Manual La Motivación Laboral

LA MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS

TABLA DE CONTENIDO 01 | INTRODUCCIÓN

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02 | ¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN?

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03 | TEORÍA CLÁSICA DE LA MOTIVACIÓN

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04 | TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA MOTIVACIÓN

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CONCLUSIÓN


1. INTRODUCCIÓN La importancia de la motivación a menudo se subestima y suele ser el área de conocimiento menos entendida entre las personas que tienen roles de liderazgo vital dentro de una organización. Ser competente en la motivación de los empleados será, sin duda, una medida de éxito como líder. Este es considerado por los conocedores del tema como un indicador de rendimiento clave que debe estar en el tablero de cualquier líder. Antes de aprender a motivar a los empleados, es importante tomarse un tiempo para comprender por qué tenemos que motivar a los empleados. Porque, cuando comprendemos el porqué de algo, estamos en una mejor posición para clarificar el cómo, lo que aumenta nuestras posibilidades de motivar realmente a nuestros empleados. Por lo tanto, comprender por qué necesita aprender sobre la motivación de los empleados naturalmente aumentará sus habilidades motivacionales.

2. ¿QUÉ ES LA MOTIVACIÓN? Parece que algunos individuos están estimulados hacia el éxito, sin embargo, el mismo estudiante que lucha por leer 5 páginas de un texto durante más de 20 minutos podría devorar un libro sobre Harry Potter en un solo día. La diferencia reside en la situación. Así, mientras analiza el concepto de motivación, tenga en cuenta que el nivel de motivación varía tanto entre las características de los individuos como dentro de los individuos en momentos diferentes. Se define la motivación como los procesos que inciden en la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo. Si bien la motivación en general se relaciona con el esfuerzo para lograr cualquier meta, nosotros nos limitaremos a las metas organizacionales, con el fin de reflejar nuestro interés particular en el comportamiento relacionado con el trabajo. Los tres elementos fundamentales en la definición de motivación son:

INTENSIDAD

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DIRECCIÓN

PERSISTENCIA

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La importancia de la motivación a menudo se subestima y suele ser el área de conocimiento menos entendida entre las personas que tienen roles de liderazgo vital dentro de una organización. Ser competente en la motivación de los empleados será, sin duda, una medida de éxito como líder. Este es considerado por los conocedores del tema como un indicador de rendimiento clave que debe estar en el tablero de cualquier líder. Antes de aprender a motivar a los empleados, es importante tomarse un tiempo para comprender por qué tenemos que motivar a los empleados. Porque, cuando comprendemos el porqué de algo, estamos en una mejor posición para clarificar el cómo, lo que aumenta nuestras posibilidades de motivar realmente a nuestros empleados. Por lo tanto, comprender por qué necesita aprender sobre la motivación de los empleados naturalmente aumentará sus habilidades motivacionales.

2.1. LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA Y LA MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA

LA MOTIVACIÓN INTRÍNSECA De manera simple, se define como la conducta que se lleva a cabo de manera frecuente y sin ningún tipo de contingencia externa. El propio incentivo es intrínseco a la actividad misma, es decir, es la realización de la conducta en sí misma lo que nos mueve, los motivos que conducen a la activación de este patrón conductual son inherentes a nuestra persona sin necesidad de estímulos externos. De ahí que este tipo de comportamiento se considere intrínseco a las motivaciones personales de cada uno. Por ejemplo: cuando ponemos en práctica un hobby.

LA MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA Son aquellas actividades en las cuales los motivos que impulsan la acción son ajenos a la misma, es decir, están determinados por las contingencias externas. Esto se refiere a incentivos o reforzadores negativos o positivos externos al propio sujeto y actividad. Por ejemplo: es muy frecuente que se dé una motivación en el trabajo que sea extrínseca basada en conseguir determinados objetivos como dinero o bonificaciones.

