UNIVERSIDAD UNIVERS IDAD ABIERTA PARA PARA ADULTOS (UAPA)
Asignatura Psicología Industrial
Tema Evaluación del Desempeño, Capacitación y Desarrollo Satisfacción Laboral y Seguridad en el escenario laboral
Participante ngela !rinidad !rinidad
Facilita!ra "arleni #amíre$
Fec"a %& de 'unio 'unio de %()* Santiago de los caballeros+ #epblica Dominicana
INTRODU##ION
La evaluación del desempeño es un instrumento para me-orar los recursos .umanos, .umanos, pues mediante este sistema se pueden detectar problemas de problemas de supervisión, de integración del traba-ador en la empresa o en el cargo /ue ocupa, de falta de aprovec.amiento de su potencial o de escasa motivación+ La empresa utili$a los resultados a la .ora de decidir cambios de puestos, asignación de incentivos económicos incentivos económicos o necesidad de formación o motivación de sus empleados+ Los traba-adores tambi0n obtienen beneficios como conocer las e1pectativas /ue tienen de ellos sus -efes y ver canali$ados sus problemas+ "uc.os son los autores /ue plantean su concepción acerca de lo /ue significa la Evaluación del Desempeño+ Segn 2yars 3 #ue 4)55*6, la Evaluación del Desempeño o Evaluación de resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma en /ue est7n desempeñando su traba-o y, en principio a elaborar planes de me-ora+ Para C.iavenato 4)5586, 4)5586, es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo+ Este autor plantea la Evaluación del Desempeño como una t0cnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa+ C.iavenato tambi0n se refería a la seguridad laboral o industrial decía /ue es un con-unto de medidas t0cnicas, educativas, m0dicas y psicológicas utili$adas para prevenir accidentes, eliminar las condiciones inseguras del ambiente, instruyendo o convenciendo a las personas sobre la necesidad de implantar pr7cticas preventivas+ Se construye en un medio ambiente de traba-o adecuado, con condiciones de traba-o -ustas, donde los traba-adores y traba-adoras puedan desarrollar una
actividad con dignidad y donde sea posible su participación para la me-ora de las condiciones de seguridad+
La capacitación en la actualidad representa para las unidades productivas uno de los medios m7s efectivos para asegurar la formación permanente de sus recursos .umanos respecto a las funciones laborales /ue y deben desempeñar en el puesto de traba-o /ue ocupan+ !oda !oda empresa /ue en su presupuesto incluya el desarrollo de programas de capacitación, dar7 a conocer a sus empleados el inter0s /ue tiene en ellos como personas, como traba-adores, como parte importante de esa organi$ación+ El desarrollo personal se logra a trav0s de muc.os factores importantes por e-emplo motivación, ob-etivos, metas, entusiasmo, el desempeño laboral, la autoestima, el traba-o en e/uipo etc+ 9 esto contribuye a las organi$aciones ya /ue una persona motivada logra ser productiva, e1itosa y comprometida con lo /ue .ace en su alrededor su traba-o, sus estudios y sus planes+ Entender el comportamiento organi$acional nunca antes .a tenido tanta importancia como en la actualidad+ :n repaso de los cambios /ue operan en las organi$aciones respaldar7 tal afirmación+ Por e-emplo, la reestructuración de las empresas y la reducción de costos son factores de productividad; la competencia global re/uiere /ue los empleados sean m7s fle1ibles y /ue aprendan a enfrentar los cambios r7pidos y las innovaciones+ En pocas palabras, el comportamiento organi$acional enfrenta muc.os retos y tiene muc.as oportunidades .oy en día+ En este reporte apreciaremos mas sobre estos diferentes temas , los cuales son de suma importancia tanto para el desarrollo de las organi$aciones como para el empleado+ Deseando /ue sea de su agrado el contenido de este reporte+
%$Realice un in&!rme' c!n l!s siguientes c!nteni!s
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Us!s e la in&!rmacin s!*re el esempe+!%
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Listas e .eri&icacin%
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Fuentes e cali&icacin%
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Dist!rsi!nes en la cali&icacin%
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#riteri!s para la #apacitacin%
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Seguria La*!ral 5 Erg!n!m0a%
