Chapitre V : Politique de rémunération et motivation
Pr. B. ABDALLAOUI
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I- Les notions notions de : rémunératio rémunération n et de salaire salaire
La noti notion on de rém rémunér unérat atiion
• La rémunération est la contrepartie, en argent et/ou en nature, d’un travail effe effect ctué ué ou d’un servi service ce rendu rendu.. • Tou Tout sal salarié rié doi doit réco récomp mpe enser ser cett cette e rému rémun nérati ration on à tra travers la cré création tion d’une valeur ajou joutée par la mis mise en œuvre de ses ses comp compét éte ences nces,, ses ses perf perfor orma manc nces es pers person onne nelllles es et par par sa part partic icip ipa ation tion à une une perf perfor orma manc nce e coll collec ectitive ve..
La notion de salaire :
Un salaire est une somme d'argent versée à un employé ou à un salarié en contrepartie d’un trava travailil fourni fournit. t. Le mon montant du salaire versé dépend du contrat de travail, du Code du travail et des augmen mentations de salaire au cours de la carrière du salarié
Pr. B. ABDALLAOUI
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La rétr rétrib ibut utio ion n glob global ale e
Par le passé, la rémun munération se limit mitait en général au salaire. rémuné néra ratition on incl inclut ut l’ensemble des rét rétrib ribution tionss que l’employé Aujourd’hui, la rému reçoit pour les services et le travail qu’il offr ffre à l’entreprise. l’entreprise . La rémun munération globale se divise en trois compo mposantes dont :
A- Rémunération directe : salaire, primes et boni (avantage) (avantage) B- Rémunération indirecte : avantages sociaux, vacances, fond de pension, etc. C- Rémunération psychologique : Opportunités de carrière, valeurs de l’entreprise, climat mat de travail ail, typ type de travail ail, défis fis, autonomie mie, condition tionss de travail. Pr. B. ABDALLAOUI
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• Cette définition plus large de la rémunération correspond étroitement à la réalité des employés. • L’employé qui doit choisir entre deux employeurs ou qui envisage d’accepter un nouveau poste chez son employeur :
pense plus à la valeur globale de ce qui lui est offert pendant qu’il travaille pour l’entreprise
qu’au montant de son salaire ou à celui de ses prestations de retraite.
Pr. B. ABDALLAOUI
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RÉMUNÉRATION GLOBALE Salaire de base
Heures suppl. payées
Avantages sociaux
Cheminement professionnel
Assurances collectives
Formation et perfectionnement
Retraite
Mutations latérales
Régimes d’intéressement à court terme
Congés payés
Affectations enrichies
Participation aux bénéfices en espèces
Programmes d’équilibre travail-vie personnelle
Nature du travail
Régimes d’intéressement à long terme
Prestation de décès
Stabilité d’emploi
Reconnaissance
Avantages indirects
Réputation de l’employeur
Pr. B. ABDALLAOUI
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Un programme de rémunération globale présente de nombreux avantages s’il : est aligné sur la stratégie d’affaires pour favoriser le développement d’une culture d’entreprise axée sur le rendement élevé : L’entreprise devient ce qu’elle récompense. La rémunération globale peut stimuler ou réduire le rendement de l’entreprise, selon qu’elle appuie ou non la stratégie d’affaires et qu’elle évolue ou non dans le même sens que celle-ci.
permet de rentabiliser au maximum l’investissement dans les RH.
Comme pour tout autre investissement, on peut mesurer les investissements majeurs dans des politiques destinés aux employés, comme la rémunération, les avantages sociaux et la formation. Pr. B. ABDALLAOUI
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rend les coûts abordables et soutenables.
Certains coûts liés à politique de rémunération, comme ceux des soins de santé, augmentent à un rythme insoutenable.
Une bonne stratégie de rémunération globale aide les entreprises à évaluer et à mieux gérer les coûts d’ensemble de leur politique et à faire des choix plus avisés quant à la répartition des investissements réalisés.
Une telle stratégie est indispensable, car les entreprises doivent composer avec l’augmentation des coûts et la réduction des marges bénéficiaires, et par ailleurs attirer de nouveaux travailleurs plus jeunes pour remplacer les plus expérimentés qui prennent leur retraite.
Pr. B. ABDALLAOUI
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soutient l’image de marque de l’employeur .
La rémunération globale est un outil de premier plan pour influencer le comportement et les attitudes des employés, surtout lorsqu’une nouvelle stratégie d’affaires exige certains changements de comportements.
Pr. B. ABDALLAOUI
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II- Autres terminologies en matière de salaire A- Salaire direct
Il exprime le montant du gain individuel figurant sur le bulletin de paie, directement lié au travail fourni.
Il
est salaire (direct) brut lorsque ne sont pas déduites les cotisations sociales
Il devient salaire (direct) net après déduction des cotisation sociales
B- Salaire indirect
C’est l’ensemble des contreparties du travail du salarié autre que le salaire direct, et dont l’attribution est liée au versement par lui-même et son entreprise, des cotisations sociales. Ce type de salaire est versé par les organismes sociaux. Pr. B. ABDALLAOUI
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Rappel
Pr. B. ABDALLAOUI
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Remarque :
Il ne faut pas confondre ce terme avec celui de salaire différé qui désigne uniquement les ressources procurées au salarié postérieurement à la période où il a fournit son travail. L’exemple type est la retraite.
C- Salaire moyen
C’est le salaire perçu par un salarié au cours d’une année donnée, compte tenu des dates d’effet des mesures de revalorisation accordées.
