INSTITUTO POLITECNICO NACIONAL UNIDAD INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERIA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
LIC. EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL
GESTIÓN TECNOLÓGICA E INNOVACIÓN
ADN SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA
GONZÁLEZ CASTELLANOS ADRIANA DE JESÚS
PROFESOR: ESQUIVEL GRANADOS ALBERTO
SEC: 3AM51
L A D ECODIFICACIÓN DEL ADN DEL SISTEMA DE P RODUCCIÓN DE T OYOTA. El sistema de producción de Toyota ha sido por mucho tiempo aclamado como el origen principal de su excelente desempeño como productor. Este sistema de producción Toyota se desarrolló por medio de esfuerzos de benchmarking hacia grandes empresas como GM, ord, !hrysler. "lgunas de las t#cnicas m$s sobresalientes son el uso de tar%etas &anban y los c'rculos de calidad. En el sistema Toyota existen cuatro reglas b$sicas (ue en lo personal creo (ue son la base de todo el sistema.
)EG*" +- !M T)"/"0" * " GE+TE. !onforme a la alta especificación, se tiene un contenido de lo (ue se har$, una secuencia de pasos, un cronometra%e 1cu$nto dura la operación2 y el resultado a cual se pretende llegar. Tal exactitud 3iene acompañada en las acti3idades de toda la gente, sin tomar en cuenta su especialidad funcional o su papel %er$r(uico. " pesar de su exactitud se tiene una gran 3ariedad de formas de realizar la operación, de%ando a cada operador a hacer responsable de sus tareas dentro de un margen de error ya sea por ineficiencia del operador o eficiencia del m#todo, como resultado sale una me%ora por cual(uier parte. 4or lo tanto los traba%adores experimentados ayudan a los nue3os operadores en cómo realizar sus tareas en el tiempo especificado. "un(ue lógicamente esto ba%ar'a la producti3idad, y entorpeciera el aprendiza%e y las me%oras en la organización, pues resulta todo lo contrario por(ue un super3isor en con%unto de un traba%ador puede tener ayudas para cumplir con las especificaciones. 4ara solucionar estos problemas se tiene 3arios puntos ro%os para su detección, como la estandarización de las tareas o marcas en el piso (ue debe seguir el traba%ador dependiendo de los pasos a seguir en cada tarea, principalmente se di3iden en decenas, para una mayor 3isualización de retardos. 5a detectados se prosigue a resol3erlos de inmediato entre el nue3o traba%ador y el traba%ador experimentado 1super3isor2. 4ara llegar a un aprendiza%e total del traba%ador se tiene un procedimiento general, para le enseñanza como se muestra en los siguientes pasos6
-. +o dicen cómo hacer su traba%o, sino hacen (ue ellos mismos descubran las reglas como resultado de la resolución de problemas. 7. 4roceso continuo de resolución de problema, con lo cual da conocimientos espec'ficos de la tarea, y por lo tanto hay una retroalimentación. 8. Tal retroalimentación da el conocimiento impl'cito en cada tarea a realizar conforme a experiencias anteriores 1problemas2.
)EG*" + 7 9E :;< M "+E)" =E !+E!T" * " GE+TE. En general explica cómo es la relación unos con otros dentro de la organización. 4or lo tanto esta relación se manifiesta como un enlace pro3eedor>cliente entre cada persona y el indi3iduo es responsable de pro3eer a esa persona con un bien o ser3icio espec'fico. Es a(u' donde se utilizan las herramientas como las conexiones "ndo y el &anban, en donde se especifica la pieza, código, cantidad, ubicación de pro3eedor y el cliente 1solicitante2. Tambi#n se cuenta con un sistema de c'rculos de personas, en donde se determina el n?mero de traba%adores por e(uipo de acuerdo a los tipos de problemas (ue podr'an ocurrir, el ni3el de asistencia, las habilidades (ue presentan dichos traba%adores y las de su l'der. !on esto no se cae en una ambig@edad de (ue cuando es un problema de todos resulta (ue no es de nadie la e(ui3ocación o error dentro del proceso. " 3eces cuando ocurren problemas no se re(uiere (ue el traba%ador de inmediato pida ayuda sino (ue trate de resol3erlo por su cuenta, pero si dando a3iso para su posterior an$lisis o resolución del problema, y (ue el conocimiento de ese traba%ador no se (uede hasta ese problema, sino (ue lo difunda y lo transmita para un me%oramiento colecti3o. Esto se debe a partir de la aprobación de hipótesis, dando flexibilidad al sistema, haciendo posible a%ustarlo continuamente y en forma constructi3a.