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REPORTE Sabemos /ue la evaluación del desempeño es un procedimiento sistem7tico utili$ado para medir y evaluar comportamientos y resultados relacionados con el traba-o esto, con el fin de describir en /u0 medida es productivo el empleado y en /u0 7rea debe me-orar su rendimiento+ La evaluación es un instrumento o .erramienta utili$ado en recursos .umanos para el me-oramiento de la empresa+ Para la empresa alcan$ar los ob-etivos b7sicos y me-orar su función, la evaluación del desempeño trata de alcan$ar diversos ob-etivos intermedios, siendo estos< =La vinculación de la persona a cargo+ =Promociones e incentivos por el buen desempeño+ ="e-oramiento de las relaciones .umanas entre el superior y los subordinados+ =>uto perfeccionamiento del empleado, entrenamiento+ =Informaciones b7sicas para la investigación de recursos .umanos+ =Estimación del potencial de desarrollo de los empleados y estímulo a la mayor productividad+ =?portunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa+ =#etroalimentación
con
transferencias, gastos+
la
información
del
propio
individuo
evaluado,
El propósito del monitoreo consiste en detectar de manera oportuna las fortale$as y deficiencias de los procesos de e-ecución, con tal .acer a-ustes para una óptima gestión de las iniciativas, @para optimi$ar los resultados esperados y responder a las e1pectativas de la ciudadanía+ En el monitoreo, el punto de referencia es el plan de traba-o o plan de acción para el programa y se anali$a la e-ecución del programa con respecto a dic.o plan+ El monitoreo .ace un acompañamiento de la e-ecución de actividades, la entrega de productos y el uso de recursos+ Este acompañamiento permite -u$gar con transparencia la e-ecución del programa, manteniendo el supuesto /ue el plan de acción pre=programado siga siendo el camino indicado para lograr los ob-etivos del programa+ Los gerentes deben estar conscientes de los cambios en los patrones laborales del empleado y estar preparados para responder de la manera m7s til+ Con el fin de elevar su conciencia y me-orar la sensibilidad a las necesidades del empleado, considerando las siguientes .erramientas de acción< =Cono$ca en forma individual a cada miembro del staff+ >l comunicarse de modo regular y franco con los empleados, se ganar7 la confian$a y el respeto de ellos+ =Estable$ca con-untamente con el empleado metas en las /ue ambos est0n de acuerdo+ #ecuerde /ue estas metas las debe alcan$ar el integrante de su e/uipo, no usted+ =Estable$ca un sistema de seguimiento mediante el cual puede usted conocer el progreso de las asignaciones de cada individuo+ =Contacte a su representante de recursos .umanos en busca de información o revisiones anteriores del desempeño del empleado+ =!enga la fuer$a para dar un Aempu-ónA cuando sea necesario+ =!enga la sabiduría y la confian$a para dar recompensas apropiadas por un traba-o bien .ec.o+
La administración del desempeño y su evaluación .a estado presente en la .istoria desde .ace muc.o tiempo, por lo /ue no es un fenómeno nuevo+ Barias autoridades en el tema afirman /ue el m7s temprano conocimiento de este sistema data de la Dinastía ei de C.ina durante el siglo III >+C+ Posteriormente este concepto arribó a Estados :nidos de orteam0rica durante la #evolución Industrial en el siglo BIII+ Sin embargo, la administración del desempeño no es oficialmente usada .asta los años )5F(=)58(+
Es definida como el proceso mediante el cual la compañía asegura /ue el empleado traba-a alineado con las metas de la organi$ación, así como las pr7cticas a trav0s de la cuales el traba-o es definido y revisado, las capacidades son desarrolladas y las recompensas son distribuidas en las organi$aciones+ Es responsable de llevar a cabo esta misión en departamento de recursos .umanos+
La administración del desempeño es un proceso vital para me-orar el desempeño y fomentar una cultura de aprendi$a-e y desarrollo constantes, enfati$a la unión entre la conducta individual y las estrategias y metas organi$acionales, se relación en con-unto con los gerentes y las personas /ue les reportan+ Consta de tres fases+ =Planeación del desempeño+ =#etroalimentación y entrenamiento para el desempeño+ =#esumen y desarrollo del desempeño+ La evaluación del desempeño ocurre una ve$ al año y se inicia a petición de #G, la administración del desempeño ocurre en intervalos muc.o m7s frecuentes y puede iniciarla un supervisor o un subordinado+ Para administrar efica$mente el
