DIAGNOSTICO DE CALIDAD
MATERIA: GESTION ADMINISTRATIVA DE LA CALIDAD
DOCENTE:
ALUMNA QUE PRESENTA: PRESENTA:
COATZACOALCOS, VER. A 14 DE AGOSTO DE 2013.
INDICE
Introducción
4
Antecedentes
5
1.1 La empresa
8
1.2 Estructura organizacional orientada a la calidad 1.3 Comités de calidad 1.4 Células de trabajo 1.5 Insumos, Procesos y Productos
2.1 Relaciones.
12
2.2 Cliente 2.3 Proveedor
3.1 Definición de
13
3.2 Misión, Visión y Valores 3.3 Objetivos y políticas de calidad 3.4 Planes de calidad por áreas, integración y documentación
4.1 Liderazgo para la calidad
19
4.2 Compromiso de la dirección 4.3 Cultura de calidad y productividad 4.4 Habilidades de liderazgo
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INDICE
Introducción
4
Antecedentes
5
1.1 La empresa
8
1.2 Estructura organizacional orientada a la calidad 1.3 Comités de calidad 1.4 Células de trabajo 1.5 Insumos, Procesos y Productos
2.1 Relaciones.
12
2.2 Cliente 2.3 Proveedor
3.1 Definición de
13
3.2 Misión, Visión y Valores 3.3 Objetivos y políticas de calidad 3.4 Planes de calidad por áreas, integración y documentación
4.1 Liderazgo para la calidad
19
4.2 Compromiso de la dirección 4.3 Cultura de calidad y productividad 4.4 Habilidades de liderazgo
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5.1 Mejora continua
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5.2 Enfoque de control 5.3 Sistemas de información 5.4 Parámetros e indicadores de calidad 5.5 Desviaciones y quejas
6.1 Calidad en el servicio
40
6.2 Atributos y servicios orientados al cliente 6.3 Medición de satisfacción del servicio y acciones de mejora
7.1 Documentación
43
7.2 Diseño del sistema 7.3 Documentación del sistema 7.4 Apego a normas ISO
8.1 Propuesta de modelo de calidad total
46
Conclusión
49
Bibliografía
51
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INTRODUCCION
El presente proyecto de investigación elegimos el caso de la empresa automotriz de origen japonesa Toyota, que lleva la innovación hasta su sistema de producción, gracias a un proceso definido por una combinación perfecta de eficiencia y calidad. Además, Toyota continúa revalidando, año tras año, su puesto como una de las primeras empresas inversoras mundiales en I+D. Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF) se constituyó en 1998 en Valenciennes (Francia), cerca de la frontera con Bélgica, como la segunda base de fabricación de Toyota en Europa. La producción se inició en enero de 2001, y desde entonces, TMMF ha aplicado el eslogan de „Verde, limpia y ajustada‟ para reducir el impacto medioambiental, partiendo del Sistema de Producción de Toyota, que procura eliminar el muda, mura y muri (eliminación de prácticas generadoras de residuos, irregularidades y requisitos no razonables).
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ANTECEDENTES
La Toyota fue fundada en 1937 como una rama de la Toyoda Automatic Loom Works, que desde 1926 era uno de los principales fabricantes de máquinas de coser. Por aquellos tiempos la Toyoda Automatic Loom Works estaba presidida por Sakichi Toyoda, conocido como el "Rey de los Inventores de Japón", y los derechos de la patente de una de sus invenciones sirvió como “dinero semilla” para la construcción y desarrollo de los primeros automóviles Toyota. En 1935 fabricaron su primer automóvil gracias al reclutamiento de ingenieros procedentes sobre todo de la MG, este coche era muy parecido al Crysler Airflow. Solo dos años después la Compañía cambia su nombre por el de Toyota Motor Co. Ltd. En 1947, Toyota lanzó al mercado su primer automóvil pequeño, el Modelo SA. En 1950, Toyota, experimenta su primera y única huelga. En 1955, Toyota produce su primer utilitario orientado al mercado doméstico, se trata del Corona. En 1957, 2 Coronas parten hacia los Estados Unidos, y 5 años después, en 1962 ya pasaban del millón de unidades. Durante esta época el Toyota Corona compitió ferozmente con sus rivales europeos debido a la gran variedad de extras que incorporaba. La producción de automóviles fuera de Japón empezó en 1959 en una pequeña planta en Brasil, y continuó con una creciente red de plantas en todo el mundo.
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El sucesor del Corona, el Corola, fue el modelo de coche más vendido en el mundo. En 1984 apareció el primer modelo deportivo que tuvo gran éxito, denominado MR2. A mediados de los 80 las ventas de automóviles de gama baja y media aumentaron y se colocó en el tercer puesto de ventas, por detrás de MG y de Ford. En 1997 lanza un nuevo Corola y su andadura aún sigue hasta nuestros días con nuevos modelos. En agosto de 1997 se cumplieron 60 años de la creación de Toyota Motor Corp. Esta empresa, fundada por Kiichiro Toyoda, hijo de Sakichi, se ha convertido en una compañía líder en su sector. Más allá de la fabricación de automóviles, esta empresa japonesa cuenta además con una extensa red mundial, instalaciones de diseño e investigación y desarrollo, que abarca los tres principales mercados de automoción del Mundo: Japón, Norteamérica y Europa. Hoy en día Toyota es tercer fabricante de automóviles más importante del mundo en ventas de unidades y también en ventas netas. Es el mayor fabricante de vehículos de Japón, produciendo más de 4.5 millones de automóviles al año, lo que equivale a un vehículo cada seis segundos.
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OBJETIVO GENERAL:
Realizar un diagnóstico y evaluación de la calidad de la empresa Toyota.
OBJETIVO ESPECIFICO:
Conseguir un compromiso permanente de mejora continua como norma de conducta y proponer, y llevar a cabo, las acciones correctivas y preventivas que pudieran ser necesarias.
Asegurar que el Sistema de Gestión de la Calidad se mantiene efectivo y que es controlado y revisado de forma periódica.
Asegurar que la Política de Calidad es entendida y aceptada por todo el personal del Centro y que se encuentra a disposición del público.
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EMPRESA
Estructura organizacional orientada a la calidad La fabricación de los vehículos Toyota se basa en el Sistema de Producción Toyota (TPS), una filosofía de gerenciamiento orientada a optimizar todos los procesos de producción para lograr productos de la más alta calidad y al más bajo costo. Se hizo conocido como TPS en 1970 pero fue establecido mucho antes por Taiichi Ohno, quien fuera entonces primero Jefe de Taller, para más adelante convertirse en el Vicepresidente Ejecutivo de Toyota Motor Corporation (TMC). El TPS impulsa la excelencia en la fabricación, produciendo lo necesario, en el momento justo, con la mejor calidad y a un precio competitivo. Basado en la valorización del trabajo estándar, la mejora continua o kaizen y el respeto por las personas, este sistema constituye la base del éxito de Toyota.El TPS fue establecido sobre la base de dos conceptos o pilares, llamados JIDOKA y JUST IN TIME JIDOKA es la capacidad que tienen las líneas de producción de detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad, tanto por las mismas máquinas que son capaces de detectar las anormalidades como por los propios trabajadores, que pueden presionar un botón que detiene inmediatamente la línea. De este modo, se previene que los defectos no pasen al siguiente proceso, asegurando así la construcción de la calidad durante todo el proceso de producción. Éste, a su vez, está íntegramente controlado por dispositivos electrónicos llamados POKAYOKE, que son los encargados de detectar las situaciones anormales de los procesos críticos en el momento en que ocurren, y detienen la línea de producción hasta que se realice la operación correctamente. Los POKAYOKE son: Aquellos que detectan los errores producidos por un trabajador y envían un alerta, por ejemplo, el olvido de ensamblar una pieza.