Exemple : soit un salaire de 1000 au 1er janvier d’une année X Il est accordé au cours de cette année 1% d’augmentation au début du 2ème, 3ème, et 4ème trimestre, pourcentage portant sur le niveau de salaire du 1er janvier. Pr. B. ABDALLAOUI
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Au cours de cette année X le salarié perçoit : 1000 x 3 = 3000 = 1er trimestre 1010 x 3 = 3030 = 2ème trimestre (1000 x 1/100 = 1010 x 3 ) 1020 x 3 = 3060 3ème trimestre (1010 x 1/100 = 1020 x 3) 1030 x 3 = 3090 4ème trimestre (1020 X 1/100 x 3) Total = 12 180 soit le salaire annelle effectivement perçu par l’intéressé. Le salaire moyen est de
: 12 180 = 1015
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Pr. B. ABDALLAOUI
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D- Le niveau et échelle des salaires Les salaires sont fixé librement, mais cette liberté est limité par quelque grands principes : - l’existence d’un salaire minimum (le SMIG : Taux horaire depuis le mois de juillet 2012 est 12,24) - Les dispositions conventionnelles.
Le niveau de salaires
Le niveau de salaire est fixé sur la base de la hiérarchie et du classement des postes du travail en tenant compte de la raison d’être de l’emploi, du degré de connaissance, du niveau d’expertise et du savoir être exigés. Pr. B. ABDALLAOUI
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L’échelle
de salaire :
Pour chaque poste, on peut observer dans les entreprises, un niveau de salaire moyen encadré par les limites minimum et maximum d’une fourchette.
F - La masse salariale
Ensemble des salaires et des charges versé par une entreprise au cours d’une période donnée. On peut parler de masse salariale annuelle ou masse salariale mensuelle.
Cette masse est mouvante en fonction de l’évolution de tous ses composantes directs et indirectes : Pr. B. ABDALLAOUI
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Revalorisation des salaires ; Augmentation des charges ; accroissement ou diminution des effectifs ; Variation de l’ancienneté Modification de la durée du travail, etc.
G – Charges sociales
Elles désignes l’ensemble des cotisations sociales et taxes qui pèsent sur l’entreprise.
Cotisation patronale à la CNSS, Taxe de la formation professionnelle l’avenir AMO) et CIMR (facultative)
Pr. B. ABDALLAOUI
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D - Cotisations àla CNSS
Le tableau suivant donne le taux des cotisations patronales par famille de prestations Catégorie de prestation
Charge patronale
1 - Prestations familiales - Taux de cotisation
6,4%
- Plafond mensuel
Sans plafond
2 - Prestations sociale à court terme - Taux de cotisation
0,67 %
- Plafond mensuel
6 000 dirhams
3 - Prestations sociales à long terme - Taux de cotisation
7,93 %
- Plafond mensuel
6 000 dirhams
4 – Assurance maladie obligatoire - Taux de cotisation
2+1,5 %
- Plafond mensuel - TFP
1,6% Pr. B. ABDALLAOUI
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III- STRATÉGIE GLOBALE DE RÉMUÉRATION
1- La politique de rémunération est une question d’équilibre Objectifs organisationnels Stratégies de rémunération Rémunération directe Éléments financiers Rémunération de Base Rémunération incitative
ÉQUILIBRE
Éléments financiers
Rémunération indirecte Élément d’appui au développement de compétences
Éléments favorisant le bon fonctionnement de l’organisation
Atteinte des objectifs organisationnels Pr. B. ABDALLAOUI
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La
rémunération est l'un des moyens qu'une organisation possède pour retenir ses meilleurs éléments et attirer de nouveaux candidats à joindre ses effectifs. C’est aussi, Le compte budgétaire le plus important La variable de la rémunération est d'une grande complexité : elle ne touche pas seulement le fait d'émettre un chèque. Il faut, dans un premier temps :
déterminer la capacité de payer de l'organisation,
le
montant de la rémunération qu'elle désire affecter aux différents postes
la
rémunération offerte sur le marché et effectuer des choix quant aux niveaux de rémunération directe et indirecte. Il
faut également, établir des échelles salariales et connaître les facteurs liés à la détermination des augmentations. Pr. B. ABDALLAOUI
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2- OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION
Attirer et recruter des candidats répondant aux besoins de l'organisation
Démontrer de la reconnaissance aux employés en leur versant une rétribution juste
Respecter l'équité interne
Assurer la cohésion entre les objectifs individuels et les objectifs de l’entreprise Instaurer le principe de transparence
Être
compétitif par rapport au marché (équité externe)
Contrôler
les coûts liés à la masse salariale. Pr. B. ABDALLAOUI
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III- Système de rémunération : conception et objectifs
La mise en place d’un système de rémunération équilibré se traduit par la définition des variables suivantes :
Niveau de la masse salariale et évolution probable,
Fixation des fourchettes de rémunération pour chaque type de postes avec, le cas échéant, mise en œuvre de rattrapages des écarts anormaux,
Détermination de la part de rémunération du poste et celle de la façon de l’occuper,
Modulation des augmentations et des promotions en fonction de l’ancienneté, de la qualification et de la performance. Pr. B. ABDALLAOUI
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1- La procédure de détermination de la structure des rémunérations individuelles CONTRAINTES A PRENDRE EN COMPTE
Définition et évaluation des postes
Equité + Masse salariale + Équilibre interne + Sous système de compensation
Structure de la rémunération des postes +
Rémunération de la façon d’occuper le poste performance individuelle participation à la performance collective potentiel individuel +
Compensation des contraintes – avantages sociaux = Structure de rémunérations individuelles (fourchettes de salaires) Pr. B. ABDALLAOUI
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Un système de rémunération repose sur quatre principes d’équité : interne, externe, salariale et équité en emploi.