desempeño del empleado en su departamento es importante considerar varias .erramientas de acción< =#eunirse con cada empleado al comen$ar el año y desarrollar planes de desempeño por escrito, describiendo claramente las e1pectativas y est7ndares del mismo para el traba-o del año en curso+ =Incluir en los planes metas dadas por su gerencia y /ue deban implementarse en el departamento, así como las deficiencias del desempeño /ue el individuo tenga /ue rectificar+ = observar el comportamiento del empleado proporcionando retroalimentación y preparación en cursos, para me-orar su desempeño+ ="antenga registros del desempeño, cuando es apropiado, en arc.ivos del empleado, así como alaban$as, /ue-as y observaciones de un desempeño muy bueno o malo /ue se relacione con producción, seguridad, asistencia y traba-o en e/uipo+ =:na ve$ al año prepare un resumen del desempeño y .7gaselo saber al empleado, en este resuma los resultados logrados en comparación con los resultados esperados y señale las eficiencias /ue re/uieran corregirse+ =Durante cada -unta de desarrollo del desempeño, escuc.ar el punto de vista del empleado y est0 preparado para modificar su propio informe si se presenta información nueva y ob-etiva durante la -unta+ Es importante concluir con una nota de acuerdo mutuo y .aciendo /ue el empleado firme una copia del resumen acordado+ "uc.os de los componentes de la administración del desempeño .an sido recomendados durante años como valiosos en la evaluación del desempeño+ Dos persona-es afirmaron /ue los sistemas tradicionales de apreciación del desempeño con frecuencia generan eno-o y .ostilidad entre los traba-adores+, una
investigación longitudinal confirma /ue el proceso de ser apreciado puede molestar a las personas+ H2ernardir )55 y 2anJs 9 "ay )555+K E1isten dos factores asociados con la percepción de la e/uidad en la evaluación del desempaño+ )+ La frecuencia de la apreciación se relacionó positivamente con la percepción de la e/uidad+ %+ Con-untar la planeación con el supervisor para eliminar las debilidades+ &+ El conocimiento del supervisor de las obligaciones de la persona /ue est7 siendo evaluada tuvo como resultado un mayor sentimiento de e/uidad+ F+ El conocimiento del supervisor sobre el desempeño real de la persona /ue est7 siendo evaluada tambi0n se asoció con la percepción de e/uidad+ La nica ra$ón por la /ue se presenta la noción de las calificaciones es para prevenirlo de usarlas+ Esta calificación la introdu-o Patterson en )5%&, en ese entonces era comn /ue los supervisores evaluaran a los subordinados por rasgos como la persistencia, la concentración o estar alerta+ Loa rasgos son .7bitos /ue pueden usarse como predictores, pero no como medidas del desempeño+ Es un m0todo sencillo de evaluación del desempeño, creado y desarrollado por los especialistas de las fuer$as armadas estadounidenses durante la Segunda uerra "undial+ Se basa en el .ec.o de /ue en el comportamiento .umano e1isten ciertas características e1tremas capaces de conducir a resultados positivos H01itoK o negativos HfracasoK+ En consecuencia, el m0todo no se preocupa por las características normales, sino e1actamente por a/uellas características muy positivas o muy negativas+ Se trata de una t0cnica en /ue el -efe o gerente de 7rea inmediato observa y registra los .ec.os e1cepcionalmente positivos y los e1cepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados+
>sí, el m0todo de incidentes críticos se centra en las e1cepciones=tanto positivas como negativas= en el desempeño de las personas+ Este m0todo puede dividirse en tres fases<
Mase )< ?bservación del comportamiento de los subordinados El superior inmediato .ace seguimiento y observa detallada y cuidadosamente el comportamiento de sus subordinados en el desempeño de sus tareas+
Mase %< #egistro de .ec.os significativos+ El superior inmediato anota y registra todos los .ec.os realmente significativos y destacados del comportamiento del subordinado, o sea, todos los incidentes críticos, /ue podr7n referirse al desempeño altamente positivo H01itoK o el desempeño altamente negativo HfracasoK+
