NEW HERITAGE

For exclusive use INCAE Business School, 2015 413-S05 | New Heritage Doll Company: Presupuestando Capital

413-S05 15 DE SEPTIEMBRE DE 2010 TIMOTHY LUEHRMAN HEIDE ABELLI

New Heritage Doll Company: Presupuestando capital. A mediados de septiembre de 2010, Emily Harris, vicepresidente de la división de producción de New Heritage Doll Company´s, estaba sopesando propuestas de proyecto para las próximas reuniones sobre presupuesto de capital que iban a tener lugar en octubre. Dos propuestas destacaban por su potencial para fortalecer las líneas de innovación de producto de la compañía y para generar futuro crecimiento. No obstante, debido a las restricciones de recursos tanto financieros como de gestión, Harris sabía que era posible que el comité de presupuesto de capital de la compañía rechazara aprobar ambos proyectos. También sabía que las divisiones de venta al público y licencias presentarían sus propios proyectos. Por tanto, Harris tendría que estar preparada para recomendar uno de los dos proyectos sobre el otro.

La industria de las muñecas Los ingresos de la industria de los juguetes y juegos en EEUU ascendieron a 42.000 millones de dólares en 2008 y las proyecciones indicaban una aumento del 4,6% anual hasta los 52.500 millones de dólares en 2013. El mercado estaba dividido en dos amplios segmento: video-juegos (48%) y juguetes y juegos tradicionales (52%). El segundo segmento se dividía a su vez entre juguetes infantiles/prescolares (14,5%), muñecas (14,1%), juguetes para “outdoor” y deportes (12,3%), y otros juegos y juguetes (59,1%) incluyendo artes y oficios (“arts&crafts”), peluches, figuritas de acción, vehículos y juguetes electrónicos. El mercado estadounidense de juegos y juguetes estaba dominado por empresas multinacionales que se beneficiaban de economías de escala en diseño, producción y distribución. Los ingresos eran estacionales; el período con mayor número de ventas en los Estados Unidos coincidía con las vacaciones de invierno. Dentro del segmento de juguetes y juegos, las ventas al por menor de muñecas en los EEUU ascendía a 3.100 millones de dólares en 2008, y se proyectaba un crecimiento del 3% al año hasta los 3.600 millones de dólares en 2013. La categoría de muñecas incluía grandes, blandas y mini-muñecas, así como ropa y otros accesorios. El fenómeno “age compression” (la tendencia por la cual niños pequeños adquirían muñecas tradicionalmente diseñadas para niñas más mayores) redujo el crecimiento en el sub-segmento “muñecas bebé”. La competencia entre los productores de muñecas era vigorosa, ya que un reducido grupo de grandes productores se orientaban a segmentos demográficos parecidos y anunciaban sus muñecas en los mismos medios de comunicación. Era raro ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 413-S05 es la versión en español del caso de HBS número 4212. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2013 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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que una marca de línea de muñecas tuviera un valor de franquicia duradero, el enorme éxito de las muñecas Barbie® era una excepción. Más recientemente y en una escala mucho menor, New Heritage había creado una franquicia duradera para su línea de muñecas reliquia. Pero la popularidad de la mayoría de líneas de muñecas disminuía tras unos años.

