INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATÉGICO II PROYECTO DE AULA
NUTRESA S.A.
Cristian Camilo Arango Montes
Colombia 2017
NUTRESA S.A. DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
1. PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA El Grupo tiene su origen a principios del siglo XX cuando se da en Colombia el desarrollo industrial con la fundación de empresas que hoy son símbolo de su economía. En este período histórico nace, en 1920, Compañía Nacional de Chocolates Cruz Roja que años más tarde se convertiría en Compañía Nacional de Chocolates S.A. En el año 2011 cambia de denominación por Grupo Nutresa S.A., representando todas las categorías de alimentos y empresas del grupo y el vínculo de las marcas con la nutrición. ¿Quiénes somos?
La cuarta compañía de alimentos más grande gr ande de América Latina en términos de capitalización bursátil
Una compañía de larga tradición, fundada en 1920
Tenemos 6 categorías de negocio: carnes frías, galletas, chocolates, café, helados, y pasta
Tenemos un portafolio de más de 70 marcas, con liderazgo en Colombia y la región en más de 15 de ellas
Estamos en 12 países de la región, con plantas en 8 de estos
Nuestros productos están presentes en 65 países, en los 5 continentes Tenemos más de 30,000 empleados (6,100 fuera de Colombia)
Objeto Social: Grupo Nutresa S.A. tiene por objeto la inversión o aplicación de recursos o disponibilidades de la Compañía en empresas organizadas bajo cualquiera de las formas autorizadas por la ley, sean nacionales o extranjeras y que tengan por objeto la explotación de cualquier actividad económica lícita, o bienes corporales con la finalidad de precautelacion del capital. ___________________ ____________________________ __________________ _________________ ___________ ___
Visión Multilatina 2005 - 2015 Juntos lograremos duplicar nuestro negocio de alimentos en 2010, y triplicarlo para el 2015, proporcionando calidad de vida al consumidor con productos que satisfagan sus aspiraciones de bienestar, nutrición y placer.
1. PARTICULARIDADES DE LA EMPRESA El Grupo tiene su origen a principios del siglo XX cuando se da en Colombia el desarrollo industrial con la fundación de empresas que hoy son símbolo de su economía. En este período histórico nace, en 1920, Compañía Nacional de Chocolates Cruz Roja que años más tarde se convertiría en Compañía Nacional de Chocolates S.A. En el año 2011 cambia de denominación por Grupo Nutresa S.A., representando todas las categorías de alimentos y empresas del grupo y el vínculo de las marcas con la nutrición. ¿Quiénes somos?
La cuarta compañía de alimentos más grande gr ande de América Latina en términos de capitalización bursátil
Una compañía de larga tradición, fundada en 1920
Tenemos 6 categorías de negocio: carnes frías, galletas, chocolates, café, helados, y pasta
Tenemos un portafolio de más de 70 marcas, con liderazgo en Colombia y la región en más de 15 de ellas
Estamos en 12 países de la región, con plantas en 8 de estos
Nuestros productos están presentes en 65 países, en los 5 continentes Tenemos más de 30,000 empleados (6,100 fuera de Colombia)
Objeto Social: Grupo Nutresa S.A. tiene por objeto la inversión o aplicación de recursos o disponibilidades de la Compañía en empresas organizadas bajo cualquiera de las formas autorizadas por la ley, sean nacionales o extranjeras y que tengan por objeto la explotación de cualquier actividad económica lícita, o bienes corporales con la finalidad de precautelacion del capital. ___________________ ____________________________ __________________ _________________ ___________ ___
Visión Multilatina 2005 - 2015 Juntos lograremos duplicar nuestro negocio de alimentos en 2010, y triplicarlo para el 2015, proporcionando calidad de vida al consumidor con productos que satisfagan sus aspiraciones de bienestar, nutrición y placer.
Misión
La misión de nuestra empresa es la creciente creación de valor, logrando un destacado retorno de las inversiones, superior al costo del capital empleado. En nuestros negocios de alimentos buscamos siempre mejorar mejorar la calidad de vida del consumidor y el progreso de nuestra gente Buscamos el crecimiento rentable con marcas líderes, servicio superior y una excelente distribución nacional e internacional. Gestionamos nuestras actividades comprometidos con el Desarrollo Sostenible; con el mejor talento humano; innovación sobresaliente y un comportamiento corporativo ejemplar. Objetivos Corporativos Grupo Nutresa es una compañía colombiana constituida el 12 de abril de 1920, domiciliada en Medellín y sus acciones se encuentran inscritas en el Registro Nacional de V alores y Emisores. Código de Buen Gobierno __________ Gobierno ___________________ ___________________ ___________________ _________________ _________________ _____________ ____ Frente a la comunidad, actúa en los asuntos gremiales, sectoriales o nacionales; vela por mejorar la calidad de vida; utiliza la tecnología que represente un menor riesgo para el ambiente; y, participa en obras o eventos de beneficio común. En cuanto a los accionistas y demás inversionistas, siempre se propondrá la distribución de los beneficios de acuerdo con las condiciones de la Compañía; se les otorgará un trato equitativo; se les respetarán sus derechos legítimos; y, se les informará, en forma oportuna, veraz, transparente y completa, sobre el estado de la Sociedad. Los anteriores principios constituyen criterios obligatorios para la interpretación y aplicación de este Código, al igual que la visión, la misión, la filosofía corporativa y los objetivos estratégicos que a continuación se determinan. Así mismo, la alta dirección de Grupo Nacional de Chocolates S.A. transmitirá a todos los niveles de la organización su compromiso y liderazgo en relación con los controles internos y los valores éticos establecidos en este Código. Metas El Grupo Nutresa se había fijado como meta en su plan estratégico que para el 2013 entraría al Índice Dow Jones de Sostenibilidad, pero se anticipó dos años. Ahora su reto es mantenerse. Así lo advierte el presidente del Grupo, Carlos Enrique Piedrahíta, quien explica los alcances de estar en un grupo de empresas de clase mundial que por ser sostenibles en lo económico, lo ambiental y lo social, son foco de atención de grandes inversionistas en el mundo. Valores Corporativos
Autonomía con coherencia estratégica Buen gobierno corporativo Ciudadanía corporativa responsable
Competitividad de talla mundial Desarrollo de nuestra gente Ética Participación y gestión colaborativa Respeto Seguridad de los alimentos Objetivos Estratégicos
Creciente generación de valor Crecimiento rentable Expansión Internacional Innovación efectiva Desarrollo sostenible Desarrollo de nuestra gente Satisfacción de clientes y consumidores Crecimiento y liderazgo del mercado Reseña Empresarial El Grupo tiene su origen a principios del siglo XX cuando se da en Colombia el desarrollo industrial con la fundación de empresas que hoy son símbolo de su economía. En este período histórico nace, en 1920, Compañía Nacional de Chocolates Cruz Roja que años más tarde se convertiría en Compañía Nacional de Chocolates S.A. En 1912, por iniciativa de un grupo de empresarios locales, se constituye en Medellín la Fábrica de Galletas y Confites que en 1925 pasaría a llamarse Fábrica de Galletas Noel y a partir del año 1999, Compañía de Galletas Noel S.A. En 1933, Compañía Nacional de Chocolates se convierte en accionista de la empresa galletera; éste el primer paso de una relación empresarial que sería más adelante base para la construcción del Grupo de Alimentos. 1916 Fundación de la Fábrica Nacional de Galletas y Confites que posteriormente se convertiría en la Fábrica de Galletas y Confites Noel 1920 Fundación de la Compañía Nacional de Chocolates Chocolates Cruz Roja, que posteriormente se convertiría en Compañía Nacional de Chocolates S.A. 1933 Adquisición nacional / Alianza Cía. Nacional de Chocolates se hace accionista de Galletas Noel mediante el aporte de maquinaria para fabricar golosinas y la marca DUX. Este es el primer paso para la conformación del grupo empresarial que se tiene hoy en día. 1933 Creación de la marca Sello Rojo, para comercializar café tostado y molido, como estrategia de diversificación de ingresos de la Cía. Nacional de Chocolates 1958 Creación de la marca Colcafé, para la comercialización de café soluble 1960 Fusión de dos filiales de la Nacional de Chocolates, Chocolate Sansón y Chocolates Chaves, Santa Fe y Tequendama, dando origen a Industria Colombiana de Café S.A. - Colcafé.
1960 Adquisición nacional del negocio cárnico por parte de Galletas Noel, que posteriormente se consolidaría a través de la empresa Industria de Alimentos Zenú S.A.S. y Alimentos Cárnicos S.A.S. 1970 Adquisición de Frigorífico Continental en Barranquilla y Frigorífico Suizo en Bo gotá, complementando la presencia del Negocio Cárnico en Colombia. 1978 Venta / Alianza: La Nacional de Chocolates y Galletas Noel participaron en el "Movimiento en defensa de la sociedad anónima y del patrimonio industrial de Antioquia" que dio origen a lo que, en su momento, se denominó el Sindicato Antioqueño. 1980 Adquisición nacional de Molino Santa Marta S.A. como proveedor de harina de trigo para el Negocio de Galletas. 1980 Fundación de Tecniagro S.A. como proveedor especializado de carnes seleccionadas para el Negocio Cárnico. 1993 Fundación de Dulces de Colombia S.A., como parte del proceso de especialización de los negocios que se comienza a desarrollar en la década de los 90. 1995 Fundación de la primera empresa comercializadora en el exterior, Corporación Distribuidora de Alimentos S.A. - Cordialsa, en Ecuador. 1995 Fundación de la empresa distribuidora en Venezuela, hoy denominada Cordialsa Venezuela 1995 Fundación de Proveg Ltda., con lo cual el Negocio Cárnico entra al segmento de vegetales enlatados. 1996 Adquisición internacional de Industrias Alimenticias Hermo de Venezuela S.A., la primera operación industrial fuera de Colombia, fortaleciendo al Negocio Cárnico. 1997 Adquisición nacional de Productos Alimenticios Doria, líder en Colombia en pastas alimenticias, por parte de Cía. Nacional de Chocolates y sus empresas vinculadas 1999 Venta del 30% de Galletas Noel a Danone, como socio estratégico. 2000 Fundación de Novaventa S.A., empresa dedicada a la venta de los productos de las compañías de alimentos en "canales alternativos" como venta directa a través de catálogos y máquinas dispensadoras. 2002 Adquisición nacional de Rica Rondo Industria Nacional de Alimentos S.A., consolidando el liderazgo del Negocio Cárnico en Colombia 2002 Escisión de la actividad industrial de Industrias Alimenticias Noel, dándole origen a Inver Alimenticias Noel con inversiones en los negocios de Galletas, Cárnico y Golosinas de Azúcar. 2002 Escición de la actividad industrial de Cía. Nacional de Chocolates, dándole origen a Inversiones Nacional de Chocolates S.A. con inversiones en los negocios de Chocolates, Café y
Pastas y una participación en InverAlimenticias Noel S.A 2004 Adquisición internacional de activos de distribución en Puerto Rico que dieron o rigen a Cordialsa Boricua Empaque Inc. 2004 Fundación de las compañías distribuidoras, de la r ed Cordialsa, en Estados Unidos, Panamá, Costa Rica, Nicaragua, Guatemala, El Salvador y Honduras. 2005 Adquisición del 30% de Galletas Noel que poseía Danone. 2005 Fusión Inversiones Nacional de Chocolates S.A. absorbe a InverAlimenticias S.A., resultando en una matriz dueña del 100% de los negocios Cárnico, Galletas, Chocolates, Pastas y Café 2005 Adquisición nacional de Pastas Comarrico, líder de la categoría en la Costa Atlántica colombiana. 2005 Adquisición nacional del 94% de Setas Colombianas S.A., que complementa al Negocio Cárnico en un segmento en el cual es líder en Colombia. 2006 Cambio de nombre Inversiones Nacional de Chocolates S.A. cambia de denominación por Grupo Nacional de Chocolates S.A., reflejando la nueva estructura y visión de sus negocios. 2006 Adquisición nacional de Meals de Colombia, empresa líder y r econocida por su cultura e innovación, incursionando en el Negocio de Helados. 2006 Adquisición internacional de Blue Ribbon empresa de alto reconocimiento en el Negocio Cárnico en Panamá. 2006 Fundación de Servicios Nacional de Chocolates S.A., el centro de servicios compartidos del Grupo 2006 Fundación del Grupo Nacional de Chocolates, con el propósito de concentrar los esfuerzos de las compañías del Grupo en su contribución al desarrollo económico y social de la comunidad 2007 Fusión de las redes de distribución Cordialsa y Pozuelo en Nicaragua y Panamá, logrando mayor eficiencia y efectividad comercial 2008 Adquisición internacional de Ernesto Berard S.A., del Negocio Cárnico, complementando la presencia de Blue Ribbon en el mercado panameño 2008 Fundación del Centro de Investigación en Nutrición, Salud y B ienestar Vidarium que posteriormente se transforma en la Corporación que lleva su mismo nombre 2008 Fundación / Joint Venture de La Recetta en conjunto con Alpina, para atender de forma especializada al segmento institucional en Colombia 2008 Fusión de Galletas Pozuelo con Galletas Noel de Costa Rica
