PSICOLOGIA INDUSTRIAL B. VON HALLER GILMER (Segunda Edición: Mayo 1971)
PREFACIO Se han reunido las aportaciones de: La psicología experimental, psicología social y psicología clínica. Los colaboradores se dieron dieron cuenta de que un texto escrito por por varias personas perdería uniformidad de estilo estilo y organización; por ello el director de la obra (libro) ha trabajado estrechamente con cada uno de los colaboradores en la redacción y revisión de los capítulos. Nuestro propósito al escribir esta obra ha sido ayudar al estudiante a “ conseguir conseguir un conocimiento de la vida en la industria” , antes que dar respuesta, respuesta, a los problemas por ejemplo.
PRIMERA PARTE – PSICOLOGIA EN LA INDUSTRIA
OBJETIVOS DE LA PSICOLOGIA INDUSTRIAL – B. VON HALLER GILMER La psicología trata del estudio de la conducta humana. Y la conducta humana es importante en cualquier actividad industrial, tanto en la producción, consumo de bienes, prestación de servicios, etc. La psicología industrial, estudia a las l as personas, para lograr que realicen su trabajo con seguridad. Ejemplo:: Colocar ladrillos sin accidentes, supervisar a los que construyen túneles o dirigir las actividades de Ejemplo una gran empresa.
La industria: Un lugar para estudiar la conducta. El psicólogo que trabaja en la industria hace más que administrar tests. Planea y diseña tests y los comprueba, para ver si miden con seguridad, aquello para lo que se proyectaron. Aconseja al departamento de relaciones industriales de la empresa durante las Aconseja negociaciones contractuales con el sindicato. En una hora determinada, el psicólogo industrial puede estar exponiendo la psicología del aprendizaje al aprendizaje al director de enseñanza laboral de la l a empresa, durante la siguiente hora, puede participar en una conferencia sobre el cuidado del estado de ánimo. ánimo . ”. Colabora en la mejora de los programas Usualmente el psicólogo es un “ auxiliar auxiliar consultor ” de seguridad. Asiste al al departamento de relaciones públicas en sus interacciones con la comunidad en la Asiste que se desenvuelve la empresa. Organiza diversas campañas para lograr la salud mental del trabajador y ayuda a la dirección en la búsqueda de soluciones para reducir el ausentismo. Un día traza un plan para el desarrollo adecuado de la enseñanza laboral y, al siguiente expone los problemas los problemas que plantea plantea el trabajo trabajo de los empleados empleados.. De la selección de personal al aprendizaje, de la elaboración de un plan a las relaciones laborales. ¿Por qué se estudia la psicología industrial? No es necesario trabajar en la sección de personal (relaciones laborales) o en otros departamentos directivos, para enfrentarse con problemas humanos. Desde el momento en que el universitario comienza el programa de adiestramiento en la organización, se mueve en un ambiente saturado de problemas humanos. humanos. Otra razón para estudiar la conducta conducta humana en la industria, es que los jefes de la industria moderna están saliendo de las filas de los universitarios. El estudiante técnico, el ingeniero, puede preguntar: ¿Por qué escoger la psicología? En un estudio, se halló que los graduados de una importante escuela de ingeniería que habían alcanzado puesto de mando intermedio o administrativo, empleaban más de las ¾ partes de su tiempo en trabajar con la gente. Era importante dominar las relaciones humanas. humanas . Después de un estudio de unos 4,000 empleados, procedentes de 66 empresas diferentes, se halló que el 10.1 % fueron apartados de sus ocupaciones por falta de competencia técnica. Por el contrario se despidió al 89.9 % por no saber trabajar en equipo con sus compañeros de trabajo. La conducta del hombre, desempeña un papel, en todas las fases de la vida industrial. Labor del psicólogo en la industria
“Probablemente se comprende mal la psicología por la misma razón de que es tan popular: Trata
una materia en la que todo el mundo se considera una autoridad” En los negocios y en la industria los empresarios se jactan de su capacidad para resolver problemas prácticos, para dirigir hombres. Una publicación describe una sencilla experiencia de adiestramiento que ahorro dinero a la compañía. En una fábrica donde se acostumbraba a hacer trabajar inmediatamente inmediatamente a los nuevos empleados, la empresa deseo saber si resultaba rentable un plan de adiestramiento previo. El resultado fue que los trabajadores no adiestrados empleaban 29 minutos en modelar las cuchillas de unas cizallas, aun después de una experiencia de 6 meses, mientras el grupo que había sido adiestrado realizaba la tarea adecuadamente en 18 minutos solamente. Los 11 minutos ahorrados representaban al al año la cantidad de de 20,880 dólares. Además se halló que durante los primeros 30 días de trabajo, los accidentes fueron 19 % menos en el grupo entrenado que en el dedicado inmediatamente al trabajo. En el grupo adiestrado, fueron menores el desgaste y los desperfectos, los errores decrecieron y el ausentismo fue un 51 % menor. – “ “ Resumen Resultados obtenidos con el adiestramien adiestramiento to – Resumen” - Ahorro de tiempo.tiempo.- Se realiza una determinada tarea, en menos tiempo. tiempo. - Ganancia de dinero.- En el tiempo ahorrado, se continúa trabajando. Durante un año, la empresa gana un monto de dinero adicional. - Accidentes: Disminuye Disminuye la frecuencia frecuencia de accidentes accidentes de trabajo. - Maquinaria: Disminuye el desgaste y los desperfectos de la máquina que se usa. errores en el desempeño desempeño del trabajo disminuyen. Se realiza un trabajo con mayor - Errores: Los errores calidad. - Ausentismo Ausentismo:: Disminuye el porcentaje porcentaje de ausentismo, ausentismo, de los trabajadores. Aplicaciones de los los principios básicos básicos El psicólogo a partir de los trabajos de laboratorio, ha descubierto como aprenden los hombres y como pueden ser adiestrados de forma económica. En las situaciones clínicas, ha aprendido como: Sienten los hombres, cómo reaccionan a la frustración. En el trabajo, el psicólogo ha descubierto los principios básicos que cimentan una correcta supervisión. Sus conocimientos pueden hacer que las condiciones laborales resulten más agradables al empleado. Muchos experimentos psicológicos han proporcionado respuestas a los problemas prácticos planteados en la dirección de personal y prueban que son falsas muchas creencias arraigadas en el ánimo de los hombres, a la antigua usanza. podía observar a un Ha sido desautorizada la idea de que “un buen conocedor de hombres” podía aspirante laboral, hablar con él, y, a continuación, decir lo que podía hacer y si sería un buen trabajador. Ha desaparecido la noción de que “ser un buen capataz, significa ser duro” , así como la creencia de que “al trabajador solo le interesa la paga” . Los psicólogos, junto con otros investigadores, han descubierto que el stress humano puede provocarse más más por un trastorno emocional que por un trabajo pesado. pesado.
El psicólogo ha descubierto muchas cosas acerca de las necesidades del trabajador en su lucha por una posición social, por el reconocimiento de su trabajo y otros que llevan a la satisfacción laboral. Se sabe, que al revés de una opinión popular, “una moral elevada no siempre corre pareja con una productividad elevada” . Uno de los apartados más complejos de la psicología industrial, son el estudio de mercado y la publicidad. El “estudio “estudio de motivaciones” motivaciones” es una nueva nueva técnica.
Estudios a largo plazo El psicólogo que trabaja en una industria no solo se interesa por los problemas cotidianos , cotidianos , sino también por los planes de mayor envergadura dedicados a la utilización eficaz de los recursos humanos.. humanos El psicólogo que trabaja trabaja en un laboratorio experimental.- Posee el completo control control de las variables. El psicólogo clínico.- Desempeña su tarea en los confines de una situación terapéutica. El psicólogo industrial.- Desempeña su tarea en la industria donde trabaja. También se interesa por los problemas básicos y por sus aplicaciones. aplicaciones. Afortunadamente Afortunadamente para la profesión del psicólogo, el espíritu clínico y de laboratorio, ha sido llevado a la industria. La causa y el efecto de la conducta Ninguna acción, ninguna emoción, ningún pensamiento de una persona se produce “espontáneamente” . La conducta humana no es casual; la conducta humana es causada.
El individuo y la situación. La manera manera como un individuo responde a cualquier cualquier situación particular, depende de sus capacidades , actitudes , habilidades , deseos deseos , , conocimientos conocimientos y hábitos. Ejemplo: Representante sindical – Representante Representante patronal (negociaciones contractuales laborales) . Es probable que los 2 posean la misma capacidad e incluso la misma habilidad habilidad para para la negociación. Pero una cosa es cierta: Ostentan unos deseos y actitudes actitudes distintos distintos basados en su respectiva respectiva experiencia. También poseen distintas metas económicas. económicas. El obrero obrer o se interesa por los salarios altos y por determinadas mejoras laborales. El empresario se interesa por los beneficios. A veces se pasa pasa por alto la importancia de esta diferencia. De acuerdo a un informa, muchas empresas no obtienen ganancia alguna, durante el año. Por consiguiente es comprensible comprensible que estén en conflicto las metas del trabajador y del empresario. La solución reside, en un un justo reparto de las ganancias logradas con los bienes producidos. producidos. Esto da lugar al problema de “quien determina”.
Aunque cada uno reconozca la posición del otro, cada fracción trata de ofrecer a su público la victoria de su particular postura en la disputa. Descubrimiento de las causas. A veces el motivo motivo de la conducta conducta de una persona persona permanece oculto. oculto. La causa aparente de una huelga puede ser el no conseguir un aumento de salarios. Pero con frecuencia ocurre que la causa real es algo menos fácil de ver, por ejemplo , una pérdida de popularidad de los los jefes sindicales sindicales o el descontento descontento con los mandos mandos intermedios intermedios de la empresa.
Problemas de causa efecto. Se ha averiguado que la mejora de las condiciones laborales laborales físicas reduce el ausentismo ausentismo entre las mujeres, sin embargo “ puede ser un costoso error suponer que tales mejoras lograran los mismos efectos en los hombres ” . Podemos descubrir descubrir que la mayor parte de los obreros obreros que se ausentan del trabajo trabajo con frecuencia, no son grandes bebedores. Aunque la industria está dispuesta a gastar tiempo y dinero en el estudio de la producción, todavía no lo está del todo a dedicarlo a la investigación de la conducta humana. humana. La psicología como ciencia de la conducta Las ciencias de la conducta comprenden numerosas disciplinas, tales como: Antropología, economía, historia, ciencia política, sociología y psicología. Otras especialidades especialidades guardan conexión conexión con la psicología psicología industrial, principalmente: principalmente: La dirección de empresas, la administración industrial, la proyección industrial y las relaciones laborales. La antropología y la sociología ” estudian a los grupos humanos, se dedican principalmente “ La a considerar las culturas de las distintas sociedades sociedades o grupos. “ La La economía” trata trata de la conducta en la medida en que estudia la producción y distribución de bienes, analiza los mercados, y predice lo que la gente hará próximamente en la compra de acciones acciones y obligaciones. obligaciones. “ La La ciencia política” se relaciona estrechamente estrechamente con la industria a través de de sus estudios de los gobiernos instituidos. Cuatro funciones La psicología industrial: Se interesa por las relaciones entre persona y persona ; entre persona y grupo , entre persona entre persona y objeto y en los problemas internos del hombre mismo. “ El ” se El vendedor ” se mueve en una relación de persona de persona a persona. persona. “ El El mando intermedio” que da órdenes a sus subordinados , se está moviendo en una relación de persona a grupo , al igual que en la escuela o comunidad. comunidad. “El obrero que maneja una maquina” está comprometido en una relación de persona objeto , origen de muchos problemas problemas psicológicos psicológicos en la industria. Acaso los problemas más importantes sean los planteados por las “relaciones intrapersonales” que surgen cuando un hombre trata de comprender comprender sus propios deseos, deseos, capacidades y frustraciones frustraciones.. La psicología industrial aprovecha numerosas ramas de la propia psicología, utilizando los hechos, teorías y métodos de de la psicología experimental, experimental, social y clínica. Los métodos de la psicología aplicada a la industria. El método experimental de psicología nos enseña a definir el problema real, a relacionarlo con los principios conocidos, a variar ciertos factores de las condiciones mientras otros se mantienen constantes, a elaborar elaborar hipótesis, a recoger y analizar datos y a verificar nuestras nuestras hipótesis. El método experimental requiere que que realicemos realicemos los experimentos experimentos de forma que permitan la repetición y el control. Requiere Requiere que conozcamos las variables variables que intervienen. Proyección de experimentos en la industria En el laboratorio resulta relativamente fácil idear experimentos de forma que puedan repetirse. Ej. Si nos interesa observar los efectos de la exposición de las ratas blancas a las radiaciones gamma
del cobalto. Es cosa muy sencilla conseguir animales que puedan ser reunidos en grupos de prueba y en grupos de control, para describir y controlar precisamente cada aspecto de la situación experimental, y para recoger y analizar los datos de forma estándar. Un experimento como este puede organizarse y repetirse siempre que existan los animales y las condiciones físicas apropiadas. 1.-No obstante, muchos problemas industriales son tan complejos que a menudo no es posible repetirlos exactamente en las mismas condiciones. Esto no significa que no tratemos de aplicar el método experimental a los problemas. Significa que debemos “ tener en cuenta las limitaciones de nuestro estudio” . Ej. No es posible averiguar con toda precisión como actúan exactamente las relaciones humanas en la acción de un mando intermedio. Sin embargo podemos aproximarnos acertadamente aplicando a nuestros estudios los métodos de resolución de problemas. 2.-Una segunda limitación de la aplicación del método experimental consiste en que el propio experimento puede interferir, a lo que tratamos de estudiar. Ej. Cuando la gente sabe que está sujeta a un experimento, los resultados pueden verse afectados por la cautela consiguiente. Pero la situación puede ser tal que los sujetos no sepan lo que estamos haciendo. Con todo, esta es una evidente limitación a nuestra experimentación. A pesar de tales limitaciones, pueden obtenerse importantes hallazgos. 3.-Otra limitación de un experimento puede ser que su organización sea algo artificial. Al intentar descubrir que variables son importantes en un problema, el psicólogo debe seleccionar las que debe controlar. Puede acertar y seleccionar las variables que le proporcionaran resultados importantes. También puede tener escasa fortuna y avanzar a través de las etapas de una experimentación que no conduce a parte alguna. A veces puede alcanzar resultados negativos porque al comenzar la experiencia se formularon unos interrogantes equivocados. Pero no se deje desanimar por estas limitaciones del método científico. Están presentes en todas las ciencias. Ej. Si un sábado alguien llega a usted con un “ problema personal ” , usted no podrá postergar escucharlo hasta el lunes. Ni esa persona, ni su problema pueden almacenarse en una cámara frigorífica. Puede almacenarse, una muestra de una solución desconocida, para ser analizada cualquier fecha en el laboratorio. Variables experimentales En el método experimental hay que considerar el papel desempeñado por las variables y por el control de las variables. Para realizar un experimento, por lo menos debemos contar con 2 variables. Ej. Queremos averiguar si existe alguna relación entre la ingestión de pastillas de sal y el aumento de la productividad en la fabricación de lingotes de acero bajo condiciones de extremo calor. Seleccionamos 2 grupos de trabajadores y administramos a un grupo pastillas de sal verdaderas y al otro solo pastillas con una cubierta de sal. En este estudio estamos trabajando con 2 variables: El número de pastillas de sal y el volumen de productividad. En un lenguaje más
técnico, denominaremos a la sal una variable independiente porque, si lo deseamos, podemos variar su cantidad en un experimento independientemente de otros factores. La productividad, por otra parte, es nuestra es nuestra variable dependiente porque queremos saber si las variaciones de la producción de lingotes dependen del uso de pastillas de sal. Usualmente al organizar una experiencia, por lo menos contamos con una variable independiente y con una o más variables dependientes. En nuestro ejemplo, es posible que la cantidad de agua almacenada en el organismo de los trabajadores durante un tiempo determinado se relacione con los efectos que la asal puede tener en la fatiga y, por consiguiente en la productividad. ¿Qué relación hay entre la intensidad de la iluminación y la productividad? ¿Cómo proyectaría usted un experimento para resolver este problema? Medite. Observaciones e información clínica Los datos sobre los problemas humanos en la industria nacen de las observaciones y de la inspección clínica. La psicología industrial coordina los métodos del experimentador ,del psicólogo practico y del clínico. Una orientación Primera parte.- La primera parte de esta obra trata varios aspectos de la psicología en la industria. El psicólogo trabaja calificando constantemente la labor de los ingenieros, contadores, analistas de mercado y técnicos especialistas. Segunda parte.“Las organizaciones y sus funciones”. La segunda parte, “El mundo industrial”, es ua descripción
de la organización y funcionamiento de las industrias. Algunas personas fracasan en su adaptación al mundo industrial porque no conocen donde se embarcan. Las personas que trabajan a gusto en la industria atribuyen gran parte de su éxito a una comprensión precoz y a la adaptación al ambiente industrial. Nos ocuparemos de como toma decisiones el director, de cómo se resuelven las situaciones. Tercera parte.“Elementos humanos en la industria”. La tercera parte está dedicada a la “psicología personal”.