• L’équité interne permet d’assurer au sein d’une organisation que les salaires offerts sont équivalents pour des emplois de même valeur. Une évaluation des emplois doit être effectuée en tenant compte des exigences relatives pour chacun des postes et leur apport à l’atteinte des objectifs de l’entreprise. • L’équité externe consiste à vérifier que l’entreprise offre, pour des emplois semblables, une rémunération similaire aux autres organisations.
Pr. B. ABDALLAOUI
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c ar ts s alar iau x du s • « L’équité s alar iale a p o u r o b jet de c o rr ig er les é la discrimination systémique fondée sur le sexe. Elle a pour objet l’égalité dans la rémunération offerte à des femmes et à des hommes occupant des emplois similaires ou de valeur égale. s en ta ti o n é q u it ab le de s m em b re s • « L’équité en em p lo i vi s e la rep ré d es groupes protégés tels que les femmes, et les handicapés et la suppression de la discrimination dans le système d’emploi .
Pr. B. ABDALLAOUI
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2- L’équilibre d’un système de rémunération Tout
système de rémunération, ne peut être déconnecté de son contexte, et obéit donc à 03 équilibres :
A – » Compatibilité » économique
Le versement des salaires constitue dans la plut part des cas le poste le plus important des engagements financiers des entreprises le niveau de la masse salariale constitue une variable décisive de la politique financière de l’entreprise.
Autrement
dit, il faut assurer des rémunérations compatibles avec l’équilibre financier de l’organisation quelque soit sa taille.
Pr. B. ABDALLAOUI
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B – La compétitivité :
Compétitivité externe : compte tenu d’un état du marché pour chaque type de qualification, toute entreprise proposant des rémunérations qui, à qualification égale, s’avéreraient durablement et significativement inférieures à ce qui est proposé sur le marché du travail, s’expose à deux dysfonctionnements graves :
Son recrutement devient malaisé ;
Le maintien et la fidélisation des salariés deviennent difficiles.
Pr. B. ABDALLAOUI
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C – Equités sociales
L’équilibre des rémunérations repose sur deux composantes :
Un sentiment de justice et d’équilibre vis-à-vis des salariés, compte tenu des responsabilités telles qu’elles sont ressenties dans l’entreprise. Le caractère incitatif de la rémunération : elle doit globalement encourager chaque salarié à améliorer sa performance: c’est à dire que le système de rémunération doit être de nature à favoriser des efforts individuels.
Le système de rémunération doit être ressentit comme suffisamment : - général pour être cohérent et accepté par tous - personnalisé pour que chacun y trouve une motivation Pr. B. ABDALLAOUI
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Les trois équilibres à maîtriser Equité
interne Les salaires doivent être Ressentis comme justes
Equilibre externe Les salaires doivent être conformes avec ce qui est payé ailleurs pour des tâches équivalentes
Information : Étude de postes
Information Enquête de salaires
Système de rémunération
Equilibre financier La masse salariale et les coûts du personnel doivent être compatibles avec les ressources financières
Information : de la masse Suivi Pr.des B. évolution ABDALLAOUI
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IV- Les composantes de la rémunération La rémunération globale comprend le salaire de base, les compléments de salaire, les suppléments de salaire ainsi que les périphériques.
Le salaire peut comporter une partie fixe (salaire de base), liée à la fonction, une partie variable liées aux performances, par rapport notamment aux objectifs individuels ou collectifs fixés par l'employeur.
1.
Le salaire de base : C’est l’élément essentiel de la rémunération. Il sert de référence pour le calcul des autres prestations. Il est fixé d’avance, dans sa nature et dans son mode de calcul (contrat de travail). Il peut être majoré des heures supplémentaires.
Pr. B. ABDALLAOUI
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2. Les compléments de salaires : Leur attribution peut être d’origine interne ou externe, ils peuvent donner lieu à un versement monétaire ou non. Ce versement peut être immédiat ou différé. Les éléments internes peuvent prendre plusieurs formes :
Prime : somme d’argent versée au salarié soit pour récompenser la fidélité (prime d’ancienneté), pour obtenir un résultat (prime de rendement), pour tenir compte des conditions d’exécution du travail (prime d’insalubrité).
Elles sont imposables et soumises au calcul des cotisations de Sécurité sociale.
Pr. B. ABDALLAOUI
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Remarque • En vertu de l'article 350 du code du travail, tout salarié doit bénéficier d'une prime d'ancienneté dont le montant est fixé à : • 5% après deux ans de service ;
• • 10% après cinq ans de service ;
• • 15% après douze ans de service ;
• • 20% après vingt ans de service ;
• • 25% après vingt -cinq ans de service. Pr. B. ABDALLAOUI
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Indemnité
: somme d’argent versée par l’employeur pour rembourser le salarié de frais supportés à l’occasion du travail (indemnité de déplacement, prime de panier, prime de salissure). elle
n’est alors ni imposable, ni soumise à cotisations.
En revanche, l’indemnité de congés payés est soumise au calcul des cotisations.
Gratification
: versée pour récompenser le travail accompli ou à l’occasion d’événements familiaux (mariage, naissance). Certaines sont
soumises au calcul de cotisations sociale et l’impôt sur le revenu (IR).