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La política de calidad Principio 1: LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE TMMF se compromete a satisfacer a sus clientes mediante la calidad de sus productos y el respeto al plan de producción.
Principio 2: LA PERSONA EN EL CENTRO DE LA ORGANIZACIÓN TMMF se compromete a desarrollar planes de formación para asegurar la evolución constante de las competencias de todas las personas, a fin de alcanzar sus objetivos en términos de seguridad, calidad, costes y plazos de entrega.
Principio 3: MEJORA CONTINUA TMMF se compromete a una actitud de mejora continua, mediante la implicación de todos, para mejorar sin cesar nuestro rendimiento. La política de seguridad
Principio 1: MEJORA CONTINUA La seguridad de los miembros de Toyota es la prioridad de TMMF, al mismo nivel que la calidad, la producción y la conservación del medio ambiente. TMMF tiene como objetivo llegar a un índice cero de accidentes a través de la mejora continua.
Principio 2: PREVENCIÓN La prevención de incidentes y accidentes forma parte de los objetivos profesionales de todos los miembros de Toyota. Por ello, todos deben dar ejemplo respetando las normas y llevando el equipamiento de protección personal, estar atentos a la seguridad; señalar todas las situaciones peligrosas y corregirlas, conocer y aplicar el trabajo estandarizado; reducir y controlar las exposiciones perjudiciales para la salud (ruido, emisiones, sustancias), y mejorar la ergonomía de los lugares de trabajo.
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Principio 3: RESPETAR NUESTROS COMPROMISOS TMMF se compromete a observar todos los requisitos legales, así como las normas definidas por Toyota. La dirección se compromete a implantar y a controlar periódicamente las prácticas y los objetivos de seguridad; solicita a los miembros de Toyota que adopten de forma permanente una actitud de seguridad, y que aplique los estándares y las reglas propias de su lugar de trabajo.
Células De Trabajo Las células de trabajo constituyen un dispositivo fundamental para la formación de la implicación en la producción. Cada célula se compone de un jefe de equipo y de 8 operarios polivalentes. Dentro de cada célula de trabajo, los jefes de equipo cumplen un rol fundamental en la transmisión de los principios del STP a los miembros, ya que, además de un conocimiento total del proceso productivo, se destacan por ser Aptos para guiar, capacitar, coordinar y controlar a cada operario de la célula. Se constituyen, así, como agentes transmisores de los saberes corporativos, aptos tanto para la producción como para el control simbólico, y capaces de asimilar la estrategia corporativa y conducir a su grupo de trabajo hacia el logro de los objetivos empresariales. “Este sistema de mejora constante busca eliminar la improductividad y optimizar las habilidades de los integrantes de las células. La comunicación es fundamental para el éxito del SPT. Para formar parte de una célula de trabajo, los miembros de ésta deben entender o conocer el proceso de producción en forma integral, incluyendo la utilización de los instrumentos y herramientas, técnicas y metodologías de trabajo que a tal efecto l a Empresa implemente”.
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Además, las células de trabajo incentivan la competitividad entre los equipos. La flexibilización de las remuneraciones y los premios por productividad y calidad grupal e individual refuerzan la implicación ya que la competencia individual repercute en los resultados del grupo y aumenta la competitividad frente a los otros grupos de trabajo.
Insumos, Procesos Y Productos Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades mediante las cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obteniéndose así un producto para un cliente. Los tipos de insumos que se utilizan se harán necesarios insumos de capital y energía para las maquinas, instalaciones y herramientas. También se necesitara mano de obra para operar y mantener el equipo tanto como los insumos materiales necesarios que formaran la base del proceso de conversión de materia prima a producto terminado. Cada acción de transformación que da lugar a cambios en los insumos se denomina operación y la secuencia de operaciones requerida para completar un ciclo determinado de transformación es llamada proceso. Por ello se habla de proceso de transformación.
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RELACIONES
Clientes. La satisfacción del cliente es nuestra prioridad Nuestra mayor preocupación es la seguridad de nuestros clientes, es por ello que ponemos especial atención en el buen funcionamiento de tu automóvil. Día con día nos esforzamos por ofrecer el mejor servicio y atención, así como el equipo especializado y la tecnología de punta para mantener tu vehículo. Nuestro compromiso es continuar ofreciendo mayor valor y calidad desde el momento en que compras tu automóvil.
Proveedores. Los proveedores constituyen el primer eslabón de la cadena de producción del vehículo, y es por ello que Toyota S.A. alienta la certificación de sus actividades bajo los requerimientos de la Norma ISO 14001. A partir del año 2003 se solicitó la implementación y certificación del SGA a aquellos proveedores que estuvieran alcanzados por la Guía Ambiental de Compras I; proveedores de autopartes, materias primas directas e indirectas. Esta guía establece los pasos a seguir para lograr la certificación y el tipo de proveedor alcanzado. En mayo de 2007 se lanza la Guía Ambiental de Compras II que establece como nuevo universo a los proveedores de logística, de equipos, construcción, limpieza y jardinería, sumados a los de la primera guía y conformando un total de 79 proveedores alcanzados. Actualmente más del 50% ya han certificado su Sistema de Gestión Ambiental bajo la norma ISO 14001.
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DEFINICION
MISION Ofrecer a nuestros clientes automóviles de la prestigiada marca Toyota. Basada en una entrega de calidad, seguimiento de postventa y servicio de calidad a precios adecuados, para la satisfacer las necesidades del cliente con un respaldo tecnológico y de calidad, logrando al mismo tiempo una rentabilidad para nuestros accionistas.
VISION Tenemos líderes en cada uno de nuestros puestos para la plena satisfacción de nuestros clientes. Somos una empresa enfocada al servicio, por lo que innovamos constantemente para exceder los estándares establecidos. Nuestra visión es a largo plazo, ya que la relación con nuestros clientes no termina con la venta de un automóvil, justamente en ese momento es cuando comienza.
VALORES
Honestidad: Actuamos con rectitud e integridad, manteniendo un trato
equitativo con todos nuestros semejantes.
Lealtad: Formamos parte de la “Familia Toyota”, conduciéndonos de
acuerdo a los valores y objetivos empresariales de la organización.
Respeto: Guardamos en todo momento la debida consideración a la
dignidad humana y a su entorno.
Responsabilidad: Cumplimos nuestro deber, haciendo nuestras las políticas
y disposiciones de la empresa.
Confianza: Nos desempeñamos con exactitud, puntualidad y fidelidad para
fortalecer nuestro ambiente. Página 13
Objetivos Y Políticas De Calidad El objetivo primordial de Toyota tomar medidas proactivas tendientes a reducir el impacto ambiental a lo largo de todo el ciclo de vida del vehículo: desarrollo, producción, mantenimiento y disposición final; permitiendo garantizar que los automóviles sigan siendo un modo de transporte compatible con el desarrollo del siglo XXI.
Políticas De Calidad Principios que guían a la Corporación Toyota 1. Honrar el contenido y el espíritu de las leyes de todas las naciones del mundo y llevar a cabo actividades de política abierta y justa para ser un buen ciudadano corporativo en todo el mundo. 2. Respetar la cultura y tradiciones de todas las naciones y contribuir al desarrollo económico y social a través de las actividades corporativas en las comunidades locales. 3. Dedicarnos a proveer productos limpios y seguros y contribuir a la mejora en la calidad de vida en todo el mundo por medio de nuestras actividades. 4. Crear y desarrollar tecnología de avanzada y suministrar productos y servicios de primer nivel que satisfagan las necesidades de nuestros clientes en todo el mundo. 5. Promover una cultura corporativa que realce la creatividad individual y el valor del trabajo en equipo, honrando, a la confianza mutua y el respeto entre los directivos y los empleados.
