UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS AREA DE GESTION DE LA PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN
EMPRESA: SANTIAGO QUEIROLO S.A.C.
DESARROLLADO POR:
FERNANDEZ HUERTA, ROCÍO DEL PILAR MEJÍA CÉSPEDES, JESUS MANUEL PALOMINO MINAYA, JOHAN SAAVEDRA PABLO, CESAR
CURSO: ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN
PROFESOR: ING. VÍCTOR CAISEDO
GRUPO: N°1
FECHA: 06 DE DICIEMBRE DEL 2013
2013-II
ÍNDICE
I.
INTRODUCCIÓN OBJETIVOS 1.1. 1.2.
OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS
II.
ALCANCE
III.
MARCO TEÓRICO 3.1.
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
3.1.1. 3.1.2. 3.1.3. 3.1.4. 3.1.5. 3.1.6.
Historia Misión Visión Organigrama Tipo de sociedad Funciones del personal
3.2. FUNDAMENTOS Y TESIS TEORIA DE CONFIGURACIONES DE MINTZBERG
3.2.1. Estructura 3.2.2. Mecanismos coordinadores 3.2.3. Las partes y personas de una organización 3.2.3.1. 3.2.3.2. 3.2.3.3. 3.2.3.4. 3.2.3.5. 3.2.3.6.
El núcleo de operaciones La cumbre o ápice estratégico La Línea Media La tecnoestructura El staff de apoyo la cultura organizacional
3.2.3.7. El contexto 3.2.3.8. Parámetros de diseño 3.2.3.9. Estructura y contexto 3.2.3.10. Sistema técnico 3.2.3.11. Entorno 3.2.3.12. Poder 3.3. 3.4.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN O CONFIGURACIONES DEPARTAMENTALIZACIÓN
3.4.1. Departamentalización por procesos 3.4.2. Departamentalización por puntos simples IV.
APLICATIVO 4.1. 4.2. 4.3.
FLUJOGRAMA PLANTEADO ORGANIGRAMA MEJORADO ACTUAL ORGANIGRAMA
V.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
VI.
BIBLIOGRAFIA
VII.
ANEXOS 7.1.
ANÁLISIS FODA
INTRODUCCIÓN
Actualmente, Actualmente, la empresa en estudio, “ Antigua Taberna Queirolo”, se ha
convertido a lo largo de los años en el mercado peruano en un atractivo gastronómico y turístico muy apreciado, lo que lo ha llevado llevado a esta a convertirse en una unidad micro empresarial. Dentro de esta perspectiva, nuestro trabajo se basa en la aplicación de algunas teorías para la mejora global en cuanto a la estructura organizacional de la empresa en estudio. En el presente artículo empezaremos por definir las estructuras, políticas y lineamientos de la empresa, para tener una adecuada visión de las necesidades de mejora para su organización, de sus normas, procesos y procedimientos, que permitan dar solución a los problemas que allí se presenta. Por consiguiente, el trabajo monográfico que se desarrollará estará estructurado de acuerdo a lo realizado en clase recolectada por medio de entrevistas al administrador de la empresa. Es por ello que este Trabajo monográfico permitirá describir con claridad todas las actividades y delimitará las funciones y responsabilidades de los empleados, para así desarrollar y perfeccionar la rama de la administración y la gerencia que cada vez se hace más necesaria en la actualidad.
I. 1.1.
OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERAL:
Rediseñar la Estructura Organizacional de la empresa, ANTIGUA TABERNA SANTIAGO QUEIROLO, aplicando los conceptos aprendidos en la clase.
1.2.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Analizar la situación actual de la empresa, conociendo su organigrama y su flujograma de procesos. Evaluar los aspectos que no ayudan a contribuir con la mejora de la empresa. Diseñar un nuevo organigrama
II.