Pr. B. ABDALLAOUI
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Avantages
en nature : ils sont octroyés à titre individuel ou collectif (nourriture, logement, voyage, voiture de société, téléphone personnel, loisirs, conseils juridiques ou financiers, club sportif ou culturel). Partie
intégrante du salaire, ils sont soumis à l’impôt et aux cotisations
sociales. Ils
peuvent avoir plusieurs origines :
- légale (congés payés, congés familiaux, indemnisation de la maladie pour un temps et sous certaines conditions) - conventionnel en espèces (congés supplémentaires, prime d'ancienneté, primes de sujétion et de responsabilité, gratifications) - conventionnels en nature (voiture et logement de fonction, téléphone et ordinateur utilisables en dehors des heures normales de travail). Pr. B. ABDALLAOUI
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3. Les Les suppl pplémen émentts de salaire
Ils Ils son sont const onstiitué tués des élém élémen ents ts sui suivants :
en espèce (mutuelle, prévoyance, retraite, prêts, chèques : restaurant, transport transport,, vacances vacances))
en natu nature re (ass (assis ista tanc nce e juri juridi diqu que, e, cons consei eils ls). ).
4. Les périphériques de salaire : Les périphériques de rémunération correspondent à tout ce qui n'est pas direct recte emen ment lié au sal salaire de qualifica ficattion et de perfo rforma rmance. ce.
Ils permettent aux DRH de compléter la rémunération d'une manière différ férente dans le but d'attirer et fid fidéliser les salariés.
Pr. B. ABDALLAOUI
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Ils Ils
peuvent avoir une origine ine légale :
est une une rému rémuné nérratio ation n coll collec ectitive ve prés présen enta tant nt un cara caract ctèr ère e aléa léatoir toire e et - L’intéressement : est résultant d’une formule de cal calcul cul lié liée aux résu ésultats ats et aux aux performa orman nces ces de l’entreprise. l’entreprise .
- La participation : elle conduit à affecter une partie du bénéfice à la constitution d’une réserve spéciale de participation destinée à être répartie entre les salariés à l’issue d’une période d’indisponibilité où les sommes sont placées (En France, elle est est obli obliga gato toir ire e pour pour les les entr entrep eprrises ises de plus plus de 50 sala salari riés és))
Pr. B. ABDALLAOUI
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pargne ne sa sallari arial : -Le plan d'éparg le
plan d'épargne d'entreprise permet aux salari és de participer consti constitut tutio ion n d’un porte rtefeu feuille de valeurs mob mobili ères.
à
la
En France France,, il est établi établi : Soit à l’initiative du chef d’entreprise,
Soit
entre le chef d’entreprise et les organisations syndicales représentatives,
Soit
au sein du comité d’entreprise,
Soit à la suite de la ratification à la majorité des deux tiers du personnel
Pr. B. ABDALLAOUI
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action onna nari riat at acti
(fav (favor oris iser er la part partic icip ipat atio ion n des des sala salarri és au cap capital tal de leur entreprise, se, grâce à l’acha chat d’actions), les les stoc stocks ks optio ptions ns (con consist siste e à offrir aux membres de son personnel salari é la faculté de souscrire ou d’acheter des actions de la société à un cert certai ain n prix prix), ),
plan épar pargne gne retrai traitte (r égime de retraite gér é en cap capita italisat sation permettant la cr éation de fonds de pension) .
Pr. B. ABDALLAOUI
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La pyramide des rémunérations REMUNERATION DIRECTE Salaire de base
Complément individuel
Primes fixes ou variables
PERIPHERIQUES IMMEDI IMMEDIA ATS Logement fonction Voyages-Cadeaux
Téléphone cellulaire Bourses d'étude
Prêts de l'entreprise Participation aux repas
PERIPHERIQUES LEGAUX Participation
Intéressement
P.E.E.
REMUNERATION REMUNERA TION DIFFEREE DI FFEREE Prévoyance
Epargne retraite
Assurance-vie
Compte Epargne Temps
Pr. B. ABDALLAOUI
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V- La rémunération liée à la performance 1- Les origines du développement de cette tendance La
politique de rémunération lié à la performance n’est pas nouvelle :
Taylor avait imaginé dès le début du 20 ème siècle le salaire à la pièce, ou salaire au rendement.
Celui-ci avait mené une étude des temps et une analyse du travail, avec comme conséquence l’attribution à chaque poste de travail d’une rémunération différenciée.
Pr. B. ABDALLAOUI
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Repères
A – le salaire au temps : Sa formule générale est :
s0 t
S = s0 x t
= Taux horaire = temps de présence
B – Le salaire au rendement : Sa formule générale est :
S
= n x p0
n = nombre de pièces usinées par heure ou par journée. p 0 = prix de la pièce Pr. B. ABDALLAOUI
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C- Le salaire mixte
S = s0 x t + P Le
salaire à prime est une formule mixte comportant :
une rémunération au temps constituant un minimum garanti ; Une rémunération au rendement, variable selon l’ouvrier, s’ajoutant à la précédente et qui constitue la prime.
Le salaire à prime cherche à combiner les avantages de rémunérations au temps et au rendement : Pr. B. ABDALLAOUI
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Le salaire de base fixe satisfait le besoin de sécurité ;
La prime constitue une incitation à améliorer le rendement et atteindre un rendement normal ;
La limitation de la prime a pour objet d’éviter les rendements excessifs.
D - Le salaire forfaitaire : il s’agit de base de rémunération du personnel mensualisé indépendamment du niveau d’activité de l’entreprise
Pr. B. ABDALLAOUI
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2- Définition de La RLP Le salaire au mérite est, dans une acception large, une pratique de rémunération dans laquelle on prend en compte pour déterminer le montant des salaires, les caractéristiques de l’individu : performance, mérite, capacité prouvée ou potentielle ou toutes les combinaisons de ces variables (Donnadieu, 1991)
Ainsi,
le salaire au mérite s’oppose au salaire exclusivement au poste qui ne reconnaît que le niveau de poste défini dans la grille de classification. On entend donc par salaire au mérite celui qui est lié aux caractéristiques individuelles et plus précisément à la performance du salarié dans sa situation de travail.