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6. Lograr el crecimiento en armonía con la comunidad global través de una dirección innovadora. 7. Trabajar con los socios de negocios en la investigación y la creación para obtener un crecimiento a largo plazo y beneficiarnos mutuamente, sin perder de vista las posibilidades de establecer nuevos lazos de negocios. Política básica en los Estatutos de la Tierra de Toyota 1. Contribuir a conseguir una sociedad próspera en el siglo XXI (Para ello es necesario que el crecimiento sea respetuoso con el medio ambiente, y, además, hay que afrontar el reto de intentar eliminar las emisiones nocivas en todas las áreas de las actividades comerciales). 2. Búsqueda de tecnologías medioambientales (Investigar todas las tecnologías medioambientales posibles, desarrollando y estableciendo nuevas tecnologías para permitir que el medio ambiente y la economía coexistan en armonía). 3. Medidas voluntarias. (Desarrollar un plan de mejoras voluntario, no basado únicamente en minuciosas medidas preventivas y en el cumplimiento de las leyes, sino que aborde las cuestiones medioambientales a escala mundial, nacional y regional, y fomente la puesta en marcha continúa). 4. Trabajar en colaboración con la sociedad. (Establecer estrechas relaciones de colaboración con un amplio grupo de personas y organizaciones involucradas en la conservación del medio ambiente, incluidos Gobiernos y municipios, así como empresas e industrias relacionadas).
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Planes De Calidad Por Áreas, Integración Y Documentación
Gestión de la Calidad Total En un enfoque que evolucionó del Control de la Calidad Total , la Gestión de la Calidad Total , GCT, está basada en los siguientes componentes:
Primero: el cliente. Las acciones se centran en el consumidor o cliente.
Un Sistema de Actividades de Gestión de la Calidad Total.
La mejora continua.
El respeto al individuo y la participación de todos.
La Creatividad e Inn ov ación co ntinúan s iendo la base de la Calidad To tal en la renov ada Escuela Toyota.
Un Sistema de Actividades de la Gestión de la Calidad Total El Sistema para implementar las actividades de la Gestión de la Calidad Total, se construye a partir de los siguientes componentes.
Una política de gestión.
La gestión diaria.
La mejora de la vitalidad del
lugar de trabajo.
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La Política de Gestión En principio, la política sigue el Círculo de
Deming : planear, hacer, verificar
y actuar. De otra parte, el funcionamiento de la empresa obedece un modelo matricial que asegura el manejo integrado de la misma. En las columnas, la gestión basada
en
departamentos (planeamiento, diseño, manufactura y ventas). En los renglones, la gestión funcional (como calidad, costos y otros).
La Gestión Diaria Una
variante
Deming
del Círculo orienta
de
esta
gestión: estandarizar, hacer, verificar y
actuar.
A
través
la estandarización (o de
normas,
de
establecimiento
generalmente
vía
diagramas o cuadros, a los que Toyota le brinda mucha atención), la empresa facilita el mantenimiento de operaciones. Sin embargo, la gestión diaria incluye también la mejora continua y el desarrollo en las áreas o lugares de trabajo.
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Vitalidad del lugar de trabajo También la corporación Toyota ha ayudado a la evolución de los Círculos de
Calidad .
Tradicionalmente
concebidos como solucionadores de problemas, estos círculos de Toyota
incorporan tareas de gestión del lugar de trabajo. De esta manera obtienen
dos resultados principales.
El desarrollo del personal.
Un lugar de trabajo agradable.
A través de estos círculos, también se genera un Sistema de Sugerencias Creativas de los participantes.
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LIDERAZGO PARA LA CALIDAD
Compromiso De La Dirección El compromiso de la dirección es el elemento principal para el éxito de una Compañía; Como puede verse en el caso de Toyota, la dirección quien es quien tiene mayor influencia en la compañía debe conocer la importancia de la calidad. Además, es importante saber que el conocimiento de los empleados es muy valioso y que su energía en el trabajo es inmensurable. Se puede ver que el desarrollo de su recurso humano fue el punto principal en el éxito de Toyota. Pero para poder alcanzar el éxito, la dirección debe decidir la mejor manera de establecer la ACT y los CCC. La nueva actividad de los CCC en Toyota primero tuvo que ser acogida por la dirección para poder entonces guiar a los empleados. La dirección mostró a los empleados cómo establecer metas ambiciosas. Los gerentes y directores se convirtieron en modelos y ejemplo para los empleados. La dirección también proporcionó a los operarios una oportunidad de aprender, pensar y decidir, sin olvidar darles reconocimiento por su empeño y su trabajo.
Cultura De Calidad Y Productividad Productividad y calidad no deben entenderse de manera disociada sino que son parte de un mismo proceso de adaptación al mercado, tanto en términos objetivos, en el sentido de gasto de fuerza de trabajo y tiempo, como en términos subjetivos, en el sentido formar un saber ser y saber hacer frente a los requerimientos de la demanda.
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A su vez, el jidoka es el dispositivo técnico que vehiculiza el funcionamiento del just in time ya que permite la eliminación de defectos y desperdicios en tiempo real mediante la preparación de una línea de producción con capacidad para detenerse cuando se detectan problemas, tales como el mal funcionamiento de los equipos, retraso en el trabajo o problemas de calidad. La adaptación de los trabajadores a las formas flexibles de producción se moviliza mediante la implicación en los objetivos de la empresa. Se ponen en juego variadas técnicas de normalización, en el sentido de adecuar la conducta a la forma de producción, que se distinguen de los dispositivos electrónicos de control técnico sobre las líneas de producción en que no buscan solo un sometimiento directo de la fuerza de trabajo a partir de la imposición de ritmos y movimientos, sino que intervienen sobre la construcción de valores que serán de suma utilidad para incrementar la “pro actividad” de los traba jadores y así lograr una mayor productividad. La doctrina de la mejora continua de la productividad, la calidad total y la satisfacción del cliente también se pone en práctica mediante dispositivos de formación continua que alientan a los trabajadores a implicarse con la productividad y la calidad. El toyotismo es mucho más que una forma de organizar el proceso de trabajo en términos técnicos, ya que supone una manera de relación entre capital y trabajo en donde lo ideológico-cultural adopta formas totalmente distintas. En términos políticos-ideológicos, desde el toyotismo no se reconoce que la relación entre capital y trabajo sea construcción contradictoria.
Habilidades De Liderazgo De Toyota Cuando un automóvil sale de una de sus plantas, Toyota tiene la certeza de que ha fabricado un producto de altísima calidad, con menos defectos que los
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automóviles de cualquier otra marca, en menos tiempo y con menos trabajadores, y con la mitad del espacio que necesita la competencia. Dicha certeza deriva de las bondades propias del “estilo Toyota”. Se trata de es más que un conjunto de técnicas e instrumentos de fabricación: es toda una “filosofía” de vida que determina todos los procesos llevados a cabo no sólo en las plantas de Toyota, sino en las oficinas de la alta gerencia. El constante éxito de Toyota se debe a que ha convertido la excelencia operacional en un arma estratégica, utilizando instrumentos tales como: métodos de calidad mejorados y el Sistema de Producción Toyota (SPT). Pero su continuo éxito al implementar dichos instrumentos se debe a su “filosofía” (el estilo Toyota), que consiste en entender a la gente y a las cosas que la motiva. Así pues, los logros de la compañía surgen en última instancia gracias a su cultivo del liderazgo, el trabajo en grupo, la cultura corporativa, la estrategia de equipos, el establecimiento de relaciones con los proveedores, y el aprendizaje. De este modo, el estilo Toyota y el SPT forman una doble hélice que constituye el ADN de la compañía, y que define el estilo gerencial y la singularidad de la compañía. SPT, el método de fabricación que distingue a Toyota, es el fundamento de la lean production (producción magra) y de la revolución que esta desató en la manufactura mundial. Según Womback y Jones (Lean Thinking): “La lean production consiste en cinco pasos: 1.- Definir el valor del cliente 2.- Definir el valor de la corriente 3.- Hacer que „fluya‟ 4.- Tirar del cliente 5.- Esforzarse por la excelencia” Una empresa lean es, pues, el resultado de aplicar el SPT a todos estos aspectos de un negocio. Página 21
Liderazgo En Comités Y Equipos De Trabajo
Recientemente publicado libro “Toyota: 14 principios del mejor fabricante del mundo”, donde el autor Jeffrey Liker enlista las estrategias que ha implementado el fabricante japonés y que lo han destacado como un puntal de la industria. Este logro se sustenta en la exitosa aplicación de políticas productivas eficientes, conocidas globalmente como Producción Lean, un sistema
integral de
producción y gestión que automatiza la producción, minimiza los errores y emplea el tiempo óptimo en cada elaboración. Otra de las políticas destacadas en el libro hace referencia al management de la compañía, enfocada en una filosofía a largo plazo, con tareas estandarizadas como modo de mejora continua y autonomía del empleado, en donde se nivela la carga de trabajo y se resuelven los problemas tan pronto aparecen. A nivel de recursos humanos, se destaca la capacitación a líderes como agentes de cambio organizacional, responsables de alinear a sus subordinados en la filosofía de la empresa, incluirlos en la toma de decisiones y en la mejora continua de los procesos. Cabe destacar que, a pesar de que la compañía ha sufrido recientemente catástrofes naturales Toyota cada año se mantiene como la marca líder en producción y ventas de automóviles a nivel mundial. Toyota tiene una visión interesante sobre el trabajo en equipo. Lo consideramos el cómo trabajan juntas las personas, pero Toyota considera necesario el desarrollo individual para que el trabajo en equipo sea efectivo.