Mase &< Investigación de la aptitud y el comportamiento Esta fase se desarrolla en intervalos regulares de tiempo, mediante entrevistas entre el superior inmediato y el empleado evaluado+ El superior inmediato anota con-untamente con el empleado evaluado las observaciones, los .ec.os y cambios respectivos+
E-emplos de conducta /ue parece critica, al determinar si el desempeño es bueno, un e-emplo, es considerar el 7rea de obligación de la comunicación escrita en un puesto de nivel medio+ #estan acomodados en una escala /ue va de efectiva a inefectiva+ :sando estos incidentes, es posible desarrollar escalas de calificación /ue pueden servir como puntos de definición o de referencias al largo de esa escala+ En la pr7ctica se identifica un 7rea obligatoria mediante el an7lisis de puestos, la entrevista o el taller y luego se pide a los supervisores /ue describan las instancias conductuales efectivas o inactivas en el 7rea de obligación+
>l anali$ar la escala de calificación, este obtiene un sentido tanto de lo /ue se est7 evaluando como de los niveles de desempeño+
@El m0todo de escalas de calificación es un enfo/ue de evaluación de amplia aceptación /ue califica a los empleados de acuerdo con factores definidos+ >l usar este enfo/ue, los evaluadores registran sus apreciaciones sobre el desempeño en una escala /ue incluye varias categorías, generalmente en nmero de cinco a siete, definidas por medio de ad-etivos como sobresaliente, cumple con las e1pectativas o necesita me-orar+ >un/ue los sistemas proporcionan con frecuencia una calificación general, el m0todo generalmente permite el uso de m7s de un criterio de desempeño+ :na ra$ón de la aceptación del m0todo de escalas de calificación es su sencille$, ya /ue permite evaluaciones r7pidas de muc.os empleados+ Cuando se cuantifican las calificaciones, el m0todo facilita la comparación del desempeño de los empleadosN+
Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades /ue se intenta evaluar+ Cada factor se define como descripción sumaria, simple y ob-etiva, para evitar distorsiones+ Cuando me-or sea esta descripción, mayor ser7 la precisión del factor+ Por otro lado, en este factor se dimensiona un desempeño, /ue va desde el d0bil o el insatisfactorio .asta el óptimo o el muy satisfactorio+ El m0todo de evaluación del desempeño por escalas gr7ficas puede implementarse mediante varios procesos de clasificación, los son< O Escalas gr7ficas continuas; O Escalas r7ficas semicontinuas; O Escalas r7ficas discontinuas+
:na lista de verificación es un m0todo relativamente sencillo, económico y bastante confiable para describir o evaluar a una persona+ Consiste en una lista de palabras, frases o afirmaciones descriptivas de una persona o algn ob-eto o acontecimiento+ Elaboradas con mayor facilidad /ue las escalas de calificación o los inventarios de personalidad, y a menudo de igual valide$, las listas de verificación pueden aplicarse como instrumento de auto reporte o de uniforme de un observador+ Las listas de verificación se usan con gran frecuencia en los conte1tos clínico, educativo e industrial=organi$acional+ >un/ue algunas listas de verificación son instrumentos estandari$ados y est7n disponibles de manera comercial, muc.os .an sido preparados con propósitos especiales o para usarse en conte1tos específicos+ :so de la Lista de Berificación Determine e1actamente lo /ue debe ser observado+ Defina el período durante el cual los datos ser7n recolectados+ Construya un formulario simple y de f7cil mane-o para anotar los datos+ Gaga la recolección de datos, registrando la frecuencia de cada ítem /ue est7 siendo observado+ La lista de verificación permite observar, entre otros, los siguientes aspectos< mero de veces /ue sucede una cosa+ !iempo necesario para /ue alguna cosa suceda+ Costo de una determinada operación, a lo largo de un cierto período de tiempo+ Impacto de una actividad a lo largo de un período de tiempo+ Contenidos de las listas de verificación Las listas de verificación pueden desarrollarse en diferentes niveles y adecuarse a<
Las responsabilidades individuales de los miembros del personal+ Las actividades en localidades específicas+ El monitoreo general de una actividad basada en un proyecto+