New Heritage Dolls New Heritage Dolls Company fue fundada en 1985 por Ingrid Beckwith, una psicóloga retirada especializada en desarrollo infantil y abuela de dos niñas. Dr. Beckwith creía que las muñecas producidas por la mayoría de empresas eran de poca ayuda para el desarrollo de la imaginación de las niñas o para promover una imagen personal positiva, por lo que creó una línea de muñecas con historias únicas y temas saludables. Las muñecas de Dr. Beckwith fueron bien aceptadas por aquellas madres y abuelas que también rechazaban los clichés y la anticuada imagen de las muñecas más famosas del momento. En 2009, New Heritage había crecido hasta los 450 empleados y generaba unos ingresos de 245 millones de dólares1 y unos 27 millones de dólares de beneficio operativo de tres divisiones: producción, venta al público y licencias. La división de producción, analizada más adelante, diseñaba y producía muñecas y accesorios. La división de venta al público ofrecía un “experiencia intergeneracional” única para abuelas, madres e hijas, centrada en las historias de los personajes y la línea de historias de las muñecas de la compañía y ofrecida a través de un sitio web (42%), un catálogo bajo pedido (33%), y una red de establecimientos de venta al público (25%). En el año contable de 2009, la división de venta al público generó apenas 190 millones de dólares de ingreso y 4,8 millones de beneficio operativo. La división de licencias se creó en 1998 y representaba la división más nueva y rentable de la compañía. Buscaba extender la marca New Heritage y capitalizar altos niveles de lealtad del consumidor a través de la licencia, de manera selectiva, de los personajes y temas de las muñecas a un grupo de medios de comunicación que alcanzaran los objetivos demográficos de la firma, desde niñas que empiezan a caminar hasta preadolescentes. En el año contable 2009, la división de licencias generó 24,5 millones de ingresos y 14,5 millones de beneficio operativo.

La División de Producción de New Heritage Esta división era la más grande de New Heritage por total de activos , y, fácilmente, la que requería mayores niveles de capital para operar. Aproximadamente un 75% de las ventas de la división se hacía a través de la división de venta al público, y el 25% restante comprendía bienes de marca blanca producidos para otras firmas. La Tabla 1 resume las diversas fuentes de ingreso y beneficio operativo de la división.

1 Los datos de ingresos de las divisiones incluyen unos 95 millones de dólares de ventas internas entre divisiones que son

eliminadas al considerar los ingresos consolidados de la compañía.

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Tabla 1 New Heritage Datos de la División de Producción Ingresos (en millones de dólares) Beneficio Operativo (en millones de dólares)

Marca Blanca

Muñecas

Accesorios

Muñecas

Accesorios

80 4,4

14 0,5

26 2,3

5 0,3

Total

125 7,5

Las muñecas y accesorios de New Heritage se ofrecían bajo distintas marcas con diferentes precios de venta al consumidor, orientados a niñas entre los 3 y los 12 años. Los precios de las “muñecas bebé” se encontraban entre los 15 y los 30 dólares, y se ofrecían a niñas más pequeñas, en las primeras etapas de desarrollo. Estas muñecas normalmente incluían un “certificado de nacimiento” y una pequeña historia personal. Las muñecas en el segmento más alto de esta categoría incluían tecnología que permitía una capacidad limitada de habla y movimiento. En el rango de los 75 a los 150 dólares, New Heritage producía una línea de muñecas reliquia y accesorios de mayor calidad. Éstas estaban diseñadas para atraer a niñas más mayores y para trasmitir un sentimiento de tradición cultural y familiar entre abuelas, madres e hijas. Las muñecas reliquia tenían unos accesorios e historias personales más elaboradas. Por último, la compañía ofrecía una línea de muñecas en el segmento alto basadas en personajes famosos ficticios, la cual estaba asociada a una causa caritativa y abarcaba tendencias de moda más actuales. Estas muñecas estaban orientadas a niñas adolescentes entre los 8 y los 12 años, y su precio oscilaba entre los 75 y los 150 dólares. Como las muñecas reliquia, las muñecas de personajes famosos tenían unas historias y accesorios más elaborados. New Heritage externalizaba gran parte de su producción a un selecto grupo de manufactureros en Asia. Para asegurar la calidad y seguridad de sus productos, la compañía mantenía personal a tiempo completo en cada uno de sus socios manufactureros para supervisar la fuente de los materiales, la producción y el control de calidad. Las actividades de manufactura que requerían procesos especiales de tolerancia o propiedad, junto con todos los elementos creativos (diseño y prototipo de productos, por ejemplo) se llevaban a cabo internamente en las oficinas centrales de la compañía en Sacramento, California.