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En el documento Interno The Toyota Way 2001, bajo “trabajo en equipo” encontramos Desarrollo del miembro del equipo, que afirma: el aprendizaje es un proceso continuo y transversal a la compañía ya que los superiores motivan y capacitan a los subordinados, los predecesores hacer lo mismo con los sucesores, y los miembros de equipo en todos los niveles comparten conocimiento los unos con los otros. También bajo “trabajo en equipo” se encuentra el “respeto por la humanidad y creatividad” que es definido como: Creemos que cada individuo tiene el poder creativo para los logros independientes de sus metas personales. Respetamos los valores, habilidades, formas de pensar y motivaciones de todos los miembros del equipo. Remontándonos a Taiichi Ohno, quien fue el líder del desarrollo del Sistema de Producción de Toyota (TPS), sus enseñanzas se enfocaban en desarrollar la habilidad del individuo de pensar críticamente y entender en profundidad el problema real. La primera lección del TPS era pararse en el “círculo Ohno” en la fabrica y observar parte del proceso. Podemos pensar que esto resultaría interesante por unos minutos, pero los estudiantes de Ohno permanecían allí parados por 8 horas. Ohno regresaba y les preguntaba que habían visto, cuando le explicaban el decía “bien, sigue observando”. Él quería descripciones detalladas de todo el desperdicio en el sistema y quería que sus estudiantes se pregunten “¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?”. Es interesante que Ohno se enfocara menos en las herramientas del TPS como el kanban y más en logra que la gente observara cuidadosamente y pensara profundamente. Si las personas son el “corazón y alma” del éxito de Toyota como compañía, entonces la capacitación y desarrollo tiene que ser la principal prioridad. Toyota nunca está contenta cuando sus gerentes simplemente quieren gestionar
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procesos para obtener resultados. Toyota espera que sus gerentes sean líderes, y los líderes deben ser maestros. El trabajo de un líder en Toyota es, por supuesto, sacar productos, pero de igual importancia es desarrollar a las personas. Cuando pensamos en capacitación podemos pensar en salir del trabajo y sentarnos en un aula, pero en Toyota el trabajo es el aula donde se aprende, y los supervisores son maestros. La mayoría de la capacitación importante realizada en Toyota, y las lecciones de vida para los miembros de los equipos proviene del liderazgo dentro del desarrollo durante el trabajo. Toyota utiliza varios métodos para desarrollar a su gente. En Toyota Talent, junto a David Meier, detallamos dichos métodos, que incluyen:
Capacitación presencial sobre temas generales como seguridad, historia de Toyota, TPS, etc.
Oportunidades de desarrollo personal fuera del trabajo, como cursos en las universidades locales
Entrenamiento en habilidades fundamentales
Instrucción sobre tareas específicas
Desarrollo en el trabajo
No ha enseñado”. Eso ubica la responsabilidad del aprendizaje de los miembros del equipo directamente en el supervisor. Ellos son los maestros. Entonces si por ejemplo un miembro del equipo no puede mantenerse al día con la producción, la suposición es que el supervisor no ha enseñado efectivamente y necesita volver a los básicos de la enseñaza. Una cosa que es muy clara en Toyota es que las personas sean incentivadas siempre a superarse a si mismas. Se las incentiva a aprender nuevas habilidades y a expandirse. Si eres un trabajador de la producción se te inventiva a formar parte de un circulo de calidad que trabaja en problemas significativos que requieren de análisis de datos y de habilidades de resolución de problemas. Página 24
Si un trabajador muestra potencial de liderazgo, se lo incentiva a convertirse en líder de los círculos de calidad y luego capacitarse como líder de equipo para ser considerado para ese rol. Recuerdo a una muy prometedora ingeniera de packaging que fue incentivada a obtener un MBA y cuando asumió que debería especializarse en investigación de operaciones, su consejero japonés le dijo “no, por favor prueba con algo completamente diferente así puede expandir tus capacidades, tal vez finanzas o marketing”. He enfatizado que en Toyota el desarrollo de las personas es el resultado de su cultura, de tener procesos estables, de los principios del TPS, de enfoques de capacitación altamente desarrollados, líderes con habilidades de capacitación, y una larga historia de kaizen. También enfatizamos en Toyota Culture que el departamento de RRHH de la compañía es poderoso e importante y juego un rol crítico en el desarrollo de las personas. Contamos con sistemas de gestión diarios a lo largo de la compañía que apuntan a un alto desempeño, haciendo visibles los problemas, y encontrando soluciones cada día. Una compañía que empiece sin estas cosas tiene que poner muchas piezas del rompecabezas en su lugar. ¿Dónde comienzan? ¿Se enfocan en estabilizar los procesos, en instaurar herramientas TPS, en capacitar a la gente, en cambiar a los líderes, en cambiar la cultura? En Toyota Talent describimos la estructura organizacional requerida para la capacitación y para los tipos de habilidades necesarias para los instructores. En Toyota Culture, el capítulo final detalla un acercamiento al cambio cultural. Existen muchos pasos y muchos elementos, pero una cosa importante es que el cambio real es el resultado del comportamiento concreto en cuanto a la resolución de problemas de negocios reales. Los programas de cambio cultural enfocados a lograr que la gente utilice nuevo vocabulario o desarrolle habilidades blandas, usualmente fallan porque no hay bases en el comportamiento diario.
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Los buenos procesos deben ser desarrollados con cierto nivel de estabilidad como punto de inicio. Los gerentes deben emprender a practicar genchi genbutsu y estar en el lugar de trabajo rutinariamente verificando, asesorando y coacheando. Es un proceso lento y demandante de aplicar, enseñar y reforzar. No se puede decir a las personas que quieres que estén involucradas, tienes que involucrarlas y luego apoyarlas diariamente. Otro elemento crítico en cualquier intento de cambiar a las personas y a la cultura es la consistencia. Deming predicaba “consistencia de propósito”. Vio líderes reemplazados por otros líderes que aparentaban querer desechar lo viejo y traer sus nuevos programas y enfoques. El cambio es bueno y necesario, pero el cambio debe tener cimientos de valores y principios estables. Toyota trabaja duramente para desarrollar una cultura muy consistente a nivel global. El Método Toyota 2001 documenta la cultura de la compañía y es enseñado en cursos formales reforzados diariamente. Es una entidad viva, que debe ser nutrida y desarrollada. Debe evolucionar pero no al azar y esporádicamente. La buena noticia es que organizaciones en todo el mundo que están comprometidas con el mejoramiento ya sea través de programas lean o programas six sigma, o cosas similares, están haciendo progreso. Algunos están yendo a tal profundidad que pueden ser llamados “organizaciones de aprendizaje“, como lo es Toyota. Estamos ingresando en una era donde el cambio es tan rampante que sólo las organizaciones de aprendizaje sobrevivirán.
