficha de análisis de condición de equipo Descripción del Equipo: Evaluado por: 1. 3. 4. 5 Malo 2 Regular Promedio Bueno Excelente

Escala de Calificación: 1

2

3

4

5

Puntaje global 1,7 3,5 1,8

1. Confiabilidad Comentario: No confiable

Puntaje 2. Capacidad del Equipo ¿Qué piensa que podría hacer su equipo? Comentario: Bajo OEE

1

2

Puntaje 3. Condición General Del Equipo Apariencia/Limpieza: Facilidad de Operación: Seguridad/Ambiente: Comentarios:

2 2 3 1

Puntaje

2 91

CUADRO 7: HOJA DE CONDICION DE EQUIPOS ESCALA DE CONDICION POSIBLES ACCIONES CALIFICACION Requiere atención inmediata Por debajo de toda norma   Desechos Muy difícil de operar   Reconstruir No confiable Comenzar con MP Muy bajo OEE 1 Mejorar función y seguridad No se ajusta a las tolerancias MALO No se hace mejoramiento No se hace mejoramiento   Limpieza Inseguro para operar   Repintar Muy alta tasa de desechos   Esconder No hay MP Requiere acción temprana Casi aceptable   Reconstruir Bajo las normas Mejorar función y seguridad No es fácil de operar Mejorar MP 2 Capacidad limitada REGULAR   Limpiar   Sucio Mejorar inspección Bajo OEE Alta tasa de desechos Muy poco MP Requiere acción Cumple con los requerimientos Mejorar funciones necesarias Relativamente confiable Mejorar inspecciones Se realiza MP Mejorar MP 3 No esta en buenas condiciones PROMEDIO   Limpiar Capacidad algo limitada No dejar que se deteriore Apariencia decente OEE promedio Desechos promedio Posibles acciones Equipo confiable Ajustar los MP Buena apariencia   Seguir inspeccionando los Muy poco desecho equipos 4 Todos los MP se han realizado Seguir limpiando / BUENO Se ha realizado algo de Lubricando mejoramiento Mejorar donde sea posible Buen OEE No dejar que se deteriore Cumple con todas las normas Utilice como ejemplo Condición perfecta Muestre a los clientes Se ve nuevo No dejar que se deteriore No hay desechos 5 Mantener un registro de MP Se ha mejorado el equipo EXCELENTE perfecto No hay desperfectos Mantenerlo perfectamente Se ha realizado MP limpio Excelente OEE (>85%) • •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

• •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

• • • •

•

•

•

•

•

•

•

•

•

• • • •

•

•

•

• •

• •

•

• •

• •

•

•

•

•

•

• •

•

•

92

Formato 4: Hoja de Información de fallas TPM ("Fish") Cod. Equipo _________________ Descripción de equipo______________________ Fecha_________________ Hora____________ Operador_____________________ 1.- ¿Qué sucedió? (describa la falla)

2.- ¿Por Qué? (que piensa usted que causo la falla)

3.- ¿Qué haría usted con el problema? (para evitar el mismo tipo de falla en el futuro)

93

Cuadro 8: Hoja de mejoramiento del OEE Reducir el tiempo de puesta a punto: Eliminar el tiempo de puesta a punto Automatizar el procedimiento de cambios Reducir el tiempo de calibración Limitar las corridas de prueba (o hacerlas durante la parada programada) Eliminar las paradas de maquina no planificadas Llevar a cabo mejoras a los equipos (TPM-EM) Mejorar el MP Introducir el mantenimiento autónomo Reducir los periodos de inactividad y paradas menores Mejorar el flujo de materiales Cambiar personal (eliminar perdidas de no operador) Introducir la inspección autónoma (TPM-AM) Introducir la limpieza y la lubricación (TPM-PM) Eliminar las perdidas por “velocidad reducida” Reemplazar piezas desgastadas (típicamente MP mayor) Apretar todos los pernos Balance de todos los componentes rotatorios Mejore la lubricación Introduzca un mejor MP y MPd Eliminar los desechos y evitar realizar nuevamente el trabajo Introducir el control estadístico del proceso Mejorar el monitoreo de los equipos (mejorar desgaste) Establecer procedimiento de reemplazo de herramientas Introducir la inspección autónoma (TPM-AM) Mejorar los equipos (TPM-EM) Mejorar la limpieza y la lubricación (TPM/AM-PM) Mejorar la calidad del producto Mantener precisión de los equipos (TPM/AM-PM) Implementar todas las acciones antes mencionadas