2009 Adquisición internacional de Nutresa S.A. de C.V., en México, que participa con marcas de alto reconocimiento en el Negocio de Chocolates 2010 Fundación de Cordialsa Colombia, empresa especializada en la comercialización de los productos de los Negocios de Chocolates, Galletas, Café y Pastas en Colombia 2010 Adquisición Nacional de Industrias Aliadas, compañía dedicada a la producción de café soluble y de extractos de café para exportación 2010 Adquisición internacional de Fehr Holdings, LLC, en Estados Unidos. Empresa dedicada a la producción y comercialización de galletas dulces, a través de dos plataformas de producción ubicadas en Texas y Oklahoma 2011 De Helados Bon, empresa líder en el negocio de helados en la República Dominicana 2011 Cambio de nombre, Grupo Nacional de Chocolates S.A. cambia de denominación por Grupo Nutresa S.A., representando todas las categorías de alimentos y empresas del grupo y el vínculo de las marcas con la nutrición. Descripción del cliente El público objetivo del grupo Nutresa son todas las familias colombianas, hombres, mujeres y niños de todas las edades debido a que nuestros productos son consumidos tanto por unos como por otros, son personas de poder adquisitivo medio alto, que les gusta los alimentos de calidad, son exquisitos a la hora de consumir, compran sus productos en los establecimiento de su barrio o en grandes supermercados, son de estrato 2 en adelante. Pues por la variedad de precios y productos que ofrece el grupo Nutresa llega a todos los rincones del país y es asequible a la mayoría de familias colombianas. Son todas las familias Colombianas que se interesen por tener una buena y sana alimentación a las cuales desean llegar no solo a través de las grandes cadenas de almacenes, sino a través de los canales detallistas como los tenderos, ya que estos son un influenciado importante en la decisión de compra de los consumidores, por tal motivo el Grupo Nutresa busca mantener a los tenderos motivados para así fomentar su crecimiento y la satisfacción de los clientes. Estructura del grupo: Operativamente, el Grupo está estructurado por negocios: Cárnicos, Galletas, Chocolates, Café, Helados y Pastas. Comercialmente, los negocios están apoyados por estructuras segmentadas por canal, en Colombia, y compañías propias de distribución exclusiva a nivel internacional. Servicios Nutresa S.A.S. le presta servicios administrativos a todas las compañías del Grupo
Descripción de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas
Fortalezas 1. Líder en el mercado colombiano en la categoría de Cárnicos (73%), Galletas (54%), Chocolates (64%), Café (58%), Helados (80%) y Pastas (48%). 2. líder en mercados internacionales como Panamá, Centro América, Perú y República Dominicana con algunas de las unidades de negocio. 3. Alianzas estratégicas con empresas como Mitsubishi Corporation, Grupo Bimbo y Alpina que han permitido la expansión del grupo Nutresa. 4. La adquisición de Nutresa S.A México, que abrió un gran mercado internacional y además influyo para el cambio de nombre del grupo. 5. Optimización de la red de distribución por medio del desarrollo de la compañía CORDIALSA. Un 30% de las ventas internacionales y un 7,6% de las ventas totales se canalizaron a través de esta red. 6. Reconocido como una de las compañías líderes en sostenibilidad corporativa en el sector de alimentos por el Dow Jones Sustainability World Index (DJSI). 7. Fuerte manejo publicitario, debido al cambio de Nacional de Chocolates a Grupo Nutresa, resaltando las marcas posicionadas y recibiendo una aceptación y adaptación rápidamente del nuevo nombre. ___________________________________________________________________
Debilidades 1. Debido a las diversas unidades de negocios que maneja el Grupo Nutresa la penetración en el mercado Internacional debe ser muy segmentada de acuerdo a cada país. 2. Exposición a fluctuaciones de precios de materias primas, que representan alrededor de un 45% de los costos de la compañía. 3. En los países donde no se cuenta con distribución directa lleva a que la cadena de abastecimiento sea más extensa y por ende los costos aumenten. 4. Debido a la cantidad de marcas que se manejan aún no se tiene un segmento específico para muchas de ellas. 5. Los productos del negocio cárnico se exporta solo en un 24%, respecto a otros productos, debido a los altos costos del transporte refrigerado y las dificultades fitosanitarias.
Oportunidades 1. Aprovechar los mercados internacionales en los que se tienen productos líderes para fortalecer otras unidades de negocio.
2. Creación de plantas en los países representativos en los que hasta ahora solo se cuenta con distribución como lo son Ecuador y Estados Unidos. 3. Adquisición de marcas representativas en alguna de las unidades de negocio para lograr un reconocimiento más pronto en los diferentes países. 4. Aumentar la participación en USA debido a la firma del TLC aprovechando las unidades de negocio que todavía no cuentan con fuerte presencia en este país. 5. Fortalecer su imagen en cuento al desarrollo sostenible en todos los mercados pero con mayor énfasis en Colombia. 6. Aprovechar la presencia en los países de otros continentes para la exploración de nuevos mercados.
Amenazas 1. Competitividad por parte de empresas de países con los que Colombia ha firmado tratados de libre comercio. 2. Posicionamiento de competidores internacionales tanto en otros países como en Colombia. 3. Las economías de escala que es una gran barrera para entrar a competir en los diferentes países. 4. Dificultades económicas y políticas en otros países en los que se cuentan con plantas de producción y distribución. 5. Incertidumbre por la situación y comportamiento de las acciones del Grupo Nutresa en la Bolsa de Valores.
Factores críticos de éxito
ALTO
MEDIO
EQUILIB
MEDIO
ALTO
RIO
BAJO
BAJO
INEXISTEN TE
Economías de escala por el la do de la oferta. Beneficios de escala por el la do de la
1
demanda. Costos para los clientes por cambiar de
1
proveedor Requisitos de capital.
1 1
Ventajas de los ac tores establecidos 1
independientemente del tamaño. Nivel de diferenciación
1
Nivel de importancia y significado del producto
1
Calidad del producto
1
Innovación
1
Desarrollo de la tecnología
1
Especialización de los servicios relacionados Acceso desigual a los canales de
1
distribución. Políticas gubernamentales restrictivas.
1 1
Niveles de subsidios Regulacion y normatividad
1
1
Nivel de impuestos Nivel de liquidez
1 1
Capacidad de endeudamiento 11
1 5
2
61%
28%
11%
1). Nutresa cuenta con una alta economía de escala, al estar integrado hacia atrás y manejar los procesos de producción por medio de las plantas en centro América, Nutresa tiene una ventaja competitiva la cual es evidenciada en la reducción de los costos de producción y la distribución de los mismos debido a la amplia producción, así mismo es un grupo que cuenta con amplia Inversión, Desarrollo y Tecnología, lo que requiere que las nuevas empresas competidoras cuenten con un amplio capital si desean entrar en el mercado. En relación a los beneficios de escala por parte de la demanda, se debe tener en cuenta que Nutresa es una empresa con amplia trayectoria y posicionamiento en el mercado, lo que hace que sus productos sean de confianza y los compradores duden en comprar otro tipo de marca sobre todo en las líneas de chocolates, café, cárnicos y pastas. 2). Nutresa como un actor establecido tiene una amplia ventaja de costos y de calidad debido a la amplia inversión en tecnología propia, inversión y desarrollo, así mismo al manejar Nutresa directamente sus canales de producción tiene un manejo directo de las materias primas y cuentan con una ubicación geográfica bastante favorable, de igual forma sus marcas cuentan con un amplio posicionamiento y la trayectoria de la organización en el mercado ha hecho que sean una organización con una amplia ventaja competitiva, lo que supone una amplia inversión para aquellas empresas que deseen entrar a competir en el mercado, teniendo en cuenta que el riesgo es alto, pues tendrían que hacer una amplia inversión en publicidad, tecnología e innovación, desarrollo de productos. 3). Para el ingreso de nuevos competidores en el mercado, se debe tener en cuenta que se requiere un amplio capital con el fin de entrar al mercado, ya que no solo se deberá pensar en invertir en instalaciones fijas, sino también se debe contemplar los gastos que permitirán financiar inicialmente la empresa, así mismo ese debe tener en cuenta los gastos que no se pueden recuperar o que requieren de un largo plazo para que estos se evidencien en las ventas de la empresa, tales como la
publicidad, la investigación y el desarrollo. Sin embargo, si se tiene la posibilidad de contar con retornos a un plazo más corto, las empresas que deseen entrar al mercado pueden asociarse o pueden buscar inversionistas de capital. 4). Nutresa es una empresa altamente posicionada en el mercado local y en el mercado internacional, el reconocimiento de sus marcas han hecho que cuenten con una alta fidelidad y reconocimiento en el sector y en la demanda, logrando de esta forma un nivel amplio de diferenciación y diversificación, apoyado de amplios procesos de calidad en la cadena de valor que le brindan una alta ventaja competitiva, así mismo apoyada de inversión en publicidad y mercadeo, lo cual he hecho que a partir del 2010 el mercado este en un amplio crecimiento, logrando metas que inicialmente fueron trazadas para el 2014, esto requiere por parte de las empresas competidoras una amplia inversión en la investigación del mercado, así mismo requiere una amplia inversión en tecnología, innovación, desarrollo y sobre todo publicidad para lograr posicionarse o darse a conocer como una nueva empresa competidora ya que se requiere in alto nivel de diversificación tanto operativo como geográfico, si se desea una cobertura adecuada para aumentar el nivel de ingresos. 5). Una de las grandes barreras que encuentran las empresas que deseen entrar a competir en el mercado, son la alta inversión en Innovación y desarrollo de tecnología, esto ya que es necesario especializarse en todos los servicios relacionados a los productos y no solo en el desarrollo e innovación del producto, así mismo se requiere un amplio conocimiento y estrategias para lograr entrar en los puntos de distribución teniendo en cuenta la presencia internacional y posicionamiento de Nutresa en la actualidad. Es importante tener en cuenta que al entrar a competir directamente la nueva empresa se puede ver en desventaja, puesto que una de las amplias características del grupo Nutresa es que ellos han invertido y se han hecho cargo tanto del proceso de producción y de transformación como también del proceso y servicio de distribución, contando así con un grupo de unidades estratégicas enfocadas específicamente a estos procesos de la cadena. 6). Para entrar a competir en el mercado internacional y de la Región se requiere un amplio cumplimiento de las políticas existentes en la actualidad, al ser sector de alimentos se requiere una amplia inversión y conocimiento en normatividad y regulación, actualmente existen proyectos de apoyo en el área de innovación, lo cual puede ser útil para las empresas nuevas, pero esto requiere una amplia inversión de capital en infraestructura y tecnología que permita aprovechar las políticas de beneficios y apoyos, así como entrar a competir en mercados internacionales. 7). Las nuevas empresas competidoras requieren una amplia liquidez o capacidad de endeudamiento para entrar en el mercado, toda vez que la situación del grupo nutresa es una situación financiera solida, la cual se sustenta en una amplia dinámica de negocios con márgenes bastante estables en los últimos años, una liquidez amplia y unos niveles bastante bajos de endeudamiento, adicionalmente se debe tener en cuenta la amplia confiabilidad del grupo y su continuidad a largo plazo, lo cual le permite un amplio reconocimiento en el sector incluso y más aun en temas de sostenibilidad corporativa. 8). Las inversiones de portafolio son representativas y constituyen un riesgo de mercado considerable.