Los formatos -erar/ui$ados son una .erramienta efectiva para la administración+ :n formato -er7r/uico es a/uel en donde las listas de verificación sobre la conclusión de todos los pasos /ue tiene /ue seguir las actividades, o sobre las funciones de cada localidad, suministran información a las listas generales encargadas de dar seguimiento+ Esta actividad de seguimiento se tiene /ue completar segn el tiempo /ue indi/ue Es un m0todo de evaluación del desempeño /ue compara los empleados de dos en dos; en la columna de la derec.a se anota a/uel cuyo desempeño se considera me-or+ En este m0todo tambi0n puede utili$arse factores de evaluación+ De este modo, cada .o-a de formulario ser7 ocupada por un factor de evaluación del desempeño+ La aplicación del sistema de comparación por pares solo se recomienda cuando los evaluadores no est0n en condiciones de utili$ar otros m0todos de evaluación m7s precisos, por/ue es un proceso muy sencillo y poco eficiente+ Q El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los /ue est7n evaluados en el mismo grupo+ Q La base de comparación es por lo general el desempeño global+ Q El nmero de veces /ue el empelado es considerado superior a otro se suma para /ue constituya un índice y se diferencie de los dem7s+ Las necesidades de capacitación es un diagnóstico /ue debe basarse en información pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistem7tico, en tanto /ue otra reposa disponible en manos de ciertos administradores de línea+ Las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff< corresponde al administrador de línea la
responsabilidad de detectar los problemas provocados por la carencia de capacitación+ > 0l le compete todas las decisiones referentes a la capacitación, bien sea /ue utilice o no los servicios de asesoría prestados por especialistas en capacitación+ La detección de necesidades consiste en encontrar las diferencias /ue e1isten entre lo /ue se debería .acer en un puesto y lo /ue realmente se .ace, así como las causas de estas diferencias+ Es decir, es una investigación /ue se orienta a conocer las carencias /ue manifiesta un traba-ador y /ue le impiden desempeñar adecuadamente las funciones de su puesto+ >lgunas preguntas /ue pueden plantearse son< Ru0 conocimientos, .abilidades y actitudes re/uiere el puestoT Ru0 se debe lograrT ?b-etivos y metas+ Ru0 se debe .acerT >ctividades y funciones+ Ru0 conocimientos, .abilidades y actitudes re/uiere la persona /ue ocupa el puestoT Ru0 est7 lograndoT #esultados+ Ru0 est7 .aciendoT ivel de desempeño+
>.ora bien, la detección de necesidades de capacitación puede .acerse a nivel de una persona, de un puesto, de un grupo o de toda la empresa+ Es muy importante establecer las necesidades de capacitación en t0rminos de productividad y de una manera clara, ob-etiva y medible+ Por e-emplo, se puede establecerlas en aspectos como reducir el nmero de errores HcalidadK, incrementar el nmero de unidades procesadas HcantidadK, producir las cosas a tiempo HtiempoK, reducir los costos de un producto o servicio HcostoK, etc0tera+ >lgunas veces es difícil establecer las necesidades de una manera medible, como cuando se .abla de comunicación o de lidera$go+
La evaluación de la capacitación no es sencilla, ni directa+ > veces es difícil medir el grado en /ue se .an ad/uirido conocimientos o se .a modificado un comportamiento o desarrollado determinada .abilidad o destre$a+ Por eso, a pesar de los avances alcan$ados en la capacitación de los cuadros del estado y sus reservas en los ltimos años, todavía .oy en las empresas los ob-etivos de la capacitación no son correctamente definidos por el dispositivo facultado para ello, la Comisión de Cuadros; y muc.as veces se formulan por actores e1ternos, sin considerar necesidades de manera general y sist0mica+ El diagnóstico y la evaluación de la capitación, podemos verlo como un proceso mediante el cual se recopila y anali$a información acerca de la actividad de capacitación y su uso, con el fin de determinar las reali$aciones, la relevancia, la efectividad y el impacto de esa actividad /ue puede reali$arse antes He1anteK lo /ue permite medir los efectos esperados y despu0s He1postK momento en /ue podemos medir los efectos producidos+ En ese empeño son de gran utilidad las respuestas a las interrogantes relativas a Rpor /u0 se .ace el