•

   D    A    D    I    L    I    B    I    N    O    P    S    I    D

• • •

• • •

   O    T    N    E    I    M    I    D    N    E    R    L    E    D    A    I    C    N    E    I    C    I    F    E

• • • •

• • • • •

•

   D    A    D    I    L    A    C    E    D    A    S    A    T

• • • • • • • •

94

3.1.7.

Comités

La razón de la formación de los comités es para asignar responsabilidades y mostrar una organización coherente, delimitar las funciones y dar jerarquía a los comités. Además, en este punto se señala a los líderes de cada comité y se define las funciones del Coordinador del TPM y la función del Comité Directivo de la Planta, etc. A continuación el esquema de los comités del TPM: Gráfico 20: Organización TPM Comité Directivo TPM de la Planta

Comité TPM del rea Pequeños Grupos TPM-Cats

Líder = Gerente de Operaciones

Coordinador TPM

Líder de grupo

Fuente: Adaptación propia

95

Como se explicó en el punto anterior, referente a los CATS, el líder de grupo será el responsable del avance de las tareas encomendadas, él designará las tareas de cada uno de los miembros del grupo y controlará el desempeño del equipo. Además será la voz ante el coordinador de TPM. Las funciones del Coordinador del TPM serán: planear y apoyar en la instalación del TPM, desarrollar y conducir el entrenamiento, dar asistencia en el desarrollo y ejecución del entrenamiento de habilidades, mantener un inventario de habilidades, medir los avances y éxitos y proveer el enlace con el comité directivo. Las funciones del comité directivo de TPM serán: proveer guías generales y liderazgo, establecer las metas, desarrollar la visión, estrategias y políticas del TPM, apoyar en la instalación del TPM a través del financiamiento y personal, monitorear el avance y el éxito de la instalación y dar asistencia en las relaciones públicas (anuncios, artículos, etc.) 3.1.8.

Paneles

Los paneles servirán para la publicación de los resultados aquí se mostrarán datos de interés como fotografías antes y después de la disciplina de 5´s, trabajador del mes, CAT ganador, indicadores mensuales del OEE y la evolución en el año. También habrá una parte para seguridad, otra parte para la evolución de la calidad, etc. El cambio de paneles será mensualmente. El objetivo de estos paneles será informar de la evolución del área e incentivar al personal. Debe haber un panel por cada parte del proceso donde indique la evolución de del área además de la información de la planta y de la empresa. A continuación el segundo punto de este capítulo se trata de la adaptación y los pasos, formatos a seguir para desarrollar el indicador de efectividad, OEE. 3.2. Para la adaptación del OEE en la empresa De acuerdo al diagrama causa – efecto sobre el TPM (gráfico 17), que trata sobre la falla en la implementación del TPM anterior, se observó que uno de los errores que presentó, era que como política básica se propuso mejorar la efectividad global de los equipos, sin embargo no contaban con la herramienta fundamental para medir la evolución del programa. Esta herramienta es el OEE y en esta sección se propone 96