ALTO
MEDIO ALTO
EQUILIBRIO
MEDIO BAJO
B AJ O
I NEX IS TEN TE
1 1 1 1 1 1 3
1
2
50%
17%
33%
9). En los años que Nutresa se ha conformado y crecido como grupo, ha generado otras Unidades estratégicas de negocio diferentes a la comercialización de las 6 líneas de productos con las que actualmente cuenta, es así que la empresa utilizando estrategias de integración ha venido realizando una amplia inversión en plantas de producción y en toda la cadena de distribución, lográndolo con una inversión significante en materia de I+D y tecnología, lo que le permite una amplia ventaja competitiva pues estas otras unidades estratégicas son propias, esto genera un mejor manejo de los procesos de producción. En relación a las materias primas en los últimos años el grupo a diversificado estas opciones logrando amplios espacios geográficos para la siembra de cacao y trigo por ejemplo, realizar un cambio de proveedor generaría amplios costos para la empresa no solo en producción sino también en sistemas de distribución. Cabe tener en cuenta que al ser una empresa que aplica estrategias de internacionalización el grupo Nutresa ha crecido en el sector como un Monopolio del mercado, lo cual ha hecho que tenga un amplio y mejor control de todos los procesos de su cadena de valor.
ALTO
MEDIO ALTO 1
1 1 1 1 1 1 1 6
2
75%
25%
EQUILIBRIO
MEDIO BAJO
BAJO
INEXISTENTE
10). El grupo de clientes del Grupo Nutresa es amplio y diversificado, la empresa cuenta con una participación en más de 65 países de los 5 continentes, su grupo de clientes se encuentran en el área Institucional quienes tienen un amplio nivel de negociación pues la cantidad de producción puede llegar hacer mayor, así mismo cuenta con diferentes canales de distribución quienes pueden tener un amplia incidencia en el sector si se tiene en cuenta que dichas cadenas o canales de distribución son el medio para llegar al cliente final y buscaran siempre una amplia rentabilidad del producto, así mismo el grupo cuenta con unas pequeñas cadenas de distribución en las que se incluyen algunas alternativas como lo son madres de familia. Es importante tener en cuenta que al ser las familias los principales consumidores de los productos NUTRESA, tienen una amplia sensibilidad al precio. 11). Dada la alta participación que Nutresa tiene en Colombia y la fuerte competencia con grandes jugadores nacionales e internacionales, el crecimiento en el mercado nacional está limitado. Por lo tanto, el potencial crecimiento estará dado más por una expansión internacional, situación que imprime mayores riesgos y presiones sobre el desempeño futuro. Por otra parte, la imposibilidad de concretar oportunidades de expansión en el mediano plazo podría redundar en una ineficiencia del patrimonio conseguido con la emisión de acciones, destruyendo valor. 12). Grupo Nutresa se ubica dentro de los líderes en cada uno de los negocios en los que opera, y su nivel de diversificación tanto a nivel operativo como geográfico, representa una cobertura adecuada para los ingresos. Así mismo, la vocación expansionista de la Compañía favorece la consecución de nuevas fuentes de ingresos futuros que constituyan un mayor potencial de valorización. 13). La naturaleza del negocio y su diversificación geográfica hacen que la operación también esté expuesta permanentemente a riesgos de tasa de cambio, aunque estos se reducen en la medida en que se tiene tanto ingresos como costos en moneda extranjera, generando una cobertura natural. 14). Debido al amplio crecimiento de la organización y la inversión realizada en I+D y Tecnología, los productos cuentan con una amplia ventaja competitiva en relación a la calidad, así mismo genera una amplia cadena de valor debido a su enfoque y estrategias de integración que le permiten un mejor control y distribución de los productos, así como un amplio conocimiento de las necesidades del mercado y a la vez de la competencia.
ALTO
MEDIO ALTO
EQUILIBRIO
MEDIO BAJO
B A JO
I NE XI STEN TE
1 1 1 1 1 1 2
1
3
33%
17%
50%
15). Como sustitutos del café se cuenta con bebidas calientes como té y chocolate, siendo el chocolate de mayor consumo, se mantiene en equilibrio teniendo en cuenta que el grupo Nutresa tiene una unidad Estratégica de negocio con base en el chocolate, lo cual indica un Monopolio, en el cual si bien no se llega a consumir café, las personas prefieren el chocolate que también es una línea del grupo con un alto liderazgo y participación en el mercado. Finalmente la empresa logra tomar el mercado por ambas unidades estratégicas y ambos representan su más amplia participación en el mercado. 16). El nivel de poder de los sustitutos de las pastas es mayor y se ve reflejado en la demanda de arroz u otros cereales, sobre todo en el sector internacional como el de Estados Unidos, cuyo m ayor inversión y participación está relacionado a los cereales. 17). El Poder de los sustitutos de las galletas es considerado en equilibrio, debido a que el grupo Nutresa tiene alianzas estratégicas con Bimbo el 40 % de esta empresa pertenece al grupo Nutresa S.A. esta empresa cuenta con varios tipos de productos que sustituyen la línea de las galletas. 18). En relación a la Unidad de los cárnicos se encuentra como principal producto sustituto los granos, toda vez que las personas especialmente las madres de familia buscan sustituir las proteínas que no se obtienen cuando no se consume productos cárnicos, si se tiene en cuenta el nivel de ingresos del consumidor de clase media como por ejemplo en Colombia se observa que el poder de los sustitutos de la carne es alto a diferencia del mercado internacional. 19). La línea de helados tiene sustitutos con mayor poder, puesto que compite también con bebidas gaseosas y jugos, es importante tener en cuenta que la línea de helados presenta su mayor fortaleza con la población infantil y depende de gran medida de los cambios climáticos generados por el impacto de las actividades del hombre, pese al gran poder de los sustitutos esta línea ha venido creciendo en Costa Rica, generándose una alianza estrategia con la marca Boon, en el último año ha tenido crecimiento de un 18%.
ALTO
MEDIO ALTO
EQUILIBRIO
MEDIO BAJO
BAJO
INEXISTENTE
1 1 1 1 1 2
1
2
40%
20%
40%
20). En el ranking de las 231 empresa más competitivas en el sector se encuentra que Nutresa cuenta con 5 de sus unidades Estratégicas posicionadas dentro de las 12 primeras empresas con mayor participación en el mercado, para el análisis de esta matriz hemos obviado la participación de todas las marcas y empresas del grupo Nutresa para hacer un análisis más objetivo. Se encuentra de esta forma que Nestlé por ejemplo que es una de las empresas con mayor posicionamiento y participación en el mercado está en un nivel de equilibrio en lo relacionado a la rivalidad de los competidores, esto se presenta toda vez que el grupo Nutresa S.A. ha realizado alianzas estratégicas con el grupo Nestlé, lo que permite que no exista un nivel elevado de perdidas o mayor competencia. 21). La mayor rivalidad con competidores se encuentra con el grupo Colombina y el grupo Quala, estas empresas han generado a su vez varias estrategias de integración que han permitido entrar en los mercados emergentes en lo que ha entrado Nutresa, pese a esto aun no cuentan con el capital e infraestructura con el que cuenta Nutresa a nivel internacional. Si bien son dos grandes empresas competidoras, no se puede perder de vista que la empresa líder en el mercado es la que hoy es objeto de nuestro estudio, las ventajas que Nutresa tiene en la actualidad frente a las 2 empresas competidoras aquí relacionadas, se encuentra en la fuerte inversión que se ha realizado en los 2 últimos años en el tema de I+D y tecnología, logrando que Nutresa entre en el sector de conocimiento y genere beneficios de más del 20% en ventas en cada una de sus líneas estratégicas por concepto de innovación de nuevos productos. 22). PEPSICO es una empresa norteamericana con filial en Colombia, pese a su incursión en el país por ejemplo, en el mercado local no tiene mayor fortaleza que Nutresa, la gran fortaleza del grupo Nutresa S.A. radica en su fuerte gestión y desarrollo de plantas productoras y de empresas de distribución, lo que permite tener un mejor control de los procesos de transformación y llegada al cliente, minimizando costos de producción que se verán ampliamente reflejados en los precios de los productos.
Estrategias corporativas A lo largo de su historia, la compañía ha adquirido y se ha fusionado con otras compañías alimenticias lo que le ha permitido alcanzar un gran crecimiento a lo largo de su trayectoria. El cambio de nombre de grupo nacional de chocolates a grupo Nutresa hace parte de la estrategia de internacionalización, además, para conseguir la expansión, el grupo planea emitir acciones en el segundo semestre de 2011 equivalentes al 5,43% de las acciones con el fin de financiar el plan de expansión. Diseño organizacional Grupo Nutresa S.A. cuenta con un órgano máximo y rector, que es la Asamblea de Accionistas, la cual está compuesta por los accionistas inscritos en el libro de registro de accionistas, quienes pueden asistir a las reuniones de la asamblea por sí mismos, o mediante sus representantes legales o apoderados designados por escrito, reunidos con el quórum y en las condiciones previstas en los Estatutos Sociales.
Conformación de la planta de personal Carlos Enrique Piedrahíta Arocha Presidente, En Nutresa desde 2000 Ana María Giraldo Mira Vicepresidente Finanzas Corporativas, En Nutresa desde 2005 Diego Medina Leal Presidente Negocio Cárnico Vicepresidente Grupo Nutresa Logística, En Nutresa desde 1997 Alberto Hoyos Lopera Presidente Negocio de Galletas Vicepresidente Grupo Nutresa Región Estratégica Norte, En Grupo Nutresa desde 1993 Sol Beatriz Arango Mesa Presidente Negocio de Chocolates Vicepresidente Grupo Nutresa Región Estratégica Sur, En Nutresa desde 1992 Jorge Eusebio Arango López Presidente Negocio de Café Vicepresidente Grupo Nutresa Desarrollo Sostenible, En Nutresa desde 1991 Mario Alberto Niño Torres Presidente Negocio de Helados Vicepresidente Grupo Nutresa Innovación y Nutrición, En Nutresa desde 2006 Fabián Andrés Restrepo Zambrano Presidente Negocio de Pastas En Nutresa desde 1996 Álvaro Arango Restrepo Presidente Comercial Nutresa Vicepresidente Grupo Nutresa Mercadeo y Ventas, En Nutresa desde 2001 Carlos Ignacio Gallego Palacio Presidente Servicios Nutresa Director General Fundación Nutresa, En Nutresa desde 1991 Jairo González Gómez Vicepresidente Secretario General Grupo Nutresa Gerente de Asistencia Legal - Servicios Nutresa, En Nutresa desde 2007
Unidades estratégicas actuales Galletas Producimos y comercializamos galletas dulces (saborizadas, cremadas, wafers) y saladas (crakers). Tenemos plantas de producción en Colombia (1), Costa Rica (1) y Estados Unidos (2), además de nuestros propios molinos de trigo y fábrica de empaques metálicos. Somos líderes en Colombia y Centro América, con participaciones de mercado del 53,7%(1) y 36 %(1), respectivamente. Chocolates Producimos y comercializamos golosinas de chocolate, bebidas de chocolate, barras de cereal y nueces. Tenemos plantas de producción en Colombia (2), Costa Rica (1), México (1) y Perú (1). Somos líderes en Colombia con participaciones de mercado relevantes en golosinas de chocolate (64%)(1), chocolate de mesa (64%)(1), modificadores de leche (28,4%)(1) y nueces (47,4%)(1). En Costa Rica tenemos el 61% de participación en modificadores de leche y en golosinas de chocolate el 12,7% (1). En Perú somos líderes en cocoas con 91% de participación y en golosinas de chocolate tenemos el 9,3%(2). Café Producimos y comercializamos café tostado y molido, café soluble (en polvo, granulado y liofilizado) y extractos de café. Tenemos cuatro plantas de producción en Colombia: dos de café soluble y dos de tostado y molido. Somos líderes en Colombia en café tostado y molido con una participación de mercado del 57,3%(1); en soluble tenemos una participación de 41,4% (1). Pastas Producimos y comercializamos pastas alimenticias (corta, larga, al huevo, con verduras, alta en fibra, con mantequilla, instantánea). Tenemos dos plantas en Colombia. Somos líderes con una participación de mercado del 50.2%(1). Cárnico Producimos y comercializamos carnes procesadas (salchichas, salchichones, jamones, mortadelas hamburguesas), carnes maduradas (jamón serrano, chorizo español, salami) platos listos congelados y champiñones. Tenemos plantas de producción en Colombia (7), Panamá (2) y Venezuela (1). Somos líderes en Colombia y en Panamá, con participaciones de mercado del 72,5% (1) y 25%(2), respectivamente. Helados Producimos y comercializamos helados (paletas de agua, paletas de leche, conos, litros, postres, vasos, galletas). Tenemos operaciones en Colombia y en República Dominicana, con participaciones de mercado de 76,6%(1) en Colombia y 71%(2) en República Dominicana.