ALCANCE
La empresa SANTIAGO SANTIAGO QUEIROLO S.A.C. cuenta con dos rubros en donde se desenvuelve como empresa: La fabricación de vinos, piscos y espumantes; y dos restaurantes. Basaremos nuestro trabajo en uno de los restaurantes , y el más importante, ANTIGUA TABERNA SANTIAGO QUEIROLO, que se encuentra en la la Av. San Martin #1090 (Pueblo Libre)
III. 3.1.
MARCO TEÓRICO
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA
Nombre Comercial: ANTIGUA TABERNA QUEIROLO S.A.C RUC: 20100906105 Fecha de Fundación: 19/07/1978 Tipo de Sociedad: SOCIEDAD ANÓNIMA CERRADA Estado de la Empresa: ACTIVO Sector económico de desempeño: RESTAURANTES, BARES Y CANTINAS Dirección Principal: AV. AVENIDA SAN MARTIN #1090 Referencia de ubicación - Población LIMA / LIMA / PUEBLO LIBRE (MAGDALENA VIEJA) Teléfono: 4600441 Nro. Trabajadores: 22
3.1.1. Historia La historia de Antigua Taberna Queirolo se inicia en el año de 1880 con la fundación de una típica pulpería donde se vendían todo tipo de productos para abastecer a los vecinos del tradicional distrito limeño Pueblo Libre antiguamente llamada Magdalena vieja. Antigua Taberna Queirolo, conserva sus exquisitos productos y se ha convertido a lo largo de los años en un atractivo gastronómico y turístico muy apreciado. El tiempo convirtió el pequeño negocio familiar en lo que hoy conocemos como la Antigua Taberna Queirolo, un bar diferente lleno de atmosfera de principios de
siglo IXX, donde usted podrá degustar de deliciosos piqueo, sándwich y los vinos y piscos de Santiago Queirolo, bodega de la misma familia.
3.1.2. Misión Somos una empresa especializada en expender los tradicionales platos criollos y bebidas limeñas a todas las personas que deseen satisfacer su paladar en un ambiente exclusivo; basándonos en los principios de Calidad, Servicios e Higiene, acoplándonos a las necesidades de cada cliente, buscando siempre la mejor opción para lograr su satisfacción.
3.1.3. Visión Consolidarnos en el Perú como una empresa de restaurante altamente competitiva, llegando a ser reconocida en el mercado Nacional por la calidad de su producto; ofreciendo un servicio de excelencia, sustentando en la honestidad y el profesionalismo de un equipo humano integrado, sobrepasando las expectativas y logrando lealtad de nuestros clientes.
3.1.4. Organigrama
3.1.5. Tipo de sociedad ANÓNIMA CERRADA: La sociedad anónima es una de las formas societarias que confieren a sus socios la limitación de su responsabilidad hasta el límite de su aporte. El capital social está representado por acciones, teniendo los socios la calidad de accionistas. Las características principales de la sociedad anónima se describen a continuación: Puede funcionar sin directorio. La sociedad anónima cerrada no tiene acciones inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores. Es posible que en su estatuto se establezca un Directorio facultativo, es decir que cuente o no con uno; y cuenta con una auditoría externa anual si así lo pactase el estatuto o los accionistas. La sociedad anónima cerrada adopta las siglas S.A.C. El capital social está está representado por acciones nominativas y se integra por aportes de los socios, quienes no responden personalmente por las deudas sociales. Para que se constituya la sociedad es necesario que tenga su capital suscrito totalmente, y cada acción suscrita esté pagada, por lo menos, en un 25%. No se exige un monto mínimo de capital social, a efectos de constituir la sociedad. El número de accionistas no puede ser menor a 2 personas naturales o jurídicas, residentes o no residentes, mientras que el número máximo de accionistas es veinte.