algunos pasos básicos para su puesta en marcha. Además de acuerdo a lo aprendido en el capítulo 1, el OEE es una herramienta que permite indicar las macro causas de los problemas en la maquinaria y por lo tanto con la capacitación adecuada, descrita en el punto 3.1.3 y 3.1.4 se podrá dar una solución efectiva, mejorar la calidad en los productos y reducir las averías. 3.2.1. Área Piloto Para la adaptación del OEE dentro del TPM es necesario tomar un área piloto en la cual se ajustarán los detalles y se evaluarán los resultados iníciales Esta área inicial será la PLANTA CONCENTRADORA y el equipo seleccionado será el Molino Fuller esta selección se basa en la criticidad del equipo. Ver ANEXO 2. 3.2.2. Responsables Se debe contratar a un practicante de ingeniería se sugiere que este practicante tenga la especialidad de Ing. Mecánica y Eléctrica, puesto que cuenta con los conocimientos sobre el tema para que dirija, investigué y capacite en este proceso de introducción del OEE. Sin embargo, esta persona debe contar con el apoyo de un ingeniero mecánico electricista con experiencia, en la parte inicial, que lo ayudará a desarrollar el árbol de equipos y sub equipos, cabe mencionar que el árbol inicial ya está en el sistema pero como se mencionó sólo cuenta con los equipos. Además este responsable debe tener el apoyo de las personas de las áreas que trabajará para facilitar su labor. 3.2.3. Pasos básicos a desarrollar para el OEE Los pasos mencionados a continuación servirán como ayuda en el momento de la puesta en marcha del OEE. Completar el árbol de equipos hasta sub equipos y componentes Establecer la capacidad nominal de la planta concentradora Descubrir las clases de paradas y tipificarlas según el OEE. Capacitar al personal de planta sobre tipos de paradas, tiempos, producción. Tiempo de introducción del OEE y correcciones del caso. Data histórica del OEE (Gráficos, tendencia) •

•

•

•

•

•

97

Análisis de los indicadores Acciones Correctivas Muchos de los pasos mencionados se realizarán en paralelo y algunos en serie. Los dos últimos pasos, análisis de los indicadores y acciones correctivas son parte de la mejora continua del TPM. •

•

3.2.4. Árbol de Equipos El primer paso para la puesta en marcha del OEE, es el desarrollo del árbol de equipos, esto con el fin de ubicar con mayor facilidad fallas repetitivas cuando se realice el análisis en consecuencia se ajustarán los esfuerzos de mantenimiento preventivo y desarrollarán un buen enfoque para el enfoque para el mejoramiento de los equipos. Actualmente se cuenta con una lista de equipos tanto de mina como de planta. Sin embargo esta lista está incompleta porque falta describir los sub equipos y los componentes más importantes o al menos los que sufren mayor incidencia de fallas. Llegar hasta la descripción de los componentes ayuda a tener mayor control de las partes y repuestos. Sin embargo en esta primera parte se plantea llegar hasta los sub equipos como primer objetivo. 3.2.5. Notificación de Paradas Deben entenderse por paradas aquellas por las que el producto es detenido en la línea, si una avería permite el paso normal del producto no debe considerarse como parada pues ésta no se ha producido. Debe recordarse que existen 3 clases de paradas: por equipos, rutinarias y paradas imprevistas, a su vez estas paradas por equipos presentan cuatro subcategorías tentativas: Mecánicas, eléctricas, instrumentos e instalaciones varias éstos son MOTIVOS de paradas y la descripción dentro de cada una son las CAUSAS probables. Este dato es importante al momento de notificar una parada. A continuación se desarrollará un listado de paradas que podrían ser consideradas. Estas paradas podrán ser aceptadas o descartadas por el personal de operaciones, mantenimiento y supervisores. Además se sugiere que esta lista de paradas sea mejorada utilizando la herramienta de análisis de fallas llamada FMEA.