Se describe la naturaleza de las necesidades humanas, las cosas que condicionan el gusto o disgusto en el trabajo, cómo reaccionan las personas a la frustración en la industria. Esto se relaciona con los deseos de cualquier persona, desde los obreros hasta los directivos. Comprender los principales problemas de la conducta humana que se plantean en la industria. Selección de personal. Se consideran las distintas variables que intervienen en el trabajo adecuado del hombre. Adiestramiento. Se considera los problemas que incluso interesan a los muchachos de edad escolar; describe las condiciones que permiten un aprendizaje eficaz, el control de las cualidades humanas y La evaluación de los resultados del adiestramiento. Relaciones humanas. Se hallan expuestas en el capítulo dedicado al mando intermedio. Formación de dirigentes. Existe una falta de personal en los puestos directivos. Separar la realidad de la fantasía al tomar una decisión.
Las bases para la satisfacción en el trabajo, los métodos para medir las actitudes y los modos de mejorar la moral de un grupo, son presentados de forma que completan lo expuesto en capítulos anteriores. Lo laboral en la industria Problemas laboral es en la industria. Se describe las relaciones “dirección – obreros” que producen conflictos industriales. Explicamos porque los trabajadores se unen formando sindicatos y las funciones de los sindicatos en nuestra sociedad. Los problemas del inválido, el parado y el trabajador anciano, se agudizan cada año. ¿Puede hacerse del invalido una persona fiable, un trabajador eficaz? ¿Cuáles son los efectos del paro en el individuo? ¿Son acertados nuestros criterios sobre la jubilación? Trabajo La naturaleza del trabajo y problemas especializados tales como accidentes y seguridad se explican en la quinta parte, “problemas relacionados con el trabajo” “Psicología de la ingeniería”. Usa los conocimientos de la conducta del hombre que proporciona
la psicología para mejorar los objetos y artificios en su ambiente. Salud mental Una mente sin salud resulta cara a la industria. En la séptima parte, “el individuo en la industria” se estudia problemas tales como el alcoholismo, el ausentismo, el temor al fracaso, el
directivo incapaz de progresar, y los status diferenciales. Sus intereses personales Carreras profesionales: Psicología aplicada, psicología personal, relaciones humanas o psicología industrial. Cuando expongamos las múltiples funciones del mando intermedio, usted debe imaginarse en dicho papel y también como en el de trabajador. Cuando se traten los problemas de la dirección, trate de sentirse en la obligación de tener que tomar una decisión acertada. Aprenda a considerar la propaganda a través de las mallas de la psicología de la influencia, o a imaginar lo que haría en una huelga como esa del que habla el periódico, una vez conocidos los hechos reales. Una sugerencia La lectura de un libro de texto, puede influir intensamente en la actitud de uno. ¿Cómo puede aplicarse lo que aprendo sobre la conducta humana en la industria, a mis experiencias personales? ¿Cómo puedo continuar aprendiendo sobre la conducta humana? ¿Cómo puedo utilizar lo que aprenderé? Le sugerimos: 1.Lea en primer lugar los epígrafes para obtener una amplia perspectiva de la organización del capítulo. 2.Debe plantearse unas cuantas cuestiones antes de iniciar la cuidadosa lectura. ¿Cuáles son los requisitos de un buen directivo? ¿Soy como debe ser un directivo? Por su puesto, la búsqueda de las respuestas a tales preguntas, muchas de las cuales pueden no hallarse en este texto,es un buen modo de conseguir una formación. El formular buenas preguntas, aun sin obtener respuestas, contribuye al desarrollo de la capacidad de juicio.
Esta obra está dedicada a hacer comprender los principios psicológicos y su uso en las decisiones que deben adoptar los hombres de industria que en su trabajo se relacionan con la gente.
EL DESARROLLO DE LA PSICOLOGIA INDUSTRIAL – Leonard W. Ferguson El primer psicólogo en la industria En 1901, el jefe de publicidad de una cadena de revistas buscaba a alguien para dar una charla sobre cómo puede emplearse la psicología en publicidad. Tras 2 horas de conversación, Scott acepto pronunciar la charla. De este modo inicio la ciencia de la psicología industrial y comercial. Dijo: En líneas generales: “La psicología es la ciencia de la mente. Arte es hacer y ciencia es como saber hacer o la explicación de lo hecho” . Así fue como Scott preparo las primeras series de artículos en los que se expon ía “como puede usarse la psicología en la publicidad”. Y así fue como Scott llego a ser el primer psicólogo industrial o comercial. Primeras investigaciones en psicología industrial ¿No puede usted Woods componérselas para dar en un Departamento de Psicología Aplicada recién montado, un curso sobre vendedores? Y el pregunto: ¿Qué ocurre con los cursos que se dan en varios institutos comerciales? Le respondió: “Son buenos porque no hay otros, pero yo deseo un curso de alto nivel que realmente pueda preparar a un hombre para ser vendedor”.
Pero antes de dar n curso así, tendríamos que realizar una serie de investigaciones. Tendríamos que averiguar en qué se diferencian el buen vendedor del mal vendedor. Esto significaría tiempo y costaría dinero. Investigaciones industriales patrocinadas. Se agruparon algunos industriales y financiaron las investigaciones. Se creó el Centro de Investigaciones sobre Vendedores. Organizaron y participaron en el Primer Congreso Mundial de Vendedores. Durante este congreso, se hicieron aplaudir largamente al demostrar por primera vez la “falta de confiabilidad de las entrevistas que acostumbraban a celebrarse para cubrir un empleo” . Demostraron , fuera de toda duda, que 20 experimentados jefes de ventas diferían amplia y profundamente en sus respectivos criterios concernientes a la capacidad para el empleo de 24 candidatos a vendedores. Concedieron a cada jefe 5 minutos para entrevistar a cada uno de los candidatos. Entonces hallaron que los jefes de ventas solo habían coincidido en 6 de los candidatos. Y esta coincidencia solo quedaba referida a si el candidato debía ser incluido en la mitad mejor o en la mitad peor del grupo. Era imprescindible una mejor selección. Investigaciones sobre selección de personal Procuró mejorar la selección de las personas que iban a introducirse en el trabajo (empresa). Una forma de realizar una mejor selección podía ser que los jefes presentaran a todos los candidatos una lista de preguntas estandarizadas, tales como las siguientes: ¿Residencia actual? ¿Residencias durante los últimos 10 años? ¿Lugar y fecha de nacimiento? ¿Casado? ¿Ocupación durante los últimos 10 años? ¿Tiene experiencia? ¿En qué compañías y cuántos años? ¿Cuándo y dónde? ¿Posee referencias?
Así pues, no fue un grupo de psicólogos, como muchos creen, sino un grupo de hombres de negocios, el que creo los criterios para la selección de personal. Como es lógico, esta primera forma carecía de todo valor científico. El análisis estadístico, se basaba en que los únicos ítems que poseen valor predictivo son aquellos que estadísticamente pueden demostrar con precisión, las diferencias entre los grupos que fracasan y los grupos que alcanzan el éxito. Fue el primer psicólogo que aprecio la importancia de comparar los resultados de los “tests” con un
criterio. Aportaciones a la selección de vendedores Estas contribuciones establecieron junto con los acontecimientos, el modelo de práctica investigación de selección que han seguido los psicólogos industriales y comerciales:
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1.Registro de la historia personal (C.V .).- Era el resultado del estudio de un gran número de documentos ordenados (certificados de trabajo) y otorgados por diferentes firmas. Estaba concebido para compilar de forma organizada lo que parecía ser más importante del adiestramiento inicial, el ambiente y la experiencia de cada uno, y demostrar estadísticamente su importancia en el futuro éxito de ciertos tipos de tareas. 2.Se enviaba una carta a los patrones anteriores.- Era una carta en la que se habían comprobado…todas…sus partes esenciales. Se usaba para determinar las opiniones de los anteriores patronos sobre la laboriosidad del candidato, conducta y hábitos personales y su adecuación al puesto de trabajo. 3.Para cada tipo de obra, se debía señalar un trabajador; que se clasificara entre el mejor y el intermedio, y otro que lo hiciera entre el intermedio y el peor. Una vez cumplidas estas etapas, el entrevistador tenía en su poder lo que Scott y sus discípulos denominaban la “escala maestra” (una para cada rasgo) . 4.Cuando se precisaba clasificar a un individuo determinado, el entrevistador lo comparaba con cada uno de los registrados en la escala maestra según sus rasgos. Entonces, eligiendo un valor numérico determinado, señalaba a que individuo de la escala maestra correspondía el sujeto en cuestión. 5.Los test psicológicos.- Entre los más importantes se hallaba el que se conoce como test IA, un predecesor de muchos tests, elaborados a partir de un test inicial creado por Scott. La psicología en la primera guerra mundial “Una reunión de emergencia”
Se buscaba como los psicólogos podrían resultar más útiles en el esfuerzo bélico. Conclusiones: Una de las actividades, elaborar un programa mediante el cual estuviera el ejercito en condiciones de eliminar a los que mentalmente fueran insuficientes para realizar el servicio militar, clasificar según sus niveles de inteligencia a todos o por lo menos a la mayoría y seleccionara los de mayor capacidad para su ascenso a la oficialidad. Con presteza, el comité preparo 2 tests: Para hombres cultos Para iletrados. Los resultados fueron tan satisfactorios que el comité solicito y recibió la ayuda oficial del gobierno.
Estos tests fueron muy usados y contribuyeron materialmente a la eficaz selección, clasificación y destino de los reclutas del ejército durante la primera guerra mundial. La primera organización dedicada a consulta sobre personal El mejor modo de contribuir los psicólogos al esfuerzo bélico es trabajar en la selección de oficiales. El ejército organizo un buen sistema para calificar a sus candidatos a oficiales. Plan completo para el personal del ejército (programa): 1.Un conjunto de tarjetas en la que se registraban las calificaciones para el servicio militar de cada uno de los soldados y oficiales . 2.Un índice de ocupaciones que indicaba las ocupaciones civiles que resultaban aprovechables en las distintas ramas del servicio militar. 3.Una serie de especificaciones personales para una adecuada asignación de las tareas militares. 4.Unos cuantos tests de distintos tipos. 5.Un programa especializado en adiestramiento de los cuerpos del ejército. La Scott Company Cuando la guerra se aproximaba a su fin, comenzaron a preguntarse si el Comité no podría crear una organización dedicada a consultas sobre el personal que pudiera ofrecer a los negocios e industrias civiles los mismos servicios que había prestado al ejército. La duda condujo al interés – y el interés a la acción. En 1919 se creó la Scott Company, la primera organización, dedicada a consultas sobre el personal. Aconsejo a sus clientes organizaran distintos programas educativos y de adiestramiento para sus empleados. La compañía también propuso unos planes de organización y promoción, y que, según el espíritu de democracia industrial, se estimularan las asociaciones de trabajadores. La compañía desarrollo y monto para varios clientes u test de atención mental. La entidad recomendó , el establecimiento de una sección de investigación. Tests y adiestramiento La Scott Company instauro un gran número de tests profesionales o de oficios. Se creó una serie de manuales para el adiestramiento delos aprendices. Estos manuales, basados en los tests profesionales adecuados, proporcionaron una base para una instrucción individual, ordenada y sistemática en una gran variedad de conocimientos concernientes al trabajo comercial y al realizado con máquinas herramientas. La compañía origino, desarrollo e instauro la clasificación de tareas y fijación de salarios: Sistema de puntuación para la clasificación de tareas. La compañía invento e instalo para varios de sus clientes la escala grafica de clasificación de tareas. La compañía ayudo a sus clientes en el montaje de los departamentos de empleos y de otros servicios. Una filosofía del trabajador La Scott Company instalo y organizo completamente departamentos de personal. Al mismo tiempo estableció la filosofía de la unidad trabajador-en-su-trabajo. En otras palabras desarrollo la idea de que el trabajador y su tarea formaban juntos una unidad integral. Esta idea se oponía a la noción de que por un lado existía el trabajador y por el otro la tarea y que la labor del departamento de personal consistía en buscar las tareas adecuadas para los trabajadores apropiados (buscar los orificios adecuados, para los clavos apropiados)
La Scott Company afirmaba contrariamente, que la labor del departamento de personal era lograr las unidades trabajador-en-su-trabajo integradas, armoniosas. Ninguna tarea determinada puede transformar a un trabajador y ningún trabajador, puede transformar una tarea. Iniciaron una filosofía de las relaciones laborales al mismo tiempo que creaban procedimientos de arbitraje. Un libro histórico La moderna administración de personal. Adiestramiento en la venta al por menor - Adiestramiento especializado Se propuso realizar investigaciones que conduzcan al progreso de los métodos de selección, adiestramiento y supervisión de los empleados. En un ambiente cuyos objetivos eran fundamentalmente practicos trataron de determinar, los métodos más eficaces para preparar los cursos y llevar a cabo la instrucción. El curso debía ser relativamente corto. Principios de actuación I Principio Investigación práctica. Personas que se dedican a la investigación práctica o aplicada. Debe estudiar una organización para hallar sus puntos flacos, seleccionar una o más de estas flaquezas considerándolas como un problema para investigar, encontrar la mejor solución posible, ponerla en práctica y mantenerla. El investigador practico, a diferencia del investigador puro, debe poner en práctica su solución. Debe ver los resultados. Personas que se dedican a la investigación pura. Solo necesita estudiar aquellos problemas que le interesan. Y que puede detenerse siempre que lo desee.