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MEJORA CONTINUA
Enfoque De Control
Desafío: Tenemos una visión a largo plazo, enfrentando los desafíos con valor y creatividad para concretar nuestros sueños.
Kaizen: Mejoramos continuamente la operación de nuestro negocio, buscando siempre la innovación y la evolución.
Genchi Genbutsu: Practicamos Genchi Genbutsu.... vamos a la fuente para encontrar los hechos que nos permitan tomar decisiones correctas, construir consenso y alcanzar los objetivos a la mayor velocidad posible.
El enfoque de Toyota hacia la producción de automóviles y su inherente control de calidad revolucionó la industria. Su concepto de la cadena de suministro llamado “Justo a tiempo” se ha convertido en un modelo a seguir para los fabricantes alrededor del mundo, y no solamente para quienes trabajan en la industria automotriz. El Sistema de Producción Toyota (Toyota Production System) llama a que el producto final sea “halado” por el sistema, lo cual significa que las partes correctas que se necesitan para hacer el vehículo llegan al lugar de la línea ensambladora en el tiempo justo y sin mayor cantidad que la requerida. Esto representó una salida radical de los sistemas de ensamblaje convencionales, los cuales requerían inventarios muy grandes para poder “empujar” la mayor cantidad de productos posibles en las líneas de producción, sin importar la demanda actual. El TPS produce sólo los productos necesarios, en las cantidades necesarias y al momento necesario.
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Enfoque en la flexibilidad
Basando la producción en la demanda en vez de simplemente la capacidad, Toyota se maneja para mantener los inventarios (tanto de piezas como de productos finales) en un mínimo estricto. Pero este es solamente uno de las ventajas más obvias del enfoque no convencional de Toyota. Enfocándose en lotes de producción más pequeños y sólo lo que el cliente requiere, en el momento exacto, Toyota desarrolló flexibilidad y receptividad que despierta la envidia de la industria. El cambio del molde de estampado y el tiempo programado de la maquinaria representa una fracción de sus competidores. Su habilidad de reaccionar rápidamente a las nuevas tendencias del mercado hace del TPS un sistema ideal en el ambiente global de negocios sometido a constantes cambios. Producción esbelta, mayor calidad
Es igual de importante asegurar el control de calidad y la entrega de productos seguros y fiables a los clientes. Si surge un problema en cualquier estado de la producción, el sistema de detención de errores automático, llamado “Jidoka”, señala el defecto y capacita a los empleados de la línea para resolverlo al momento, aún si esto significa para la producción. Llamando la atención del equipo cuando el error acaba de suceder, el sistema de Toyota hace más fácil identificar la fuente del problema y previene defectos progresivos a estados posteriores de producción. Sólo un sistema tan ágil y orientado a la calidad como lo es el TPS puede permitir realizar medidas económicamente posibles.
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Sistemas De Información
Occidente se dio cuenta que había una manera diferente de hacer las cosas y los autores acuñaron y/o introdujeron el concepto Lean Manufacturing para referirse, desde luego, al Sistema de Producción Toyota (los japoneses no le llaman Manufactura Esbelta, para ellos la técnica que desarrollaron en la industria automotriz y que compartieron al mundo es el Sistema de Producción Toyota). Los 5 principios del Pensamiento Esbelto son: 1. Definir el valor desde el punto de vista del cliente: La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio. 2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente. 3. Crear flujo: Hacer que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor final. 4. Producir el “jale” del cliente: Una vez hecho el flujo, se es capaz de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo. 5. Perseguir la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados que añadir eficiencia siempre es posible. 2002 Toyota firma convenio con Dassault Systems e IBM de Francia para comprar 1,200 millones de dólares en software, hardware y servicios para enlazar sus 56 plantas en 25 países. Dassault proporcionara programas tridimensionales, que contienen colaboración de diseño, administración del ciclo de vida del producto y aplicación de apoyo a la producción.
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IBM proveerá hardware, servicios y el software adicional para vincular este sistema con los demás sistemas de la compañía. CAD reemplazado por Catia (diseño). Catia permitirá a diseñadores a colaborar entre si junto con los proveedores para construir los diseños de una forma tridimensional y probar su "manufacturabilidad". Planean utilizar las herramientas de Catia para la ingeniería inversa, y el reuso de diseño de partes. Delmia (producción) permitirá que equipos individuales de ingeniería utilicen los datos de diseño y manufacturabilidad para crear un plan que especifique en qué orden se deben instalar las partes del auto a través de la línea de producción. La integración de diseño y manufactura digitales le dará a Toyota la capacidad de ofrecer nuevos modelos al mercado en un plazo de 10 meses. Toyota busca con toda esta tecnología atraer compradores más jóvenes. Su visión final es poder utilizar todas estas nuevas herramientas y maneras de trabajo para sustentar un modelo de pedido-entrega en el que pueda construir un auto con las especificaciones del cliente y entregarlo en un plazo de días. Utilizo tecnología de Internet y creo Dealer Daily. Dealer Daily enlaza a Toyota y concesionarios para ayudar a trabajar con los clientes en la personalización de sus autos y entregarlos en días.
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Los cambios que está teniendo Toyota ejemplifica la transformación de las empresas comerciales a medida que se convierten en empresas totalmente digitales.
Parámetros E Indicadores De Calidad PARÁMETROS DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Coste • Precio • Coste operación • Servicio postventa • Apoyo ténico Calidad • Prestaciones • Fiabilidad del producto Plazo • Rapidez en la entrega • Fiabilidad en la entrega • Fiabilidad en la introducción de nuevos productos • Cumplimiento de fechas de lanzamiento Flexibilidad • Personalización del producto • Adaptación a cambios en la demanda
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SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
En ese entendido existen Sistemas de Gestión de Calidad más avanzados que los Sistemas de Gestión de Calidad ISO 9000:2000. A diferencia de estos sistemas, los sistemas de gestión de calidad avanzados, no solamente buscan la eficacia del Sistema de Gestión de Calidad, sino que buscan la eficiencia hacia la perfección por sobre todas las cosas. Hoy en día existen dos modelos de gestión que han acaparado la atención Mundial: 1. El Sistema de Manufactura Toyota, también conocido como Sistemas de Manufactura esbelta, o Lean Manufacturing. 2. Los Sistemas 6 Sigma. Ambos sistemas tienen como filosofía la perfección en las organizaciones. En la presenta Unidad se analizará el Primer Sistema Avanzado: Sistema de Manufactura Toyota. El Segundo Sistema Avanzado: Sistemas Seis Sigma,
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Sistema de Manufactura Toyota Nosotros damos el máximo valor a la implementación y la toma de acciones. Existen muchas cosas que uno no entiende y por tanto, preguntamos: ¿Por qué no sigues adelante y tomas una acción?; intenta hacer algo. Te das cuenta cuan poco sabes y enfrentas tus propias fallas y simplemente corriges esas fallas y lo vuelves a hacer nuevamente, y en el segundo intento te das cuenta de otro error o algo que no te gusta y que lo puedes hacer nuevamente. De esa manera mediante la mejora continúa o, debería decir, la mejora basada en la acción, uno puede alcanzar un alto nivel de práctica y conocimiento. Fujio Cho, Presidente, Toyota Motor Corporation, 2002 Toyota capto la atención del mundo en los ochentas, cuando se volvió claro que existía algo especial sobre la Calidad y Eficiencia Japonesa. Los Autos Japoneses duraban mucho más que los Autos Americanos y requerían mucho menos reparaciones. Y para los noventas fue claro que existía algo aún más especial sobre Toyota comparado con los otros constructores de autos en Japón (Womack, Jones, and Roos, 1991). No era algo visual que se manifestaba en el auto o el rendimiento. Era la manera en que Toyota diseñaba y producía sus autos que llevaban a una impensable consistencia en el proceso y en el producto. Toyota diseñaba autos rápidamente, con mayor confiabilidad, a un costo competitivo, aunque pagaba altos sueldos a los trabajadores japoneses. Igualmente impresionante era la forma en que Toyota mostraba una aparente debilidad y parecía vulnerable a la competencia, Toyota milagrosamente solucionaba el problema y volvía más fuerte. Hoy en día Toyota es el tercer productor de autos en el planeta, por detrás de General Motors y Ford., con ventas globales de más de 6 millones de autos al año en 170 países.