Análisis de estados financieros Resultados Tercer Trimestre de 2012 (Correval S.A.) Las ventas del Grupo continúan evidenciando una desaceleración considerable, generada por un comportamiento desfavorable de los mercados internacionales, particularmente el de Café en EEUU y el de Chocolates en México. Sin embargo, el resultado operacional presentó un impulso fuerte, tanto en crecimiento de utilidades como en márgenes, debido a menores precios de las materias primas durante el año y a planes de productividad y eficiencia exitosos. Consecuentemente, el resultado neto también fue positivo, favorecido además por menores gastos financieros y un crecimiento de los ingresos financieros asociado al crecimiento del disponible. Los resultados son positivos, no obstante, el precio de las materias primas agropecuarias (recientemente al alza) y las incidencias de la futura política fiscal (de cara a las elecciones de EE.UU) sobre la economía estadounidense, constituyen riesgos considerables. Ingresos, EBITDA y rentabilidad. Para el tercer trimestre del año, las ventas del Grupo siguieron evidenciando desaceleración, registrando un incremento del 5.2% para los nueve meses, totalizando COP 3.8 billones. Las ventas en Colombia, por COP 2.76 millones, siguieron mostrando un comportamiento favorable, creciendo a una tasa anual del 9.2%, pero con una variación en ventas correspondiente a un crecimiento del 5.1% en volumen y del 3.9% en precios, y fue soportada por el esquema de distribución a través de Comercial Nutresa. De esta manera, Colombia mantuvo su participación dentro de los ingresos consolidados del Grupo en 72.1% (vs. 72.3 S1_2012). En términos de participación de mercado, Nutresa mantuvo liderazgo en la mayoría de segmentos a nivel local: Cárnicos 72.4%; Chocolate de mesa 64.6%; Café Soluble 41.3%; Galletas 53.5%; Chocolate Instantáneo 27.2; Chocolates/Golosinas 63.7%; Café 57.7%; Pastas 50.5%. Por su parte, las ventas internacionales, registraron una contracción del 1.2% anual, alcanzando los USD 596.2 millones. Así, la dinámica observada en 2011, donde los resultados positivos eran impulsados por las ventas a nivel internacional, se ha invertido. En general, Galletas fue la gran excepción, presentando un crecimiento del 10.7% anual, reflejando la buena dinámica en ventas de esta línea en EE.UU y Centro América, además del crecimiento en exportaciones. Las ventas de cárnicos, aunque también presentaron un incremento considerable, en el tercer trimestre sólo crecieron un 1.3% (anual). Por otra parte, la línea internacional de Helados registró un incremento del 5.6% (anual). Finalmente, las líneas de Chocolates y Café siguen afectando negativamente el crecimiento a nivel internacional. ____________________________________________________ Recientemente (31-oct-12), Nutresa anunció la firma de un acuerdo vinculante para adquirir el 100% de las acciones de la compañía panameña American Franchising Corp. (AFC), dedicada al negocio de Helados en Centroamérica, por la suma de USD 110 millones. Con esta adquisición la compañía sigue expandiendo su negocio de Helados, enfocándose en jugadores líderes de sus mercados. Utilidades. La utilidad neta consolidada se ubicó en COP 241,105 millones, 40.9% más que la registrada a Sep-11, y el margen neto aumentó a 6.3%. El resultado neto se vio favorecido por una reducción importante en gastos financieros 18% anual, como consecuencia del prepago de deuda,
así como por un crecimiento de los ingresos financieros 65% anual, por el incremento del disponible en el mismo periodo 148.2% anual. INFORMACIÓN FINANCIERA Estado de Resultados
Balance General Consolidado
Flujo de Caja Libre Consolidado
Estado de Flujos de Efectivo
Conclusiones Las perspectivas económicas de la economía local generan expectativas favorables en torno a la demanda y el consumo interno. El market share (posición de liderazgo en el mercado local) del Grupo permite aprovechar aún mejor la dinámica de la economía local. La estrategia de expansión a través de compañías con posición de liderazgo en sus mercados y con márgenes operacionales superiores a los del Grupo. Sólido perfil financiero sustentado en bajos niveles de endeudamiento y buena posición de disponible - que favorecen la estrategia de expansión -, además de márgenes de rentabilidad interesantes y estables gracias a las eficiencias operativas, medidas de austeridad activadas en momentos de menor dinámica de ventas y buen manejo de coberturas para la compra de materias primas cuando el precio de las mismas ha sido volátil. EE.UU pierde participación en las ventas consolidadas, las perspectivas en este país son inciertas por los fuertes cambios climáticos e incidencias de éstos sobre precios de materia prima. Dada la participación de Nutresa en el mercado local, el crecimiento está limitado al de la economía. Por lo tanto, el potencial crecimiento estará dado más por una expansión internacional, situación que imprime mayores riesgos y presiones sobre el desempeño futuro.
2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Análisis del entorno
Descripción del sector Grupo Nutresa pertenece al sector alimenticio de consumo masivo. En los segmentos de carnes frías, chocolates, galletas, café, helados y pastas. Pertenece al Grupo Empresarial Antioqueño (GEA), el mayor conglomerado industrial de Colombia. Este sector es de gran importancia a nivel mundial debido a que se enfoca en el primer nivel de la pirámide de Maslow, es decir, en las necesidades básicas del ser humano, por lo que es apropiado hablar acerca de la población mundial pues de esta dependen las empresas como el Grupo Nutresa. Indicadores del Sector Al cierre de 2011 la producción de aceites, grasas, cacao y otros productos alimenticios representó el 0,56% del PIB nacional y el 4.25% del PIB industrial. La producción del sector registró una significativa recuperación de 4.7% después de una contracción de 3.5% en 2010 y casi una década de crecimiento sostenido. Cualquier alimento procesado se obtiene a través de tres etapas básicas en su producción: el recibo y control de las materias primas, el proceso de producción y el empaque y almacenamiento del producto final. El sector se contrajo 3.5% en 2010 mientras la industria decreció a una tasa de 3.9%, a su vez al cierre de 2011 la industria manufacturera apenas estuvo 19 puntos básico por encima del crecimiento del sector productor de aceites, grasas, cacao y otros productos procesados. El último trimestre de 2011 presentó una contracción cercana al 5%, lo cual probablemente esté asociado a la temporada invernal experimentada por el país en el último trimestre de 2011, cuando se registraron más 1.3 millones de hectáreas inundadas. El sector agroindustrial participa apenas con el 4.0% del total de productos exportados por Colombia. Al cierre de 2011 el sector agroindustrial exportó US$1603 millones, lo cual significó un crecimiento de 1.5% en el monto exportado. Ahora bien durante 2011 se presentaron variaciones positivas en las exportaciones de la preparación de legumbres y hortalizas, 19.8%, mientras que se registraron contracciones en el caso de las ventas externas de confitería (6.6%), aceites esenciales (54.9%,) y caseína y albuminas (21.4%).
Ahora bien, entre enero y abril de 2012 se registraron importaciones del sector por US$613 millones, lo cual significó un crecimiento de las importaciones de 38.3% con respecto al mismo período del año inmediatamente anterior. La situación financiera de las empresas que conforman el sector y que están reunidas en las bases de datos de Benchmark registra una mejoría durante 2011. Así la rentabilidad como proporción de las ventas pasó de 5.7% a 6.4% y la utilidad operativa/ventas creció en 95 puntos básicos entre 2010 y 2011. El sector de alimentos procesados ha mantenido casi constante su tasa de endeudamiento durante los 2 últimos años. Así la razón de endeudamiento pasó de 32.3% en 2010 a 32.8% en 2011. Al momento de la elaboración de este estudio, en este sector la muestra de BPR contenía 416 empresas con información de ventas, las 34 primeras equivalentes al 8.17% del total de empresas y concentrando el 80.11% de las ventas. El factor de concentración definido como el promedio del porcentaje acumulado de ventas sobre el porcentaje acumulado de empresas, para este sector es 9.8, que la ubica en el puesto 13 dentro de los 84 sectores considerados. Este sector se calificó dentro del primer cuartil en 2011 y ocupó la posición 28 en el ordenamiento de los 84 sectores.
Reseña histórica del subsector Este sector (Alimentos Procesados) está compuesto por un total de 381 empresas, siendo éstas las que más dinámica presentan en sus exportaciones. Sin embargo, se encuentra que dentro del ranking de ventas para las 381 empresas, sólo las 32 primeras (equivalentes al9,1% del total de empresas) concentran el 80% del total de ventas Dotación de Factores: En este sector se destacan los factores de población, familiares y socioeconómicos. Una Moderna infraestructura, por tanto se requieren mayores inversiones y sostenidas de capital humano, físico y pecuniario. Gracias a ellos se pueden obtener productos diferenciados y tecnologías de producción propias. Clúster: Colombia se cuenta con una de las agroindustrias azucareras más solidas y productivas del mundo, con un clúster conformado por 13 ingenios y más de 1.500 agricultores, que llevan a cabo el proceso completo desde el picado de caña hasta la obtención de los diferentes tipos de azúcar para las empresas de alimentos y bebidas que operan en el país, sin contar con las exportaciones de azúcar crudo, refinado, bombones, caramelos y confites. Colombia no
tiene aún una fortaleza marcada en el clúster del cacao.