II Principio Análisis de la tarea. Uno debe comenzar su investigación por un análisis de la tarea. Este análisis consistía de 2 partes: Análisis de las obligaciones. Análisis de las dificultades. Ejemplo: “Curso para formación de jefes de departamento” Cuando uno debía ocuparse de elaborar un curso para la formación de jefes de departamento, la forma de comenzar era preguntar a los jefes de departamento, que cosas hacían. Una descripción escrita de estas ocupaciones constituiría un análisis de las obligaciones. Entonces uno podía pedir a los jefes de departamento que describieran sus dificultades. Una descripción escrita de las mismas podía ser un análisis de las dificultades. Tras haber hecho esto, se podía preparar el material del curso de tal manera que cualquiera de los alumnos, adelantándose en el tiempo, tuviera oportunidad de aprender las obligaciones y dificultades que experimentaría cuando comenzase a desempeñar la jefatura de un departamento. III Principio Material no registrado.
“Existe mayor cantidad de información sobre los problemas propios del departamento que nunca ha sido
escrita , que la que puede hallarse escrita. Id y reunid esos materiales no registrados, escribidlos y procurad que puedan ser utilizados por otros” De esta forma se estableció el modelo moderno de preparación y elaboración de guías y manuales de formación. IV Principio Adiestramiento en la tarea. Esto se compone de 5 etapas: Análisis – demostración – prueba – corrección – y prosecución. Aquí se halla el origen de la popularísima formula de adiestramiento PEDOS: Preparación- Explicación, Demostración, Observación y Supervisión. V Principio Actitud de los directivos. La actitud de los directivos es de mayor importancia. “Fundamentalmente, en esas actitudes no solo reside e éxito o fracaso de cualquier programa de formación o investigación, si no la moral real de toda la organización”.
Sin una buena moral, poco puede realizarse que resulte constructivo en el perfeccionamiento de la educación o formación del empleado. Hay que apreciar, valorar y dar a conocer la importancia de las actitudes del empleado. Primera escuela de agentes de seguros de vida En 1916, durante el primer congreso mundial de vendedores, demostraron, tan vivida y dramáticamente, lo inadecuado de las entrevistas que acostumbraban a celebrar para cubrir un empleo. Asociación para una investigación conjunta. Su propósito era promover la discusión, el libre intercambio de ideas, y la investigación conjunta en el terreno de la selección y formación de los agentes de seguros de vida. Curso: “ Funciones de los seguros de vida ” . Para mostrar que propósitos persiguen los mencionados seguros. Curso: “ Sobre los principios de los seguros de vida ” . Para explicar cómo opera una compañía de seguros. Curso: “Practicas de ventas”. Par enseñar a los agentes como deben desenvolverse en esta materia. Cursillo: “Teoría de la venta”. Para exponer a los vendedores porque es mejor una determinada gestión que
otra. Apreciación de las necesidades humanas. La Escuela de Agentes de Seguros de Vida formo a cientos de agentes de seguros. El moderno agente de seguros: El hombre que analizaba las necesidades de su posible cliente, considera los acontecimientos que pueden impedirla satisfacción de estas necesidades y le enseña como el seguro puede garantizar su cumplimiento. Orientación profesional Desarrollo de la medida de los intereses Experimentación de la idea: “ El éxito o fracaso profesional podía deberse en cierta medida a la presencia o ausencia de intereses apropiados ” . Muchos estudiantes con suficientes facultades para triunfar habían fracasado en su labor universitaria por una falta de interés.
¿Es posible que ocurriera lo mismo en el mundo del comercio y de la industria? Se llegó a una conclusión precipitada de que no podía diferenciarse el buen vendedor del mal vendedor a partir de sus respectivos intereses. Se obtuvo este resultado porque sus componentes eran estudiantes. Gran parte de ellos todavía tenía que demostrar durante un periodo de tiempo suficientemente largo sus respectivos grados de competencia como agentes de seguros. La psicología industrial de 1925 en adelante Los clásicos estudios Hawthorne Las series de experimentos comprendidas en los estudios Hawthorne fueron iniciadas variando factores tales como: Iluminación, temperatura, humedad, horas de sueño, y otros semejantes, para comprobar su acción sobre la producción de los trabajadores. Se realizaron estudios para determinar la influencia de los periodos de descanso, de una semana laboral más corta y de los incentivos salariales. Los resultados fueron sorprendentes. Los estudios Hawthorne produjeron un cambio metodológico consistente en sustituir el método directo de entrevista por el método indirecto y condujeron a nuevas perspectivas en el estudio de la dirección. Estos trabajos comenzaron a mostrar la importancia de la organización social y su influencia sobre la producción. Se hicieron evidentes los problemas de comunicación. Quedo claro que no existía relación especifica alguna entre iluminación usual y producción. Un cambio de mentalidad. Dejó de concebirse la producción como una simple función de la iluminación, la fatiga física o la temperatura del trabajo. Dejó de creerse que los conflictos laborales eran causados totalmente por la cantidad de dólares ingresados. Empezaron a discutirse los problemas relacionados con la dirección, el mando intermedio y las relaciones humanas. La psicología en la segunda guerra mundial . Los psicólogos trabajaron en el ejército y la marina para establecer o extender los programas de selección y formación de toda clase de personal militar. Estos programas demostraron la aceptabilidad de la psicología en las situaciones prácticas. Mucho de lo que se aprendió sobre la selección y clasificación del personal militar también ha podido aplicarse a los problemas industriales, se crearon nuevos “tests”, las cuestiones
de la evaluación dieron lugar a nuevas áreas de investigación y se descubrieron muchas cosas sobre la aplicación de los principios del aprendizaje a los problemas reales de la formación. Punto de vista clínico: Dio una serie de oportunidades para estudiar las reacciones al stress del combate, y para replantear los problemas de la orientación profesional y de la rehabilitación. La era actual Los grupos - Dinámica de grupo. Han despertado el interés por los problemas de la motivación y de la productividad en la medida en que se relacionan con la estructura de grupo. La dinámica de grupo, yendo más allá del mero individuo, estudia la forma como la gente trabaja conjuntamente en agrupaciones.
En una empresa, los distintos departamentos de ingeniería, producción, ventas y otros, acostumbran a funcionar aisladamente. A veces se crean situaciones conflictivas que generan actitudes hostiles e incluso provocan discusiones en la dirección de los grupos. La dinámica de grupo intenta resolver estos problemas creando una atmosfera dentro de la que varios miembros llegan a hacerse cargo de las necesidades y problemas de la otra persona y del otro grupo. Es muy importante que se extienda el empeño por conseguir que las personas deseen trabajar juntas: “Consigamos la producción y la satisfacción laboral al mismo tiempo”
El estudio de las organizaciones Los técnicos de administración industrial han prestado gran atención a los problemas de organización y comunicación en las empresas. El psicólogo, junto con el ingeniero industrial y el matemático, es el encargado de buscar el tipo de redes y técnicas de comunicación que satisfaga las demandas de rapidez, precisión y eficacia, de las organizaciones complejas. ¿Puede una organización conseguir al mismo tiempo un máximo de eficacia en la comunicación, la producción y la moral? Salud mental en la industria Se está prestando una considerable atención a problemas que van desde la neurosis de los directivos a las “ulceras del éxito”. La psicología clínica está alcanzando un creciente reconocimiento.
Sistema hombre- maquina Análisis de sistemas. Un sistema se compone de máquinas y hombres, así como de los procesos por los que actúan e interactúan en un ambiente. Selección de personal – formación profesional – otros.
SEGUNDA PARTE – EL AMBIENTE INDUSTRIAL
LAS ESTRRUCRURAS DE LAS ORGANIZACIONES – B. VON HALLER GILMER El organigrama En su esfera más elevada, podemos ver a los accionistas representados por un consejo de administración reunido bajo un presidente. El consejero delegado es el responsable ante el consejo de administración y su misión es la ejecución y control de los programas de la empresa. El consejero delegado con frecuencia ocupa el principal cargo ejecutivo de la empresa. El consejero delegado puede tener asesores especializados, tales como el asesor jurídico y el jefe del departamento de relaciones humanas, cargos que están directamente bajo su autoridad. Líneas de responsabilidad En teoría el organigrama pretende que las líneas de responsabilidad estén estructuradas de tal forma que cada individuo se relacione con el mínimo de individuos en lo posible. Las organizaciones asesoras son órganos consultivos del presidente y de los demás altos cargos de la empresa. Tamaño de la empresa Cada tamaño de empresa tiene unas ventajas e inconvenientes característicos. Puesto que en una gran empresa nadie puede conocer personalmente la marcha de la misma y tener a la vez, contactos personales con sus obreros al estilo del pequeño empresario, la gran empresa se ve forzada a una labor de coordinación y grupos de acción. En ella los intereses personales, deben ser postergados. Problema: Si falla la coordinación, no existe suficiente flexibilidad para encontrar soluciones de emergencia. A veces existe insuficiente flexibilidad para vencer dificultades de distribución,falta de materiales y fallos de maquinaria.
LAS ESTRRUCRURAS DE LAS ORGANIZACIONES – R. M. CYERT Y JAMES G. MARCH Tipos de métodos de trabajo Cuatro tipos de métodos principales. Normas para la ejecución de la tarea ¿Cómo es construido el …? ¿Qué pruebas se realizan y cuando?
Datos e informes Archivos más o menos permanentes. Normas para el manejo de la información Información en forma de directrices, estimaciones, resultados, etc. Sistema de comunicación. Planes y principios de planificación Normas para la ejecución de la tarea Al empleado que empieza a trabajar en una organización se le da únicamente esta simple recomendación: “Mantenga nuestro inve ntario de tal modo que nunca nos falten materiales ni tengamos exceso de almacenaje”
Necesidad de normas Las organizaciones especifican normas para la ejecución de las tareas y las comunican a los nuevos empleados. Aunque fuera bastante fácil encontrar soluciones aceptables para los problemas de la ejecución de las tareas a través de la prueba y el error , la organización no solo necesita soluciones en general, sino aquellas soluciones concretas que son ejecutadas en la obra u organización. La organización no solo necesita una solución aceptable, sino también una solución que tenga determinadas características. Cuando la misma tarea no suministre una solución única, las normas de ejecución de las tareas y el adiestramiento se encargan de hacerlo. De esta forma, se desarrolla en la organización un plan interno de actividades, sólido y factible. Especificación de la tarea Las normas para la ejecución de las tareas especifican gran número de detalles en diferentes puntos de la organización. Ejemplo familiar: Es ventajoso usar agua muy caliente y dejar que los platos se sequen por si mismos. Esto elimina la operación de secar los platos manualmente. Los utensilios se guardan en lugares fácilmente asequibles, etc. Los estudios de tiempo son útiles porque nos indican un standard. Información y confusión ¿Deben tener algún criterio de selección, los que reciben la información? Este punto es particularmente importante debido a que la persona que obtiene la información, es también la primera persona que la comunica, la resume y la evalúa.
Normas de dirección y normas de filtración Las normas de dirección la especifican las personas o departamentos. Obtenida la información, es transmitida sin alteración, desde la recepción a su destino final. Las normas de filtración lo especifican las personas que recibe la información. Información útil e inútil ¿Qué información debe ser comunicada y cual no debe serlo? A veces los altos directivos se encuentran repletos de información que no tiene una utilidad efectiva. En algunas ocasiones, no es posible localizar la información apropiada, cuando se necesita. Cualquiera de las 2 situaciones es igualmente adversa para la buena marcha de la empresa. Filtración selectiva Se recibe mucha más información. Planes y normas de planificación Planificar era uno de los cometidos más importantes del jefe. En esta actividad de planificación, la organización se enfrenta con el problema de la distribución de recursos dentro de la empresa. Razones para planificar Tres razones importantes para que la organización planifique: I Razón Las organizaciones están formadas por seres humanos. Los seres humanos se oponen a la adopción de estrategias improvisadas. Prefieren tratar de prever el futuro, aún ante la evidencia de que su poder de predicción es nulo. II Razón Las personas que forman parte de las organizaciones esperan aprender de la experiencia. Creen que solamente tratando de predecir los cambios futuros, es posible desarrollar técnicas para aprender. III Razón La capacidad de la empresa para llevar a cabo sus planes, depende de la buena voluntad de los miembros que la realizan. La buena voluntad se asegura más fácilmente, si se tiene la impresión de que existe alguna conexión entre el plan de la empresa y algunas opiniones racionales estandarizadas. Fases básicas de la planificación Fase de estimación. Fase de análisis de los planes de tanteo desde el punto de vista de los objetivos de la empresa. Fase del proceso de planificación.- Aquí las estimaciones y planes de tanteo son examinados de nuevo para ver si es posible disminuir costes o porcentajes de beneficios y si pueden lograrse mejoras crediticias. Si el nuevo examen de las estimaciones no da como resultado un plan factible , entonces será necesario reducir la importancia de los objetivos.