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3. TEORÍA CLÁSICA DE LA MOTIVACIÓN

Durante la década de 1950 se formularon una serie de teorías específicas sobre la motivación de los empleados, y aunque ahora se cuestiona su validez, probablemente sean las mejores explicaciones conocidas. Aunque más adelante se analizarán explicaciones más válidas, veremos una en especial que es la que más sobresale de estas primeras teorías, la de la jerarquía de necesidades de Maslow. Esta es la teoría de la motivación mejor conocida, enunciada por Abraham Maslow, quien planteó la hipótesis de que dentro de cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades como se muestra en la Figura 1:

AUTORREALIZACIÓN

Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de ser incluye el crecimiento y el desarrollo del propio potencial.

ESTIMA

Factores internos como el respeto a sí mismo, la autonomía y el logro; y factores externos como el estatus, el reconocimiento y la atención.

SOCIALES

Incluye el afecto, el sentido de pertenencia, la aceptación y la amistad.

SEGURIDAD

Abarca el cuidado y la protección contra los daños físicos y emocionales.

FISIOLÓGICAS

Incluyen hambre, sed, refugio, sexo y otras necesidades corporales.

Figura 1: Pirámide de necesidades de Maslow

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Aunque las necesidades nunca se satisfacen por completo, aquella que alcanza un gran nivel de satisfacción deja de motivar. Así, cuando una necesidad está bastante satisfecha, la siguiente en la jerarquía se vuelve dominante. Entonces, según Maslow, si usted desea motivar a alguien, necesita entender en qué nivel de la jerarquía se encuentra esa persona y concentrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel o las superiores, siguiendo el orden que se observa en la Figura 1. Maslow clasificó las cinco necesidades en órdenes superior e inferior: las fisiológicas y de seguridad, que según la teoría son las iniciales para todos los seres humanos, las describió como necesidades de orden inferior, y las sociales, de estima y autorrealización como necesidades de orden superior, las cuales se satisfacen en forma interna (dentro del individuo); mientras que las de orden inferior se satisfacen principalmente en forma externa (con cuestiones como el salario, los contratos sindicales y la antigüedad). La teoría de Maslow ha recibido mucho reconocimiento, sobre todo de los gerentes en funciones. Esto es atribuible a su lógica intuitiva y facilidad de comprensión. Cuando se planteó por primera vez, demostró ser una alternativa convincente a las teorías conductistas que consideraban que tan solo las necesidades fisiológicas y de seguridad eran importantes. Por desgracia, las investigaciones no le dan validez. Maslow no ofreció una base empírica y varios estudios realizados para validarla tampoco lo han conseguido. Existen muy pocas evidencias de que las estructuras de las necesidades estén organizadas como Maslow propuso,

que

las

necesidades

insatisfechas

sean

motivadores o que una necesidad satisfecha active el paso hacia un nuevo nivel de necesidades. No obstante, las viejas teorías, sobre todo aquellas que tienen una lógica intuitiva, parecen ser difíciles de anular.

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4. TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA MOTIVACIÓN Las primeras teorías sobre la motivación no soportaron el estudio detallado o perdieron su atractivo. En cambio, las teorías contemporáneas tienen algo en común: un grado razonable de apoyo válido documentado. Aunque esto no significa que sean correctas de manera incuestionable. Las llamamos “teorías contemporáneas” porque representan las ideas que actualmente tratan de explicar la motivación de los individuos en el trabajo. Vamos las más sobresalientes.