98

a. Fallas de Equipos Mecánicas Alta Vibración Fatiga Bloqueo Rotura Des alineamiento Recalentamiento Desgaste Regulación Eléctricas Corto Circuito Recalentamiento Desgaste Sobre esfuerzo Bajo Aislamiento Sobre Corriente Falso Contacto Reparación Mal Efectuada Instalaciones Varias Corrosión Picadura Desgaste Rotura Fuga Instrumentos Des calibración Falla de software Rotura b. Paradas Rutinarias Arranque y Parada Arranque de línea Parada de línea / descarga c. Paradas Imprevistas Materia Prima Falta de MP Falta de personal Ausencias Injustificadas Personal no capacitado Falta de Servicios Sistema de agua Sistema de energía eléctrica Bombas Calidad Muy Baja Ley Falla en Procesos Área Mina Área Producto Terminado 99

Causa Externa Accidente Visitas El personal que efectuará la notificación serán los operadores de las líneas de producción y lo harán en la hoja de Notificación de Parada (ver Formato 5) que después de su registro será trasladado en una hoja Excel o en un programa para OEE especialmente diseñado. Para más información ver ANEXO 4.3. 3.2.6. Notificación de Producción La notificación de producción al igual que el de paradas lo realizará el operador. Éste al finalizar su turno correspondiente llenará un cuaderno donde se anotará la producción de su turno así como la ley del mismo, esto para cada producto tanto para plomo como para Zinc. Esta información junto con la de paradas será trasladada a la hoja Excel o el programa que deberá anexarse al SIMEQ. El formato que seguirá el cuaderno será como el Formato 6: Notificación de Producción. Para más información ver ANEXO 4.4.

100

FORMATO 5: Notificacion de Parada Fecha:____________________________ Turno: 1 2 3 EQUIPO SUB EQUIPO

PARADA DURACION TIPO MOTIVO CAUSA

OBSERVACION:______________________________________   ____________________________________________________   ____________________________________________________   ____________________________________________________   _____________  _____________________ OPERADOR

______________________ SUPERVISOR

101

FORMATO 6: Notificación de Producción zinc FECHA TURNO Pb(Tn) Ley Pb(%) Zinc(Tn) Ley(%) 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2

Operador

3.3. Análisis Costo Beneficio El presente análisis se basa en costos que la empresa incurrirá si implementaría dichas soluciones. Cabe mencionar que ambas soluciones son complementarias pero se puede efectuar por partes. Los supuestos beneficios a alcanzar se basan en estudios realizados a diferentes empresas donde fue implementado con éxito el TPM. Sí bien este proyecto no presenta la implementación del TPM en su totalidad, podemos considerar parte de los beneficios de mejora. Así basándose en lo que afirma Cuatrecasas en su libro “TPM: Hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción” revela que el rendimiento de la planta antes del TPM es comúnmente de 45% llegando este indicador a elevarse hasta 80%. A continuación se muestra el cuadro de producción del año anterior, lo cual nos da el punto de partida para saber cómo el rendimiento se elevaría para el año siguiente implementando el TPM en la Cía.

102

Cuadro 9: Producción 2004 Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Zinc. (Ton) 279 268 285 291 289 279 205 198 296 292 287 274 Pb. (Ton) 65 72 84 92 96 83 64 51 78 91 89 83 Tipo de cambio: 3.39 soles Cotización del Zinc: $ 1614.32 x ton Cotización del Pb: $ 982.05 x ton Este cuadro de producción junto con la información sobre el tipo de cambio y precio venta de los productos en el mercado internacional, nos sirven para hallar el ingreso proyectado que se encuentra en el flujo de caja Para realizar el flujo de caja se necesita detallar cuáles son los costos en los cuales se incurriría tanto para la puesta en marcha del OEE como para las mejoras en la calidad de la gestión de Mantenimiento. Es por esta razón, que se muestra de manera separada ambos costos para poder diferenciarlos uno de otro. Los costos en los cuales se incurriría por la puesta en marcha del OEE serían: PERIODO: CONCEPTOS

SUELDOS

DESCRIPCION 1 practicante Ing. Mecánico electricista/industrial 1 Ing. Mecánico Electricista Consultor – Árbol de Equipos

MATERIALES De oficina (tinta, papel, cuadernos, lapiceros, etc.) Tablas de capacitación, OTROS formularios, cuadernos, accesorios de paneles TOTAL (S./)