Descripción de la cadena productiva A través de las cadenas productivas, se observan varios tipos de empresas que se especializan en actividades puntuales e implementan tecnologías según los diferentes grupos de alimentos que lleguen a necesitar procesos industriales de última generación. _____________________________ La cadena productiva empieza con el resultado de la producción agropecuaria y continúa con la transformación de estos elementos en las plantas procesadoras. ___________________________ Algunas ofrecen el servicio de refrigeración y en ciertos casos servicios de comercialización. Durante este proceso se generan subproductos que son materia prima para otros procesos industriales. La comercialización y transporte se realiza en varias etapas de la cadena, comienza en el momento en que los productos son llevados desde las fincas hasta las plantas de beneficio, de ahí pasa por los centros de procesamiento y/o centros de consumo final y por último los productos y subproductos son distribuidos a través de hipermercados, tiendas especializadas y tiendas detallistas. Principales características de la cadena - Las empresas del sector se concentran en dos eslabones principalmente: comercio al por menor de producto terminado, donde hay registradas 18.484 empresas, y transformación de producto en establecimiento, con 11.481 empresas. - Los eslabones servicios anexos a la cadena, transformación de grasas y transformación de productos de pescado registran menos empresas: el primero, 90, el segundo, 63 empresas y, el tercero 16 empresas, 14 de ellas microempresas y dos pequeñas. - La composición empresarial de esta cadena es como sigue: 94% por microempresas, 4,6% pequeñas, 1,1% medianas y tan sólo el 0,3% son empresas grandes. - Una de las características de la parte exportadora de la cadena tiene que ver con la tendencia del mercado de las frutas y hortalizas que se mantienen con una preferencia marcada por los productos saludables entre los que están los productos frescos, los orgánicos, aquellos con bajo contenido de aditivos, bajos en sal, azúcar y grasas saturadas. (Estudio de la Cámara de Comercio) - Las comercializadoras de frutas existentes exportan básicamente a Europa. El 52.1% de las exportaciones están concentradas en cuatro comercializadoras, que a su vez acumulan el 53.1% de las activos y el 46% de las ventas. Las comercializadoras son de tamaño pequeño a nivel nacional y sólo una de ellas se clasifica como empresa grande por cantidad de trabajadores y nivel de ventas. (Agro cadenas. Ministerio de agricultura). - El tamaño de las empresas comercializadoras de frutas es pequeño comparado con las de flores o bananos. Mientras que en el sector de flores para el 2003 se contabilizaron 293 empresas en el ramo de frutas exóticas tan sólo existían 12, al igual que en el sector bananero que se encuentra altamente concentrado. Análisis PEST
PARTE POLITICA 1. Estabilidad institucional del país Grupo Nutresa S.A., es una compañía colombiana constituida el 12 de abril de 1920, domiciliada en Medellín y sus acciones se encuentran inscritas en el Registro Nacional de V alores y Emisores. Su actividad principal es la inversión en acciones, cuotas o partes de interés, especialmente en sociedades del sector de alimentos concentradas en los negocios de café, carnes procesadas, chocolates, galletas, helados y pastas. El código de buen Gobierno pretende dotar a su Administración y a las de sus compañías subordinadas, así como, a sus funcionarios, accionistas y demás inversionistas, de un instrumento ágil que permita el cumplimiento de la visión, misión y objeto social, dentro de la más estricta sujeción a la filosofía corporativa y objetivos estratégicos. En él está claramente definido el compromiso de respetar principios éticos frente al Estado, la comunidad, los accionistas y demás inversionistas. Con relación al Estado, su conducta es y será la de acatar y apoyar a las instituciones y autoridades legítimamente establecidas y la de colaborar decididamente para con éstas en la recta aplicación de las normas. 2. Regulaciones Políticas en Comunicación Publicitaria: La publicidad de sus marcas cumple con los principios de responsabilidad, honestidad, veracidad y leal competencia. Se cuenta con las siguientes políticas y marco de actuación elaborados en 2010 y cuya divulgación se hará en 2011: Autorregulación Publicitaria; Publicidad Dirigida a Niños, e Información de Etiquetado sobre nuestros productos. Política Ambiental: El compromiso Corporativo del Grupo y la gestión ambiental que realizan los diferentes negocios se enmarcan bajo las directrices de la Política Ambiental, que propenden a:
La relación armónica entre el crecimiento rentable y el desempeño ambiental. El uso racional de los recursos y consideración del impacto ambiental, como variable clave desde la planificación de los proyectos, procesos y productos. La implementación de buenas prácticas ambientales y adopción de tecnologías limpias que minimicen la afectación del medio ambiente y que se usen con un criterio de eco-eficiencia. La gestión ambiental proactiva, orientada a la prevención y control de impactos al medio ambiente.
Política OGM: (Se cuenta con la siguiente política frente a los Organismos Genéticamente Modificados) Las empresas que conforman Grupo Nutresa elaboran productos que cumplen con las normas legales vigentes relacionadas con la calidad y la seguridad de los alimentos a nivel nacional e internacional; por esta razón solicita a sus proveedores la declaración de aquellos insumos que en su proceso de elaboración incluyan materiales genéticamente modificados. Nuestros procesos tienen un programa de trazabilidad a través de la cadena productiva que permite asegurar la identificación de los ingredientes genéticamente modificados o no, cuando sea requerida.
En relación con las obligaciones como emisor de valores, la Compañía está sujeta, entre otras, a las siguientes normas y demás disposiciones que las complementen, modifiquen o adicionen: Ley 964 de 2005 Decreto 3923 de 2006 Circular 5 de 1995 Decreto 2555 de 2010 3. Acuerdos comerciales La expansión internacional del Grupo, que ha concretado 15 adquisiciones en los últimos años, no termina y para este año no se descarta al menos una o dos compras, posiblemente en México, Estados Unidos o Centroamérica. Igualmente, la próxima entrada en vigencia de los Tratados de Libre Comercio (TLC), en especial con Estados Unidos donde el grupo creció el 77 por ciento. "Todos los acuerdos comerciales representan oportunidades y amenazas. En nuestro caso, el tema arancelario será clave para la importación de materias primas de Estados Unidos, Canadá y la Unión Europea" Carlos Enrique Piedrahíta Arocha. 4. Legislación ambiental Nutresa trabaja en el desarrollo sostenible, gestiona cada uno de los impactos y genera nuevas oportunidades, dándole especial prioridad a la interacción Corporativa con el medio ambiente. En relación con la dimensión ambiental, y dentro del Plan Estratégico a 2015, han definido los siguientes objetivos prioritarios de actuación:
Para el año 2011, nuestros negocios en Colombia y en el exterior tendrán identificadas las emisiones de Gases Efecto Invernadero –GEI – en sus operaciones fabriles y en sus procesos de distribución, y tendremos la huella de carbono consolidada de Grupo. Empaques: para el año 2013, el ciento por ciento de las corrugadas serán utilizadas con material reciclado y/o de fibras de bosques cultivados. Buscaremos ahorro y eficiencias en la utilización de los recursos naturales al 2015, de 15% en agua y de 10% en energía (año base 2010). Lograr 40 éxitos innovadores alrededor de la Dimensión Ambiental en los años 20 11 y 2012, y 50 anuales durante el período 2013-2015.
Para darle cumplimiento a esta Política Ambiental Corporativa, se han definido las siguientes Prácticas Específicas que deben ser desarrollados en las empresas:
Eco-eficiencia/operacional: las compañías tendrán implementado un programa sobre eficiencia energética y uso eficiente del agua. Proyectos de inversión: serán planificados, evaluados y desarrollados teniendo en cuenta variables ambientales con criterio de eco-eficiencia. Cadena de abastecimiento: se incorporará entre los criterios de evaluación de proveedores directos su compromiso con el tema ambiental.
Política de empaques: se tendrá como referente en el uso de los materiales de empaque, el compromiso con el tema ambiental, buscando un equilibrio entre los criterios de mercadeo y diseño del producto en el empaque y embalaje.
5. Legislación laboral En el sistema de gestión del talento, Nutresa cuenta con prácticas orientadas a fortalecer los estilos de dirección, la claridad y coherencia, la formación y el desarrollo de competencias, el afianzamiento de sus valores y el balance entre la vida laboral y personal. Derechos Humanos: El grupo tiene plena conciencia de la importancia de la protección a los derechos humanos, convencidos de que el desarrollo económico y social sostenible debe estar fundamentado en su promoción y respeto. Se estructuró un programa formativo para sus directivos, en el que se aseguró la coherencia con los principios de actuación del grupo en materia de derechos humanos; 90% de ellos asistieron a dichas formaciones. Los contenidos de las formaciones se fundamentaron en los acuerdo ratificados por Colombia ante la OIT y los principios rectores del Pacto Global. Contra la Explotación Infantil: Velan porque en ninguno de sus negocios o de los contratistas vinculen menores de edad o se promuevan actividades de explotación infantil; impulsan actividades en el interior de las Compañías orientadas a la formación y el bienestar de los hijos de los colaboradores; además, participan activamente en el programa “Derecho a la felicidad” del ICBF.
PARTE ECONOMICA 1. Producto Interno Bruto La región estratégica del Grupo representa el 23.5% del PIB Mundial. Las diferentes compañías del Grupo están expuestas a economías importantes a nivel mundial. EE.UU. y México representan 19.4% y 2.1% del PIB mundial, respectivamente, siendo estos dos países los más nuevos dentro de la estructura del Grupo y donde hay más espacio para crecer. La Región Andina suma un 1.6% y los países de Centro América y el Caribe aportan el 0.4% en la economía mundial. 2. Desempleo Actualmente, este conglomerado cuenta con 30.158 puestos de trabajo entre directos e indirectos en todos los países donde opera. En los últimos seis años, la compañía contrató 7.872 personas, de las cuales 6.759 fueron empleadas en el país. Colombia es el país donde el grupo tiene más plazas de trabajo con más de 11.900 colaboradores, eso representa el 70% del personal en general. Le sigue Costa Rica (1.261 empleados), Perú (900), Venezuela (773), México (772) Panamá (499), Estados Unidos (373), República Dominicana (190), Ecuador (161), Nicaragua (119), Guatemala (43), El Salvador (29) y Puerto Rico (4). 3. Tasas de Interés
En SERFINCO, se reviso la inflación para diciembre de 2012 a la baja, principalmente por el efecto de precios de alimentos y combustibles. Las presiones de demanda que se observaban en la canasta también se redujeron de manera importante. Nuestra (revisión preliminar) mostraría una inflación de 3,05% para diciembre de 2012, aunque el sesgo continúa estando a la baja. 4. Índice de precios al consumidor Nutresa, firmó un Acuerdo Convencional, el cual tiene una vigencia de 2 años. Se acordó un aumento salarial del 5.8% para el primer año a partir del primero de julio de 2012 hasta el 30 de Junio de 2013 y a partir del 1° de Julio del 2013 hasta el 30 de junio del 2014 será superior al IPC corrido a mayo de 2013. De igual manera todos los derechos adquiridos y beneficios convencionales aumentaran en el IPC, certificado por el DANE al 31 de diciembre del año anterior. 5. Comportamiento frente al mercado Entre las cifras más relevantes vale la pena destacar: Las ventas totales consolidadas fueron de $1.237,546 millones, 7.7% más que las obtenidas en el primer trimestre de 2011. Las ventas en Colombia crecieron 10.9%, alcanzando los $889,983 millones, gracias al éxito de la estrategia comercial de los negocios del Grupo y a la buena dinámica de consumo que vive el país. Las ventas internacionales crecieron 4.6%, llegando a USD 193.2 millones (28.1% de las ventas totales). El menor ritmo de crecimiento de las ventas internacionales durante el trimestre obedeció al lento inicio del año en el mercado de golosinas de chocolate en México. Se destacaron los crecimientos en ventas de Panamá (20.3%), Perú (14.2%) y Estados Unidos (8.4%). El desempeño de los diferentes países donde operan las empresas del Grupo y su respectivo peso dentro de las ventas consolidadas fueron los siguientes:
Estados Unidos Centroamérica México Perú República Dominicana
CRECIMIENTO 96,7% 12,6% 6,2% 30,0% NC
% SOBRE VENTAS 9,4% 6,5% 1,9% 1,9% 0,7%
La mitad de los ingresos del Grupo Nutresa, que el año anterior alcanzaron los 5,1 billones de pesos, correspondieron a las categorías de cárnicos y galletas, siendo el mercado colombiano, con el 60,6 por ciento, el líder en ventas. ______________________________________________ Un factor determinante, para estimular el consumo e incentivar las ventas, fue la innovación en el portafolio de productos que llega a 66 países, respaldado en las inversiones de modernización tecnológica e investigación. En este campo la compañía destinará este año 100 m illones de dólares, mostrando ganancias por 253.511 millones de pesos. __________________________
PARTE SOCIAL
1. Estilo de vida del consumidor El Grupo Nutresa proporciona calidad de vida al consumidor con alternativas de productos que satisfacen sus aspiraciones de nutrición, salud y bienestar e impulsa estrategias para que se promuevan estilos de vida saludables y alimentación balanceada, y facilita la toma de decisiones al consumidor mediante la información de nuestros productos. Política de Nutrición: En el Grupo Empresarial Nutresa proporcionamos calidad de vida al consumidor con alternativas de productos que satisfacen sus aspiraciones de nutrición, salud y bienestar e impulsamos estrategias para que se promuevan estilos de vida saludables y alimentación balanceada, así como la toma informada de decisiones. 2. Compromiso con el medio ambiente y con su gente En Grupo Nutresa las compañías cuentan con un Sistema de Gestión Ambiental, el cual busca mitigar los impactos ambientales significativos y dar cumplimiento efectivo de la Política al interior de las plantas de producción. Las principales líneas de acción son: Eco-eficiencia operacional: desarrollamos programas y proyectos para optimizar el uso de los recursos energéticos y del agua. El indicador de consumo de energía por tonelada producida presentó una disminución de 4,5% en 2011. Así mismo, en 2011, se logró una disminución de 3,9% en el indicador de consumo de agua por tonelada producida. Cambio Climático: En 2011, las emisiones directas presentaron una reducción de 2,1% en el indicador de emisión por tonelada producida debido a proyectos de eficiencia energética en el uso de los combustibles y a los programas desarrollados para controlar los gases refrigerantes utilizados. Las emisiones por uso de electricidad entre 2010 y 2011 presentan una reducción de 47,7%. Debido a que estas dependen del factor de emisión del sistema de generación del país, debido un mayor uso de las plantas hidroeléctricas en el sistema de generación de energía nacional. Sistemas de Control Ambiental: los negocios han implementado sistemas de control ambiental en sus procesos, que permiten el cumplimiento de los estándares exigidos por la normatividad relacionada con los límites de emisión de material particulado y gases a la atmosfera. Damos especial prioridad al control de las descargas de las aguas residuales, implementado en forma continua mejoras en las plantas de tratamiento de las aguas residuales. Todas las plantas cuentan con planes de manejo integral de los residuos sólidos generados. Cultura Ambiental: por medio de actividades pedagógicas, los negocios sensibilizan a los colaboradores en el desarrollo de un relacionamiento responsable y armónico con el ambiente, desde los procesos industriales y desde el rol como ciudadanos e integrantes de una comunidad. Nuestra Gente, Bienestar y Calidad de Vida: Su propósito es que los colaboradores alcancen niveles de calidad de vida que les permita progreso junto con sus familias, por esta razón realizan una alta inversión en préstamos, auxilios y beneficios, con prioridad para la compra de vivienda y la educación.