4.1. TEORÍA DE LA AUTODETERMINACIÓN

Esta teoría plantea que la gente prefiere sentir que tiene control sobre sus acciones, de manera que cualquier situación que haga que una tarea que antes se disfrutaba ahora se experimente más como una obligación, que como una actividad que se eligió con libertad, reducirá la motivación. Gran parte de los estudios sobre la teoría de la autodeterminación en el comportamiento organizacional se ha enfocado en la teoría de la evaluación cognitiva, la cual propone que las recompensas extrínsecas tienden a disminuir el interés intrínseco en una tarea. Cuando los individuos reciben un pago por su trabajo, sienten que se trata de algo que tienen que hacer y no algo que quieren hacer. La teoría de la autodeterminación también establece que las personas, además de sentirse impulsadas por una necesidad de autonomía, buscan cómo ser competentes y hacer conexiones positivas con los demás. EJEMPLO: “Es extraño”, dijo Marcia, “comencé a trabajar en Humane Society como voluntaria. Dedicaba 15 horas a la semana a ayudar a las personas a adoptar mascotas y me encantaba venir a trabajar. Después, hace tres meses, me contrataron por tiempo completo con un salario de $20.000 pesos por hora. Hago el mismo trabajo que antes, pero no lo encuentro tan divertido”. ¿Qué significa todo esto? Significa, a nivel personal, que las personas no eligen su trabajo por recompensas extrínsecas. A nivel organizacional, significa que los gerentes deberían ofrecer incentivos tanto intrínsecos como extrínsecos; necesitan lograr que el trabajo sea interesante, dar reconocimiento y fomentar el crecimiento y el desarrollo de los empleados. Los individuos que sienten que controlan lo que hacen y que su actividad es el resultado de su libre elección suelen estar más motivados por su trabajo y más comprometidos con sus empleadores.

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4.2. TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

Gene Broadwater, entrenador del equipo de campo traviesa de la secundaria Hamilton, expresó estas palabras a sus pupilos antes de que se aproximaran a la línea de salida de la carrera por el campeonato de la liga: “Cada uno de ustedes está listo físicamente. Ahora, vayan y háganlo lo mejor que puedan. Nadie nunca va a pedirles más que eso”. Usted mismo quizás habrá escuchado cierto número de veces esa frase: “Solo hazlo lo mejor que puedas. Es todo lo que te pido”. Pero, ¿qué significa “haz lo mejor que puedas”? ¿Ha sabido alguna vez sí logró esa meta tan vaga? ¿Los corredores de campo traviesa habrían registrado tiempos mejores si el entrenador Broadwater hubiera asignado una meta específica a cada uno? De hecho, las investigaciones sobre la teoría del establecimiento de metas revelan efectos impresionantes acerca de la especificidad, el desafío y la retroalimentación de las metas sobre el desempeño. Las metas indican al empleado lo que debe hacerse y cuánto esfuerzo se necesita. Las evidencias sugieren con firmeza que las metas específicas incrementan el desempeño; que las metas difíciles, cuando se aceptan, dan como resultado un desempeño más alto que las metas fáciles; y que la presencia de retroalimentación genera un mejor desempeño que su ausencia. Las metas específicas generan un mayor nivel de esfuerzo que la meta general de “haz lo mejor que puedas”. ¿Por qué? La especificidad en sí misma parece actuar como un estímulo interno. Por ejemplo, cuando un conductor se compromete a hacer cada semana 8 viajes redondos con carga entre Bogotá y Barranquilla, esta intención le da un objetivo específico por alcanzar. Si todo lo demás permanece igual, tendrá un mejor desempeño que el conductor que opera sin metas o con el objetivo general de “haz lo mejor que puedas”. Si factores como la aceptación de las metas permanecen constantes, cuanto más difícil (pero realista) sea la meta, mayor será el nivel de desempeño. Desde luego, resulta lógico suponer que las metas más fáciles tienen mayores probabilidades de ser aceptadas. Pero una vez que acepta una tarea difícil, se esperaría que el individuo muestre un esfuerzo más intenso para tratar de conseguiría.

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4.3. TEORÍA DE LA AUTOEFICACIA

La autoeficacia (también conocida como teoría cognitiva social o teoría del aprendizaje social) se refiere a la convicción que tiene un individuo de que es capaz de realizar una tarea. Cuanto mayor sea la autoeficacia, más confianza se tendrá en la propia capacidad para tener éxito. Por tanto, en situaciones difíciles las personas con baja autoeficacia suelen disminuir su esfuerzo o rendirse, mientras que los individuos con un alto nivel de autoeficacia tratarán con más empeño superar el desafío. La autoeficacia puede crear un círculo virtuoso donde los individuos con una elevada eficacia se involucran más en sus tareas, lo que a su vez mejoraría su desempeño, incrementando aún más su eficacia. ¿Qué podrían hacer los gerentes para que sus subalternos tengan altos niveles de autoeficacia? Combinar las teorías del establecimiento de metas y de la autoeficacia.