Celui-ci peut-être fondé sur l’octroi d’augmentations individuelles liées à la performance, mais aussi de primes ou de bonus remis intégralement à chaque exercice et récompensant la performance
Pr. B. ABDALLAOUI
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Les raisons d’introduction de la RLP
Améliorer la motivation
Attirer et retenir les talents
Responsabilité plus visible RLP
Faciliter les changements de management
Masse salariale : différents objectifs
Pr. B. ABDALLAOUI
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Le déterminant de la performance
Pourquoi
certains individus font mieux leur travail que d ’autres ?
Exigences
Habiletés Emploi
Individu Motivation
Incitatifs Pr. B. ABDALLAOUI
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Différence entre performance et rendement ?
Connaissances et habiletés
Environnement Organisation du travail
-Sélection -Assignation
Efforts
Comportements (Performance)
-Niveau -Persistance (Motivation)
Rôles
Personnalité
-Description de tâches -Spécifications des critères de performance
Rendement au travail Ressources disponibles -financières -technologiques -matérielles -humaines -temporelles
Pr. B. ABDALLAOUI
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3- Les principes de la rémunération liée à la performance Les termes de « rémunération liée aux performances » ou de « rémunération à la performance » sont utilisés indistinctement pour désigner une pluralité de systèmes associant la rémunération à la performance. Les systèmes de rémunération liée aux performances s’appuient sur les hypothèses suivantes : A- les organismes sont capables de mesurer avec exactitude les résultats de l’individu, de l’équipe, de l’unité ou encore de l’organisme ; B- les résultats individuels et ceux des équipes/unités contribuent à la performance de l’organisation ; C- la rémunération peut être attribuée de manière à souligner sa valeur incitative aux yeux des bénéficiaires potentiels.
Pr. B. ABDALLAOUI
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La rémunération liée aux performances est la norme dans la plupart des entreprises privées :
les cadres se voient généralement offrir des incitations financières et des possibilités de participation au capital qui lient les gratifications au succès de l’entreprise tout autant qu’à la performance individuelle,
les
employés subalternes reçoivent des primes individuelles ou par équipes pour leurs bonnes performances. Les
principaux arguments mis en avant en faveur RLP résident dans le fait :
qu’elle
agit comme facteur de motivation, dans la mesure où elle fournit une récompense extrinsèque, sous la forme d’une rémunération, et une récompense intrinsèque, à travers la reconnaissance de l’effort et des résultats. Pr. B. ABDALLAOUI
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a- Les augmentations individuelles liées à la performance L’augmentation du salaire de base en fonction de la performance d’un salarié : est le
résultat du management par objectif.
Ce
système est fondé sur la fixation individualisée d’objectifs annuels, établis d’un commun accord entre le salarié et le supérieur hiérarchique
L’évaluation portera sur le travail produit et l’augmentation dépendra des résultats obtenus.
Ce système, en récompensant à sa juste valeur les efforts de chaque salarié, augmente en théorie le sentiment d’équité.
Pr. B. ABDALLAOUI
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De manière générale, le système de quota qui vise à ne récompenser que les meilleurs : dégrade le climat social, car il peut provoquer l’insatisfaction et la démotivation des salariés qui n’ont pas été augmentés, et ce malgré leurs efforts et leurs contributions. (théorie de l’équité d’Adams, 1963).
Dans
ces situations, la rémunération au mérite individuel peut impacter négativement les performances collectives. Enfin, si les feed-back ne sont pas constructifs ou si les méthodes d’évaluation sont jugées inadaptées, on peut craindre une dégradation des relations entre managers et salariés.
Pr. B. ABDALLAOUI
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b- Les augmentations dites mixtes
Dans ce cas les augmentations comprennent une part d’augmentation individuelle et une part d’augmentation collective.
La part individuelle est déterminée en fonction des performances du salarié
La part collective est établie dans le cadre de la politique salariale annuelle (ceci en fonction de la position du salarié dans la structure salariale).
• Ce système permet, dans un premier temps, de motiver les salariés à augmenter leur performance dans leur emploi par l’attrait d’une augmentation individuelle. • Ensuite, il garantit le maintien du pouvoir d’achat de tous les salariés dans le temps. Pr. B. ABDALLAOUI
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4- L’impact de la RLP A- Un levier de motivation individuelle Si l’on se fonde sur l’idée que le salaire est l’élément essentiel de la motivation et de la mobilisation de l’individu au travail (Théorie X de Mc Gregor), une politique de rémunération individualisée a pour avantage de motiver les salariés et de favoriser l’émulation (compétition) Ce type de politique se trouve donc particulièrement appliquée aux populations de commerciaux, parmi lesquelles un esprit de compétition sain peut favoriser le dépassement des objectifs. Grâce à des objectifs élevés mais atteignables, une politique de rémunération individualisée permet de renforcer la motivation du collaborateur.
Pr. B. ABDALLAOUI
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B- La flexibilité de la main d’œuvre L’attribution des augmentations individualisées en fonction des performances entraîne une sélection naturelle des collaborateurs : la
fidélisation des salariés les plus performants, ceux dont la contribution individuelle répond aux exigences de l’entreprise,
à l’inverse, le découragement des salariés jugés peu productifs,
Elle
permet également à l’employeur de proposer un niveau de rémunération plus élevé pour attirer les talents ou les collaborateurs aux compétences les plus rares.