INVERSIÓN EN BIENESTAR Calidad de vida Fondos mutuos de inversión (contribución de las empresas) Auxilios
MILLONES $ 38.292 $ 5.389 $ 7.441
Formación y Desarrollo de Nuestro Talento Humano: Nos concentramos en el desarrollo de las competencias de nuestros líderes a través de procesos de medición de los estilos de liderazgo y programas que les permitan crecimiento integral. 3. Comportamiento ante la diversidad (Edad y actitud del consumidor) El público objetivo del grupo Nutresa son todas las familias colombianas, hombres, mujeres y niños de todas las edades debido a que sus productos son consumidos tanto por unos como por otros, son personas de poder adquisitivo medio alto, que les gusta los alimentos de calidad, son exquisitos a la hora de consumir, compran sus productos en los establecimiento de su barrio o en grandes supermercados, son de estrato 2 en adelante. Pues por la variedad de precios y productos que ofrece el grupo Nutresa llega a todos los rincones del país y es asequible a la mayoría de familias colombianas. Son todas las familias Colombianas que se interesen por tener una buena y sana alimentación a las cuales desean llegar no solo a través de las grandes cadenas de almacenes, sino a través de los canales detallistas como los tenderos, ya que estos son un influenciado importante en la decisión de compra de los consumidores, por tal motivo el Grupo Nutresa busca mantener a los tenderos motivados para así fomentar su crecimiento y la satisfacción de los clientes. 4. Imagen Grupo Nutresa ocupó la 3ra posición en el ranking de empresas, 1ra en el sector de alimentos y se destacó entre las 5 de mayor reconocimiento en responsabilidad social corporativa. Merco Reputación Empresas: El ranking es liderado por Ecopetrol, le siguen en su orden: Bancolombia, Grupo Nutresa, Alpina y EPM. Merco Reputación Empresas valora las siguientes variables: Resultados económicos-financieros, calidad de la oferta comercial, reputación interna, ética y responsabilidad corporativa, dimensión internacional de la empresa e innovación Merco Líderes: El grupo de los 5 directivos empresariales lo encabeza Javier Genaro Gutiérrez de Ecopetrol y continúan en su orden: Luis Carlos Sarmiento del Grupo Aval, Carlos Raúl Yepes de Bancolombia, Carlos Enrique Piedrahíta de Grupo Nutresa y Gonzalo Restrepo de Organización Éxito. En Merco Líderes se valora: Visión estratégica y cumplimiento de objetivos, visor comercial, proyección internacional y capacidades como aglutinador de equipos, impulsor de comportamientos éticos y de responsabilidad social corporativa y buen comunicador. Merco Responsabilidad Social: En Esta dimensión, Merco cataloga las 50 empresas más responsables en Colombia, Grupo Nutresa se ubica entre las 5 empresas más responsables. Los parámetros de evaluación son: Comportamiento ético, transparencia y buen gobierno, contribución
a la comunidad, compromiso con el medio ambiente y cambio climático y responsabilidad con los empleados. Nutresa, el mayor exportador de productos de consumo. Ese monto es un crecimiento del 26,6 por ciento frente al 2010. "Esta cifra posiciona a Grupo Nutresa como el mayor exportador de productos de consumo en Colombia", dijo el presidente del Grupo, Carlos Enrique Piedrahíta. PARTE TECNOLOGICA 1. Desarrollo en maquinas, equipos y procesos Desde hace 10 años, Grupo Nutresa le ha apostado a la modernización tecnológica. Gracias a esa iniciativa, hoy cuenta con uno de los sistemas privado de computación en la nube (Cloud Computing) más completo de toda Colombia, además de unificar todo el sistema de información de todos los negocios que lo conforman: cárnicos, café, pastas, chocolates, helados y galletas trabajando de la mano de IBM. En términos de alcance, pocas empresas colombianas generan un volumen de información tan alto como el de este grupo. El mérito radica en haber desarrollado una plataforma única que le permita controlar, administrar y evaluar todas las operaciones de los centros de negocios, incluyendo los procesos de las compañías que tienen en países como Perú, Venezuela, Costa Rica, Estado Unidos, Perú, México, y República Dominicana. Anteriormente el sistema se demoraba 8 horas en hacer toda la ventana de backups. Actualmente, con el sistema de almacenamiento que provee IBM a Nutresa, el ciclo se redujo a 40 minutos aproximadamente, dato significativo en términos de eficiencia de operaciones.
2. Innovación Innovación e Investigación: El Grupo Nutresa ha considerado la innovación efectiva como un objetivo estratégico corporativo de carácter prioritario; siendo un objetivo envolvente de toda su actuación, apoya la ejecución de los demás objetivos y se convierte en un apalancador importante de sus resultados. Su modelo de innovación Imagix, fue diseñado e implementado por profesionales del Grupo, ha permitido gestionar la innovación en forma integral enfocándose en cuatro ejes fundamentales. 1. Marco estratégico: la innovación hace parte de nuestros objetivos y nuestra misión. “Gestionamos nuestras actividades comprometidos con el Desarrollo Sostenible; con el mejor talento humano; innovación sobresaliente y un comportamiento corporativo ejemplar”.
2. Cultura: Innovación con nuestra gente. Nuestra gente innovadora es participativa, apasionada, disruptiva, capaz de asumir riesgos, con apertura, cercana, flexible, con tolerancia a la frustración y a la ambigüedad.
3. Procesos: Procesos que apalancan nuestra estrategia: Para innovar se requiere anticipar el futuro, conocer nuestro entorno, trabajar en redes y capitalizar los conocimientos. Imagix promueve la innovación y los procesos que la facilitan. 4. Recursos: El Grupo Nutresa ha conformado un grupo de Directores de Innovación en cada uno de los negocios que son los encargados de gestionar el sistema de innovación al interior de cada Negocio.
Conclusiones generales del análisis del entorno En conclusión se encuentra que el entorno en el que se desarrolla el grupo Nutresa es un entorno fuerte y equilibrado a favor de ella, pero es de tal manera debido a que el grupo nutresa ha generado múltiples estrategias que ha permitido un amplio crecimiento y participación en el mercado durante los últimos años, permitiendo de esta forma entrar en sectores como el primario y el de conocimiento, lo cual se ha logrado gracias a los bajos costos de producción con la entrada de plantas productoras y distribuidoras en los países en los que se tiene participación. Si bien en algunos momentos el cambio de moneda puede ser un inconveniente para las empresas competidoras, el hecho de que nutresa cuenta con activos fijos en el exterior y maneja la moneda extranjera, hace que se mantenga en equilibrio dicho cambio, en relación a las políticas del entorno, el grupo nutresa se acopla ampliamente a ellas aunque sean cambiantes, bien se logra al contar con los recursos que permiten hacer cambios significativos en dentro de la organización, si bien estos cambios generan un impacto, este no es tan visible debido a la amplia economía y diversificación del grupo. Existe una perspectiva bastante favorable a nivel económico, esto se debe a la diversificación de los productos del grupo y la implementación de las estrategias de integración que han permitido generar mayores unidades estratégicas dentro de la organización así como mayores alianzas que le permiten seguir siendo el líder en el mercado y ser la primera empresa con mayor participación en este, el gran proceso de expansión que ha tenido el grupo ha permitido que generen una estrategia global y cuenten con un amplio reconocimiento, pues para el presente año cuenta ya con 12 plantas productoras en otros países y 23 en Colombia, tiene presencia en mas de 65 países de 5 continentes y han generado una amplia inversión con óptimos resultados gracias a la investigación y desarrollo.
Matriz de evaluación de factores externos – MEFE
MATRIZ MEFE PESO
CALIFICACION PONDERADO
OPORTUNIDADES Economicas
Apertura de nuevos mercados gracias a los tratados de libre comercio
0.8
4
3.2
Financieras
Sector en crecimiento, mayor inversion y produccion del sector
0.7
3
2.1
Sociales
Posicionamiento de la marca frente a la poblacion objetivo
0.8
4
3.2
Demograficas
Variacion en la tasa de crecimiento de la poblaciòn
0.6
2
1.2
Ambientales
Alta estrategia de produccion al contar con azucarera propia
0.5
2
1
Competencia
Alto posisiconamiento del producto y la calidad frente a la
0.7
3
2.1
0.6
2
1.2
0.5
2
1
0.6
3
1.8
0.5
2
1
Politicas Tecnologocas
Tratado de libre comercio, politicas de crecimiento y mayor impacto en el mercado Desarrollo de maquinaria, equipos y mejoramiento de procesos de produccion. Control de contaminacion ambiental dentro del proceso de produccion
Impacto ecologico
y comercializacion Medidas para la prodteccion del medio ambiente y su sostenibilidad de manera responsable
SUBTOTAL OPORTUNIDADES
6.3
17.8
AMENAZAS Economicas
Apertura de nuevos tratados con mayor presencia extranjera en el sector nacional.
0.4
3
1.2
Finanacieras
Crisis economica Mundial, aumento de la Inflacion
0.2
2
0.4
Sociales
Varciacion de la tasa de fecundidad y de los habitos de consumo
0.4
3
1.2
Demograficas
Disminucionm de la poblacion infantil.
0.7
4
2.8
Ambientales
Problemas ambientales debido al impacto del hombre
0.4
3
1.2
Politicas
barreras de entrada de productos con controles, Politicas
0.3
2
0.6
0.4
3
1.2
Mayor innovacion tecnologica en tiempos cortos
0.3
2
0.6
alta innovacion y crecimiento de los productos sustitutos
0.3
2
0.6
0.3
2
0.6
Competencia Tecnologicas
Impacto ecologico
Mayor numero de competidores a nivel mundial, mayor presencia de mercado extranjero en el sector local y nacional
Efectos derivados por el i mpacto del hombre en el medio ambiente, cambios climaticos que no permiten una alta resiliencia.