Los planes de la empresa, establecen objetivos para todos los miembros y departamentos de la empresa. Cualquier plan, impulsara hacia su propio cumplimiento, aun cuando el plan este basado en estimaciones de considerable inexactitud.
TERCERA PARTE – PSICOLOGIA PERSONAL
LAS NECESIDADES HUMANAS EN LA INDUSTRIA – B. VON HALLER GILMER Los seres humanos desean muchas cosas. Todos precisamos aire, alimento, habitación. Otras necesidades son la posición social-económica, el reconocimiento de nuestros esfuerzos, etc. Pero frecuentemente estas son más difíciles de satisfacer. Las necesidades humanas cambian con el tiempo y con las circunstancias. En la juventud los hombres buscan oportunidad; en la madurez seguridad. Un modelo básico de conducta La conducta humana: La conducta humana es causada. Causalidad. La conducta humana está motivada. Motivación. La conducta humana se dirige a un fin. Dirección del fin. Variaciones según los individuos La edad influye en las necesidades del hombre. La necesidad del niño difiere en gran manera de las del adulto. Las satisfacciones que esperamos de nuestro trabajo dependen, en parte de la edad y de la experiencia. La mayoría de los trabajadores industriales se halla entre los 21 y los 65 años de edad y los directivos entre los 30 y pico y la edad de jubilación. Un sujeto puede ser tan joven biológica y psicológicamente, como otro que sea 15 o 20 años mas viejo. Las necesidades de la juventud El joven desea y se preocupa por el cambio. Cuando empieza a trabajar posee el impulso suficiente para entrar en competición. En la madurez, el cambio es mal recibido y rechazado. Se huye de la competición. La persona cuando empieza a trabajar, debe tratar de adaptar sus necesidades psicológicas a sus nuevas necesidades económicas. Es posible que al principio no alcance el éxito. Pero el joven posee una gran ventaja; “las esperanzas de un futuro mejor, pronto superan los contratiempos”.
Las necesidades en la madurez En la madurez, alcanza gran importancia la posición social, en esa edad, un hombre determina si tendrá o no éxito a través de sus propias consecuciones. En las ocupaiones tales como ingeniería y las científicas, los hombres que todavía no han alcanzado un puesto definitivo pueden creerse jóvenes. A medida que decrece el vigor físico y la actividad sexual, se instaura en algunas personas un estado que se ha denominado la “rebelión de la madurez”. A la mayoria les sobreviene en forma de perdida de ilusiones y debilidad parea batirse en competición. Puede ver como aumenta su peso y se aclara su cabello. Variaciones según los individuos Otro factor que influye en las necesidades humanas son las diferencias de clase. Un trabajo considerado bueno por el hijo de un obrero puede ser considerado pobre por el hijo de un vicepresidente. De esta forma acostumbran a coincidir el status social y el status laboral.
Algunos de los principales líderes sindicales de hoy, hombres de experimentadas dotes de mando y capacidad ejecutiva, han llegado a ser sindicalistas en lugar de directivos; porque en los sindicatos hallaron el reconocimiento que iban buscando. La ansiedad del status La ansiedad del status se encuentra en cualquier parte de nuestra cultura, pero se produce de forma particular en la industria. En ella podemos observar las tensiones humanas viendo como un hombre se compara con otro, según la consideración que ha recibido y las ventajas que ha conseguido. Diferencias de ambición Hemos visto como el status social, la edad y la educación determinan, en parte, las ambiciones y las satisfacciones laborales de un individuo. Para el individuo intensamente motivado resulta muy difícil comprender que algunas personas no son tan ansiosas como él. En una industria, unos psicólogos se dedicaron a estudiar las actitudes de los que habían perdido varias ocasiones de progresar. Algunos se sentían completamente indignados porque no se habían reconocido sus méritos, pero un sorprendente número parecía totalmente conforme permaneciendo en su particular nivel. Sabemos que las necesidades humanas varían con las personas y, también, que las necesidades de cualquier individuo cambian con el tiempo. Sabemos que estas variaciones, en algunos casos, están relacionadas con la edad, en otros, con el status social, la experiencia y la educación. Variaciones de las necesidades según los grupos Las necesidades no solo varían de una persona a otra; a veces varían de un grupo a otro. Reacciones a la frustración En otras ocasiones, los intentos de alcanzar una meta son bloqueadas una y otra vez produciéndose una acumulación de tensión en el individuo. Los ejemplos que exponemos más adelante, tomados todos ellos del mundo industrial, ilustran varias formas de reacción ante las frustraciones que se producen en la gente normal. Agresión elemental Cuando se da en el adulto, se parece algo a la conducta de un niño desobediente. Ej. “Se arrojaron bombas falsas a las casas de los directores de los almacenes, y se rompieron los
cristales de las ventanas de los mencionados almacenes al tirarles bolas de acero desde unos automóviles en marcha”.
Agresión desviada Las reacciones de la agresión desviada tienen lugar en forma sutil e indirecta. Se denominan así, porque la conducta se dirige contra un objeto o persona, distintos de la causa real de la frustración. Ej. El trabajador frustrado, que esta disgustado con el patrono, puede gritar y encolerizarse en su vida familiar. No puede hacerlo ante el patrono por temor a perder su empleo. Su mujer e hijos se convierten en las víctimas inocentes de su agresión desviada. Ejemplo: El jefe de personal le hablo en términos muy duros, conminándola a que aumentara su producción.
Durante los 3 días siguientes, su trabajo mejoro ligeramente en cantidad, pero empeoro en calidad. También se descubrió posteriormente que ella fue la responsable de la obstrucción del retrete de señoras durante los 3 días sucesivos que siguieron al incidente. Cada día colocaba unas naranjas enteras en el excusado. En verdad ¡esto es una agresión desviada! Agresión organizada Puede llevarse a cabo según un plan estructurado, como sucede frecuentemente en un conflicto duradero entre patronos y obreros. Se trata también de la agresión que se organiza más informalmente. Ejemplo. En el estudio de un plan para el logro de incentivos económicos, se puso de manifiesto que la mayoría de un grupo de trabajadores, prescindiendo de otras diferencias, compartía unos mismos sentimientos: Si un individuo realizaba demasiado trabajo se convertía en un traidor; si poco, en “ un ganso” . La persona que se atrevía a decir algo para injuriar a un miembro del grupo era “ un chivato” . También se aceptó la práctica de que ningún miembro del grupo de trabajo podría actuar trabajando en lo que no es la tarea del grupo. El nuevo sistema de salarios fue proyectado para estimular el rendimiento, y establecía unos grados salariales según la producción del grupo. Los expertos que realizaron el plan supusieron que el grupo presionaría a los trabajadores más lentos para que aumentara su velocidad de trabajo y así se incrementaría la producción del conjunto. En realidad, ocurrió exactamente lo contrario. Los trabajadores no solo presionaron sobre los más lentos, sino también sobre los más rápidos. Estas presiones eran ejercidas de distintas formas. Una de ellas adopto el carácter de una agresión organizada informalmente ; era “el castigo” , pues así la denominaban los hombres. Si alguno de los trabajadores hacia algo que el grupo no consideraba apropiado, cualquier obrero tenía el derecho de castigarle. Esto consistía en un golpe fuerte y rápido en la parte superior del brazo. El trabajador golpeado asimilaba la idea y no devolvía el golpe. Sin embargo, el castigo era psicológico , no físico. ¿Por qué se estableció tal conducta? Por una sola razón: El trabajador industrial posee sus métodos propios para realizar su tarea, sus tradiciones propias de lo que entiende por habilidad, y sus satisfacciones propias al alcanzar las metas establecidas según sus propias pautas, todo esto, claro está, dentro de ciertos límites prácticos. El obrero “odia ser un instrumento” o “ser planeado por los expertos” . En cierto sentido, rechaza la autoridad, particularmente cuando los hábitos de trabajo son sustituidos por innovaciones decididas sin su aprobación. La frustración resultante provoca la agresión. Habitualmente la agresión se hace organizada cuando la mayoría del grupo profesa los mismos sentimientos respecto al origen de la frustración. El trabajo como fuga Otra forma de reacción a la frustración, consiste en el intento de escapar de ella, mediante un trabajo excesivo de naturaleza más o menos rutinaria.
Ejemplo. Mr. Gregory ingeniero de 50 años de edad, desempeñaba el cargo de vicepresidente de una compañía. Aparentemente era un directivo que había logrado grandes éxitos. Llegaba a la oficina antes de las 8 y era el último en abandonarla por la noche. Poco a poco sus superiores se dieron cuenta de que trabajaba cada vez más y cumplía cada vez menos. En una revisión médica se descubrió los siguientes hechos: Gregory había triunfado como ingeniero y había hecho grandes progresos como vicepresidente de manufacturación. Llego a vicepresidente del ejecutivo. Unos 2 años después de esta promoción, la empresa se expandió y el trabajo de Gregory llego a serle excesivo, “Comenzó a
retrasar progresivamente las decisiones y a resultar,
difícil de ver”
Empleaba su tiempo en detalles de
tipo legal, trabajando por las noches y algunas veces durante los fines de semana. Atosigado por diversos acuerdos, especialmente de los escalones inferiores, hizo saber que estaba demasiado ocupado, no verbalmente, sino demostrándolo en la práctica.
Este es un tipo de reacción a la frustración causado por la incapacidad de enfrentarse con lo más importante de una tarea; la reacción se produce para lograr escapar mediante la concentración en cosas sin importancia. Excusas ante el fracaso Una de las formas más usuales de reaccionar ante la frustración causada por el fracaso (de lograr una meta) es entregarse a la racionalización. El sujeto justifica su fracaso, mediante una excusa buena o plausible. Trata de justificar su conducta. Ejemplo: Harold se empleó como administrativo. Durante 5 años progreso y luego fue trasladado al departamento de contabilidad. Se casó. Durante los 5 años siguientes, aumentaron las responsabilidades familiares de Harold, de forma que su sueldo no era suficiente para sostener el tren de vida al que él y su esposa se habían acostumbrado y que deseaban mantener. Harold solicito un aumento de sueldo de su superior en la empresa, el cual le dijo que ya estaba recibiendo el salario que merecía su trabajo. El jefe de la sección de contabilidad le dijo a Harold que la única forma de lograr un aumento de sueldo era formándose para desempeñar una labor superior. Recomendó a Harold que asistiera a un curso de contabilidad en una escuela nocturna de la localidad. Comenzó los cursillos de contabilidad, pero al cabo de unos meses comenzó a experimentar dificultades. Su conducta en casa y en la oficina se hizo apreciablemente diferente. En la oficina, discutía continuamente con sus compañeros También en el hogar cambio la conducta de Harold. Ahora era insoportable para todos. A medida que transcurría el tiempo la conducta de Harold iba desde la racionalización al apartamiento a través del ensueño. En lugar de estudiar sus lecciones en la escuela nocturna, perdía su tiempo rondando la cervecería, donde bebía regularmente, e imaginando distintos planes para lograr un trabajo en el que pudiera ganar más dinero. Pero no hizo esfuerzo alguno, para llevar adelante estos planes. Acumulación de frustraciones
Las frustraciones, al repetirse, pueden acumularse; de tal manera que el individuo pueda llegar a emplear la violencia, de forma que le conduzca a la pérdida del empleo. Ejemplo. La empresa decidió realizar un estudio de tiempo y movimientos. Joe trabajaba a fuerte ritmo y estaba orgulloso de su velocidad. Por su habilidad y rapidez recibía una de las mayores pagas de la sección. Antes de ir a su trabajo tuvo un grave altercado con su mujer. Cuando llegó al trabajo, halló a un individuo a corta distancia de su mesa. No cambiaron palabra alguna, pero, al comenzar a trabajar, Joe vio que el hombre dificultaba su tarea y sus movimientos con un reloj de trinquete. Joe creyó que iba despacio, e intentó aumentar su velocidad, pero entonces comenzó a olvidar algunas piezas pequeñas que intervenían en el ensamblaje. A medida que pasaba el tiempo, Joe fue irritándose más y más. Finalmente, perdió el control de sí mismo, y empujo al suelo al hombre del estudio de movimientos. Joe había sufrido frustraciones durante toda la mañana. Comenzó levantándose tarde y disputando con su esposa; la frustración aumento al no encontrar espacio para aparcar, dado el cambio de horario, y se colmó con la presencia del hombre del estudio del tiempo y movimiento. Probablemente ninguna de estas circunstancias, por si sola, le induciría a la agresión, pero al acumulación de tensiones sin salida alcanzo finalmente el punto de explosión. La satisfacción de las necesidades Las actitudes laborales y sus satisfacciones. Actitudes y necesidades. Es posible que: “Instalando un sistema de primas” en una planta, no se logre aumentar la producción. Quizá el fracaso no resida en que el sistema en cuestión no sea adecuado. Tal vez el fracaso se deba a que no se ha tenido en cuenta la actitud de los trabajadores hacia el sistema, ni se les ha hecho saber. Si el nuevo sistema parece satisfactorio a los trabajadores, su productividad tendrá tendencia a aumentar. “ Para poder esperar que el caballo beba, debemos saber si esta sediento ” . “ Para saber si un determinado sistema de primas, incrementará la producción, se requiere conocer la reacción de los trabajadores ante tal sistema ” . Tanto el obrero como el patrono, desean estar incluidos, participar en lo que les afecta. Numerosas experiencias apoyan esta afirmación. Ejemplo de una experiencia. Programa para la conservación de la carne El gobierno decidió tratar de convencer a las amas de casa para que utilizaran filetes de carne más baratos, a fin de aumentar el abastecimiento. ¿Cuál era la mejor forma de conseguir que trocaran sus viejos hábitos de comprar carne selecta? Con un determinado número de amas de casa se organizaron 2 grupos experimentales. Primer grupo: De conferencia El primer grupo asistió a conferencias pronunciadas por competentes oradores que utilizaron excelentes medios audiovisuales, gráficos, planos, etc., para mostrar los distintos filetes de carne.