Presupuesto de Capital en New Heritage Los procesos de presupuesto de capital en New Heritage mantenían algo de la informalidad que había caracterizado los primeros años de la compañía como una innovadora start-up. A medida que la compañía creció, se dieron deliberadamente ciertos pasos para descentralizar algunos de los procesos de aprobación de proyectos y aumentar el nivel de gasto aprobado para cada división. Sin embargo, las propuestas de gasto muy elevado o con importancia estratégica eran revisadas a nivel corporativo por un comité de presupuesto de capital formado por el Gerente General, el Gerente de Finanzas, el Gerente de Operaciones, el controller, y los presidentes de división. El comité examinaba los proyectos en función de su consistencia con la estrategia de negocio de New Heritage y buscaba equilibrar las necesidades y prioridades de cada división con las restricciones financieras y organizativas de la compañía. El comité también buscaba entender interdependencias entre los proyectos y el potencial que una inversión determinada tenía para fortalecer la compañía como un todo, y no únicamente a la división que la había propuesto. El presupuesto de capital de New Heritage era fijado por el Directorio que consultaba con los gerentes más importantes que a su vez buscaban la opinión de cada una de las divisiones. Los presupuestos de capital y de operaciones estaban vinculados: históricamente, el presupuesto de capital suponía, aproximadamente, el 15% del EBITDA de la compañía. El comité tenía una capacidad HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEFCASES

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limitada para aumentar o disminuir el presupuesto, según su visión de la calidad de las oportunidades de inversión, la dinámica competitiva y las condiciones generales de la industria. Antes de ser considerados por el comité, los proyectos eran descritos, analizados y resumidos en documentos de propuesta preparados por cada división. Estos documentos contenían descripciones de negocio, previsiones de flujo de caja y operativo para al menos cinco años, requerimientos de gastos por categoría de activo, requerimientos de personal, cálculos de los principales ratios de inversión, y la identificación de los principales riesgos del proyecto y los principales hitos.

Análisis financieros El análisis financiero comenzaba con previsiones operativas desarrolladas con descuido por los gerentes operativos de New Heritage. Las proyecciones de ingreso se derivaban de predicciones de precios futuros y volúmenes. Los costos fijos y variables se calculaban de manera independiente, por categoría de gasto. Las previsiones de capital de trabajo eran igualmente examinadas por los gerentes de línea, que prestaban particular atención a los requerimientos de distinto tipo de inventario por parte de los proyectos. Las previsiones de activos fijos y los cargos por depreciación se desarrollaban en cooperación con analistas que reportaban al controller. Las proyecciones operativas para un determinado proyecto eran usadas para desarrollar los flujos de caja proyectados que servirían como base para el cálculo del Valor Presente neto (NPV), las tasas internas de retorno (IRR), el periodo de “payback”, y otros ratios de inversión. Las proyecciones de flujo de caja estaban destinadas a capturar el incremento que un proyecto propuesto podría aportar al flujo de caja de toda la compañía en cada uno de los años comprendidos en la proyección. Es decir, cada proyección del flujo de caja de un proyecto excluía aquellas partidas que no afectaban a la caja, como la depreciación, así como las partidas no incrementales, como los costos hundidos (aquellos en los que se incurriría independientemente de si un proyecto era llevado a cabo o no). Las previsiones de flujo de caja se contabilizaban después de impuestos corporativos, pero excluían las cargas financieras. Algunos elementos de las previsiones de flujos de caja se preparaban con ayuda de analistas de tesorería, pero la mayoría de los ajustes necesarios eran bien comprendidos por la plantilla de la división. New Heritage asignaba tasas de descuento a los proyectos de acuerdo con una evaluación subjetiva del riesgo de cada proyecto. Cada categoría, alta-media-baja, de riesgo en cada división era asociada con una determinada tasa de descuento establecida por el comité de presupuesto de capital previa consulta al tesorero del grupo. Las evaluaciones de riesgo para cada proyecto se hacían a nivel de división, pero sujetas a revisión por el comité de capital. Los factores que se consideraban en la evaluación del riesgo incluían, por ejemplo, si el proyecto necesitaba una nueva aceptación por parte del consumidor o nueva tecnología, altos niveles de costos fijos y por tanto un volumen de producción muy alto para alcanzar el punto de equilibrio (breakeven), la sensibilidad del precio o volumen a la recesión macroeconómica, el grado esperado de competencia en precio, etc. En 2010, a los proyectos con un riesgo “medio” en la división de producción se les aplicaba una tasa de descuento del 8,4%. A los proyectos con un riesgo alto se les aplicaba un 9,0% y a los de riesgo bajo un 7,7%. Los proyectos que creaban valor de manera indefinida, dada una inversión continua, eran tratados como negocios en marcha a perpetuidad. Es decir, los cálculos del NPV incluían un valor terminal contabilizado como una perpetuidad creciente a una tasa constante. Sin embargo, para preservar un elemento conservador, el comité de capital generalmente insistía en establecer tasas de crecimiento 4