3.1.6. Funciones del personal Administradora Responsable del buen desempeño del restobar. Comunicación constante con la gerencia general, los clientes y colaboradores. Liderar el grupo de meseros, cajeras, barthender y chef principal Elaboración de kardex e inventarios. Elaboración de informes diarios, semanales y mensuales. Resolución de problemas, imprevistos y otros inconvenientes
Jefe de mozos Supervisar el armado a rmado de las mesas de todo el restaurant. restau rant. Supervisar que las estaciones estén ordenadas o rdenadas y abastecidas. Realizar una revisión preventiva de los baños; damas y caballeros. Supervisar las barandas ba randas y las escaleras esca leras de ambos accesos de ingreso. Supervisar que el personal asignado a la atención desde el inicio de apertura este cambiado a la hora señalada (9.00 a.m.). Supervisar que las reservas estén listas, correctamente armadas y puntuales. Revisar que todo el personal este e ste bien uniformado y tengan sus implementos necesarios. Observar que todos to dos los toldos estén correctamente distribuidos. Supervisar que el personal tenga escrito en comandas el buffet de la quincena (desayuno y almuerzo.) Chequear lo realizado por el personal de d e limpieza de amanecida (limpieza de terraza, baños, pasadizos, etc.) Observar el desempeño de sus compañeros respecto a su forma de atención. Comunicar deficiencias que existan en el salón (sillas, mesas, muebles, etc.)
Jefe de cocina Realizar de manera cualificada, funciones de planificación, organización y control de todas las tareas propias del departamento de cocina y repostería. Organizar, dirigir y coordinar co ordinar el trabajo del personal a su cargo. Dirigir y planificar el conjunto de actividades de su Área. Realizar inventarios y controles de materiales, mercancías. me rcancías. Realizar propuestas propue stas de pedidos de mercancías y materias primas y gestionará su conservación, almacenamiento y rendimiento.
Mozos Atención personalizada a los clientes Limpieza de módulos m ódulos auxiliares del salón, limpiar Quebrar servilletas
Limpieza de cubiertos y cristalería. cr istalería.
Cocineros Preparación de alimentos establecidos en la carta del hotel. Revisar diariamente los cuartos fríos, refrigeradores y salsa del día anterior que se encuentren en buen estado para ser usados durante el día. Elaborar la comida del personal per sonal del hotel. ho tel. Hacer el alistamiento diario (Miss-en-place). (Miss-en-place ). Solicitar materia prima al almacén con la previa autorización del d el Chef.
Barman Establecer, las especificaciones espec ificaciones estándar de las compras de bebidas. Establecer, los tipos de vinos que se deberán usar en las bebidas compuestas. Establecer, el surtido de bebidas que se debe preparar prepar ar para cada bar b ar del hotel. Elaborar las recetas re cetas estándar de bebidas. Establecer el costo de bebidas y el cálculo potencial por po r botella. Contribuir con la elaboración de los precios de las bebidas para los banquetes Verificar periódicamente el stock de vinos que se debe tener en el bar. Autorizar las requisiciones de bebidas al almacén. almacén . Revisar los sellos y estampillas de las botellas del bar. Supervisar la adecuada a decuada rotación de inventarios en los bares. bar es. Hacer la respectiva devolución al almacén de vinos y sobrantes sob rantes de los eventos.
Contaduria Control de inventarios de alimentos y bebidas. Costo diario de alimentos y bebidas. Costo mensual de d e alimentos y bebidas.
3.2.
FUNDAMENTOS Y TESIS TEORIA DE CONFIGURACIONES CONFIGURACIONES DE MINTZBERG
Si bien, Mintzberg concuerda en que no existe una mejor y única manera de diseñar y administrar organizaciones, al igual que ocurre con aquellos autores del denominado enfoque de contingencias, su tesis fundamental sostiene que “los
elementos de la estructura deben ser seleccionados para lograr una consistencia interna o armonía, tanto como una consistencia básica con la situación de la organización: su dimensión, antigüedad, el tipo de ambiente en que funciona, los sistemas técnicos que usa, etc.“.
3.2.1.