El individuo confía en que alcanzará un nivel de desempeño dado (autoeficacia).

El gerente establece metas difíciles y

El individuo tiene un nivel de desempeño

específicas para el trabajo o la tarea.

más alto en su trabajo o tarea.

El individuo fija metas personales más elevadas (propias) para su desempeño.

Figura 2. Efectos conjuntos de las metas y la autoeficacia en el desempeño

Al establecer metas desafiantes para las personas, se les transmite que se tiene confianza en ellas. Imagine que se entera de que su jefe le asignó una meta más alta que a sus colegas. ¿Cómo lo interpretaría? Siempre y cuando no crea que tratan de abusar de usted, es probable que piense: “Bien, supongo que mi jefe piensa que soy capaz de desempeñarme mejor que los demás”. Esto activa un proceso psicológico mediante el cual usted confía más en sí mismo (mayor autoeficacia) y establece metas personales más altas, logrando así un mejor desempeño tanto dentro como fuera del lugar de trabajo.

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4.4. TEORÍA DEL REFORZAMIENTO

La teoría del establecimiento de metas surge de un modelo cognitivo que propone que los objetivos de un individuo dirigen sus acciones. En cambio, la teoría del reforzamiento se deriva de una perspectiva conductista, y señala que el reforzamiento condiciona el comportamiento. Está claro que ambas teorías representan ideas filosóficas opuestas. Los teóricos del reforzamiento ven el comportamiento como algo causado por el entorno; afirman que no es necesario considerar los eventos cognitivos internos; lo que controla al comportamiento son los reforzadores: cualquier consecuencia que siga de inmediato a una respuesta incrementa la probabilidad de que la conducta se repita. La teoría del reforzamiento ignora el estado interno del individuo y únicamente se concentra en lo que le sucede cuando ejecuta cierta acción. Como no considera aquello que desencadena el comportamiento, no se trata, en sentido estricto, de una teoría sobre la motivación. No obstante, ofrece un medio sólido para analizar lo que controla el comportamiento y, por tal razón, es común que se incluya en los estudios sobre motivación. El reforzamiento fortalece una conducta e incrementa la probabilidad de que se repita. Algunos expertos han establecido que la aplicación de consecuencias agradables después de formas específicas de conducta aumentaría la frecuencia de ese comportamiento. Además, demostró que la gente casi siempre emite las conductas deseadas, si se le aplica un refuerzo positivo al hacerlo; tales recompensas son más eficaces si aparecen inmediatamente después de la respuesta deseada. Si la conducta no es recompensada o se castiga, disminuyen las probabilidades de que se repita. Conocemos a un profesor que coloca una marca junto al nombre de un estudiante cada vez que hace una contribución en clase. Según el condicionamiento operante, dicha práctica resulta motivante porque condiciona al estudiante a esperar una recompensa (ganar puntos en clase) cada vez que demuestra una conducta específica (contribuir a la discusión en la clase). Este concepto del condicionamiento operante plantea que la conducta surge después de los estímulos en una forma relativamente irreflexiva. El conductismo radical rechaza los sentimientos, los pensamientos y otros estados mentales como causas del comportamiento. En resumen, los individuos aprenden a asociar un estímulo y una respuesta, pero el conocimiento consciente de esa asociación es irrelevante.

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4.5. TEORÍA DE LA EQUIDAD Y JUSTICIA ORGANIZACIONAL

María Fernanda o “Mafe” se graduó como ingeniera industrial el año pasado en una de las mejores universidades del país. Después de sostener entrevistas con varias organizaciones, aceptó un trabajo en una firma de consultoría muy importante. María Fernanda estaba muy contenta con la oferta que recibió: un trabajo que representaba un reto con una compañía con prestigio, una oportunidad excelente de acumular una experiencia valiosa, y el salario más alto ofrecido a un ingeniero industrial recién graduado. Han pasado doce meses. El trabajo resultó ser tan estimulante y satisfactorio como ella esperaba. La organización está muy contenta con su desempeño y hace poco le dieron un aumento mensual del 10% de su sueldo. Sin embargo, el nivel de motivación de Mafe ha disminuido mucho en las últimas semanas. ¿Por qué? La empresa acaba de contratar por un sueldo mayor al de ella a una chica recién graduada de la misma universidad y que no tiene el año de experiencia que Mafe ya acumuló. Ella se siente molesta e incluso habla de buscar otro trabajo. La situación de María Fernanda ilustra el papel que la equidad tiene en la motivación. Los individuos perciben lo que obtienen de sus puestos de trabajo (salario, aumentos y reconocimiento) en relación con lo que aportan (esfuerzo, experiencia, educación y competencia) y, luego, comparan su índice resultado-inversión con los de otras personas que los rodean.