PERIODO

3 MESES Monto Sueldo Total en Mensual S./

3 meses 750 6250 4000 1 mes 3 meses

1000

3 meses

1500 8750

Los costos correspondientes a las mejoras en la calidad de la gestión de Mantenimiento son: 103

PERIODO: Concepto

Descripción

4 MESES Monto Periodo/Cant. Monto Total en S./

Equipo TPM 1 pract. Ing. Industrial  / Apoyo 1 pract. Ing. Mecánica 4 meses Coordinador eléctrica TPM Polos 280 unidades Postres 50 unidades Snacks post reuniones Motivación de 14 sesiones información/educación Almuerzo equipo 1 almuerzo ganador Concurso – Slogan 1 Persona Bonos Quincena para equipo 5 Personas ganador Paneles 2 paneles mas - planta 2 unidades Pintura, Guaipes, 5`S Petróleos, Picos , Lampas Tinta, Lapiceros, Materiales Papel, Grapas, otros Total (S./)

750 6000 750 15 8

4200 400

150

2100

1000

1000

2500 1200

2500 6000

1500

3000 7000 1000 33 200

*Otros gastos: Generados en la etapa de mantenimiento y primeros resultados durante el año son: Periodo: Concepto Bonos

Descripción

Quincena para equipo ganador Materiales Papel, tinta, lapiceros, grapas, otros Total (S./)

Periodo 2 premiaciones 8 meses

8 meses Monto Periodo/Cant. Monto Total en S./ 5 personas

1200

12 000 2000 14 000

104

A continuación, se muestra el flujo de caja del proyecto. Mes Rendimiento Ingresos Ingresos proyecto Total Ingresos Egresos Sueldos Polos Posters Snacks Almuerzo ganador Concurso Slogan Quincena a CAT Ganador Paneles Prog. 5’S Materiales Otros OEE Total Egresos

1 45%

2 45% 45%

3 45%

4 45%

5 45%

6 45%

7 45%

0

8 47% 77477,10

0

0

0

0

6250 4200 400 450

2250

2250

1500

150

700

550

0

0

0

77477,10

250 1000

2500

6000

6000

3000 583 500

3000 1500 583 500

1500 583 500

1000 500

500

500

500

250

15383

10483

5533

9550

1750

500

500

6250

1750

500

500

6250

1.40 1247.7

1.50 333.17

1.61 311.37

1.72 41454.82

Flujo de 15383 10483 5533 9550 Caja Factor 1.07 1.14 1.23 1.31 Flujo Final -14377 -9156.5 -4516.8 -7285.6 VAN 4226.55 TIR 9% Pay Back 8 meses Actualizado

105

Como resultado observamos que el proyecto tiene un Pay Back Actualizado de 8 meses. Los ingresos se generarán después que el proyecto se haya establecido completamente en el período de 4 meses y además se le da un tiempo de estabilización para luego obtener resultados. Estos ingresos se prevén que sean graduales para en un futuro llegar a estabilizarse llegando así alcanzar un rendimiento del 80% en la cía. lo que se traduciría en una ganancia proyectada de 1 380 000 soles aprox. En el flujo de caja se ha tomado como factor financiero un 7% que es la tasa de interés mensual que el banco cobra para este préstamo. Como resultado obtenemos una Tasa de Rendimiento Interno (TIR) de 9% y un Valor Actual Neto (VAN) positivo lo que demuestra que el proyecto es interesante a realizar ya que el TIR es superior al factor financiero entre otros puntos. Además, podemos decir de acuerdo a un análisis de sensibilidad del interés que éste no se afecta fácilmente a lo que se concluye que no es sensible. En resumen, en este capítulo se ha diseñado algunas alternativas de solución para mejorar la calidad en la gestión no sólo de mantenimiento sino para la empresa en su conjunto a fin de dar paso a una buena consolidación del TPM. De otro lado también se ha diseñado los pasos a seguir para la recopilación de datos del OEE. Finalmente, se ha hecho un análisis Costo - Beneficio, el cual separa ambas alternativas, dando a la empresa la opción de realizar la implementación por partes o simultanea. En el cuarto capítulo se darán las directrices finales, algunas recomendaciones y conclusiones que ayudarán a fortalecer el éxito de este proyecto.