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En el informe del primer trimestre de la economía americana en el 2006, Toyota es el mayor vendedor de autos en EEUU, y al ritmo de ventas que lleva en un periodo corto se volverá el más grande productor de vehículos en el mundo. El Zen y el arte de implementar los Sistemas de Manufactura Toyota Los creadores del Sistema de Manufactura Toyota (El fundador de Toyota, Sakichi Toyoda, su hijo Kiichiro Toyoda, y el ingeniero Taiichi Ohno) eran seguidores de la filosofía/religión conocida en occidente como "Zen". Las ideas fundamentales del Sistema de Manufactura Toyota tienen raíces en ésta religión: Eliminación Total de la Basura (desperdicio). "Cuando la gente práctica un arte, siempre piensa que tendrá una nueva oportunidad para intentar nuevamente, y no se dan cuenta del desperdicio de sus mentes en el momento" - El Zen clásico japonés, Tsurezuregusa. Flujo. "Las instrucciones del Maestro Zen Takuan al artista marcial Yagyu Munenori fueron que todo se une el principio central de la fluidez" – Thomas Cleary, El arte Japonés de la Guerra TPM. El mejor en la resolución de problemas es el que lo hace antes que aparezcan Sun Tzu, El arte de la Guerra Implicaciones de la Filosofía Zen: No se necesita ser un Maestro Zen para implementar un Sistema de Manufactura Toyota, sin embargo: La Totalidad del Sistema de Manufactura Toyota refleja una filosofía coherente sobre cómo funciona el mundo. Si se utilizan partes de un Sistema de Manufactura Toyota, no producirán los resultados esperados.
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Vocabulario de los Sistemas de Manufactura Toyota 5Ss. Cinco palabras japoneses, que comienzan con el sonido "s", el cual establece el ambiente cultural para la mejora continua.
Heijunka (Suavizar, nivelar). Implica la producción en secuencias como
abacabac en vez de aaaabbbbccc (en el que a, b, y c son modelos o productos).
Resuelve
problemas
inherentes
al
Sistema
de
manufactura Toyota que pueden causar colas o paradas en la línea.
J i d o k a (del japonés: Automatización con un toque humano). Separación
del trabajador y la máquina. Implica que una máquina parará cuando ocurra un error. Esencialmente jidoka significa calidad incorporada mientras produces el producto o "a prueba de errores". También se refiere a las operaciones de diseño y equipamiento, para que los trabajadores no se encuentren atados a las máquinas y sean libres de realizar actividades que añaden valor.
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Just-in-time "En el flujo de un proceso, las partes necesarias en el
ensamblaje, llegan a la línea de ensamblaje en el tiempo requerido, y solamente en la cantidad requerida". Como explica Ohno, esto no implica que las partes necesariamente deban llegar "exactamente cuando se las necesita". En su lugar, se utiliza un sistema de "jalado" (kanban). Toyota explica que la meta del Just-in-time es "traducir cada orden en la entrega de un vehiculo terminado de calidad, de la forma más rápida y eficiente posible".
a. Reducir los tiempos de salida b. Incrementar el radio correspondiente al tiempo de procesamiento (valor añadido) sobre el tiempo total.
kaizen (del Japonés "kai" cambio, modificación, mejora y "zen", bondad,
virtuoso) o Mejora continua, con actividades llevadas a cabo por los miembros de una célula o unidad para mejorar la producción de la unidad. Puede tomar en cuenta Productos en proceso o Maquinas. El objetivo final es:
kanban (del japonés: señalización). Inicialmente significa controlar la
producción en los Sistemas de Manufactura Toyota. Los Kanban son usualmente tarjetas que las células de "aguas abajo" toman de las células de "aguas arriba" para pedir partes.
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Las células de "aguas arriba" entonces utilizan los Kanban como ordenes de trabajo para reponer solamente las unidades que utilizan.
Mantenimiento Productivo Total . Asegurarse que las maquinas estén
100% disponibles durante el periodo de producción. Generalmente requiere que las máquinas en total operación, se les de tiempo para mantenimiento y modificación.
Va lo r A ñ ad id o . Un término utilizado por Toyota solo para la conexión con
el kaizen, que generalmente es sinónimo de "procesamiento".
Basura. Cualquier cosa que añada costo a un producto, sin añadirle valor.
Control Visual (Administración Visual). Los Sistemas de Manufactura
Toyota arreglan la compañía de tal manera que las anormalidades sean detectadas y puedan ser eliminadas. En otras palabras "La habilidad de entender el estado del área de producción en 5 o menos minutos mediante la simple observación, sin utilizar computadoras o hablar con alguien".
Tiemp o Takt (Del alemán: Metro o medida, como en la música). Da el ritmo
de producción para coincidir con el ritmo de ventas:
Tiemp o de Ciclo. Tiempo realmente requerido para un trabajador para
completar un ciclo de su proceso. Los tiempos de ciclo de todos los componentes de la organización deben ser armonizados con el Tiempo Takt, o existirá escasez y/o crecimiento del inventario.
Sistema de Manufactura Toyota. Producción con tiempos mínimos de
entrega, a un costo bajo, con la mejor calidad, y con la mayor flexibilidad (variedad en la línea, introducción rápida de nuevos modelos). Los pilares del Sistema de Manufactura Toyota son el Just-in-time (jalar) y el jidoka. Estos descansan en una producción balanceada y nivelada (heijunka) y en la reducción de tiempos de entrega, lo cual depende de la reducción de tiempos de preparación menores a 10 minutos (idealmente menos a 1).
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Desviaciones Y Quejas La satisfacción del cliente se basa en tres factores primarios:
Nivel de Desempeño del Servicio. Es la medida de la utilidad que un cliente recibe del desempeño de un servicio.
Nivel Estándar del Servicio. Es la medida de la utilidad que una organización desea entregar.
Expectativas del Cliente. Mide la utilidad que los clientes requieren, para poder ser satisfechos con el servicio/producto.
De estos factores primarios podemos derivar en tres variables importantes:
La diferencia entre Nivel de Desempeño del Servicio y Nivel Estándar del Servicio, puede denominarse como la diferencia de desempeño. Esta variable mide la habilidad de una organización para poder cumplir sus estándares propios de servicio.
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Si una organización se desempeña de manera satisfactoria con sus estándares de servicio, pero falla en cumplir las expectativas del cliente, debe adaptar estas expectativas o sus clientes se irán a otro proveedor. Esta variable es una medida de control de calidad crítica que la organización necesita utilizar para realizar el seguimiento y modificación de sus estándares de servicio.
La diferencia entre las Expectativas del Cliente y el Nivel Estándar del Servicio puede identificarse como la diferencia de expectativas. Si el Nivel de Desempeño del Servicio se encuentra por debajo de los estándares de servicio, la organización debe tomar acciones correctivas para mejorar su desempeño operacional
Cuando los niveles de servicio no cumplen ninguna de los indicadores de satisfacción (es decir, expectativas del cliente, nivel estándar de servicio o el nivel de desempeño del servicio) surge la queja del cliente. Gestionar esta variable puede ser el aspecto más importante para poder retener un cliente.