Pr. B. ABDALLAOUI
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C- Un levier de performance économique pour l’entreprise A
travers un alignement clair et visible entre la stratégie, les objectifs de croissance de l’entreprise et ses attentes vis-à-vis de ses salariés, nous assistons à une clarification du deal entre employeur et salariés. L’individualisation
valorise l’impact individuel de la contribution de chacun sur les résultats de l’entreprise. Grâce à une performance collective transcendée par la somme des performances individuelles, elle peut donc être un véritable levier de création de valeur ajoutée.
Son coût sera d’autant plus sécurisé qu’elle sera alignée sur les résultats financiers de l’entreprise.
Cela permet alors une meilleure maîtrise de l’évolution de la masse salariale. Pr. B. ABDALLAOUI
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5- Les intérêts de la RLP • Motiver le salarié en vue d’une performance (mieux travailler et atteindre les objectifs de l’entreprise) plus élevée dans le futur, • Renforcer le sentiment d’équité, • Proposer une rémunération incitative en période de croissance ralentie et de fin d’indexation des salaires sur l’inflation. Ce processus étant complété par l’impossibilité d’accorder des augmentations générales, • Inciter au changement
Pr. B. ABDALLAOUI
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Les difficultés de mise en œuvre de la RLP
Problèmes globaux liés au contexte / à la gestion Les 4 composants critiques qui peuvent manquer : Absence de processus d’évaluation des performances valide
Absence de dialogue
Manque de délégation
avec l’encadrement intermédiaire
managériale
Manque de transparence Pr. B. ABDALLAOUI
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VI- LA MAITRISE DE LA MASSE SALARIALE L’importance de la masse salariale dans la valeur ajoutée de l’entreprise nécessite une attention particulière portée à son contrôle
1.l’évolution des rémunérations La rémunération de base d’un salarié est susceptible d’augmenter dans quatre cas : augmentations
générales concernant la totalité du personnel de l’entreprise,
augmentations
individuelles à l’intérieur de la zone de progrès du poste
changement
de poste dans le cadre d’une promotion influence de
l’ancienneté
influence de l’ancienneté Pr. B. ABDALLAOUI
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2- La gestion de la masse salariale L’évolution de la masse salariale résulte des décisions prises pour l’exercice et d’effets induits qui sont les conséquences : des
décisions prises au cours d’une période antérieure (effet report)
des
modifications quantitatives ou qualitative de la population étudiée entre deux périodes de référence : effets d’effectif, effet de structure, effet de noria.
Ces effets infléchissent l’évolution de la masse salariale en masse et en niveau.
Pr. B. ABDALLAOUI
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Effet
de noria : allègement de la masse salariale à effectif constant qui
s’explique par le remplacement d’un collaborateur ancien par un jeune, dont la rémunération est sensiblement inférieure à celle du premier.
Effet de structure : évolution de la masse salariale entraînée par le
changement de répartition de la population entre différentes catégories au cours de chaque période analysée. (ex : évolution du niveau de qualification)
Pr. B. ABDALLAOUI
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VII- La motivation et la fidélisation 1- Définition : – La motivation concerne l ’aspect dynamique de l ’entrée en relation d ’un sujet avec lui-même et avec le monde (l’environnement) • La motivation : un processus de déclenchement : La stimulation : stimulus internes ou externes qui poussent à agir La performance : résultat de l ’action engagée, La satisfaction : sentiments éprouvés par l ’individu dans une situation de travail Pr. B. ABDALLAOUI
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2- Le processus de la motivation Registre sociologique : toile de fond à la dynamique de la motivation
LE MANAGER
L’ENTREPRISE
Registre psychologique du fonctionnement individuel et de la relation interpersonnelle
L’EQUIPE
LE COLLABORATEUR
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3- Les théories de la motivation A- La théorie des besoins de Maslow En 1943, Abraham Maslow publie sa théorie selon laquelle tout individu au travail ressent des besoins qui sont sources de motivation. Il propose l’existence de besoins répartis en cinq catégories, qu’il est possible de hiérarchiser et de classer dans une pyramide : Les
besoins physiologiques : le premier niveau, le plus basique. Ces besoins peuvent être satisfaits par l’intermédiaire de la rémunération. Les
besoins de sécurité (économique, psychologique, physique) qui peuvent être satisfaits notamment en développant l’employabilité des individus.
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Les besoins de sociabilité (appartenance, communication). Ils peuvent être satisfaits par un développement du sentiment d’appartenance, notamment par la culture d’entreprise, la communication interne, les groupes de projet, les activités sociales…
Les
besoins de reconnaissance (estime, considération). Ils peuvent trouver écho à travers les systèmes de rémunération, l’implication des individus, le management participatif … Les
besoins d’accomplissement. Ils peuvent être satisfaits par le développement personnel (formation, carrière…)
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Chacun de ces besoins ne s’exprime qu’à partir du moment où le précédent a été satisfait. Lorsqu’un besoin est satisfait, il ne suscite plus de motivation. La motivation est stimulée quand l’individu cherche à satisfaire de nouveaux besoins. (Le processus de motivation est donc dynamique). Exp : Satisfaire les besoins de sécurité sera motivant pour une personne si et seulement si les besoins physiologiques sont satisfaits. Pour motiver un individu, il faut donc savoir à quel niveau de la hiérarchie des besoins se situe sa situation actuelle.
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•Limites de cette théorie •L’individu ne peut-il pas en réalité chercher à satisfaire plusieurs besoins en même temps ? •L’ordre des besoins n’est-il pas critiquable ? Par exemple, chez certains individus, le besoins de prestige passe avant le besoin de sécurité. Chaque individu peut « classer » ses besoins dans un ordre différent.