106

CAP IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES En este capítulo final, cerramos la investigación con las conclusiones y recomendaciones que se desprenden al llegar a conocer la empresa y sus problemas. Esperamos que esta investigación sea de ayuda a la empresa y que proporcione el conocimiento y las herramientas necesarias para hacer una mejor gestión además de brindar la metodología conveniente para desarrollar los indicadores pertinentes y así para monitorear la evolución del TPM, con el desarrollo del OEE. Finalmente, sentar las bases para el análisis del mismo indicador y establecer la mejora continua involucrando a toda la organización. 4.1

Conclusiones En el primer capítulo del proyecto de investigación se sientan las bases de lo que es el TPM, las filosofías y las herramientas que lo apoyan. Además, se descubre que es el OEE, su importancia dentro del TPM. Esto con la finalidad de servir como base para observar las fallas y por lo tanto establecer de manera precisa los puntos de mejora. Como se ha explicado existen 6 grandes pérdidas, estas pérdidas pueden ser superadas con el desarrollo integral del TPM; también se tiene presente que el desarrollo completo del programa dura aproximadamente 3 años, en el mejor de los casos, sin embargo muchas empresas necesitan ver los resultados o índices de mejora a corto plazo. Es por eso, que el OEE puede mostrar el avance de la implementación y establecer de manera clara las metas a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, Los objetivos, beneficios y alcances explicados en el primer capítulo servirán para explicar a la Gerencia y convencer de la importancia de su participación dentro del programa. En el segundo capítulo, donde se muestra a la empresa, su organización, políticas, objetivos, procesos, etc. Se halló que una de las fallas en la anterior implementación fue precisamente que no se involucró a la Gerencia, incluso mediante las entrevistas se observa dentro de los trabajadores, los supervisores y jefes que no tienen el conocimiento de lo que realmente es el TPM. Cabe resaltar que las demás áreas de la empresa piensan que el TPM 107

es un programa del departamento de mantenimiento por lo tanto su desarrollo sólo lo involucra a él y los beneficios que de él resulten sólo serán para el departamento de mantenimiento. Por esto, luego de mostrar la importancia del TPM a la gerencia y contar con su apoyo se debe difundir los conceptos al personal como: superintendentes, jefes de división, operadores, mecánicos, etc. En el tercer capítulo se explica la metodología diseñada para la empresa a fin de mejorar la gestión del departamento de mantenimiento así como los pasos adecuados para desarrollar el OEE. Adicionalmente, en este capítulo se muestra el ROI con el cual se observa las ventajas de introducir las mejoras planteadas. •

•

•

La conclusión del acápite 3.3 Análisis costo – beneficio, se puede afirmar que beneficios que se obtendrían con la implementación total del proyecto son mayores que los costos en los cuales incurriría la empresa.

El TPM no pretende ser la solución a todos los problemas de la empresa, no es la medicina mágica que arreglará todo. Sin embargo, ayudará a maximizar la efectividad global de los equipos, minimizará algunas pérdidas y por lo tanto ayudará a reducir costos que son producidos por mermas, paradas, trabajos ineficientes, etc. Lo cual se traducirá en ganancia para la empresa y a todos sus colaboradores.

Finalmente, se espera que este proyecto de investigación ayude a mejorar no sólo los rendimientos sino que también sea de ayuda para llevar una mejor gestión y motivar a todo el personal hacia la mejora continua. A continuación L2: Cronograma de actividades del TPM.