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CALIDAD EN EL SERVICIO
Procesos enfocados siempre en el cliente Como garantía de calidad del servicio postventa, Toyota desarrolló la certificación TSM (Toyota Customer Service Workshop Management), con el propósito de alinear todos los procesos de nuestros Distribuidores en una sola dirección: tu satisfacción como cliente. Consiste en hacer más eficientes todos los procesos, desde las actividades realizadas por nuestros expertos técnicos y asesores de servicio, hasta la distribución de las áreas de trabajo para ofrecerte mayor comodidad y eficiencia durante tu visita. Nuestra meta es que el sistema de trabajo te brinde los resultados que tú esperas, en el tiempo preciso.
Atributos Y Servicios Orientados Al Cliente Servicio: el cliente primero El principio el cliente primero constituye un pilar fundamental en la filosofía de Toyota. En este sentido el área de Atención al Cliente es la que se ocupa específicamente de concentrar las comunicaciones directas entre la empresa y sus usuarios finales. La calidad de la atención se mide y controla, buscando brindarles a los clientes la mejor experiencia de comunicación. En este período, el 96% de los llamados fueron atendidos antes que el teléfono sonara 3 veces. Así, se resolvieron 1.965 inquietudes y se atendieron 6.374 pedidos de información, que llegaron tanto a través del teléfono 0800-888-8696 como desde la página Web.
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Los reclamos de clientes por problemas de calidad de la pick up Hilux y SW4 que se generan durante el uso también son atendidos. La actividad se basa en la rápida detección del problema, promover la investigación necesaria con los sectores involucrados a fin de proveer información técnica para su rápida reparación en la red de concesionarios. Estas actividades conocidas como EDER, por sus siglas en inglés y que significan “detección temprana y rápida resolución”, tienen como propósito final generar la implementación de las contramedidas necesarias, siempre focalizando en minimizar los tiempos en todas las etapas de la gestión y obtener la satisfacción del cliente. Mes de la Calidad
Todos los años desde el 2009, mayo es el Mes de la Calidad en Toyota bajo el lema El cliente primero, la calidad primero. El propósito de la campaña es reforzar la conciencia acerca del concepto de Calidad Toyota y promocionar, a través de diferentes actividades que se realizan tanto en la planta de producción como en proveedores, el compromiso que tenemos todos los colaboradores de Toyota de asegurar la calidad para la satisfacción de nuestro cliente.
Medición De Satisfacción Del Servicio Y Acciones De Mejora Encuesta de satisfacción a clientes Esta encuesta, con resultados cuatrimestrales, es utilizada como una herramienta para promover mejoras en nuestros concesionarios, evaluando tanto la satisfacción con el proceso de ventas de vehículos como con la posventa. En este período los clientes volvieron a honrar la marca con muy altos puntajes en intención de recompra tanto en la encuesta de posventa como en la de ventas: 96% de los encuestados volverían a comprar un vehículo de la marca, la mayoría por la valoración de la calidad y confiabilidad.
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Encuesta de calidad QAS
El Servicio de auditoría de calidad (Quality Audit Survey, QAS) tiene por objetivo escuchar la voz del cliente para mejorar la calidad del vehículo y satisfacción del cliente. Se trata de encuestas realizadas a clientes con vehículos con un máximo de 3 meses en servicio, donde se evalúan los aspectos de satisfacción, con la calificación de 32 atributos del vehículo con puntuación entre 1 y 10, y de calidad, mediante el indicador cosas que van mal(Things gone wrong, TGW) medido por porcentaje de reclamos por entrevista. Los resultados son analizados por distintos departamentos y derivan en cambios o mejoras en la calidad y la especificación del producto. Desde el 2005, año de introducción de las nuevas Hilux y SW4, estos modelos han mejorado continuamente sus indicadores, confirmando en los resultados su liderazgo en el mercado.
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DOCUMENTACION
Diseño Del Sistema El sistema de calidad de Toyota incluye siete características principales a lo largo de la cadena de suministro:
Reducir los tiempos de preparación mediante la revisión y organización de los procedimientos y permitir a los empleados poder crear sus propias estaciones.
Producir en lotes pequeños para aprovechar el tiempo de instalación reducido para ampliar la capacidad de producir una variedad de productos en la misma línea.
Capacitar a los empleados mediante la formación continua y la adición de responsabilidades, animándolos a tratar a los demás empleados como clientes e involucrar la participación del jefe del equipo como uno de los trabajadores en la línea.
Mantener la calidad en la fuente a través de empleados empoderados que no sólo puedan detectar los problemas que puedan ocurrir, sino también reparar el problema, lo cual minimiza el tiempo de inactividad.
Mantener el equipo como el medio primordial de mantener la calidad, con los trabajadores en el origen monitoreando los equipos, de manera que estén en la mejor posición para diagnosticar y reparar los problemas a medida que ocurren
Tirar de la producción a través de una comunicación constante hacia arriba y abajo de la línea para ofrecer sólo la cantidad de material y el trabajo necesario para mantener la línea fluyendo, minimizando el inventario.
Involucrar a los proveedores mediante la capacitación y asumiendo la responsabilidad de entregar sus productos a la línea principal, con el mismo nivel de calidad y eficiencia que la línea principal se esfuerza por lograr.
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Documentación Del Sistema Apego A Normas ISO Programas de certificación ambiental Las etapas de compromiso ambiental que un concesionario debe cumplir son: DERAP (Programa de auditoría de riesgos ambientales en concesionarios). Este programa es implementado por el Departamento de Servicio al Cliente y tiene por objetivo iniciar al concesionario Toyota en el cuidado del ambiente dentro de sus operaciones de posventa. Todos los concesionarios conocen y cumplen sin excepción este programa interno. Los requisitos mínimos que deben cumplir para alcanzar la certificación son: 1. Asignar personal de promoción ambiental y definir su responsabilidad. 2. Declaración de cumplimiento de leyes y regulaciones ambientales aplicables. 3. Tratamiento de residuos peligrosos. 4. Tratamiento de aguas residuales. 5. Recuperación apropiada de gases de aire acondicionado, hidrofluorcarbonos (HFC) y clorofluorcarbonos (CFC). Standard Ambiental Toyota (SAT)
Este programa es la visión que tiene Toyota de las actividades ambientales que deben cumplir los concesionarios y brinda el marco necesario para implementar un Sistema de Gestión Ambiental certificable bajo la norma ISO 14001. Los aspectos que se controlan con el SAT son:
Ruidos y vibraciones.
Gestión de residuos.
Contaminación del aire y olores.
Contaminación del suelo y aire.
Consumo de energía y agua. Página 44
Certificación iSO 14001
Esta certificación complementa los programas antes mencionados, con una estandarización de las políticas y procedimientos. Toyota incentiva la certificación bajo la norma ISO 14001 de sus concesionarios y brinda, en la etapa de implementación, un soporte in situ facilitando un servicio periódico de consultoría cada 15 días. Además audita cada instalación antes, durante y después del proceso de certificación. Una vez alcanzado el cumplimiento de la norma, Toyota realiza una auditoría anual. Toda esta actividad es coordinada y gestionada por el área de Asuntos de Ambientales de la compañía. Concurso anual de posventa
El principal objetivo de la conferencia es comunicar a los concesionarios los resultados de posventa y los globales de la marca. También, se informan los planes para el próximo año de acuerdo con la visión del negocio para el siguiente ciclo. En la Maratón Kaizen se realiza la presentación de las mejoras llevado a cabo durante el año en la red de concesionarios. Tiene por objetivo fomentar el intercambio de ideas y acciones de mejora realizadas.