perpetuo relativamente bajas, menores al crecimiento histórico de New Heritage y a las previsiones a corto plazo de crecimiento de cada división en particular.

Oportunidades de Inversión en la División de Producción Emily Harris estaba concentrada en dos de las propuestas actuales de la división de producción más atractivas. La primera conllevaba la expansión de la exitosa línea Match My Doll Clothing para incluir ropa de todas las temporadas para niñas adolescentes y sus muñecas favoritas que combinara. La segunda era una nueva iniciativa, la línea Design Your Own Doll, que usaba un software de diseño de muñecas alojado en la página web que permitía a los usuarios personalizar las características de una muñeca de acuerdo con las especificaciones del cliente.

Expansión de la Línea Match My Doll Clothing Originariamente, la línea Match My Doll Clothing consistía en algunos conjuntos de ropa y accesorios para muñeca y niño para el buen tiempo. Rápidamente se convirtió en un éxito después de que algunas hijas de famosos fueran fotografiadas llevando prendas de la línea, y las revistas de niñas incluyeran parte de la línea en sus secciones “what’s hot to wear”. Dada la reciente publicidad, Marcy McAdams, la gerente de marca responsable de la línea, creía que era el momento perfecto para la expansión. Específicamente, McAdams propuso crear la “All Seasons Collection”, incluyendo ropa y accesorios para las cuatro estaciones del año. Ella esperaba que los nuevos productos fueran al menos igual de exitosos que la línea existente, ya que su popularidad en esos momentos les permitiría mantener unos precios más elevados. También esperaba aprovechar algunos descuentos de fuera de temporada ofrecidos por algunos de los proveedores y manufactureros contratados, que intentaban mejorar su utilización de capacidad. En la misma línea, McAdams defendía que la expansión ayudaría a reducir, o al menos no agravar, la estacionalidad en las ventas y utilidades de New Heritage. Para explotar la popularidad actual de la línea Match My Doll Clothing, especialmente dada la naturaleza volátil de las tendencias de moda entre los niños, McAdams creía que la oportunidad tenía que ser aprovechada sin demora. Su propuesta de inversión contenía relativamente grandes desembolsos iniciales en I+D, análisis de mercado y márketing para maximizar la probabilidad de una rápida aceptación y un éxito a largo plazo de la continuación de la línea. Los gastos de inversión iniciales están resumidos en la Tabla 2. Tabla 2 Desembolsos para la Extensión de Match My Doll Clothing Gastos Iniciales (en miles de dólares)

2010

Inicial en I+D

625

Inicial en Marketing

625

Inversión en capital de trabajo

800

Propiedad, planta y equipo Total

1.470 3.520

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Los gastos de I+D y marketing serían deducibles a efectos fiscales a la tasa corporativa del 40% de New Heritage. La propiedad, planta y equipo se esperaba que tuvieran una vida útil de 10 años; los cargos asociados de depreciación, mostrados en el Exhibit 1, estaban basados en el sistema modificado de recuperación acelerada del costo (“MARCS”) aprobado por IRS. Los requerimientos de capital de trabajo, mostrados en la Tabla 2 para 2010 y en el Exhibit 1 para los siguientes años están basados en la experiencia histórica reciente con la línea original Match My Doll Clothing Line. Finalmente, dado el éxito de Match My Doll Clothing, Harris creía que el proyecto conllevaba un riesgo moderado, es decir, más o menos el mismo nivel de riesgo que el negocio actual de la división de producción como un todo.