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B- La théorie ERG d’Alderfer
La théorie de Maslow a été relativement peu vérifiée dans la réalité, principalement à cause de la structure très hiérarchisée des besoins. Alderfer recense trois types de besoins : Les
besoins d’Existence. Ce sont les besoins primaires, physiques.
Les besoins de sociabilité ( Relatedness). Ce sont les besoins de relations Interpersonnelles.
Les besoins de développement ( Growth). Ce sont les besoins de création, de réalisations significatives, d’utilisation et d’amélioration des compétences.
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C- La théorie des besoins de McClelland
McClelland propose trois catégories de besoin, sans aucune hiérarchie :
Le besoin d’affiliation. C’est le besoin de s’associer à d’autres personnes
Le besoin d’accomplissement. C’est le besoin de relever des défis, d’atteindre des objectifs.
Le besoin de puissance. C’est le besoin d’avoir de l’influence sur ses pairs, d’être capable de les motiver et de les impliquer dans un objectif précis.
La personnalité de chaque individu est marquée par la prédominance de l’un des trois besoins qui sera la force motrice qui influera ses comportements.
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L’application majeure des théories des besoins consiste principalement pour les managers à : Être à l’écoute des besoins des individus, qu’ils soient latents et exprimés (Maslow et Alderfer).
Prendre conscience que les besoins sont spécifiques à chaque individu (McClelland).
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D- La théorie des attentes de Vroom
Vroom cherche à comprendre le processus de motivation chez un individu.
L’idée de base est qu’un individu ne fournira un effort que s’il lui permet d’obtenir une récompense valorisante à ses yeux.
Tout comportement motivé est donc un choix, bâti selon certaines probabilités d’atteindre des récompenses souhaitées.
Autrement dit, un individu est motivé pour atteindre un résultat donné quand la rétribution qu’il attend en contrepartie de sa performance sert ses objectifs individuels.
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La théorie des attentes de Vroom peut se résumer aux questions suivantesl :
Quelle
quantité de travail (quels efforts) dois-je fournir pour atteindre les résultats souhaités ? Suis-je
capable d’atteindre ce résultat ?
Quelle
rétribution vais-je obtenir en contrepartie de mes efforts ?
En
quoi cette rétribution va-t-elle m’aider à réaliser mes propres objectifs ?
Quelle
valeur est-ce que j’accorde à mes objectifs individuels ?
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La motivation d’un individu répond donc à 3 attentes (V.I.E) V = La Valence (Valeur) : valeur attribuée par l’individu à la récompense. Il ne suffit pas qu’il y ait une récompense, il faut que l’individu souhaite réellement l’obtenir . Exp : Je pense être capable de suivre cette formation qui est le bon moyen pour obtenir telle promotion, mais cette promotion a-t-elle vraiment de la valeur pour moi ? I = L’instrumentalité (Utilité) : probabilité pour un individu qu’un effort permette d’accéder à une récompense. Exp : je pense être capable de suivre cette formation, mais est ce le bon moyen pour obtenir la promotion que je vise ? Pr. B. ABDALLAOUI
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E = Le niveau d’expectation (L’attente) : probabilité que l’on porte sur ses chances de réussite (compte-tenu de ce qu’on pense de ses propres capacités). Exp : suis-je capable de suivre cette formation ?
Par conséquent, l’intensité de la motivation dépend de la valeur que l’individu accorde à ses objectifs individuels et de la rétribution qu’il tire de son effort dès lors qu’elle sert ses objectifs individuels.
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La motivation d’un employé dépend de la valeur qu’il attribue à la rétribution de l’effort qu’il a consenti pour atteindre des résultats.
Dans l’entreprise, les managers doivent donc : •Définir clairement les résultats attendus •Etablir des critères de mesure objectifs de la performance individuelle •S’interroger sur l’intérêt accordé à la rétribution par l’employé performant • Accorder aux employés performants une rétribution proportionnelle aux résultats attendus. Pour que les efforts d’un employé se traduisent en performance, il faut que les résultats à atteindre soient objectivement mesurables et que la rétribution qui récompense les résultats obtenus serve ses objectifs personnels. Pr. B. ABDALLAOUI
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Le système VIE Valence Valeur subjective de la récompense « Quelle valeur représente ce travail, ce résultat, cette récompense pour moi ? » Niveau expectation Chance de réussite attribuée/à ses capacités « Quelles sont mes chances de réussite ? Suis-je capable de réussir ? »
Instrumentalité Probabilité qu’un effort soit ou non suivi d’une
MOTIVATION
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récompense « Quel lien puis-je établir entre l’effort demandé et la récompense que je souhaite ? »
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Résultats
Représentations cognitives
Boucle de rétroaction Pr. B. ABDALLAOUI
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La théorie des attentes renseigne les managers sur l’importance du feedback et du soutien pour les salariés car il clarifie le lien entre effort et performance. Elle rappelle également que les récompenses doivent être en lien avec le niveau de performance atteint. Enfin, elle incite à singulariser (définir) les systèmes de récompenses pour maximiser la valence accordée par chacun des salariés aux avantages qu’il reçoit.