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PROPUESTA DE MODELO DE CALIDAD TOTAL
En cualquier momento puede estallar una crisis en nuestra empresa. Esto es algo inevitable, sino tenemos instalado en nuestra empresa un buen sistema de calidad pero lo que sí podemos hacer es, ante tal eventualidad, tener preparado un buen plan de comunicación de crisis para paliar sus efectos. La de Toyota es el último caso de comunicación crisis que padece una gran empresa. Los datos son más o menos conocidos por todos. Tras desbandar en 2007 a General Motors como líder mundial en el mercado automovilístico, el grupo japonés se convirtió en el mayor paradigma de fiabilidad e innovación del sector y pionero en el segmento emergente de los híbridos. Pero todo se torció con la llamada masiva a revisión de numerosos de sus modelos por fallos principalmente en el acelerador (el proceso de revisiones empezó en 2009, pero se ha intensificado desde el pasado 21 de enero y afecta ya a nueve millones de vehículos), lo que le ha costado 22.000 millones de euros de capitalización en Bolsa. Debido a una mala calidad en la producción de sus automóviles. Y, lo que es más grave, una enorme erosión en su imagen de marca. Casos de este tipo se producen de cuando en cuando: intoxicaciones de productos, quiebras, accidentes laboral o mala calidad en el sistema de producción... son muchas las situaciones en las que una empresa puede verse inesperadamente sumida en una crisis. ¿La solución? Ante una crisis empresarial, como la que sucedió con TOYOTA es imprescindible actuar con rapidez y tener claro que lo importante es no huir de los problemas. Inspirar confianza y credibilidad es la clave para que la imagen de la empresa no se deteriore. Para conseguirlo, hemos recogido una serie de puntos básicos que deben ser tenidos en cuenta antes, durante y después de la crisis:
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Un buen plan de comunicación es fundamental para dar a conocer la compañía y ganarnos la confianza de clientes y consumidores.
Organiza campañas de publicidad y relaciones públicas, haz contactos con los medios de comunicación…
Detecta los problemas a los que tu compañía puede enfrentarse en un futuro (accidente, huelga, quiebra, etc.) mediante un auto chequeo.
Elabora
el Plan de Crisis, un manual en el que se recojan las medidas
inmediatas a tomar ante los tipos más previsibles de emergencias.
Durante la crisis, organiza un Gabinete de crisis, compuesto por las personas que se van a hacer cargo de la situación: un alto ejecutivo de la compañía, un experto en el objeto de la empresa (el director técnico), un abogado y un asesor de comunicación.
Designa
un portavoz que dé la cara, comunique la situación y luego se
desvincule de la empresa, de modo que, pasada la crisis, nadie relacione al personaje con la marca.
Es imprescindible preparar un documento en el que se recojan las preguntas que pueden surgir y las respuestas que, desde la empresa, se quieren ofrecer.
Pon en marcha el Plan de crisis, y no olvides mantener informados durante todo momento a empleados, clientes y medios de comunicación
Habilita
un espacio para que trabaje el gabinete de crisis y puedan ser
recibidos los medios.
No es aconsejable dar la campanada cuando el problema no es aún público… pero tampoco conviene ocultarlo: puede ser entendido como una
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aceptación de la culpa. Reconocer la crisis supone un desafío que puede resultar rentable.
Como no hay mal que por bien no venga, saca provecho de la crisis: comprueba que el plan de crisis ha funcionado y compleméntalo con simulacros. Además, recuerda que una crisis bien gestionada puede mejorar la imagen de la empresa.
Pero sobre todo vigilar bien su proceso de producción; evaluando muy bien a sus proveedores para adquirir insumos de primera calidad y ofreciendo la satisfacción a sus clientes ya que es el pilar de sus operaciones. (Implementar mejores sistemas de frenos a sus automóviles para no volver a repetir la misma historia del 2008)
Formación: dentro del Plan de Formación se imparten programas específicos para proveedores:
Curso sobre tecnología híbrida específico para proveedores.
Curso de Toyota Way.
Responsabilidad y compromiso con el medio ambiente: desde 2008, Toyota trabaja con la finalidad de que los proveedores se comprometan por escrito a cumplir con su Política de Medio Ambiente. Como parte del Sistema de Gestión de Calidad : de Toyota llevar a cabo una evaluación anual por parte de cada usuario sobre la calidad de servicio de los proveedores. Toyota exige a sus proveedores unos requisitos medioambientales que se concretan en el cumplimiento de los criterios de la ISO 14001, el reglamento REACH, la eliminación de las sustancias peligrosas, la gestión de un transporte y almacenaje seguro, y el uso de envases reciclables.
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CONCLUSIONES
En la actualidad las empresas se preocupan más en conocer lo que los clientes desean, lo cual se puede definir en una sola palabra que es calidad, y con precios accesibles. El cliente tiene la capacidad enorme de percibir cuando las cosas son de calidad y cuando no lo son y ellos valoran las cosas así sea caro para unos que no busquen calidad, para otros va a ser el precio correcto y lo pagan y es muy interesante darse cuenta de eso. Tanto los clientes, que necesitan de mayor calidad, como las empresas que necesitan de métodos más avanzados para poder contar con mayor información y así poder tomar mejores decisiones son 2 cosas que van de la mano y ambas son importantes. En verdad que se debe de tener en cuenta que las empresas ya no compiten solamente con empresas de su mismo país, sino que ya lo hacen con empresas de otros países, lo que obliga a las empresas a utilizar mejores métodos para hacer las cosas. Todos los días se generan cambios en cualquier aspecto, por lo que es una motivación más para que todas las empresas innoven sus formas de hacer todo lo que hacen. El creer que porque así se ha hecho toda la vida y así salen bien las cosas, no es la forma de pensar que se debe de tener en la actualidad. Como da a entender, todo el proceso depende de todos, es decir, cada persona debe de hacer bien su trabajo para que se cumpla con los requisitos, Toyota no lo realizó así, porque por el problema del freno, y por una persona que hizo mal su trabajo, ya sea manufacturando o ensamblando el freno, se ocasionaron grandes accidentes, incluso pérdida de vidas humanas como ya lo sabíamos, y eso perjudico mucho a esta empresa. Página 49
Una de las posibles causas de que dicha persona no haya realizado bien su trabajo, fue la falta de capacitación del personal, debido a la falta de inversión de capacitación de la empresa en el personal. Cómo se pensó anteriormente, creemos que la principal falla de Toyota fue que la reducción de costos lo que implicó una falta inversión en la capacitación del personal, principalmente técnico, ojo, no quiero decir que el personal no tuviera talento, pero no sirve de nada que tengas talento sino trabajas, sino te actualizas constantemente, sino te capacitas. Porque según el sistema de Toyota, entregar a tiempo es una de sus constantes. Si Toyota ganó dinero al principio, pero perdió mucho más como consecuencia de accidentes y quejas de los clientes. Pensó que con sólo ahorrar costos era más que suficiente, que no era mucho problema, pero se equivocó todo aquí es un proceso, nada es aislado, todos los sistemas tienen que ver, una falla en el sistema afectará tarde o temprano a toda la empresa. Aquí se tiene que invertir más, como se dijo en puntos interiores, en capacitación, en investigación debido a que se utilizaron las mismas piezas en la mayor cantidad de modelos posibles sólo para reducir costos, con la investigación al principio le costará un muy buena inversión pero a la larga le dará mayores beneficios, ya que tendrá nuevas formas de fabricación de piezas y ahora que la diversidad de nuevas piezas se adapte mejor a los modelos que quiere fabricar, y así ya no tendrá problemas en el futuro con accidentes y/o fallo en alguna de sus unidades. Cuesta y bastante, pero si aplica al pie de la letra y de manera consistente en cualquier ámbito de la vida, nos dará mayores resultados, y mejoremos nuestra competitividad, y tendremos éxito en lo que emprendamos, siempre y cuando la calidad sea la base de todo, y los beneficios económicos vendrán por si solos.
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