Estructura
Definida por Mintzberg como la suma total de las formas en que un trabajo es dividido entre diferentes tareas y luego es lograda la coordinación entre esas tareas; ha sido estudiada y generado diversos planteamientos. La investigación académica, a juicio de este autor, ha tenido tendencia a limitar sus puntos de vista al preferir el análisis a la síntesis. Durante mucho tiempo se planteó que una buena estructura era una basada en reglas y una jerarquía de autoridad rígida; más recientemente, se ha generalizado la tendencia de seleccionar algunos elementos -las distintas maneras de dividir un trabajo y coordinar sus tareas-, como la mejor manera de diseñar o perfeccionar una estructura organizacional. Ha existido una tendencia a centrarse en variables individuales más que en conjuntos de atributos que se presentan en determinados tipos, arquetipos, Gestalt o configuraciones.
3.2.2. Mecanismos coordinadores Para lograr la coordinación de las tareas que involucra la división del trabajo, Mintzberg distingue diversas modalidades de interacción entre las personas que conforman la organización a los cuales conceptualiza como los elementos más básicos de la estructura, el aglutinante que mantiene unida a las organizaciones, y son:
a) Adaptación o ajuste mutuo Logra la coordinación por el simple proceso de la comunicación informal (como la conversación entre dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual supervisor para que las cosas funcionen. b) Supervisión directa La coordinación se logra cuando una persona asume la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros, emitiendo órdenes e instrucciones y supervisando sus acciones. c) Normalización o estandarización de los procesos de trabajo La coordinación se logra a través de especificar o programar los contenidos de los trabajos. Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se deben llevar a cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el “cómo” han de realizarse las labores.
d) Normalización de los productos u out puts Se logra la coordinación al especificar los resultados del trabajo, dimensiones del producto o del desempeño. En concreto, lo importante es aclarar “qué” debe hacerse. e) Normalización de las habilidades o destrezas La coordinación se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas para desarrollar los trabajos. Lo relevante en este caso es determinar “quién” es el más apto para desarrollar una tarea (perfil).
f) Normalización de las reglas Son las reglas que afectan el trabajo las que se controlan, generalmente a nivel de toda la organización, para que todo el personal funcione de acuerdo con el mismo conjunto de doctrinas, como en una orden religiosa.
3.2.3. Las partes y personas de una organización Mintzberg pla ntea que “las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujos y para definir las interrelaciones entre las distintas partes. Estos flujos e interrelaciones no son de forma lineal, con un elemento siguiendo prolijamente a otros. Sin embargo, las palabras deben tomar una forma lineal. Por eso muchas veces resulta difícil describir la estructuración de organizaciones exclusivamente con palabras”, por eso que éstas deben ser suplementadas con imágenes
3.2.3.1.
El núcleo de operaciones
En la base de cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que realizan el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación fabricación de los productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad. Los operadores realizan cuatro funciones principales:
Aseguran los insumos para la producción; Transforman los insumos en producción; Distribuyen las producciones, y Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
El núcleo operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva.
3.2.3.2.
La cumbre o ápice estratégico
Se encuentra en el otro extremo de la organización. Aquí están aquellas personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: el director y todos Aquellos gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les suministran apoyo directo: secretarios,ETC. La cumbre o ápice estratégico está encargado de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de
aquellos que la controlan o que tienen poder sobre la organización: propietarios; oficinas gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a desarrollar las siguientes funciones: asignar recursos, emitir emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes, resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles; administrar las las condiciones condiciones fronterizas de la la organización -las relaciones con el ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad, y desarrollar la estrategia de la organización, interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo.
3.2.3.3. La Línea Media Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto, como capataces que van desde la cumbre estratégica hasta el núcleo operativo y que se forma a medida que la organización crece y aumenta la necesidad de ejercer supervisión directa.