Los conferencistas presentaron estadísticas, para demostrar que una familia podía alimentarse perfectamente con los filetes baratos y, a la vez, ahorrar dinero. Resultado: Sin embargo, las comprobaciones posteriores pusieron de manifiesto que, aunque las amas de casa escuchaban atentamente, no fueron motivadas a comprar los filetes de carne más baratos. Resumen: Un grupo de competentes oradores, da conferencias. Los miembros del grupo reunidos, solo oyen. No dan aportes. Segundo grupo: De discusión En el segundo grupo se utilizó una técnica diferente. No tuvieron lugar las consabidas conferencias. El grupo de amas de casa escuchó brevemente a una autoridad que expuso los hechos y entonces permitió que las mujeres aclararan (arguyeran) sobre los precios, los presupuestos y la salud. Cada miembro del grupo tuvo amplia oportunidad para expresar su opinión. “ Ahora el problema afectaba a las participantes ” , no a un departamento del gobierno. Resultado: Cuando se comprobaron los hábitos de las compras en este segundo grupo y se compararon con los del primero, se halló que el grupo de discusión había respondido de forma mucho más favorable. Resumen: Breve exposición de los hechos. Los miembros del grupo reunidos, proponen soluciones. Sabemos que los hombres desean consideración, desean sentir que ocupan un lugar. Frases del encargado de seguridad: “ Al tener más consideración con los trabajadores (consultándoles, recibiendo sugerencias y reuniéndolos en pequeños comités de seguridad) ; disminuyeron los accidentes” Aunque el problema de seguridad no estaba resuelto, creía que la reducción de los accidentes era debida, en parte, al hecho de que ahora el programa de seguridad pertenecía al grupo. Se estaba satisfaciendo una necesidad, por lo menos en parte. Papel de los sentimientos Uno de los problemas clave de la comunicación obreros – patrono reside en la comprensión de los sentimientos. Los trabajadores exigen salarios más altos, participación en los beneficios, y menos horas de trabajo. Pero en muchos casos, son solo peticiones secundarias que sustituyen a los deseos y necesidades que los trabajadores difícilmente describen. A menudo ni patronos, ni obreros tienen conciencia de sus motivos reales. A un dirigente sindical le preguntaron ¿Cuál es la razón verdadera de la huelga? Replicó: “El verdadero motivo no eran los 1.5 soles por hora que pedimos. La causa real era que había que convencer a aquel tipo de que no podía ser un dictador por más tiempo”
Otro caso de huelga prolongada: La empresa había elaborado todos los detalles de lo que podría conceder al sindicato.
A los negociadores sindicales apenas se les dejo nada. No habían participado en la estructuración de la oferta. Como la huelga continuaba, los empresarios se vieron forzados a permitir que los mandos sindicales ejercieran sus funciones y argumentaran sus proposiciones. Se había dado con una necesidad psicológica y se anunció con toda la fanfarria de las relaciones públicas que se había firmado un nuevo contrato, ¡que se habían conseguido las demandas salariales! En el conflicto resultante, vemos que el hombre se interesa tanto por la búsqueda de satisfacciones psicológicas, como por las satisfacciones económicas. Sentimientos de realización. Suponer que todos los problemas de los hombres que trabajan en la industria pueden resolverse enteramente mediante sistemas salariales, es simplificar en demasía la naturaleza de las necesidades humanas. De la misma forma que hemos visto que la moral elevada y la producción alta no van necesariamente al unísono; así debemos afirmar que los incentivos salariales no siempre estimulan un trabajo eficiente. No hay incremento en la producción, cuando el trabajo desagrada. Los sistemas salariales solos, no son suficientes, para estimular la voluntad de trabajo. La satisfacción de las necesidades en el trabajo Veamos, como un mando intermedio puede aplicar sus conocimientos sobre relaciones humanas, de forma práctica. Ejemplo: Un trabajador se dirige a su encargado con un problema. Se halla evidentemente alterado. Si el encargado está bien adiestrado en los principios de las relaciones humanas, tratara de conseguir que el hombre considere su propio problema. En primer lugar.- El mando intermedio actuará como una caja de resonancia para las frustraciones del hombre en cuestión. Esto significa que debe lograr del obrero que hable de lo que le mortifica, que revele sus sentimientos verdaderos. En esta etapa debe evitar hacer cualquier sugerencia, pues es bien sabido que la persona frustrada considera que toda sugerencia es un ataque; lo que le lleva a adoptar alguna forma de conducta defensiva. El resultado sería simplemente una mayor frustración por su parte. El mando intermedio eficaz, durante esta primera etapa de trato con el obrero, solo actuará como un oyente. Se le animará así a que saque la frustración de su pecho. En segundo lugar.- Tratará de ayudar al empleado para que localice la causa de su trastorno. Procurará averiguar si el problema se concreta al hombre o si es más general. Si solo se refiere al hombre, le animará a decir cuál cree que es la causa de su dificultad; el encargado procurará que sitúe el problema, que lo determine. Por fin, intentará que el trabajador se dedique a buscar una solución a su problema. El empleado se halla más dispuesto a modificar su conducta o su actitud si él decide hacer algo, que si le dicen lo que debe hacer.
Se le pedirá que exponga cuales piensa que son los hechos, que cree debe hacerse. El encargado eficaz instará al trabajador a dar varias posibles soluciones y entonces a elegir la mejor. A continuación debe hacerse que el empleado considere las consecuencias de sus sugerencias. De esta forma, escuchando e interrogando, el mando intermedio ayuda al trabajador a ser menos emotivo y a estar más dispuesto a estudiar el problema según sus directrices racionales. Ahora podemos preguntarnos ¿qué necesidades del hombre se han satisfecho en esta situación? -Ante todo, ha recibido reconocimiento; el encargado ha escuchado su problema. -En segundo lugar, se han mitigado las frustraciones. Se ha reducido la tensión, y el trabajador siente una mayor seguridad en la situación. -Finalmente, ha sido realzado el yo del obrero; ha aumentado su sentimiento de pertenecerse. Se le preguntó lo que pensaba, y el encargado lo consideró seriamente. Éxito y fracaso Cuando un hombre intenta alcanzar sus metas, la frustración repetida conduce a la merma de las aspiraciones. La repetición del éxito en la superación de barreras tiende a elevar el nivel de aspiraciones. Cuando el nivel de aspiraciones y el de capacidades no se diferencian demasiado, un fracaso ocasional puede llegar a ser u factor positivo para el individuo, ayudándole a enfrentarse con las situaciones frustrantes ordinarias. Se ha demostrado que el tener confianza en aceptar riesgos de tipo directivo, aun cuando puedan acarrear reprimendas y rechazos, fortalecen a uno. Las diferencias individuales nos impiden establecer unos criterios universales de éxito. El hombre de negocios puede detentar una posición de responsabilidad, puede poseer autoridad y prestigio, y puede hacer dinero; sin embargo es posible que incluso se considere un fracasado. Es importante considerar el desgaste de la vida cuando un individuo establece sus metas a corto plazo, a largo plazo y a mediano plazo. Debemos mantener nuestras necesidades más pequeñas y nuestras aspiraciones mayores en armonía con nuestro carácter hereditario. Cuando un individuo elige sus metas, no debería evitar primordialmente el stress, que es una parte natural de la vida, sino más bien determinar su nivel individual de stress. Pero sería erróneo concluir que el stress se limita al alto nivel de los directivos; la evidencia afirma lo contrario. Situar a la persona adecuada en la tarea adecuada.
LA SELECCIÓN DE PERSONAL – ROBERT E. KRUG Es la selección intencionada de una persona o de un grupo de personas para conseguir un resultado deseado. El problema de selección Las características de la conducta de un candidato, son lo que le hace apto. Los tests psicológicos son los instrumentos más útiles del que disponemos para dar una solución adecuada al problema de la selección. El problema de la selección puede expresarse: 1.“De un grupo de candidatos a un trabajo, deseamos identificar un sub grupo que deberá componerse totalmente de individuos que puedan triunfar en una tarea específica”. 2.El número de candidatos debe, ser mayor que el número de personas preseleccionadas o puestos vacantes. Solo así, puede haber una selección eficaz. 3. Identificación de aquellos individuos a los que debe ofrecerse un empleo y la predicción de cómo se comportaran en él. El problema de los criterios Un criterio es un modelo. Un criterio, es una medida del éxito en un trabajo. Un plan de selección de personal, no puede ser mejor que los criterios que lo definen. Las ocho etapas de la elaboración de un criterio o modulo Estructuración de un criterio por parte del psicólogo. 1. Debe considerar todos los fines establecidos de la organización. Donde no existen objetivos claramente establecidos, puede ayudar a la elección y formulación de los mismos. 2. Debe seleccionar o elaborar una medida (grosera en este primer intento) para cada objetivo o sub objetivo. 3. Debe precisarse la medida en lo posible, mediante el examen concienzudo de las causas de error. 4. Deben determinarse las interrelaciones existentes entre las distintas medidas. 5. Debemos organizar el conjunto de criterios , según las relaciones conocidas realmente. 6. Debemos establecer unos sistemas de valoración apropiados que nos permitan combinar medidas sencillas. 7. Debemos investigar el tiempo como una dimensión fundamental de nuestros criterios. 8. Podemos revisar las medidas de acuerdo con las consideraciones de economía, confiabilidad y validez aparente. Nota.- Estos aspectos nos interesan más bien al final que al principio de nuestro programa para la elaboración de un criterio. Otras medidas en la selección Además de la predicción del comportamiento del candidato, que se consigue con el uso de los tests; cuando se solicita un candidato con una experiencia determinada se debe tomar la siguiente medida de selección: Experiencias especificas del candidato - Cuestionario de admisión del candidato. - La biografía laboral.
Otros elementos semejantes Una parte de la biografía laboral viene a ser un resultado, con un valor predictivo en potencia, que debe ser convalidado. Se debe delimitar las características de la entrevista. En este caso debe considerarse la entrevista como una artimaña de mensuración que proporciona algunos datos, sobre ciertas características. Estos resultados tomar en cuenta, al igual que los resultados de los tests , los certificados de estudio , las historias laborales , los cuestionarios de admisión , y otras pruebas. -
Muchos aspectos de la conducta humana, normalmente, no pueden medirse mediante los tests psicológicos. El reclutamiento de empleados Uno de los requisitos para una selección eficaz, es la presencia en el grupo de candidatos, de un número suficiente de trabajadores aptos en potencia que satisfaga la demanda. Todavía se practican ahora grandes esfuerzos en la búsqueda de personal directivo de alta categoría. La necesidad de datos Nosotros no estamos en condiciones de comparar la eficacia relativa de la publicidad en periódicos y revistas, las visitas personales, las referencias de agencia, y las corrientes designaciones de empleados. En líneas generales, para la mayoría de los trabajos,el reclutamiento no parece ser un gran problema. La decisión final Mientras el uso de los tests ha quedado prácticamente dentro del quehacer del psicólogo, la decisión de contratar o no ha recaído en otras manos. El futuro de la selección del personal Predecir el futuro, siempre es algo fortuito, pero es la esencia del oficio de la selección de personal. Los primeros pasos de los tests psicológicos, y la gran aceptación que tuvieron, se referían casi exclusivamente a la aptitud general. En el ámbito de la dirección, la selección se produciría mediante la promoción (la supervivencia de los más aptos) , enfoque que parecía ser el más adecuado. Un ingeniero puede resultar excelente en un trabajo, siendo mediocre o fracasando en otro. La posición de un directivo exige una cantidad de conocimientos y de experiencia que no pueden adquirirse casualmente, sino que necesitan ser planeados, esto requiere que se identifique al directivo en potencia desde el inicio de su carrera. Basta con ver lo que arriesga un empresario manteniendo a un empleado inepto. El empleado contratado para un trabajo equivocado se arriesga a fracasar y sufrir todos los disgustos personales.
EL ADIESTRAMIENTO EN LA INDUSTRIA – ROBERT GLASER Cuando hablamos de utilizar los recursos humanos en una organización industrial tenemos que pensar en una preparación, en un adiestramiento. Las personas deben aprender realizar algunas actividades específicas para lograr ciertos fines. Los fines deben ser especificados, determinados, y la conducta de los individuos moldeada y modificada para que puedan realizar la tarea requerida. Moldear y modificar son palabras claves. Los centros de preparación y los sistemas educativos: “Empiezan con unos individuos que se comportan de una determinada manera y van modificando su conducta para que, al finalizar, se comporten de una forma determinada, que es definida, como el producto final del programa de adiestramiento”.
Una organización es afortunada si dispone, entre el personal existente en la empresa, de los factores que necesita para su funcionamiento. Una industria es todavía más afortunada si todo lo que tiene que hacer es alargar la mano para escoger al individuo ya preparado. La especificación de los objetivos del adiestramiento Especificar el programa en términos operacionales. La conducta que se espera obtener, como resultado de la preparación, debería especificarse de forma tal que quedaran claros los actos y las operaciones que los hombres deben realizar. No basta con decir que el objetivo de un programa de adiestramiento es formar un buen directivo, un buen encargado, un eficiente reparador, o un empleado leal. Las habilidades especiales y las aptitudes que hacen posible la realización de estos trabajos deben ser analizadas específicamente y deben ser establecidas como objetivos del adiestramiento. Al especificar los objetivos del adiestramiento, es importante dar respuesta a preguntas como las siguientes: ¿Cuáles son los requisitos para una eficiente realización del trabajo? ¿Cuáles son las características especiales del trabajo, en relación a la estructura del organismo en el que se realiza? ¿Cómo puede, este tipo de trabajo, ser planeado y organizado, para que se ajuste más efectivamente al sistema general? ¿Puede simplificarse? ¿Puede combinarse con otros trabajos? ¿Hasta qué punto se adiestra a un hombre para que logre, no solo verdadera habilidad en un trabajo inmediato, sino también la facilidad para realizar otros trabajos futuros? ¿Disponemos del número apropiado de gente para ser preparada? ¿Tenemos el material necesario para el adiestramiento? Algunas maneras de hacer las cosas son mejores que otras, y algunas maneras de comportarse conducen a realizaciones más acabadas que otras. Adiestramiento de una mecanógrafa.- Las conductas específicas y las habilidades de una eficiente mecanógrafa son relativamente fáciles de definir en términos de rapidez de pulsaciones, forma correcta y limpieza. Adiestramiento de un encargado de primera clase.- La especificación de un número igual de cualidades definitorias de eficiencia, es mucho más difícil. Adiestramiento de un directivo.- Es más compleja la dificultad para definir los objetivos de un curso destinado a formar buenos directivos de la empresa. Análisis del trabajo
Su propósito es especificar los objetivos inmediatos y últimos del programa de adiestramiento. El análisis se propone especificar los conocimientos y las actitudes que constituyen la conducta que debe desarrollar el individuo al final del proceso de adiestramiento. Cuanto más conocidos sean los objetivos del adiestramiento mejor podrán ser establecidos; las conductas definidas que queremos que nuestros aprendices alcancen, estarán también presentes ante nosotros. Hasta que nosotros no especifiquemos estas conductas, debemos adivinarlas por el contenido del programa de adiestramiento. Como describir un trabajo El problema crucial es el de describir el trabajo de una forma detallada y útil para el adiestramiento. Muchos de los esquemas de análisis en uso, no son satisfactorios. Un tipo de procedimiento de análisis de trabajo “ deduce, por medio de la observación de la tarea” , las habilidades requeridas para ella. Este método describe los trabajos en término de habilidades, tales como fluencia verbal, facilidad para recordar detalles, visión del color, etc. Otro método de descripción de trabajo viene dada por el “ estudio de tiempo y movimiento ” , en él se realizan descripciones físicas de los movimientos; por ejemplo; mueve la barra hacia adelante, llena e vehículo, etc. Esta clase de descripción es conveniente y no se presta a ambigüedades. Lo que requiere el especialista en adiestramiento es una serie de categorías descriptivas que le digan cómo debe proceder. Para ciertos tipos de trabajo, un autor sugirió las categorías siguientes: Discriminación.- Ejemplos de esta son: La corrección de galeradas (carga), componer relojes e instrumentos, la labor del linotipista. Recuerdo.- Ejemplos de esta categoría son: La identificación de partes y el recordar procedimientos. Puede ser de gran importancia para un jefe de almacén. Uso de símbolos.- Ejemplos de esto pueden ser los mapas interpretativos, los diagramas, las tablas y el realizar operaciones numéricas. Habilidad motora.- Ejemplos de esto son los distintos tipos de empleo de herramientas y la regulación del control, como ocurre en el manejo de un torno. Tomar decisiones.- Se define como el elaborar un juicio en el cual deben ser consideradas varias posibilidades, esto es, a menudo, lo que ocurre en las decisiones que debe tomar la dirección. Seis métodos de análisis de trabajo Se han investigado las ventajas e inconvenientes de varios “ métodos de obtención de
informes, sobre los trabajos ”, con vistas al adiestramiento. Un estudio comparo las prácticas de trabajo con el contenido del curso de adiestramiento; usando 6 métodos de análisis de trabajo. Estos métodos eran: Observación directa. Lista de control de actividad, llevada por el analista del trabajo y el encargado
Un cuestionario de trabajo (reporte?) rellenado por el técnico. Registros de mantenimiento de cada trabajo Informes del observador de los trabajos acabados de completar Y la clasificación de las descripciones de trabajo preparada por el observador.