Diseña Tu Propia Muñeca Esta iniciativa estaba orientada a los clientes actuales de New Heritage, algunos de los cuales tenía varias de las muñecas reliquia de la compañía. La investigación de la compañía mostró que, cuando se les preguntó acerca de qué características debía dar a las futuras muñecas New Heritage (por ejemplo, apariencia, origen étnico, historia de vida, etc.) las respuestas de los clientes leales tenían una gran correlación con sus datos personales. Es decir, las niñas querían muñecas como ellas mismas. Una investigación más sugirió que muchos de los clientes leales comprarían incluso otra muñeca si pudieran personalizar las características de la muñeca para crear una muñeca única que incluir a la colección de muñecas de una niña o familia. Asimismo, prometía aumentar el orgullo de la niña en su muñeca y la identificación con la misma, no solo porque compartían características comunes sino también por la participación de la niña en la creación de la muñeca. Esto al tiempo que consolidaba una mayor lealtad del cliente. El proceso de personalización comenzaría con una nueva sección en la página web de New Heritage, donde un software de diseño permitía al cliente seleccionar atributos físicos de la muñeca como color, longitud y estilo de pelo, color de piel, forma y color de ojos, y otras características faciales. El software podía combinar las características elegidas y producir una imagen foto-real mostrando la muñeca finalizada con los accesorios seleccionados por el consumidor. El consumidor podría acercar, alejar o rotar la imagen para ver diferentes aspectos. El programa facilitaba la prueba de diferentes combinaciones de características y accesorios antes de realizar la compra. Elisabeth Holtz, gerente de marca de las muñecas reliquia, estaba muy excitada con el proyecto. Ella observó que “la relación de una niña con su muñeca favorita es a menudo parcialmente la de una madre y parcialmente la de una hermana mayor. En cualquier caso, tener una muñeca que se parezca más a ti es muy potente. Y está la emoción de la experiencia: explorar la página web, ponerle un nombre a la muñeca, seleccionar su primer vestido…incluso la anticipación de esperar la llegada de la nueva muñeca. Realmente creo que esto es grande.” Holz creía asimismo que las muñecas podrían alcanzar un precio Premium. “Los consumidores esperarán naturalmente pagar más (por una muñeca personalizada)” dijo. La investigación de mercado con grupos de discusión reveló un entusiasmo significativo por el concepto de producto y apoyaba la idea de precios premium. No obstante, incluso un limitado grado de personalización aumentaba la complejidad y los gastos de manufactura. Además, debido al bajo volumen y tandas de producción, los costos fijos por unidad se esperaban que fueran relativamente altos. Consecuentemente, el volumen para alcanzar el punto de equilibrio se esperaba que fuera también alto. Las herramientas del software y el sistema de orden de entrada requerían que New Heritage hiciera significantes modificaciones a la infraestructura tecnológica existente, expandiendo su 6




capacidad de alojamiento de páginas web, y modificar los términos de los acuerdos de servicio con terceras partes para asegurar un mayor nivel de calidad del servicio. La mayoría del gasto en I+D mostrado a continuación estaba relacionado con el desarrollo del software, mejoras en el hardware y diseño de web. El tiempo estimado para el desarrollo, incluida la prueba de producto, era de 12 meses aproximadamente. Los desembolsos iniciales, algunos de los cuales tuvieron lugar en 2010 y otros en 2011, se resumen en la Tabla 3. Tabla 3 Desembolsos para Design Your Own Doll Gastos Iniciales (en miles de dólares)