3.2.3.4. La tecnoestructura A medida que la organización continua su proceso de elaboración, puede buscar más la “estandarización” para coordinar su trabajo, y aquí aparecen
las asesorías o staff, que son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar al personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos. Los analistas de la tecnoestructura desarrollan funciones como:
colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica). control de gestión. estudios del trabajo: - ingeniería industrial, - organización y métodos. planeamiento y control: - planificación,
-
control de calidad,
programadores. de personal: - reclutadores - entrenadores. estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos)
3.2.3.5.
El staff de apoyo
Son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la organización y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercer labores de: - - - - - - -
consejería personal remuneraciones servicios seguridad cafetería central telefónica
3.2.3.6.
la cultura organizacional
Mintzberg no usa exactamente esta denominación, el plantea la idea de ideología que, por lo que involucra hemos preferido presentar de esta manera. Este aspecto viene a ser con la ideología de otras e influyen una cierta vida al esqueleto de su estructura
3.2.3.7.
El contexto
A nivel extremo, las distintas personas y agrupaciones pueden afectar el funcionamiento organizacional al defender sus intereses, entre los cuales se pueden mencionar: Propietarios; asociaciones de empleados, proveedores, clientes, competidores, y la propia acción de organismos gubernamentales.
3.2.3.8.
Parámetros de diseño
La esencia del diseño organizativo es la manipulación de una serie de parámetros que determinan la división del trabajo y el logro de la coordinación. Los principales son:
especialización del trabajo, horizontal (pocas o muchas tareas) y verticalmente (se tiene o no el control sobre las tareas); formalización del comportamiento o grado de normalización de los procesos de trabajo que imponen instrucciones operativas, descripciones de puestos y reglamentos (mecánicas u orgánicas); formación o programas que normalizan las destrezas o habilidades requeridas; adoctrinamiento (programas y técnicas por medio de las cuales se normalizan las reglas de los miembros de una organización); La agrupación de unidades o criterios de de departamentalización: departamentalización: funciones realizadas o mercados a los cuales se sirve y sus variantes. tamaño de la unidad (número de puestos; ámbito de control); sistemas de planificación y control que se usan para normalizar los out puts (planificación de acciones, y los sistemas de control del rendimiento); dispositivos de enlace para fomentar la adaptación mutua mutua entre y dentro de las unidades (puestos de enlace, grupos de trabajo, directivos integradores y estructuras matriciales), y descentralización o difusión del poder para tomar decisiones (vertical y horizontal; selectiva; paralela; vertical y horizontal; vertical y horizontal selectiva y descentralización pura).
3.2.3.9.
Estructura y contexto
Existen ciertos factores de contingencias o situación que influyen sobre la elección de estos parámetros de diseño, y viceversa. Entre éstos, se incluyen: Edad y tamaño de la organización Según Mintzberg, se ha verificado en diversas investigaciones que mientras más años tiene una organización, más formalizado es su comportamiento. Lo mismo ocurre cuando se trata de organizaciones de gran tamaño. A su vez, se ha constatado que cuanto más grande es una organización, más elaborada es su estructura; esto es, más especializados son sus puestos de trabajo y unidades y más desarrollados son sus componentes administrativos. Por último, la estructura reflejaría la época de la fundación del sector industrial al que pertenece la organización, independientemente de su propia edad.
3.2.3.10.
Sistema técnico
Referido a los instrumentos usados en el núcleo de operaciones para producir los out puts (bienes o servicios), presenta las siguientes características:
cuanto más regulado esté, o sea cuanto más controle el trabajo de los operarios, más formalizado y burocratizado estará el trabajo. a mayor complejidad del sistema sistema técnico, más elaborado y profesional será el staff de apoyo, y cuando se automatiza el trabajo del núcleo de operaciones transforma una estructura administrativa burocrática en una orgánica.
3.2.3.11.