Tiempo de observación necesario. El tiempo requerido para la preparación del observador. El grado de conocimiento técnico del trabajo, que debe tener el observador. El rendimiento total del trabajo en una semana. Este estudio demostró que la combinación de: La lista de control rutinaria y El cuestionario Completados por una cantidad de observaciones realizadas en el lugar Era buena para obtener información con vistas al adiestramiento. Muchos problemas industriales de adiestramiento podrían ser tratados más económicamente si se dedicara un poco más de tiempo a determinar qué información será la más útil. Los procedimientos para especificar las conductas a adquirir en un pr ograma de aprendizaje son extremadamente importantes, porque constituyen la base del programa entero. Determinación de la estructura y de la organización de un trabajo Es importantísimo tener bien clara la diferencia entre “adiestramiento” y “educación”
Adiestramiento.- Es la enseñanza de una habilidad, de una práctica especifica. Educación.- Es una enseñanza más amplia. Proporciona la base para aprender de la experiencia o de un adiestramiento posterior. Una empresa debe decidir los fines del programa de adiestramiento. ¿Tiene más valor formar individuos para un alto nivel de eficiencia en un aspecto particular de un trabajo? ¿O es mejor dar un grado mayor de preparación general? Los adiestramientos específicos sitúan a la gente mucho más rápidamente dentro del trabajo y, usualmente, lo hacen con un alto nivel de competencia. El adiestramiento general significa, que los hombres serán adaptables a las fluctuaciones de los procedimientos de trabajo y al nuevo material, pero de todas maneras requieren un tiempo de entrenamiento específico. Cada tipo de adiestramiento tiene su valor. Ejemplos: Ej., de adiestramiento: La instrucción dada al mecánico para el manejo de una nueva máquina. Ej., de educación: La instrucción dada a los jóvenes de nuestras escuelas de comercio, para que lleguen a ser buenos directivos. Simplificación del trabajo
Se refiere a la división del trabajo o tarea en unidades en las que el adiestramiento es más fácil. Estas unidades requerirán periodos más cortos de adiestramiento y menos preparación por parte de las personas que van a ser adiestradas. Estas unidades pueden ser desarrolladas por instructores especializados, en colaboración con las personas responsables de la marcha de los adiestrados. Ofrecer un conocimiento más inmediato y directo de los efectos de su propio movimiento. “El adiestramiento debería ser considerado siempre en relación al equipo y al plan de trabajo”.
El control de ingreso Un aspecto necesario del proceso de adiestramiento, es la selección del “material bruto” que debe ser modificado. El personal para un programa de adiestramiento es seleccionado de acuerdo con una gran variedad de procedimientos, como: Tests, entrevista, historia personal, adiestramientos anteriores, etc. La entrevista.- Es un procedimiento muy usado cuya efectividad no es valorada suficientemente. Los procedimientos de selección y los métodos de adiestramiento se encuentran influenciados por la adecuación del material humano disponible. Cuando se dispone de muchos hombres, pueden emplearse procedimientos menos precisos para seleccionar el corto número de hombres con las calificaciones deseadas. La precisión de los procedimientos de selección va siendo más necesaria cuanto mayor es el número de los que hay que seleccionar o cuanto menor es el número de los hombres disponibles (candidatos) . Consideraciones sobre el coste En la práctica, los tests se hallan relacionados con el coste del adiestramiento. Si los resultados de los tests se relacionan con el éxito del adiestramiento y con la posterior realización eficaz del trabajo; entonces la selección de los individuos con buenos resultados en los tests, puede disminuir el coste del adiestramiento (por cada empleado satisfactorio) . Las técnicas refinadas de selección son necesarias, si se requiere hacer la clasificación para el ingreso en diferentes programas de preparación. Ejemplo. “ Una gran organización desea seleccionar ingenieros electricistas para colocarlos en programas de adiestramiento en distintas empresas, con fines administrativos, de investigación, de jefatura, y producción ” . En este caso: Se requiere aplicar tests a un gran número de personas. Aumenta el costo de las pruebas (tests ) y el costo del adiestramiento por cada empleado satisfactorio. “Y r esulta más alto que el de adiestrar (preparar) un grupo, con peores resultados” . Esto es así, porque calificar con notas más bajas requiere un número menor de solicitantes, entre los cuales se puede hacer la selección. En general, el total del coste aumenta, cuando se piden resultados de test muy altos. Determinación de las necesidades específicas de adiestramiento
Los individuos pueden ser seleccionados para cursos de repaso o preparación avanzada. Hay que aplicar una serie de tests para diagnosticar la necesidad de adiestramiento y perfeccionamiento (niveles). Este tipo de programa incluye la selección de los jefes y selección de los mandos intermedios para que puedan beneficiarse con el nuevo adiestramiento. El tiempo y costo del adiestramiento, son influenciados por la clase de personal seleccionado. Normas de aprendizaje y procedimientos de adiestramiento. Los procedimientos y técnicas para moldear y modificar las conductas, incluyen la enseñanza de ciertas habilidades, conocimientos y actitudes. El instructor o el capataz, deben determinar los mejores procedimientos a usar, tomando en cuenta la calidad de los alumnos y la naturaleza y objetivos de la organización. Descubrimientos científicos y nuevas aplicaciones “ Un individuo aprende como resultado de ciertos acontecimientos que ocurren a su alrededor ” . La práctica a menudo desbanca a los conocimientos teóricos y, así, los individuos se forman a partir de unos conocimientos informales adquiridos por una experimentación formal. Sin embargo, la experiencia no es ni barata ni eficiente y puede ocurrir que el individuo que modifica la práctica tradicional con un apropiado conocimiento científico, realice un trabajo más efectivo. También puede suceder que el individuo, basándose en descubrimientos científicos, rompa con las prácticas construidas por la experiencia y descubra nuevas aplicaciones y técnicas que superen mucho más a las viejas. El usar medios teóricos y aplicados, en estrecha relación, es importante. Variables en el aprendizaje Los principios generales aplicables al adiestramiento, son considerados como variables de importancia, y deben tenerse presentes al desarrollar los métodos de aprendizaje. Repetición y práctica La repetición facilita el aprender una tarea. El aprendizaje debe ser planeado de tal forma que facilite la repetición de la habilidad. La cantidad de práctica requerida depende de la clase de trabajo de que se trate, de las técnicas de adestramiento y de las diferencias individuales del que aprende. La influencia de estas variables (en el campo) debería ser determinada por medio de la observación y la investigación. Con frecuencia nos encontramos con que, en el adiestramiento y en las escuelas, se ha establecido el tiempo que se necesita para un programa de adiestramiento sin conocer ni el número, ni la clase de repeticiones requeridas para aprender la tarea de que se trata. Las repeticiones que se efectúan separadamente son más efectivas, que las repeticiones que se realizan sin parar. Las repeticiones espaciadas, comparadas con las concentradas o masificadas, hacen más rápido el aprender y resultan de mejor retención. El instructor debe determinar el plan de prácticas más ajustado a las actividades particulares con las que se encuentran relacionadas, debe tener también presente la medida década una de las unidades de prácticas.
La tarea de guiar El aprendizaje es más fácil si la conducta del que se adiestra está controlada por una guía
(Guía:
Cualquier procedimiento empleado para asegurar que el adiestrado realice una tarea o trabaje de la forma que el instructor ha considerado correcta) .
En muchos casos una de las funciones más importantes del instructor es la de ayudar al adiestrado a dar respuestas correctas, tales como emplear la forma más correcta, escoger las alternativas que ofrecen la mejor información, antes de tomar una decisión. Es mejor tender a enseñar las tareas lentas al principio del adiestramiento. Dar información al adiestrado sobre el avance de sus esfuerzos y la naturaleza de sus errores, ayuda a aprender. Esto puede ser considerado como otra forma de guía. El instructor debe observar que clase de información es mejor acogida por el adiestrado, así mismo él debe decidir el método para presentarle esta información. Refuerzo Se hace más fácil aprender una tarea cuando se estimula al que aprende. Los psicólogos definen al premio que depende de una tarea, con el nombre de “refuerzo”. El
refuerzo puede tomar muchas formas en el adiestramiento y en la educación. Puede ser: Información sobre los resultados satisfactorios o sobre los progresos alcanzados, recompensa económica, reconocimiento, aprobación. Es importante que el adiestrado se proponga alcanzar metas reales en el curso del aprendizaje. Las metas poco realistas llevan al fracaso y son más desalentadoras que animadoras. El establecer metas realistas que puedan ser alentadoras es misión importante del instructor. Refuerzo positivo y negativo Descubrir el nivel de aspiraciones del adiestrado. Animar al adiestrado a que exprese sus actitudes y sus puntos de vista. La discusión permitida, refuerza el aprendizaje del adiestrado al expresar sus puntos de vista. Los puntos de vista se refuerzan, con la aceptación o el rechazo del grupo y la actitud del instructor. Los acontecimientos positivamente reforzadores son efectivos porque se presentan como consecuencia de una respuesta. Ej. La felicitación del instructor. La información de que una tarea se ha realizado con exactitud. Los refuerzos negativos. Retirar al adiestrado de un trabajo que le disgusta, como consecuencia de los resultados satisfactorios de un curso de preparación. Pasar a una nueva tarea menos monótona que el trabajo anterior. Normas de refuerzo El refuerzo resulta más efectivo, si sobreviene inmediatamente después de haber realizado una tarea. Esperar el final de una sesión, para informar de su éxito al que se prepara, puede no ser tan efectivo como un refuerzo inmediato. ¿Con que frecuencia se debe reforzar (felicitar)? Después de un número determinado de respuestas.
Las pagas extraordinarias, bonos, y sueldos extras puede llevar a una productividad optima junto con la elevación de la moral y la felicidad del empleado. Cuando ya se ha obtenido un alto nivel de habilidad, la tarea del instructor llega a su momento crítico: “Tiene que asegurarse de que las conductas apropiadas van a ser reforzadas (premiadas) en los momentos cruciales. Aprender a discriminar Situación en los cuales debe comportarse de forma distinta Situación en los cuales debe comportarse de forma similar Tanto si está aprendiendo a manejar una máquina, como si está aprendiendo a tomar decisiones de dirección, el adiestrado debe aprender a discriminar (aprender diferenciar entre clases) entre ciertas clases de conducta y a responder similarmente dentro de estas mismas clases. Extinción La modificación de la conducta a través del adiestramiento, a menudo requiere que alternemos ciertas conductas del repertorio del educando. Los malos hábitos y las respuestas incorrectas, pueden llegar a eliminarse si se practican en una situación en la que puedan ser reconocidas como equivocadas y donde no se encuentre el refuerzo. Debe evitarse la falta extrema de refuerzo que puede conducir a un desaliento total y a falta de voluntad para continuar la tarea emprendida. Orden del adiestramiento Al aprender una tarea, ciertas secuencias de la realización de la misma son más efectivas para el adiestrado que otras. Igualar las tareas del aprendizaje a las del trabajo real, no es uno de los mayores problemas del adiestramiento efectivo. El mayor problema es preparar tareas sucesivas , de tal forma que la conducta se vaya aprendiendo eficientemente. ¿El método total de aprendizaje es superior al método por partes? Depende de la naturaleza de la tarea y depende de cómo organiza el instructor los pasos para facilitar el adiestramiento (escoger el mejor orden para facilitar el aprendizaje). La determinación de las secuencias en el aprendizaje puede ser llevada a cabo por medio de un análisis cuidadoso del trabajo y la experimentación con los procedimientos sugeridos. El instructor no debe esperar del adiestrado una perfección prematura, si aprende muy aprisa puede que se concentre más en la acción que en la calidad del producto final. Este procedimiento de dar forma y modificar la conducta, es como dar forma a un poco de barro: El escultor empieza con aproximaciones de la figura final. Aprendizaje y esfuerzo Un operario adiestrado parece trabajar sin esfuerzo, con poca concentración aparente en lo que está haciendo. En este momento el instructor puede encontrar deseable el introducir tareas más avanzadas que las que está realizando en aquel momento. Disposición del material Ej. La enseñanza de ciertos principios de electrónica básica puede ayudar a un aprendiz a comprender su trabajo como reparador de radios.