3.7
10.4
SUBTOTAL AMENAZAS TOTAL
10
Conclusiones Podemos analizar que el sector tiene buen poder de respuesta con relación a las exigencias del mercado, a la evolución del mismo y a las oportunidades que se van presentando en el desarrollo de la economía Mundial. Con relación a las oportunidades resaltamos los acuerdos de libre comercio, que viene adelantando Colombia con diferentes países. Con respecto al manejo de la calidad de los productos hoy, los colombianos están más atentos a las novedades que les ofrece el comercio, a la manera como se dan a conocer los productos y a la posibilidad de recibir más cantidad por menos precio. Con relación a las amenazas destacamos la influencia que ha tenido la crisis económica mundial y la crisis presentada con dos de nuestros tres principales socios económicos, los cuales han aplicado medidas económicas de restricción para el ingreso de productos colombianos a sus países. Ahora con el ingreso de los tratados de libre comercio, el ingreso a Colombia de grandes empresas que van a ser competencia para el sector, obligara a las empresas colombianas a ser no solo más competitivas si no a ser más eficientes en sus procesos productivos, uno de los factores más importantes que se van a manejar va a ser la calidad del producto en comparación del precio. Matriz de evaluación de factores internos – MEFI
MATRIZ MEFI FACTORES INTERNOS
VALOR
CALIFICACION VALOR PONDERADO
FORTALEZAS INTERNAS 1. Incremento en ventas
0.15
4
0.6
2. Controles de calidad internos
0.09
2
0.18
3. Reconocimiento de Good Will
0.12
4
0.48
4. Solido equipo administrativo
0.12
3
0.36
4. Cadena de autoabastecimiento
0.09
3
0.27
5. Buenos indicadores financieros
0.15
4
0.6
0.01
4
0.04
0.1
3
0.3
3. Altos costos de Higienizacion
0.03
2
0.06
4. Altos costos de gastos de ventas
0.07
2
0.14
5. Competencia infoormal
0.05
2
0.1
6. Incremento en los costos de las materias primas
0.02
4
0.08
DEBILIDADES INTERNAS 1. Aumento de los gastos de produccion 2. Incremento de los costos de mantenimiento de planta
TOTAL
1
3.21
Conclusiones De acuerdo a los resultados arrojados por la matriz EFI el sector de la confitería y la chocolatería tiene un resultado de 3.21, es decir que tiene una posición fuerte en su composición interna, es una empresa que además ha logrado manejar sus debilidades apoyándose en sus fortalezas. Dentro de sus fortalezas internas se destacan la amplia variedad en sus líneas de productos y los buenos resultados de sus indicadores financieros y el good will de la empresa. Con r elación a las debilidades sabemos que es una empresa que tiene que invertir más en el estudio del mercado que maneja en el exterior y además en encontrar estrategias para disminuir sus gastos.
Matriz de perfil competitivo – MPC
MATRIZ MPC NUTRESA FACTORES DE EXITO
VALOR
COLOMBINA
QUALA
CALIFICACION PUNTAJE CALIFICACION PUNTAJE CALIFICACION PUNTAJE
SERVICIO AL CLIENTE
0.15
3
0.50
2
0.30
3
0.20
COMPETITIVIDAD DE PRECIO
0.05
3
0.10
4
0.40
2
0.10
CALIDAD EN EL PRODUCTO
0.17
4
0.20
3
0.10
3
0.20
SUPERIORIDAD TECNOLOGICA
0.12
4
0.20
2
0.15
3
0.15
RELACIONES CON DISTRIBUIDORES
0.03
3
0.40
3
0.13
2
0.30
POSICION FINANCIERA
0.25
4
0.80
2
0.50
4
0.60
EFECTIVIDAD PUBLICITARIA
0.10
3
0.25
3
0.30
2
0.25
PARTICIPACION EN EL MERCADO
0.08
4
0.40
3
0.30
3
0.60
LEALTAD DEL CLIENTE
0.05
3
0.50
4
0.40
2
0.01
TOTAL
1.00
3.35
2.58
2.41
Conclusiones Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1. Menor debilidad 3. Menor fuerza 4. Mayor fuerza Como señala el total ponderado de 2.58, el competidor 2 es el más fuerte. Y Nutresa lleva la calificación más alta, con un puntaje de 3.35. La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo: La “posición financiera” es el factor crítico de mayor importancia para el éxit o, como señala el peso de 0.80. La “calidad del producto” de la compañía de la muestra es superior, como lo destaca la calificación de 4; la “posición financiera” del competidor 1 es mala, como lo señala la calificación
0.50.
Matriz DOFA
FORTALEZAS
DEBILIDADES
1. Debido a las diversas unidades de negocios que 1. Líder en el mercado colombiano en la categoría maneja el Grupo Nutresa la penetración en el de Cárnicos (73%), Gall eta s (54%), Chocolat es (64%), mercado Internacional debe ser muy segmentada Café (58%), Helados (80%) y Pastas (48%). de acuerdo a cada país. 2. líder en mercados internacionales como Panamá, 2. Exposición a fluctuaciones de pre cios de Centro América, Perú y República Dominicana con materias primas, que representan alrededor de un algunas de las unidades de negocio.* 45% de los costos de la compañía. 3. Alianz as estratégicas con empresas como Mitsubishi Corporation, Grupo Bimbo y Alpina que han permitido la expansión del grupo Nutresa.
MATRIZ DOFA
3. En los países donde no se cuenta con distribución directa lleva a que la cadena de abastecimiento sea más extensa y por ende los costos aumenten.
4. La adquisición de Nutresa S.A México, que abrió 4. Debido a la cantidad de marcas que se manejan un gran mercado internacional y además influyo aún no se tiene un segmento específico para para el cambio de nombre del grupo. muchas de ellas. 5. Optimización de la red de distribución por medio 5. Los productos del negocio cárnico se exporta del desarrollo de la compañía CORDIALSA. Un 30% solo en un 24%, respecto a otros productos, debido de las ventas internacionales y un 7,6% de las a los altos costos del transporte refrigera do y las ventas totales se canalizaron a través de esta red. dificultades fitosanitarias. 6. Reconocido como una de las compañías líderes en sostenibilidad corporativa en el sector de alimentos por el Dow Jones Sustainability World Index (DJSI). 7. Fuerte manejo publicitario, debido al cambio de Nacional de Chocolates a Grupo Nutresa, resaltando las marcas posicionadas y recibiendo una aceptación y adaptación rápidamente del nuevo nombre.
OPORTUNIDADES
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
1. Aprovechar los mercados internacionales en los que se tienen productos líderes para fortalecer otras unidades de negocio.
1. Expansión en Centro América ya que se cuenta con varias marcas posicionadas que permitirán insertar otras y aumentar la participación del mercado.
1. Creaci ón de pla ntas de producción y distribución en los países donde estas se dificultan y los ingresos son favorables.
2. Creación de plantas en los países representativos 2. Continuar creando alianzas estratégicas y/o en los que hasta ahora solo se cuenta con adquisición de e mpresas reconocidas en los países distribución como lo son Ecuador y Estados Unidos. donde se quiere abrir un mercado. 3. Adquisición de marcas representativas en alguna de las unidades de negocio para lograr un reconocimiento más pronto en l os diferentes países. 4. Aumentar la participación en USA debido a la firma del TLC aprovechando las unidades de negocio que todavía no cuentan con fuerte presencia en este país. 5. Fortalecer su imagen en cuento al desarrollo sostenible en todos los mercados pero con m ayor énfasis en Colombia. 6. Aprovechar la presencia en los países de otros continentes para la exploración de nuevos mercados.
2. Generar alianzas estratégicas con empresas productoras de cárnicos en los países donde la distribución de estos es complicada.
3. Enfatizar la comunicación en dar a conocer los aportes del Grupo Nutresa en cuanto a Desarrollo Sostenible, lo cual aporta valor a la marca.
3. Definir los segmentos para las marcas que no cuentan con uno para así explorar nuevos nichos de mercado tanto a nivel internacional como nacional.
AMENAZAS
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
1. Competitividad por parte de empresas de países con los que Colombia ha firmado tratados de libre comercio.
1. Fortalecer el posicionamiento de las diferentes marcas para que la firma de los diferentes tratados de libre comercio no afecten la participación del Grupo Nutresa en Colombia.
1. Segmentar la s marcas que le den a Nutresa la oportunidad de entrar a nuevos mercados con los diferentes TLC, en países como Corea.
2. Posicionamiento de competidores internacionales tanto en otros países como en Colombia.
2. Debido a los constantes cambios en la Bolsa de Valores se debe proteger la imagen y el posicionamiento de Nutresa.
2. Cerrar operaciones en los países que generan altos costos y poca rentabilida d para concentrarse en los mercados que dejan un buen margen de utilidad.
3. Las economías de escala que es una gran 3. Aumentar la publicidad que requiere una unidad barrera para entrar a competir en los diferentes de negocio o marca al entrar a un mercado países. extranjero. 4. Dificultades económicas y política s en otros países en los que se cuentan con plantas de producción y distribución. 5. Incertidumbre por la situación y comportamiento de las acciones del Grupo Nutresa en la Bolsa de Valores.
ESTRATEGIAS FO
1. Expansión en Centro América ya que se cuenta con varias marcas posicionadas que permitirán insertar otras y aumentar la participación del mercado. 2. Continuar creando alianzas estratégicas y/o adquisición de empresas reconocidas en los países donde se quiere abrir un mercado. 3. Enfatizar la comunicación en dar a conocer los aportes del Grupo Nutresa en cuanto a Desarrollo Sostenible, lo cual aporta valor a la marca. ESTRATEGIAS DO 1. Creación de plantas de producción y distribución en los países donde estas se dificultan y los ingresos son favorables. 2. Generar alianzas estratégicas con empresas productoras de cárnicos en los países donde la distribución de estos es complicada. 3. Definir los segmentos para las marcas que no cuentan con uno para así explorar nuevos nichos de mercado tanto a nivel internacional como nacional. ESTRATEGIAS FA 1. Fortalecer el posicionamiento de las diferentes marcas para que la firma de los diferentes tratados de libre comercio no afecten la participación del Grupo Nutresa en Colombia. 2. Debido a los constantes cambios en la Bolsa de Valores se debe proteger la imagen y el posicionamiento de Nutresa. 3. Aumentar la publicidad que requiere una unidad de negocio o marca al entrar a un mercado extranjero. ESTRATEGIAS DA 1. Segmentar las marcas que le den a Nutresa la oportunidad de entrar a nuevos mercados con los diferentes TLC, en países como Corea. 2. Cerrar operaciones en los países que generan altos costos y poca rentabilidad para concentrarse en los mercados que dejan un buen margen de utilidad.
Matriz SAMOS
N A T N E A U
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M
D A
SI
C S N
A
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P
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CI O
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1
N L
E
O1
O
O
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3 D
P 4 D
5 D
1
1
0
0
1 01. Creciente generación de valor.
1
1
1
1
1 O2. Crecimiento rentable.
1
1
1
1
1 O3. Expansión Internacional.
1
0
0
1
0 O4. Innovación efectiva.
0
0
0
0
0 O5. Desarrollo sostenible.
0
0
0
0
0 O6. Desarrollo de nuestra gente.
1
1
1
1
1 O 7. Satisfacción de clientes y consumidores.
1
1
1
1
1 O8. Crecimiento y liderazgo del mercado
F1
l ider mercado colombiano
1
1
1
1
1
0
0
1
5
4
3
4
4
20
F2
lider mercados internacionales
1
1
1
1
1
0
0
1
5
4
3
4
4
20
F3
alianzas estrategicas
1
1
1
1
0
1
1
1
6
5
4
5
5
25
F4
adquisicion nutresa mexico
1
1
1
0
0
1
1
1
5
5
4
4
5
23
F5
obtimizacion red de distribucion CORDIALSA
1
1
0
0
0
1
0
1
3
3
2
2
3
13
F6
liderazgo en sostenibilidad corporativa
1
1
0
1
1
0
1
1
5
4
3
4
4
20
F7
fuerte manejo publicitario
1
1
0
1
0
0
0
1
3
3
2
2
3
13
32 28 21 25 28
N A T N E A A
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M
D
IS
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FC5
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1
O
OL
S 3
D
P 4
D
5 D
D
0
0
0
0
0 FCE1. Innovacion en publicidad
0
0
0
1
0 FCE2. inversion para cada una de las marcas
1
0
0
1
1 F CE3. Separacion de distribucion y produccion de alimentos
0
0
0
1
1 F CE4. Buena eleccion de canales de distribucion
0
1
1
1
1 FCE5. Bue na e leccion de i ntegraci on hori zontal 3 10
F1 l ider mercado colombiano
1
1
1
1
1
1
1
1
4
F2
lider mercados internacionales
1
1
0
1
1
0
1
1
3
2
F3
alianzas estrategicas
1
1
1
1
1
1
1
1
4
3 10
F4
adquisicion nutresa mexico
1
1
1
1
1
1
1
1
4
3 10
F5
obtimizacion red de distribucion CORDIALSA
0
0
1
0
1
1
1
1
2
2
7
F6
liderazgo en sostenibilidad corporativa
1
0
0
0
1
0
1
1
1
1
4
F7
fuerte manejo publicitario
1
1
1
1
0
3
2
6
Factores Críticos de Éxito
1
0
0
5
6
6 21 16
7
1. Innovación y novedosas estrategias publicitarias y de mercadeo, que atraen al público Colombiano. 2. Fuerte inversión e investigación para el diseño de cada una de sus marcas. 3. En el nivel logístico su factor clave del éxito radica en la decisión desde un inicio de separar el negocio de producción de alimentos y el de distribución. 4. Distribución de sus productos y elección de los canales correctos 5. Uno de los factores más importantes en el proceso de internacionalización de la organización fue centrado en aquellas empresas que ya se encontraban posicionadas en los países en los cuales entraban a participar.