Entorno
En este factor se incluyen varias características del ambiente externo de la organización, entre otras: los mercados; el clima político y las condiciones económicas, apreciándose que: mientras más dinámico es el entorno de una organización más orgánica será su estructura; cuanto más complejo sea el entorno de una organización, más descentralizada será su estructura; cuanto más diversificados sean los mercados de una organización, mayor será la propensión a dividirse en unidades basadas en el mercado, o divisiones, dada una economía de escala favorable, y la hostilidad hostilidad extrema del entorno hace que una organización centralice su estructura provisionalmente
3.2.3.12.
Poder
En este factor se incluye el grado en que una organización está controlada desde fuera, apreciándose que: Cuanto mayor sea el control externo de una organización, más centralizada y formalizada será su estructura; una coalición externa dividida hará aparecer una coalición interna politizada, y viceversa, y la moda favorece la estructura del momento (y la cultura), aunque a veces sea inadecuada. De forma ideal, los parámetros de diseño se eligen según los dictados de la edad, tamaño, sistema técnico y entorno, sin embargo, en realidad la moda parece tener también un papel, favoreciendo el que muchas organizaciones adopten parámetros de moda.
3.3.
TIPOS DE ORGANIZACIÓN O CONFIGURACIONES
A partir de los atributos mencionados: mecanismos de coordinación, partes o sistemas indicados, parámetros de diseño y factores de situación, Mintzberg elabora su “hipótesis de configuración”, que postula que las organizaciones
efectivas logran una consistencia interna entre sus parámetros de diseño así como compatibilidad entre sus factores situacionales.
3.4.
DEPARTAMENTALIZACION
3.4.1. Departamentalización por proceso También denominada departamentalización por las fases del proceso o por procesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia las empresas fabriles en los niveles inferiores de la estructura organizacional de las áreas productivas o de operaciones. Para la diferenciación y la agrupación, se establecen secuencias en el proceso productivo u operacional o se hace una distribución y disposición racional del equipo utilizado. El proceso de producción de los bienes o servicios determina la estrategia de diferenciación y agrupación.
El proceso como secuencia de eventos. Proceso es un conjunto de actividades estructuradas dedicadas a fábricas, un procesos específico para un cliente o mercado. En consecuencia las actividades de trabajo deben ordenarse en el tiempo y el espacio, y deben tener comienzo y final, y entradas y salidas identificadas con claridad. Es una estructura para la acción.
Características Agrupación por fase del proceso, el producto o la operación Énfasis en la tecnología utilizada. Orientada hacia adentro
Ventajas Desarrollo de productos o servicios Atención al cliente Identificación de las exigencias del cliente Fabricación y manufactura u operaciones Logística Administración de pedidos Administración de recursos humanos Planeación y asignación de recursos Monitoreo del desempeño organizacional
Desventajas
Las unidades departamentales tienden tienden a desaparecer y ceder su; lugar a equipos orientados hacia los procesos y los clientes La departamentalización funcional tradicional es sustituida por una red compleja de equipos de procesos La estructura organizacional jerárquica, alta y alargada se transforma transforma en una estructura plana, chata y horizontal Las personas dejan de ser moldeadas por reglas y reglamentos internos, y pasan a ejercer su autonomía y responsabilidad La evaluación del desempeño humano ya no se encuentra en la actividad realizada durante determinado periodo, sino en los resultados obtenidos y el valor creado Los gerentes dejan de ser supervisores de la acción dotados de las habilidades técnicas y se convierten en verdaderos instructores y educadores dotados de habilidades interpersonales
3.4.2. Departamentalización por números simples simples El método de departamentalización por números simples consiste en contar las personas que habrán de desempeñar los mismos deberes y disponerlos bajo la supervisión de un administrador. Lo esencial en este caso no son las actividades que desarrollarán esas personas, el lugar donde trabajarán o los materiales que emplearán, sino el hecho de que el éxito de sus empeños depende únicamente del número de personas involucradas.