2010

Inicial en I+D

$ 841

Inicial en Marketing

$ 360

Inversión en capital de trabajo Propiedad, planta y equipo Total

2011

$ 1.000 $ 4.610 $ 5.811

$ 1.000

Al igual que en el caso de Match My Doll Clothing, la inversión en I+D y los costes de marketing serían deducibles a efectos fiscales. La maquinaria de manufactura debía ser pedida a finales de 2010 para que estuviese preparada para producir a principios de 2012. A pesar de que New Heritage tenía la opción de pagar por el equipo personalizado en cuotas trimestrales, podría obtener un significativo descuento si pagaba el equipo de una sola vez en 2010. Los números en la Tabla 3 y el Exhibit 2 reflejan el costo del equipo una vez descontado. Para apoyar el nivel previsto de ventas, a principios de 2011 se requería una inversión en capital sustancial (fundamentalmente en existencias de producto en curso de muñecas parcialmente hechas). Y, no más tarde de 2014, se tendría que comprar e instalar más equipo. En 2015 y los siguientes años, las inversiones en capital de trabajo y equipo tomarían los patrones habituales de la línea tradicional de muñecas de la división de producción. Para completar el trabajo de desarrollo, Holtz planeaba utilizar parte de la plantilla de tecnología existente en la compañía. La mayoría del trabajo tendría lugar durante 2011. El número de personas y los costos totales se muestran en la Tabla 4. Estos costos no se incluyeron por Holtz en los desembolsos iniciales mostrados en la Tabla 3 o en las previsiones presentadas en el Exhibit 2. El personal de desarrollo que Holtz necesitaba se consideraba recursos “corporativos” y estaba casi con seguridad disponible para trabajar en el proyecto. Tabla 4 Personal de Desarrollo para Design Your Own Doll (en miles de dólares) Costos de personal de desarrollo de aplicaciones

Número Salario

Total

Desarrollo aplicación web

1

$ 150

$ 150

Manager de base de datos

1

$ 160

$ 160

Especialista en integración de sistemas Costo Total

1

$ 125

$ 125 $ 435

Finalmente, Holtz necesitaba dar a Harris su valoración sobre los riesgos del proyecto. Por un lado, Design Your Own Doll tenía un payback relativamente largo, introducía en el proceso de manufactura algunos elementos que no habían sido probados, y dependía de un manejo de los HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING | BRIEFCASES

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nuevos consumidores del software e interfaces casi perfecto. Si el proyecto fracasaba, por cualquier razón, New Heritage arriesgaba dañar la relación con sus mejores clientes. Por otro lado, el proyecto tenía un ratio de costes fijos relativamente modesto, y se alineaba con la fortaleza clave de la compañía, crear una experiencia única para sus clientes.

La Decisión de Harris Emily Harris todavía necesitaba completar la revisión y el análisis financiero de las dos propuestas. McAdams y Holtz tenían contacto habitual con Harris y ambas se habían ofrecido a responder cualquier cuestión que pudiera tener sobre las propuestas: el plan de negocio, las proyecciones financieras, los detalles operativos, o cualquier otra cosa. Harris esperaba tener algunas cuestiones adicionales a medida que trabajase sobre los análisis financieros. También sabía que su recomendación final decepcionaría a algunos ejecutivos dentro de la división, que la inspeccionarían detalladamente. Tenía que estar bien justificada.

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Crecimiento de ingresos

$ 3.917 $ 583

$ 1.250 -1250

Gastos totales de Explotación

Beneficio operativo

59,2x 8,3x 30,9x

59,2x 7,7x 30,8x

$ 952

Días de venta por cobrar

Rotación de inventario

Plazo medio de pago (bas. En ga. to. de ex.)