Objetivos Estratégicos 1. Creciente generación de valor. 2. Crecimiento rentable. 3. Expansión Internacional. 4. Innovación efectiva. 5. Desarrollo sostenible. 6. Desarrollo de nuestra gente. 7. Satisfacción de clientes y consumidores. 8. Crecimiento y liderazgo del mercado
X= VC + FI = 1,5
Matriz SPACE
Y= FF + EA =
1
POSICION ESTRATEGICA INTERNA FUERZA FINANCIERA
POSICION ESTRATEGICA EXTERNA CALIF FUERZA DE LA INDUSTRIA
Aumento de ingresos de operación por año.
CALIF
4 Tecnología
5
Flujo de caja
4 Nuevos competidores
2
Rentabilidad del Patrimonio ROE
1 Crecimiento de ventas
4
Rentabilidad del Activo ROA
5 Crecimiento en utilidades
2
Nivel de endeudamiento
6 Crecimiento en ventas
6
Liquidez
5
TOTAL FUERZA FINANCIERA
4,2 TOTAL FUERZA INDUSTRIAL
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
3,8
CALIF VENTAJA COMPETITIVA
CALIF
Diversificación de sus líneas de producto
Precios de competidores
-2
-1
Tecnología
-1 Calidad
-4
Demanda
-2 Tecnología
-1
Impuestos
-3 Exportador de productos lácteos
-1
Inflación
-5 Fabrican insumos
-2
Devaluación
-4 Recordación de marca
-4
ventas
-1
Costo de Ventas
-6
Participación en el mercado TOTAL ESTABILIDA AMBIENTE
-2,8 COMPETITIVA
-4
Conclusiones Se aconseja que aproveche las fortalezas financieras que tiene para que aumente el poder de negociación con sus clientes brindándoles lo que ellos quieren; es decir adoptar estrategias agresivas con las que pueda aprovechar y explotar los recursos en pro del crecimiento de su mercado. NUTRESA: Es una empresa financieramente solida que ha logrado ventajas competitivas importantes en una industria estable y creciente. Matriz de la Gran Estrategia
-2,7
EMPRESA
2011
2010
1 GRUPO NUTRESA S.A
2.643.192
2.453.854
7,16%
2 NESTLE DE COLOMBIA S.A
1.166.463
1.108.383
5,24%
3 COLOMBINA S.A
1.030.848
680.199
51,55%
4 INDUSTRIAS DEL MAIZ S.A
567.012
514.873
10,13%
5 QUALA
563.354
503.519
11,88%
6 COMPAÑÍA DE GALLETAS NOEL
556.650
581.088
-4,21%
7 PEPSICO ALIMENTOS COLOMBIA LTDA
553.569
482.677
14,69%
8 SUCESORES DE JOSE JESUS RESTREPO
433.927
459.020
-5,47%
9 BRINSA S.A
335.772
301.929
11,21%
10 CADBURY ADAMS COLOMBIA S.A
333.144
299.497
11,23%
11 COMPAÑÍA NACIONAL DE LEVADURA LEVAPA
273.830
263.280
4,01%
12 ORGANIZACIÓN SOLARTE Y CIA
264.697
224.090
18,12%
13 PEPSI COLA COLOMBIA LTDA
221.822
164.324
34,99%
14 ALIMENTOS POPULAR COLOMBIA
217.843
194.637
11,92%
15 PRODUCTOS RAMO S.A
214.365
180.090
19,03%
16 COLOMBINA DEL CAUCA S.A
212.137
201.035
5,52%
17 KELOGG DE COLOMBIA S.A
186.697
168.250
10,96%
18 C.I SUPER DE ALIMENTOS S.A
166.435
140.223
18,69%
19 PROD UCTOS ALI MENTI CI OS D ORI A S.A.S
158.761
162.684
-2,41%
20 COMESTIBLES ALDOR S.A
152.366
144.126
5,72%
21 PEPSI CO ALI MENTOS ZONA FRANCA LTD A
150.390
114.967
30,81%
22 PRODUCTOS YUPI LIMITADA
131.755
149.427
-11,83%
23 CONGELADOS AGRICOLA S.A.S
109.476
108.234
1,15%
24 AGOPECUARIA ALIAR S.A
107.432
56.007
91,82%
25 COMPAÑÍA INTERNACIONAL DE ALIMENTOS
105.978
85.028
24,64%
26 G RU PO ALI MENTAR IO D EL ATLANTI CO S .A
102.916
91.553
12,41%
27 COMESTIBLES RICOS LTDA
96.010
86.143
11,45%
28 COMPAÑÍA INTERNACIONAL DE ALIMENTOS S
69.350
64.600
7,35%
29 COMPAÑÍA MANUFACTURERA DE PANA COM
67.898
59.315
14,47%
30 GRIFFITH COLOMBIA S.A
62.585
56.020
11,72%
31 COMESTIBLES ITALO S.A
60.022
56.480
6,27%
32 I NDUSTRIA SANTA CLARA S.A
60.003
53.059
13,09%
33 CALSA DE COLOMBINA S.A
59.238
59.112
0,21%
34 TECNAS S.A
57.527
53.257
8,02%
35 CONSERVAS CALIFORNIA S.A
55.584
52.321
6,24%
36 GELCO S.A
52.801
45.446
16,18%
10.418.747
11,36%
CRECIMIENTO PROMEDIO DEL SECTOR
11.601.849
CRECIMIENTO
Conclusiones NUTRESA se ubica en el cuadrante numero uno lo que quiere decir que la empresa cuenta con una posición estratégica excelente, es importante que continúe su concentración en la búsqueda y penetración de nuevos mercados, teniendo siempre presente que para esto es necesario crear cada vez mas estrategias de mercado, distribución y producción siempre teniendo presente la importancia de la innovación y el mantenimiento en el mercado.
Identificación de estrategias Nutresa en su grupo que cuenta con 6 Unidades estratégicas de productos alimenticios, entre estas unidades estratégicas cuenta con 19 marcas empresariales. Para el desarrollo de estas líneas desde la creación de la organización, nutresa ha puesto en marcha varias estrategias enfocadas a la integración hacia adelante y hacia atrás, así como ha puesto en marcha las estrategias intensivas que ha logrado diversificar los productos y tener un fuerte ventaja competitiva en el área de la publicidad generando un amplio impacto, lo que ha logrado generar un amplio posicionamiento y participación en el mercado. Esta organización recibe presupuesto de inversión al capital por parte del grupo empresarial Antioqueño, en el que se encuentra el grupo Argos y el grupo SURA, con la participación de este grupo empresarial antioqueño se generaron estrategias de diversificación que lograron un amplio crecimiento en los últimos años, esto sumado a las alianzas que el grupo Nutresa creó con marcas como Mitsubishi, Nestlé y la compra del 40% de las acciones del grupo Bimbo, generando estrategias que equilibren la participación de los sustitutos en el mercado. Así mismo el grupo Nutresa cuenta con 2 unidades estratégicas mas la cuales están enfocadas a la transformación de los productos y a la distribución de estos, es así como dentro del proceso de distribución la empresa cuenta con 3 unidades estratégicas de negocio las cuales se fortalecieron en el año de 2011 y para el tercer trimestre de 2012 lograron implementar las ventas y utilidades en más de un 20%, específicamente esto se debe al año que lleva de funcionamiento la comercial nutresa, de igual forma existe una unidad estratégica de apoyo administrativo y jurídico que ayuda a fortalecer toda la red del grupo, ayudando a diversificar no solo sus productos sino también sus mercados. Con base en lo anterior es difícil poder plantear una estrategia para una empresa que actualmente maneja la estrategia global, la cual es precisa para grupos que con el tiempo resultan ser monopolísticas. En este caso la propuesta de estrategias que se plantea para nutresa es como primero, la participación en mercados emergentes en los que aun no se hace presencia, puesto que la participación actual en los mercados existentes es amplia y no tiene ya mayor crecimiento, para esto la empresa debe continuar fortaleciéndose en el sector internacional, generando nuevas plantas de transformación y distribución que garanticen los costos mínimos para el proceso lo cual a su vez garantiza no solo la participación en el mercado sino las utilidades de la misma, como segunda estrategia se propone que el grupo nutresa genere mayor participación por medios de estrategias y alianzas en el sector primario, relacionado a las materias primas; esta participación ya se ha venido generando en los dos últimos años y es precisa ya que al manejar directamente las materias primas tienen un riesgo menor a los cambios que se presentan y de igual forma cuentan con un mayor control en los procesos, para mantener dicho control se propone la compra de terrenos para los cultivos de las materias primas de los productos alimenticios, esto ya que si se cuentan con las plantas de producción y distribución la compra de terrenos para el cultivo de materias primas existirá un mayor control en la ejecución así la empresa tendrá menores riesgos debido a procesos de terceros, esto igual esta sujeto a factores externos que no dependen de la or ganización como es el cambio climático, lo clave en esta estrategia radica en disminuir los riesgos para garantizar la participación y las utilidades, pues de no ejercer un mayor y exigente control en la obtención de materias primas estaríamos frente a un problema critico que de no ser atendido podrá traer perdidas para la organización como se presento en el año 2010 por depender de terceros.
Por último como gran estrategia para el grupo se plantea la inversión en procesos de I+D y tecnología, esto toda vez que en el último año el crecimiento de las ventas de las unidades estratégicas de productos alimenticios se debe a la innovación de nuevos productos en el mercado, si se cuenta con una mayor inversión en Investigación, desarrollo y tecnología, la empresa tendrá no solo mayor control sobre las materias primas sino que también estará a la vanguardia en la creación de nuevos productos, lo cual es un alto beneficio si se tiene en cuenta la alta liquidez que el grupo maneja, de igual forma este es un factor esencial si se tiene analiza el amplio crecimiento e innovación en la cadena de valor, lo cual se contempla como los factores críticos de la organización. Uno de los puntos importantes para continuar con esta estrategia radica en la formación y capacitación del personal, para esto la inversión es significativa pero representa una cantidad menos si se tiene en cuenta los resultados que trae para la organización tener personal con conocimientos amplios y con participación en la innovación y el desarrollo. Por último aunque no se relaciona directamente con el objeto social de la empresa, en los últimos años la organización ha hecho participación social en el mercado local, lo cual responde a su política de sostenibilidad, es así que por medio de otras actividades como la fundación nutresa, el grupo puede generar espacios que beneficien la organización, esto se puede ver reflejado en la disminución de impuesto, lo más importante es que al generarse este tipo de proceso nutresa fortalece el posicionamiento y reconocimiento de la organización en el mercado lo cual garantiza una buena imagen corporativa con enfoques de objetivos dinámicos que permitan mantener el posicionamiento de la organización.