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E- La théorie bifactorielle de Frederick Irving Herzberg Pour Frederick Herzberg, les facteurs responsables de la satisfaction et de l’insatisfaction au travail sont distincts. L’insatisfaction est liée à des facteurs d’hygiène tandis que la satisfaction est associée à des facteurs moteurs. Les facteurs d’hygiène ou d’ambiance dépendant de l’environnement et des conditions de travail provoquent l’insatisfaction lorsqu’ils ne sont pas pris en considération. Mais ces facteurs apaisent l’individu plutôt qu’ils ne les stimulent. La suppression d’un facteur de démotivation n’est pas systématiquement un facteur de motivation. Seuls les facteurs moteurs ou « motivateurs » liés au contenu du travail sont source de motivation chez l’individu. Pr. B. ABDALLAOUI
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Les facteurs moteurs ou motivateurs comme l’accomplissement de soi, la reconnaissance ou la responsabilité augmentent donc la satisfaction lorsqu’ils sont pris en considération. La distinction entre facteur d’hygiène et facteur moteur n’est pas toujours évidente. La rémunération, par exemple, est un facteur d’hygiène mais à partir d’un certain seuil de rémunération, elle contribue à la valorisation, à la reconnaissance du salarié (facteur de motivation).
L’implication des salariés repose donc sur l’enrichissement des tâches, le contenu du travail, la mise en place d’un management participatif etc… Pr. B. ABDALLAOUI
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Un bon moyen pour stimuler la motivation au travail : les tâches doivent être VARIF : V : variété des tâches, A : autonomie, R : responsabilités, I : informations, F : feed-back sur la tâche (concernant sa réalisation et son rôle dans l’entreprise). Pr. B. ABDALLAOUI
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Les facteurs déterminants les niveaux de satisfaction et d’insatisfaction professionnelles selon la théorie bi-factorielle de Herzberg
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L’application managériale de cette théorie centrée sur le contenu du travail se trouve dans l’incitation à agir sur le contenu du travail, en donnant aux individus des missions plus épanouissantes, plus valorisantes et moins mécaniques leur permettant :
de déployer davantage de compétences
et de ne pas être démotivés par un travail routinier dont ils ne perçoivent pas la finalité et sur lequel on ne leur prodigue aucun retour.
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F- La théorie de la fixation des objectifs de Locke (1968)
Selon Locke et afin d’optimiser son efficacité, un objectif doit revêtir plusieurs aspects : Être
clair et précis, spécifique (cela facilite son atteinte) ;
Être difficile mais réaliste (il constitue alors un défi motivant) ;
Être accompagné d’un feed-back quant à son atteinte ;
Être accompagné d’un soutien pour l’atteindre ;
Avoir
été établi en faisant participer tous les collaborateurs impliqués ;
Être accompagné de récompenses lors de son atteinte. Pr. B. ABDALLAOUI
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Pour Locke, la difficulté de l’objectif renforce le niveau d’effort fourni et la persistance de celui-ci. Si
l’objectif est spécifique, il permet de concentrer l’attention et les efforts de l’individu, ce qui lui permet de développer des stratégies afin d’optimiser son travail. L’individu guidé par un objectif est ainsi plus performant qu’un individu livré à lui -même. Il convient de rappeler que la théorie des objectifs connaît des limites notamment :
Si
l’objectif est trop difficile à atteindre, certaines personnes risquent de se démotiver. Les individus qui n’ont pas un fort besoin de réalisation ou d’accomplissement seront moins motivés par la fixation d’objectifs que les autres. Pr. B. ABDALLAOUI
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Plus
une tâche est complexe et plus elle demande d’interactions entre individus, moins la fixation d’objectifs sera efficace. La simple fixation d’objectifs ne suffit pas à motiver les individus, il faut pour cela qu’ils soient engagés, impliqués dans l’objectif .
Les travaux de Locke sont à l’origine du Management Par Objectifs, très développé actuellement. Ils ont également permis de dénoncer les pratiques managériales du type « faites pour le mieux » et de spécifier les conditions de succès inhérentes au MPO (management par objectif)
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Fixation d’objectifs • Spécifiques • Mesurable • Atteignables • Réalistes • Temps
Effort Direction Persévérance Stratégies
Performance
+ Objectifs Rendement + Jusqu’à limite des compétences
Quantité Qualité Délai
Si Objectifs Rendement +
Participation des employés lors de la fixation des objectifs Récompenser les efforts Offrir du soutien
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4-
La
politique de motivation de objectifs, moyens, avantages et limites
l’entreprise
:
A- Objectifs ou enjeux de la politique de motivation En fonction de ses objectifs (amélioration de la productivité, adhésion aux objectifs de l’entreprise, à sa culture…), l’entreprise, et en particulier la fonction R.H., met en œuvre certains leviers de motivation. Le choix de ces leviers est donc étroitement lié à la stratégie de l’entreprise. B- Les leviers de motivation a-La rémunération Alors que l’entreprise recherche la performance des salariés au coût le plus faible afin d’être compétitive, les salariés, eux, souhaitent une rémunération la plus élevée possible.
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La difficulté est donc de trouver un équilibre entre ces deux attentes contradictoires. La rémunération permet en effet : •De motiver les salariés (si la politique salariale est équitable) •De fidéliser le personnel •D’attirer les compétences dont l’entreprise a besoin pour son développement •D’encourager les performances.
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monétaires, source de motivation
La reconnaissance de la qualité du travail par la hiérarchie (évolution de carrière)
L’amélioration des conditions de travail
Facteurs non financiers source de motivation
La responsabilisation du salarié (promotion)
L’enrichissement des missions confiées (formation)
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Conclusion : les 10 commandements de la motivation pour le manager 1- Fixer les objectifs en commun et les contrôler 2- Savoir récompenser 3- Accorder de l ’estime 4- Faire preuve d ’équité 5- Communiquer l ’information
6-Traiter les griefs 7- Apprécier ses collaborateurs
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