Características
Fue importante en tribus, clanes, y ejércitos. Consiste en contar las personas que habían de desempeñar los mismos deberes y disponer bajo la supervisión de una administrador
Ventajas
Número de personas involucradas para una determinada tarea
El éxito depende únicamente del número de personas involucradas
Los grupos integrados por personas especializados son más eficientes que los basados solo en números
Un nivel acelerado en la producción
Mayor confraternización en el grupo
Distribución equitativa del trabajo
Desventajas La utilidad de este recurso ha disminuido, por el avance la tecnología que demanda diferentes y más especializadas habilidades
de
A menudo los grupos compuestos por personal especializado son más eficientes que los meramente basados en números
Solo puede resultar útil en el nivel más bajo de la estructura organizacional
Está en desuso pero puede tener ciertas aplicaciones en nuestra sociedad
IV.
APLICATIVO
A. DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESOS Aplicamos este modelo a la organización porque está ligado al servicio obtenido a través de proceso. La estructura del proceso utilizada por la empresa “Antigua Taberna Santiago Queirolo” está relacionada con la
estructura de los productos que ofrece. La estructura de la organización actual está basada en Departamentalización por números simples, se enfocan más en las funciones del personal y están agrupados de acuerdo a sus funciones. La empresa brinda un servicio de atención de calidad, pero se podría mejorar, disminuyendo esfuerzo y personal, además de agregar más valor a la calidad de atención, ya que una empresa de este rubro debe diferenciarse en ello.
Actual organigrama
Santiago Queirolo (nieto)
Administrador
Contaduría y RRHH
Jefe de Servicios
Jefe de cocina 5 cocineros
2 vigilantes
2 conserjes 4 ayudantes
Jefe de mozos
14 mozos
1 Cajero
Organigrama mejorado El organigrama mejorado se basa en la departamentalización por procesos, donde se distinguen 3 procesos : provisiones, cocina y atención, cada cual con sus respectivos jefes y colaboradores.
Santiago Queirolo (nieto)
Administrador
Contaduría
2 vigilantes
2 conserjes
RRHH
PROVISIONES
COCINA
ATENCION
Jefe de Logística
Jefe de cocina
Jefe de mozos
4 ayudantes
5 cocineros 4 ayudantes
14 mozos 1 recepcionista 1 cajero
Se desprende RRHH de Contaduría, ya que cumplen funciones funciones distintas. Se sugiere terciarizar el área de Recursos Humanos a consultoras como ADECCO. Eliminar el puesto de jefe jefe de servicios, y cambiar al personal a staff staff de apoyo como corresponde a sus funciones. Se agrega el proceso de provisiones, encargada de la logística en la empresa.
Inicio PROVISIONES
COCINA
ATENCION
Fin
Análisis Estructura Organizacional La estructura Organizacional Organizacional lo planteamos con la teoría de Mintzberg, en el organigrama propuesto se distingue las partes de la configuración: o
o o o o
Ápice estratégico: El dueño Santiago Queirolo (nieto) y el administrador. Tecno estructura: Lo componen la Contaduría y RRHH. Staff de Apoyo: Lo forman el servicio: vigilantes y conserjes. Línea media: Están los jefes de las distintas áreas. Núcleo de operaciones: Se encuentran los mozos, ayudantes y cocineros.
Á ice estra straté té ico ico
Staff de a o o
Tecno estructura
Línea media
Núcleo Núcleo de o eraci eracione oness
Cultur Culturaa or anizac anizacion ional al
MECANISMOS QUEIROLO”
COORDINADORES
“ANTIGUA
TABERNA
SANTIAGO
Con el fin de lograr alta calidad de atención al cliente, las interrelaciones entre los colaboradores y superiores deben ser eficientes y eficaces en las responsabilidades asignadas.
a) Adaptación o ajuste mutuo En la empresa se observa el trabajo en equipo tanto de los mozos, ayudantes y cocineros. La comunicación entre ellos es coloquial y la confianza en el trabajo en conjunto garantiza cumplir pedidos sin demoras. b) Supervisión directa Las coordinaciones en la empresa lo realizan tanto la línea media: jefe de provisiones (recepción y control de inventarios), jefe de cocina (preparación de pedidos) y jefe de atención (control de caja y atención a clientes) como el administrador que controla el trabajo en conjunto.