Resultados adversos Un instructor puede esperar mejores resultados por medio de la alabanza y ofreciendo un apropiado incentivo para las realizaciones correctas o casi correctas, que acentuando las reprensiones o reforzando los castigos por las realizaciones incorrectas. Disminución de paga, retirada de privilegios, regreso a un trabajo de más bajo nivel o la amenaza de estas consecuencias. Aprender a aprender En muchos programas de adiestramiento se ganaría mucho si el adiestrado aprendiera , ante todo, a aprender. Aprendizaje activo El adiestramiento que se realiza mediante respuestas activas permite un control más efectivo por parte del instructor, que el que tiene lugar por medio de la observación pasiva. Un estudiante no aprende lo que oye en conferencias o lee en libros. Aprende lo que las conferencias y los libros le llevan a realizar. Lograr que las conductas sean descubiertas y no escondidas. Solo de esta forma se puede ver lo que esta haciendo. “Al resumir un problema con sus propias palabras”, está realizando un procedimiento efectivo de
adiestramiento. Las conferencias son a menudo ineficaces en la preparación o adiestramiento industrial. La transferencia en el adiestramiento Es posible que el objetivo de un programa de adiestramiento no sea “producir una persona altamente capacitada para la realización inmediata de un trabajo”, sino en enseñar ciertas
conductas que facilitaran el aprendizaje, cuando se coloque al educando ante el trabajo. Fines de un programa de adiestramiento: Preparar para una tarea específica. Posibilitar la transferencia del adiestramiento. Es necesario que el instructor determine si los efectos de transferencia positiva ocurren como resultado de los procedimientos de adiestramiento. Identificar cuáles son las tareas de adiestramiento y los procedimientos que llevan a su máximo la transferencia. La motivación y las condiciones de la motivación Es una buena práctica para el instructor el calibrar los estados motivacionales. Ej. Pueden diferir en cuanto a su deseo de aprender, a su necesidad de realizarse. Es también importante que el instructor determine qué condiciones de motivación puede introducir en su programa para poder realzar los efectos de variables tales como el refuerzo. El aprender bajo un tipo de condiciones de motivación facilita la actuación bajo otro tipo de condiciones motivacionales. Diferencias individuales
Un buen instructor medirá cuidadosamente las conductas iniciales de sus hombres, porque esto le pondrá de manifiesto el material con el que ha de trabajar. Debe tener presente la diferencia que existe entre los adiestrados o grupos de adiestrados. Las prácticas de adiestramiento deberían permitir el tener presente consideraciones tales como: La diferencia de habilidad inicial de los individuos para poder hacer ciertas discriminaciones sensoriales , las diferencias individuales en la rapidez de comprensión, las diferencias de edades que facilitan o dificultan el adiestramiento y las influencias estimulantes o depresivas del instructor sobre los diferentes individuos. Condicionamiento emocional y de actitudes Estos pueden repercutir en la realización del trabajo. Debe recordarse que en el experimento de Pavlov la carne producía salivación; se presentó entonces un sonido junto con la presentación de la carne, durante un número de pruebas. Después de un tiempo, el sonido solo era suficiente para provocar la salivación. De forma similar, un instructor agradable puede producir experiencias agradables. Cuando la tarea que debe aprenderse se repite con el instructor, llega un momento en que la tarea sola puede llegar a producir experiencias agradables que afloraran en el trabajo futuro. Es importante que el instructor conozca esta clase de condicionamiento. Recursos y estratagemas en el adiestramiento Equipos de adiestramiento. Estratagemas de adiestramiento. ¿Cuáles son las características de una estratagema de adiestramiento? ¿Cómo puede construirse una estratagema de adiestramiento? ¿Hasta qué punto deben ser deliberadamente alteradas las verdaderas condiciones de trabajo, para producir un adiestramiento efectivo y medidas seguras de eficiencia? ¿El empleo de una estratagema especial de adiestramiento produce mejores capacidades para la transferencia que los recursos de adiestramiento más baratos de las clases? ¿Cómo pueden usarse más efectivamente los actuales recursos y estratagemas? La respuesta a estas preguntas puede encontrarse por medio de la práctica y de la investigación experimental. Control de rendimiento mediante la medida del aprovechamiento Al terminar un programa de adiestramiento, y durante el mismo, es importante que el instructor pueda medir lo que realiza el adiestrado. De esta forma determina si el adiestrado ha aprendido o no, las conductas especificadas como objetivos del adiestramiento en el nivel requerido. La medida del aprovechamiento es de utilidad en tres aspectos: Primero.- Da una información sobre la realización del adiestrado durante el proceso, que puede ser útil para el adiestramiento posterior. Segundo.- Señala los standards de aprovechamiento que deben alcanzarse al final del adiestramiento. Tercero.- Se emplea para diagnosticar las incorrecciones en los procesos de adiestramiento para que puedan mejorarse. Pruebas de aprovechamiento Lo que el instructor debe hacer al aplicar tests de aprovechamiento, es medir las conductas que han sido especificadas como objetivos del adiestramiento.
Esto supone que la especificación de los objetivos, describe adecuadamente las conductas necesarias para la realización del trabajo y para la transferencia del adiestramiento en el trabajo. Se establece a menudo una marca por debajo de la cual, el rendimiento es considerado insatisfactorio. En el adiestramiento lo que se requiere es una indicación del nivel de realización de los objetivos. Ej. El resultado standard de una prueba de habilidad no indica si el adiestrado es muy competente o tiene poca habilidad. Los niveles de eficacia deberían ser establecidos por el especialista en adiestramiento y por los expertos, basándose en los juicios sobre las conductas observadas y debería ser especificado en términos de realización de pruebas de aprovechamiento. Los resultados de tales pruebas debería indicar hasta qué punto el adiestrado ha logrado los objetivos del adiestramiento. Estos resultados pueden decir al instructor, si es o no necesario hacer cambios en el programa de adiestramiento, para producir adiestrados con el nivel de perfeccionamiento que se desea. La organización del adiestramiento En este capítulo se ha tratado los principios en que debe basarse el adiestramiento. El adiestramiento industrial en general incluye tanto el: “Adiestramiento en el trabajo”. - El programa se organiza para lograr la adaptación a las operaciones del trabajo y es dirigido por operarios experimentados, encargados y mandos intermedios o instructores especiales. “Adiestramiento fuera del trabajo”.- Tiene lugar en la escuela de una empresa o en acuerdo con las escuelas técnicas o universidades. Pueden darse muchas clases de adiestramiento, depende del trabajo u obra del que se trate y del desarrollo del empleado en una organización. El adiestramiento se realiza a distintos niveles de una organización y se relaciona con el modelo de distintas áreas de conducta en el trabajo.
Clasificación de áreas Orientación y adoctrinamiento.- Este adiestramiento se dedica a los nuevos empleados o a los que se inician en una nueva situación de trabajo en una empresa. Su objetivo es dar información sobre las reglas y fines de la organización y fomentar actitudes tales como confianza, respeto y lealtad. Adiestramiento vocacional y de habilidad en el trabajo.- Se intenta adiestrar a los individuos deficientes o semi habilidosos en las tareas específicas requeridas para la buena realización del trabajo. Muchas organizaciones han reunido grupos de adiestramiento y métodos adecuados para alcanzar este objetivo. Adiestramiento profesional y técnico.- Se refiere sobre todo a la adquisición de técnicas avanzadas de trabajo y a aprender los nuevos sistemas técnicos y científicos que puedan repercutir en beneficio directo o indirecto de la organización. Adiestramiento para directivos y mandos intermedios.- Se dedica una especial atención en el adiestramiento del desarrollo de la habilidad para la dirección. El adiestramiento en:
Las relaciones humanas. Los procedimientos de trabajo en los mandos intermedios. Y los principios de una dirección científica, tienen lugar tanto en el trabajo como fuera de él.
Adiestramiento especializado. Adiestramiento para: La rotación en el trabajo. Para la simplificación del trabajo. Para la seguridad. Para la valoración del empleado. Para los vendedores, etc. La necesidad de un adiestramiento especializado parece ser más urgente a medida que se desarrolla un individuo o una organización.
LAS RELACIONES HUMANAS Y EL MANDO INTERMEDIO – B. VON HALLER GILMER El encargado es el que establece el primer contacto directo entre la dirección y los trabajadores. El encargado es el hombre clave en la producción, es el hombre que siempre siente que tiene más responsabilidad que autoridad. Frecuentemente no es aceptado del todo ni por la dirección ni por los trabajadores. Perspectiva histórica El contratar las personas para el trabajo se dejó en manos del departamento de personal, y los jefes del sindicato se convirtieron en mediadores entre los trabajadores y los jefes. En el mando, se paso por alto la autoridad del encargado, y el trabajador se encontró recibiendo ordenes de una docena de jefes, en vez de uno. Un cambio de posición El encargado era un intérprete de la política, del control, no el creador del control. Se establecieron cursos de adiestramiento para él, a medida que fue tomando más responsabilidad en la enseñanza de las tareas, en la prevención de los accidentes y en el bienestar de los trabajadores. Aquello fue el final del “ ogro” que llegaba a encargado simplemente por haber trabajado mucho más tiempo que los demás. Actualmente, tanto si el encargado proviene del trabajo, como si ha obtenido su puesto poco después de entrar a la empresa (por ejemplo; un joven graduado, experto en técnica) , una nueva dimensión se ha añadido a este trabajo: Las relaciones humanas. Valoración de las relaciones humanas A partir de la segunda guerra mundial se ha ido valorando paulatinamente el papel de las relaciones humanas en los mandos intermedios. En este capítulo describiremos como debe actuar un buen encargado, el papel que desempeñan los actuales mandos intermedios y los instrumentos de que se valen para las buenas relaciones humanas. La naturaleza de los mandos intermedios Las asociaciones de personal y las sociedades dedicadas a la formación profesional han centrado sus esfuerzos en la selección y preparación de los mandos intermedios. Resultado de la evaluación de los mandos intermedios A menudo, 2 grupos de trabajadores que realizan el mismo trabajo, en circunstancias similares, dan unos resultados que difieren significativamente en calidad y en cantidad. Si los demás factores son más o menos iguales, las investigaciones han intentado contestar a la siguiente pregunta: ¿Cómo afecta la conducta de los mandos intermedios a la productividad de estos grupos? Descubrió que cuanto más seguro se sentía el encargado de primera línea con sus superiores, mayor era la productividad; pero cuantas más precisiones recibía, menos se producía. Era mayor la productividad en el grupo de trabajadores en el que el encargado asumía el papel de líder, que en el grupo en el que se comportaba como otro empleado cualquiera. Siempre debe valorarse la producción, o se obtendrán escasos resultados. Pero valorar exclusivamente la producción, sin considerar a los empleados, pude ser desastroso.
Los empleados que se sentían libres para discutir los problemas personales con los encargados presentaban una motivación más alta para el trabajo que aquellos que no gozaban de esta libertad. En una serie de estudios se encontró que se producía más en situaciones en las que el encargado gozaba de fuerte influencia sobre sus superiores y usaba de esta para ayudar a los empleados a lograr sus fines. Cuando este poder se usaba para bloquear las realizaciones del empleado, se deterioraba el rendimiento del grupo. Estos estudios apoyan el aserto de que “una vigilancia estrecha por parte de los j efes de sección no es tan eficaz para la productividad” como una “supervisión más general”; este factor se halla
relacionado con los sentimientos de seguridad del encargado. La valoración excesiva de la producción, tiene como resultado un índice de producción inferior al de aquellos encargados y superiores que “ valoran más las relaciones personales con los empleados ” . Todos los niveles de la producción deben preocuparse por la recta realización del trabajo de los mandos intermedios. Los encargados de los grupos más eficaces eran más democráticos y estaban más dispuestos a compartir la información con los subordinados, que los demás. Tales encargados eran eficaces al planear, al organizar y al exigir el cumplimiento de las reglas. Sus decisiones eran decisivas y consistentes. Estos encargados que percibían y se preparaban para las necesidades futuras, probaron ser también buenos organizadores y consejeros. En general los encargados más efectivos sentían que su autoridad era comparable a su responsabilidad. Al tomar decisiones, los mejores encargados demostraron ser poseedores de un mejor juicio y consistencia, mientras que los encargados mediocres eran a menudo considerados “excesivamente prudentes”.
Complejidad del trabajo del encargado La práctica del trabajo del encargado puede ser inefectiva cuando la política de la jefatura superior no coincide con la del mando intermedio inmediato. Trabajo de los mandos intermedios – Consejos: o Evita discutir con tus hombres. o Aprende a decir “no” si herir el yo del otro. o Alaba a la gente por adelantado para que ellos trabajen para estar a la altura de lo que les pides. o Se honrado al admitir tus errores. o Habla a los empleados por adelantado de las circunstancias adversas que puedan afectarles. El mantener buenas relaciones humanas constituye un esfuerzo continuo. Dijo un observador al describir a cierto encargado: “Habla mucho y hace poco”.