Inversión en Activo Fijo

$ 152

3,0%

3,0%

$ 994

$ 5.866

1.735

Saldo de caja mínimo como % de las ventas

Asunciones de Capital de Trabajo

$ 1.470

1.155

1.250

Gastos de Administración y Ventas

Costos Totales de producción

4.131

Depreciación 2.762

152

152

Costos variables de producción 0

575 3.404

575

$ 152

31,0x

12,7x

59,2x

3,0%

$ 1.277

$ 7.132

2.102

5.030

152

4.291

587

22,6%

52,4%

2.035

$ 8.409

$ 6.860

$ 4.500

2013

2012

2011

Gastos fijos de producción (exc. Depreciac)

Costos de producción

Ingresos

2010

$ 334

31,0x

12,7x

59,2x

3,0%

$ 1.393

$ 7.689

2.270

5.419

152

4.669

598

8,0%

$ 9.082

2014

$ 361

31,0x

12,7x

59,2x

3,0%

$ 1.504

$ 8.304

2.452

5.852

164

5.078

610

8,0%

$ 9.808

2015

2017

2018

$ 389

31,0x

12,7x

59,2x

3,0%

$ 1.624

$ 8.969

2.648

6.321

178

5.521

622

8,0%

$ 421

31,0x

12,7x

59,2x

3,0%

$ 1.753

$ 9.687

2.860

6.827

192

6.000

635

8,0%

$ 454

31,0x

12,7x

59,2x

3,0%

$ 1.892

$ 10.463

3.089

7.374

207

6.519

648

8,0%

$ 10.593 $ 11.440 $ 12.355

2016

Exhibit 1 Algunas Proyecciones Operativas para la Expansión de la Línea Match My Doll (en miles de dólares)

$ 491

31,0x

12,7x

59,2x

3,0%

$ 2.045

$ 11.299

3.336

7.963

224

7.079

660

8,0%

$ 13.344

2019

$ 530

31,0x

12,7x

59,2x

3,0%

$ 2.207

$ 12.204

3.603

8.601

242

7.685

674

8,0%

$ 14.411

2020

413-S05 -9-

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Crecimiento de ingresos

12,3x 33,8x

12,2x 33,7x $ 310

Rotación de inventario

Plazo medio de pago (bas. En ga. to. de ex.)

Inversión en Activo Fijo

$ 310

59,2x

59,2x

Días de venta por cobrar

$0

3,0%

$ 1.794

$ 12.566

3,0%

$ 550

$ 5.450

2.922

9.644

310

7.651

$ 2.192

33,9x

12,6x

59,2x

3,0%

$ 2.724

$ 17.498

4.044

13.454

310

11.427

1.717

40,8%

139,3% 1.683

$ 20.222

2014

$ 14.360

2013

Saldo de caja mínimo como % de las ventas

$ 4.610

0

-1.201

Beneficio operativo

Asunciones de Capital de Trabajo

$0

$ 1.201

Gastos totales de Explotación

1.240

4.210

0

Costos Totales de producción 0

310

0

Depreciación 1.201

2.250

0

Costos variables de producción

Gastos de Administración y Ventas

1.650

$ 6.000

$0

0

2012

2011

Gastos fijos de producción (exc. Depreciac)

Costos de producción

Ingresos

2010

$ 826

33,9x

12,7x

59,2x

3,0%

$ 2.779

$ 18.656

4.287

14.369

436

12.182

1.751

6,0%

$ 21.435

2015

Exhibit 2 Algunas Proyecciones Operativas para la Línea Design Your Own Doll (en miles de dólares)

$ 875

33,9x

12,7x

59,2x

3,0%

$ 2.946

$ 19.775

4.544

15.231

462

12.983

1.786

6,0%

$ 22.721

2016

$ 928

33,9x

12,7x

59,2x

3,0%

$ 3.122

$ 20.962

4.817

16.145

490

13.833

1.822

6,0%

$ 24.084

2017

$ 983

33,9x

12,7x

59,2x

3,0%

$ 3.309

$ 22.220

5.106

17.114

520

14.736

1.858

6,0%

$ 25.529

2018

$ 1.043

33,9x

12,7x

59,2x

3,0%

$ 3.509

$ 23.552

5.412

18.140

551

15.694

1.895

6,0%

$ 27.061

2019

$ 1.105

33,9x

12,7x

59,2x

3,0%

$ 3.719

$ 24.966

5.737

19.229

584

16.712

1.933

6,0%

$ 28.685

2020

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