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4.6. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS

Una de las explicaciones más aceptadas sobre la motivación es la teoría de las expectativas, de Víctor Vroom. La teoría de las expectativas establece que la fuerza de nuestra tendencia a actuar de cierta manera depende de la magnitud de la expectativa que tenemos de obtener un resultado dado y de su atractivo. En términos más prácticos, los individuos se sentirán más motivados a esforzarse cuando crean que eso los llevará a obtener una buena evaluación de su desempeño; que una buena evaluación les proporcionará recompensas organizacionales como bonos, aumentos de salario o ascensos; y que las recompensas cumplirán sus metas personales. Por tanto, la teoría se centra en tres relaciones (véase la Figura 3):

Esfuerzo individual

1

1 Relación esfuerzo-desempeño.

Desempeño individual

2

Recompensas organizacionales

2 Relación desempeño-recompensa.

3

Metas personales

3 Relación recompensas-metas personales.

Figura 3: Teoría de las expectativas

1. RELACIÓN ESFUERZO-DESEMPEÑO La probabilidad que percibe el individuo de que cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño.

2. RELACIÓN DESEMPEÑO-RECOMPENSA Grado en que el individuo cree que el desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado deseado.

3. RELACIÓN RECOMPENSAS-METAS PERSONALES Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para él. La teoría de las expectativas ayuda a explicar por qué muchos individuos no se sienten motivados por su trabajo y tan solo hacen lo mínimo necesario para conservarlo. La teoría de las expectativas ayuda a explicar por qué muchos individuos no se sienten motivados por su trabajo y tan solo hacen lo mínimo necesario para conservarlo.

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5. CONCLUSIONES

Podemos concluir que las teorías sobre la motivación tienen diferente valor predictivo. Por una parte unas tienen la finalidad de determinar su relevancia para explicar la rotación de personal, la productividad y otros resultados, y por otro, se evalúa la capacidad de predicción de cada una. La teorías de las de Maslow, se enfoca en las necesidades. Aunque en tiempos resientes no ha recibido un gran apoyo, por su falta de prueba científica, sobre todo en cuanto a la relación entre el logro y la productividad. En general, las teorías de las necesidades no constituyen explicaciones muy válidas acerca de la motivación. Conforme se acumulan más investigaciones sobre los efectos motivacionales de las recompensas, cada vez parece más que las recompensas extrínsecas pueden debilitar la motivación, más que fortalecerla, si se les considera represivas. Tan solo aumentan la motivación si ofrecen información sobre la competencia y la relación con el objetivo y el beneficio de esta. También concluimos que las teorías como la de equidad y justicia organizacional están relacionada con variables como productividad, satisfacción, disminución de ausentismo y rotación de personal. Sin embargo, su aportación más notable tal vez sea que inició las investigaciones sobre la justicia organizacional, cuyo respaldo en la literatura es mayor y más fuerte.

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REFERENCIAS A. Maslow. (1954). Motivation and Personality. Nuera York: Harper & Row. B. F. Skinner. (1971). Contingencies of Reinforcement. East Norwaik, CT: Appleton-Century-Crofts. E A. Locke y G. P. Latham. (2002) “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation”. American Psychologist. Robbins, S. P. (2004). Comportamiento Organizacional. 15ed. Pearson. R. Wagner y J. K. Harter. (2005). The Elements of Great Managing. Gallup Press. V. H. Vroom. (1964). Work and Motivation. Nueva York: Wiley.

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