)EG*" + 8 !M =E !+=T);5E * " *A+E" 9E 4)9;!!BC+ Todas las l'neas de producción en Toyota son establecidas de tal manera (ue todos los productos y ser3icios fluyen a lo largo de un tramo simple y especifico. *a idea general (ue se mue3e alrededor de esta regla es (ue no debe 3enir la ayuda de la primera persona disponible sino de una determinada persona. !on esto se tiene (ue los bienes y ser3icios no fluyen a la siguiente persona disponible sino a una persona o m$(uina especifica. =i por alguna razón esa
persona o m$(uina no est$n disponibles. 4or lo tanto se est$ ante un problema (ue seg?n Toyota se rediseñar'a la l'nea de producción 4ero haciendo mención de la flexibilidad dentro de Toyota se tiene (ue el camino simple y espec'fico (ue sigue el producto, no sea el ?nico para un solo producto, por lo (ue se acomodan a muchos m$s tipos de productos. 4or lo (ue las conexiones 3ar'an de D a , en donde relacionan al traba%ador de taller con el de planta.
)EG*" + D !M ME0)") El primer paso, es la identificación de los problemas. Es a(u' en donde la gente efect?a los cambios de manera consistente, por lo tanto debe saber (ui#n es la persona espec'fica para dicho cambio. 4ara esto se tiene en cuenta esta regla, (ue dice (ue cual(uier me%ora a las acti3idades de producción, a las conexiones entre traba%adores y m$(uinas, o a los cambios, deben ser realizados de acuerdo al m#todo cient'fico, ba%o la gu'a de un profesor, y en el ni3el organizacional m$s ba%o posible. El fin de me%orar se encuentra en el rediseño del propio traba%o realizado por el operador. *" !*"FE 9E* "9+ T5T" Es la con%unción de las D reglas, (ue las primeras 8 est$n enfocadas al diseño como se muestra la primera la cla3e es la alta especificación de la tarea en la segunda la cla3e es la conexión !liente>4ro3eedor de forma directa entre los traba%adores de la empresa y en la tercera la cla3e es (ue el camino para el producto y el ser3icio debe ser directo y simple. 5 la ?ltima regla 3a enfocada al me%oramiento conforme al m#todo cient'fico. H=E 4;E9E + "4*B!") E=TE =B=TEM" E+ *"= EM4)E="= MEIB!"+"=J =e puede pero cambiando un poco las costumbres de echarles la culpa a otros, y diciendo (ue todos est$n mal menos de uno, por parte de los traba%adores, a la hora de tener en cuenta un grupo o e(uipo de traba%o dando (ue solo 7 de K personas traba%an y los otros se cuelgan del traba%o realizado. Tambi#n de un problema de 3isión a largo plazo por parte de empresarios y %efes (ue no de%an (ue haya un cambio constante con sus traba%adores para tener paciencia y tolerancia, y una capacitación concreta dando como resultado mayores ganancias para ellos as' como para sus delegados. Es dif'cil su implementación con esas simples reglas tan simples (ue se oyen y se 3en
refle%adas en Toyota, pero en la pr$ctica marcan la diferencia entre las empresas (ue lo desean y las empresas (ue se dedican a ir detr$s de ese ideal.
!+!*;=B+E= *as reglas del "9+ Toyota dan como resultado un conocimiento m$s profundo de la forma de operar por parte de Toyota sin de%ar atr$s todas las herramientas (ue se ocupan en el d'a a d'a en las acti3idades, ya (ue son parte primordial para la soluciones temporales a problemas espec'ficos, en donde existe flexibilidad para ir me%orando sin desestabilizar el sistema, por lo (ue da la semblanza a todo lo contrario de un caos, como se pensar'a normalmente cuando hay 3ariaciones dentro de cada tarea espec'fica, es por lo cual tiene como pieza cla3e su me%oramiento indi3idual aunado de uno colecti3o, llegando a si a un me%oramiento en toda la empresa gracias a la aportación de cada uno de los traba%adores, y de la ayuda mutua (ue se encuentra con la conexión cliente> pro3eedor.