No hay duda de que se gasta mucho tiempo y dinero en programas de adiestramiento que no pasan del nivel verbal. Los múltiples papeles de un mando intermedio El encargado ha sido descrito como el hombre que debe actuar en una docena de papeles; siempre pertenece a dos grupos organizados, y algunas veces a tres. Como representante de la dirección ante los obreros, debe realizar la política impuesta por la empresa; como
representante del empleado ante la dirección, tiene el papel contrario. En algunos casos puede encontrarse, además, con que debe ser fiel al sindicato. El encargado se ocupa de seleccionar, adiestrar, aconsejar, manejar a los descontentos, subir de categoría a los trabajadores, mantener el control y las buenas relaciones públicas; además, muchas veces debe ser un técnico. La lealtad del encargado Dos investigadores realizaron la siguiente pregunta a un grupo de empleados: “Vuestro encargado ¿de quién se preocupa realmente, de vosotros o de la empresa?” Al mismo
tiempo los jefes dieron informes sobre el encargado. Se encontró que los encargados que comprendían los objetivos de la empresa y de los trabajadores, eran más valorados por la jefatura. Muchos de los empleados afirmaron que era posible para el encargado el preocuparse tanto de los fines de la empresa como de los hombres. Aparentemente lo que lleva a algunos mandos intermedios a ascender a líderes del sindicato y a delegados, a posiciones de dirección, es la habilidad para ver ambos lados de una posición dual. La empatía en los mandos intermedios “ La empatía, es la capacidad para colocarse en la posición de la otra persona, establecer un contacto y anticipar sus reacciones, sentimientos y modos de conducta ” . Algunos autores atribuyen como una de las causas del conflicto entre empresarios y trabajadores, a la falta de empatía por parte de los 2 grupos. Los encargados tendían a sobrevalorar los conocimientos de los trabajadores sobre los métodos de supervisión, y a infravalorar los conocimientos de la jefatura sobre los hechos. Ej. Un encargado puede ser muy sensible a las condiciones de trabajo de sus hombres, pero insensible a sus propios actos de favoritismo. La tensión que se crea en el trabajador debe ser comprendida por el encargado. Debe comprender la naturaleza de: - La resistencia del hombre a la autoridad. - Sus temores y su sentimiento de inseguridad. Respecto a esto, se ha encontrado que cuanto más considerado está el propio encargado, más considerado es también él, con los demás. Existe una relación entre las presiones que sufre un encargado por parte de sus superiores y las ansiedades que él crea en sus hombres. Las tareas del mando intermedio. Introducir al nuevo trabajador.El tacto del encargado para lograr que el hombre nuevo hable de sí mismo en forma libre y fácil, es esencial para una buena supervisión. En la primera sesión debe dar al trabajador información sobre la empresa en general, su control y las relaciones entre el departamento específico del trabajador y el resto de la entidad. Las NORMAS del departamento y las regulaciones deben ser explicadas de acuerdo con los deberes específicos del trabajador. El encargado debe juzgar hasta donde debe introducirle y como puede actuar para que el hombre sienta que pertenece al grupo de trabajo. Todo esto debe ser hecho con el conocimiento de que el hombre nuevo no puede comprender todo de una vez, y que su primera impresión será importante.
Responsabilidad de la preparación. Algunas responsabilidades del adiestramiento recaen sobre el encargado. Debe saber preparar el mejor orden de adiestramiento para el trabajo dado. El buen encargado debe aprender, ante todo, los principios de transferencia en el aprendizaje, la naturaleza de la interferencia del hábito y lo que puede hacer al respecto. Para abreviar, se encuentra con problemas de educación y a menudo, esta poco preparado.
Seguridad.El que la práctica se realice con perfecta seguridades responsabilidad de todos, pero toca al encargado el control de las causas de accidentes en el personal y en el material de su departamento. Debe estar alerta con el hombre que trabaja sin autorización o pasa por alto las r eglas de seguridad, que usa equipo no seguro , que trabaja en una maquina cuando se halla emocionalmente trastornado. Cuando vea a un trabajador cometer un acto contra la seguridad, el encargado debe estudiar, instruir y algunas veces aplicar la disciplina en el mismo momento. El encargado debe, a menudo, apelar al principio de repetición en la educación de la seguridad. El manejo de las reclamaciones.En su estado inicial, las reclamaciones de los trabajadores recaen siempre sobre el encargado. Debe este examinarlas en sus causas, y ver si puede atribuirlas al clima de trabajo, a la disposición incorrecta en el trabajo, a una preparación inadecuada para una tarea determinada o a causas personales. El buen encargado aprende que las presiones son a menudo válvula de escape, no descontento real. En algunas situaciones, el encargado descubrirá que una gran parte del día se le va con el jefe del sindicato, hablando del descontento laboral Sabe que las causas del descontento son múltiples: Diferencias de pago. Las especificaciones del contrato del sindicato. Azares no previstos del trabajo. Distribución desigual del tiempo extra. Favoritismos. Leyes estrictas. Perdida de crédito. Acción disciplinaria. El encargado debe estar alerta a todos ellos. Uso de la disciplina.El encargado actúa como un analista cuando busca las razones: Del ausentismo o del retraso en el trabajo El encargado actúa como solucionador de problemas cuando: Interpreta hechos que necesitan una corrección de la conducta, estímulo, prevención, castigos por trabajo lento o demoras y el despido final.
Y en las plantas intensamente sindicalizadas maneja la disciplina bajo los atentos ojos del comité del sindicato. Su problema es mucho más complicado en situaciones en las que los hombres del comité gustan de fomentar dificultades para la dirección. Valoración del trabajador.¿Cómo valorar al trabajador? Es un problema que no ha sido solucionado en ninguna parte. “Las escalas de evaluación o técnicas de los incidentes críticos”, a pesar de su mérito, dependen
siempre de la observación del encargado y de su juicio. El encargado debe arriesgar un juicio cuya objetividad no existe probablemente. Sus juicios están a menudo sumados a la dificultad interpretativa de los conflictos capital-trabajo. A juicio de un encargado, un hombre relativamente nuevo puede ser superior al hombre con años de antigüedad, pero el último debe ser favorecido, según la mayor parte de los contratos del sindicato. El evaluar, problema difícil incluso en los aislados confines de una torre de marfil, es una tarea dificilísima en un complejo industrial. Distribución del presupuesto.El mando intermedio debe ser capaz de diferenciar entre el tr abajo “real” y el “sueldo”; debe saber planear el “ tiempo de espera” , debe saber “ que hacer en el caso de que los hombres alarguen el trabajo indebidamente” . Comunicación.El encargado es un punto clave en la red de comunicaciones tanto si estas van hacia arriba, hacia abajo u horizontalmente. Desde dar órdenes hasta satisfacer al cliente y mantener las relaciones publicas, el encargado desempeña todos los papeles formales e informales. Lista de control de las prácticas de trabajo de los mandos intermedios.-
Lista de funciones que debe realizar el encargado (mando medio): Los problemas de las relaciones humanas son los mismos, a pesar de que la actividad pueda variar mucho de un trabajo a otro. Esta lista formula preguntas muy directas al encargado. Cada pregunta está pensada en una respuesta positiva. ¿Conoce a cada uno de sus hombres suficientemente para decir de donde viene, donde vive y que intereses tiene? ¿Conoce los fines generales de la empresa? ¿Puede ordenar en una lista a todos los hombres preparados para una promoción? ¿Trabajan bien, juntos, sus hombres? ¿Ha obtenido mejoras en las condiciones de trabajo de sus hombres? ¿Ha modificado las causas de reclamaciones antes de que se manifiesten? ¿Sabe dar una orden? ¿Escucha las quejas? ¿Sabe reñir sin ocasionar resentimientos? ¿Evita hablar a espaldas de alguno de sus hombres? ¿Riñe siempre en privado, y no en público? ¿Tiene un método para introducir a un hombre en su trabajo?
¿Guía al nuevo empleado en los momentos difíciles? ¿Guarda una ficha del progreso que realiza cada hombre nuevo? ¿Posee un buen criterio para juzgar las realizaciones laborales? ¿Sabe escuchar? ¿Son útiles sus ficheros? ¿Sabe cómo inducir a un hombre a que hable en una entrevista? ¿Esta al día respecto a la política de la empresa? ¿Esta al día respecto a las actividades del sindicato? ¿Planea el trabajo con antelación? ¿Tiene procedimientos de inspección adecuados? ¿Conoce bien el aspecto técnico del trabajo de sus hombres? ¿Continúa trabajándose de forma eficiente durante sus ausencias? ¿Mantiene a sus superiores informados de las actividades de su departamento? ¿Evita el discutir detalles sin importancia con sus jefes? ¿Contesta la correspondencia a tiempo? ¿Se da cuenta de la situación de su trabajo dentro de la organización total? ¿Tiene ya al hombre que podría sustituirle? ¿Sabe cuál es la posibilidad de accidentes en su departamento? ¿Se prepara para que haya seguridad? ¿Sabe reconocer al hombre que trabaja bien? ¿Pide sugerencias al obrero antes de iniciar un nuevo trabajo? ¿Reparte bien el trabajo fuera del horario? ¿Permite la conversación en los trabajos rutinarios? ¿Pide alguna vez a u trabajador que critique su propio trabajo? ¿Admite sus propias fallas? ¿Cree que la habilidad para tratar a los obreros es algo que se aprende? ¿Sabe lo que ocurre en los demás departamentos? Usa de las conferencias para dar ideas a los trabajadores? ¿Controla la producción de su departamento? ¿Explica alguna vez a sus hombres la política de la empresa? ¿Cree que los trabajadores esperan de su trabajo algo más que la paga? ¿Invierte un poco de su tiempo escuchando las quejas de sus obreros? ¿Mantiene a su gente informada de las condiciones económicas de la empresa? ¿Cree que la mayor parte de los obreros cooperarían en la solución de problemas? ¿No cree que debería estudiarse porque un obrero no asciende? ¿Cree que es útil dar a los trabajadores periodos de descanso? ¿Cree que la gente quiere saber en qué situación se halla en el trabajo? ¿Cree que es útil intentar comprender lo que siente el trabajador?
Saber lo que hay que hacer en el nivel verbal y llevarlo a cabo, es uno de los grandes problemas del trabajo de los mandos intermedios. Los estudios demuestran que ningún supervisor hace lo que cree debería hacer. Relaciones encargado – obrero.-
Cuando se preguntó a los obreros: ¿Cuál era la situación más irritante de su trabajo? El 75 % contesto que era el jefe. Las respuestas eran más contundentes en los lugares donde el jefe estaba en contacto continuo con los empleados, al distribuir el trabajo, controlar el adiestramiento, atender las reclamaciones y reforzar la disciplina. Pero para esta misma gente, el jefe era también la figura de un padre que significaba mucho en sus vidas diarias. Si el trabajo ayuda al hombre a pensar que puede comprar un coche o construir una casa, se obtiene una cierta satisfacción. Un buen encargado busca estas señales de progreso, al igual que los sentimientos de satisfacción que puedan derivarse del acto de trabajar en sí, el aspecto intrínseco del trabajo. Descubrió que, pasado un periodo de tiempo, los trabajadores iban construyendo una resistencia emocional contra el encargado, que obstaculizaba el trabajo. Las generalizaciones en la tarea del encargado.Se debe…, no se debe…
Los estudios muestran también que los trabajadores que realizan la misma operación repetidamente son menos propensos a ser afectados por la monotonía, si ven a los demás hacer lo mismo, y si se les permite hablar y reír con sus compañeros de trabajo. El permiso para hablar y reír, sin embargo, debe estar limitado a tareas tales como hacer simples trabajos a máquina donde no pueda repercutir en la producción. Por ejemplo los contadores, disminuirán su producción, si se les permitiera hablar y reír con sus compañeros de trabajo. Los trabajadores a menudo, no tienen la oportunidad de aprender algo acerca de un trabajo, si no es por medio del encargado. El mando intermedio y el individuo Las relaciones del encargado con cualquiera de sus hombres podrían describirse siguiendo la norma de: Ayudar a contratarlo, introducirlo en el trabajo, prepararlo, colocarlo, valorarlo, hacerle ascender, aconsejarlo o despedirlo. A medida que va conociendo a sus hombres, el encargado se convierte en un estudiante de las diferencias subjetivas individuales. El hombre nuevo. A pesar de que la selección es hoy tarea de la oficina de empleados o del departamento de personal, el encargado, en muchos casos, todavía expresa su juicio sobre quien debería ser contratado. Esto le da prestigio ante los ojos de los demás. Se le reconoce como poseedor de autoridad y representante de la dirección. Algunas personas se sienten inseguras al iniciar un nuevo trabajo. En tales casos el encargado debe actuar de dos formas: Tratar de que el nuevo empleado sienta, de algún modo, que ya pertenece al trabajo. Debe, con habilidad, romper los hábitos laborales que trae de su antiguo empleo, teniendo siempre en cuenta la dificultad del hombre para cambiar. Debido a que las primeras impresiones tienden a perdurar, el encargado puede, en este estado de introducción, “vender actitudes” y establecer una relación cooperativa que será muy útil, en una fecha
más adelantada, cuando nazcan los inevitables problemas de disciplina. La introducción del nuevo trabajador, constituye el principio de su adiestramiento en el trabajo. “El momento de introducción es esencial para reducir el coste de cambio de empleado”.
Como han aumentado las responsabilidades del encargado.Uno de los problemas de más difícil solución en la industria es el de “evaluar la realización de una tarea”. No importa cuál sea el criterio que se establezca, se trate de promoción, transferencia,
retención, degradación o despido, el encargado es siempre un hombre clave en el proceso. Muchos de los problemas de esta clase caen sobre él, sin que se sepa cómo va solucionarlos. El encargado, no solo debe oír las quejas, indagar lo ocurrido, definir el problema y buscar una solución, sino también buscar el bienestar general por todos los medios. Como consejero, el encargado debe aprender a diferenciar entre el “ayudar a resolver problemas personales”, y “perder el tiempo en quejas innecesarias”.
Consejo formal e informal Toda relación individual entre el encargado y el trabajador incluye de una forma u otra, de consejo. El aconsejar, toma ya un cierto grado de formalidad. Los estudios de la Western Electric. Al intentar obtener información de los trabajadores se dio cuenta de que, al incitarles a que hablaran claro, disminuían sus actitudes desfavorables hacia la empresa. A medida que pasaba el tiempo, se hizo evidente que otros factores distintos del medio de trabajo, de las condiciones laborales, etc., ejercían su efecto sobre la producción de los empleados. ¿Qué ocurría allí? Finalmente se descubrió que la clave del aconsejar formalizado residía en dar al trabajador la oportunidad de “dar solución a algún problema personal”.
¡Consejeros profesionales! Su única función consistía en conocer a fondo a los empleados con los que trataban y aconsejarles en sus problemas personales en cualquier situación no formal, en el jardín, en la mesa de trabajo, en los patios, en los lavabos, al igual que en habitaciones dedicadas especialmente al consejo. La sesión de consejo podía ser iniciada por el trabajador, el encargado, o el mismo consejero. Valoración de los programas formales.¿Han sido efectivos los programas de consejo formal? ¿Valen realmente el dinero que cuestan? Si y no. Tiene sus detractores y los que apoyan. ¿Cuándo es necesario el consejo? Sea formal o informal, el consejo es siempre un aspecto importante de la comunicación entre la dirección y los trabajadores. Durante el día, junto con el dar órdenes, realizar inspecciones y planear el trabajo para el próximo día, este encargado ayudo a 6 de sus empleados a resolver problemas prácticos individuales. Resolver quejas sobre las condiciones de trabajo, solucionar la llamada de la esposa de uno que quería consejo para un problema doméstico (que no le fue dado, sea dicho de paso) . En cada caso el encargado permitía al hombre que descargara, tomando el sus problemas. En 3 de los casos, tuve la impresión de que el empleado mismo encontraba la solución a su problema mientras hablaba y respondia a las preguntas del encargado. Consejo no directivo