108

4.2

Recomendaciones Por lo tanto, inicialmente se recomienda invertir en el desarrollo del OEE para luego implementar las mejoras en la gestión que son parte de la filosofía del TPM y así reducir las fallas por las paradas de equipos, fallas en calidad, etc. que se traducen en pérdidas económicas para la empresa. Sin embargo, ambas etapas pueden ser introducidas simultáneamente, esta elección depende de la gerencia de la compañía, para el diseño del cronograma de actividades se ha considerado que ambos procesos son simultáneos como se observa en la L1: Cronograma de actividades del TPM. Además, se tienen algunas otras recomendaciones en lo que se refiere a la futura implementación del proyecto si fuera este el caso, estas recomendaciones son: •

•

Se debe recordar que el objetivo del OEE, no es obtener un 100% de efectividad, puesto que muchas veces se pierde la dirección del para qué del indicador. Lo que se busca es tener una organización eficiente y rentable, coherente con las restricciones que tenga, es decir, que sí por ejemplo la situación actual antes de las mejoras que se puedan implementar está en un 20%, se debe establecer como meta para el siguiente mes un 22 - 25 %. Sí con un 40% la empresa es rentable y se encuentra en un buen nivel comparado con su sector industrial, entonces ésta es la meta máxima que la empresa pretenderá llegar a mediano o largo plazo. El apoyo de la Gerencia, es de vital importancia para el desarrollo del proyecto. Sin este apoyo no se asegura el éxito del programa, es una de las piezas angulares para llevar a buen fin el proyecto.

109

•

•

La participación de todo el personal y la capacitación del mismo es esencial para que la empresa salga adelante. Se debe recordar que una empresa, son todas las personas que trabajan dentro de ella por lo tanto si se desea que la empresa crezca, todo su personal debe crecer. Se recomienda la introducción de costos en los sistemas de soporte para mantenimiento. El SIMEQ, programa de soporte de la empresa, cuenta con un espacio diseñado para los costos en el área de mantenimiento, se necesita tener la información de costos cargado en el sistema para así poder poner el importe de una orden de trabajo al terminarlo. Esta información sobre costos debe ser información que debe manejar el operario/técnico tanto como el supervisor. El objetivo de cargar los costos de mantenimiento al sistema es conocer el costo total aproximado de cada operación o actividad para así reevaluar cuáles son los equipos con mayor criticidad por su costo de trabajo. Además, al manejar esta información de costos de equipos, repuestos, herramientas, etc. Se crea una interface entre logística y mantenimiento, lo cual haría más dinámica la comunicación entre ambas áreas.

110

BIBLIOGRAFIA 1.

SUZUKI, Tokutaro 1994 TPM in Process Industries, Oregon: Edwards Brothers

2.

CUATRECASAS, Lluís 2000 TPM hacia la competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción, Barcelona: Gestión 2000

3.

NAKAJIMA, Seiichi 1991 Introducción al TPM - Mantenimiento Productivo Total, Madrid: Tecnologías de gerencia y producción S.A.

4.

SINGHAL, Vinod 2002 TQM fuente de ventaja competitiva, pp.20-26 En: Calidad y Excelencia, Lima, Año 7 Nº 33

5.

FANG, Juan 2000 TPM Mantenimiento Productivo Total, pp.38-40 En: Calidad y excelencia, Lima, Año 5 Nº 21 1999 Experiencia Coldex, implementación programa 5´s, pp.56-58 En: Calidad y excelencia, Lima, Año 4 Nº 18

6.

CRUZADO, José 1998 Proceso de mejoramiento continuo y calidad total, pp.101-109 En: Ingeniería Industrial, Lima, Vol. 7 Nº 21

7.

MURPHY, Robert 1996 Use OEE; don´t let OEE use you (http:// proquest.umi.com.pqweb) 2000 OEE data direct to the computer screen (http:// proquest.umi.com.pqweb)

8.

ESTRADA, Carlos 1995 Calidad Total Aplicada al Mantenimiento, pp.32-34 En: Calidad & Excelencia, Lima, año1 Vol. 6

9.

CHAVARRIA, Alberto 2002 Mantenimiento juega un rol de primer orden para la reducción de los costos en la minería, pp.54. En: Mundo Minero, Lima

111