Normalización o estandarización de los procesos de trabajo Los colaboradores son capacitados antes de ingresar al puesto laboral, principalmente el personal de atención, la empresa no cuenta con manuales de trabajo. Normalización de los productos u out puts El resultado principal del trabajo son clientes satisfechos tanto por la comida, la atención brindada y el ambiente del restaurante. La coordinación de los procesos de logística, cocina y atención, logran el propósito.
Normalización de las habilidades o destrezas Los perfiles se encuentran determinados de acuerdo al proceso: a. Atención: Carisma, Carisma, servicial, servicial, rapidez, buena presencia. b. Logística: Resistencia Resistencia al trabajo pesado y disciplina. c. Cocina: Pasión por los detalles, trabajo bajo presión.
Normalización de las reglas La doctrina es brindar la mejor calidad de atención a los clientes.
PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE DE “ANTIGUA TABERNA SANTIAGO QUEIROLO”
Los vinos vinos y piscos se trasladan desde la fábrica hasta el almacén de la Taberna. En el salón el mozo toma el pedido mediante es sistema de comandas. Luego la comanda se deriva a la cocina (si es pedido de comida), o a se queda en el salón (si es pedido de bebida). El cocinero prepara el pedido, y luego entrega entrega al mozo para que lo derive al cliente. En el salón el mozo prepara la bebida, y así el cliente recibe el pedido.
B. FLUJOGRAMA PLANTEADO
EEste flujograma corresponde al proceso de atención al cliente.
V.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El modelo de Mintzberg es un enfoque multifacético y complejo que resulta ser una gran ayuda para la clasificación, comprensión, diagnóstico y diseño de las organizaciones. Su objetivo está principalmente en servir de guía para el diseño de organizaciones que puedan enfrentar exitosamente el desafío de la eficacia y eficiencia. Se ha cumplido más más de 30 años desde los planteamientos iniciales de Mintzberg, su modelo ha demostrado ser útil y es de permanente y continua referencia y consulta por parte de quienes se han especializado en el diseño organizacional. Al aplicar los cambios en el organigrama, mejoraría las condiciones laborales en el área de servicios. La eliminación del jefe de servicios (costo fijo) y la agregación de una Consultora externa (costo variable) conlleva ahorro del presupuesto en personal. Al ser una empresa cuyo razón de ser es el servicio y tradición no necesita de una amplia línea media, ya que el tramo de control es bajo. Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la empresa, Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción. Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles; Además, permite definir mejor las funciones de cada miembro de la organización. Facilita el trabajo en equipo y evita la duplicación de tareas o la "múltiple jefatura" (una persona que debe rendir cuentas a muchos jefes a la vez), entre otras cosas.
VI.
REFERENCIAS
http://antiguatabernaqueirolo.com/
http://www.perutoptours.com/index14li_el_queirolo.html
http://www.muece.org.ar/pdf/apuntes/ciclobasico/623/B623T02.pdf
VII. 7.1.
ANEXOS
ANÁLISIS FODA
7.1.1. Fortalezas:
Buen ambiente laboral Conocimiento del mercado Buena calidad del producto final Posibilidades de acceder a créditos Experiencia de los recursos humanos Procesos técnicos y administrativos de calidad Características especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel
7.1.2. Oportunidades:
Tendencias favorables en el mercado Creciente demanda del mercado
7.1.3. Debilidades:
Falta de capacitación Falta de motivación de los recursos humanos
7.1.4. Amenazas : Competencia Aumento de precio de insumos