an7lisisT, R/u0 información se necesitaT y Rdónde se encuentra ubicada, dentro y fuera de la organi$aciónT, R/u0 programas deben evaluarseT y los efectos /ue ser7n considerados+ El car7cter corrector y sancionador de la evaluación .a /uedado atr7s, teniendo en cuenta /ue este debe verse como un aprendi$a-e colectivo de la organi$ación a partir de la e1periencia, de los 01itos y los fracasos de políticas, planes y programas de capacitación+ Por ello siempre es til en los an7lisis, partir de la cultura de la organi$ación y específicamente lo relacionado con la capacitación, así como consensar la calidad esperada de los resultados, estimar los costos, anali$ar su contribución a la sostenibilidad de la organi$ación, y potenciar el reconocimiento e1terno+ Comnmente las decisiones sobre la capacitación se basan m7s en impresiones e intuiciones y en su valor monetario /ue en un conocimiento directo y contrastado de la influencia /ue las acciones de capacitación e-ercen en los resultados de la organi$ación+ En los ltimos se .a llegado a considerar la capacitación como una
inversión para el futuro y se trata de ob-etivar su rentabilidad y eficacia, de manera /ue se logren establecer par7metros de medidas para esta función /ue la ubi/uen en el mismo nivel /ue otras funciones de la organi$ación+ >sí la evaluación tiene /ue abandonar los límites de los procedimientos de gestión eventuales para convertirse en una pr7ctica .abitual /ue impli/ue a todos+ Segn Mit$= en H)555K las tres medidas generales de la formación son costes, cambio e impacto, donde<
#!stes Son los gastos de unidad de formación impartida+ Su c7lculo resulta de la suma de todos los gastos y dividir el total por el nmero de personas formadas+ El autor divide los costes en directos e indirectos<
#!stes irect!s = Gonorarios de formadores = >l/uiler de locales = Consumibles = #efrigerios = Bia-es y alo-amiento
#!stes inirect!s = Salarios y prestaciones de los formadores = Salarios y prestaciones de los formandos = Instalaciones y e/uipos del departamento Hgasto generalK+ En las ltimas dos d0cadas se .an reali$ado avances sustanciales para entender la estructura y el funcionamiento de las emociones y la afectividad sobre la conducta .umana y su impacto en el ambiente laboral, Por muc.o tiempo las emociones fueron ignoradas dentro de este conte1to ba-o la premisa de /ue el ambiente de traba-o era visto como Aun ambiente racional y fríoA donde las emociones no tenían cabida+ Esta visión se .a ido desvaneciendo poco a poco a
medida /ue m7s investigaciones .an ido demostrando como las emociones en el traba-o pueden ayudar a e1plicar importantes fenómenos tanto individuales como organi$acionales+ Específicamente en el 7mbito laboral, las emociones .an demostrado -ugar un rol fundamental en aspectos tales como la satisfacción laboral, el funcionamiento grupal, lidera$go, violencia y acoso, y m7s recientemente el denominado traba-o emocional como característica intrínseca del puesto de traba-o y su influencia en la organi$ación La emoción es un constructo muy difícil de definir+ Parte de su comple-idad es /ue la emoción no es una sola cosa sino /ue est7 representada por mltiples componentes /ue se refle-an en respuestas fisiológicas, conductuales y sub-etiva+ >lgunos autores coinciden en afirmar /ue las emociones son procesos adaptativos cuyo efecto positivo o negativo depender7 de la valoración o significado /ue tenga la situación y de los recursos /ue tengamos para adaptarnos a estos cambios+ Los enfo/ues teóricos y los modelos /ue abordan las emociones en el ambiente laboral indica /ue se trata de un 7rea /ue est7 en crecimiento y por tanto en la actualidad e1iste una diversidad de enfo/ues+ La mayoría de ellos aborda y enfati$a específicamente las implicaciones para el mane-o de las emociones en un mundo laboral cambiante de a.í la variedad de enfo/ues metodológicos+ o obstante, cuatro enfo/ues son los /ue predominan en la literatura y /ue se mencionan a continuación+ )+ La teoría de los eventos afectivos /ue postula /ue los aspectos del ambiente laboral, Hlas condiciones laborales, roles, diseño del traba-o, etc+K inician las emociones en el conte1to organi$acional+ Estos aspectos del traba-o son los /ue constituyen los Aeventos afectivosA, detonantes o estresores diarios los cuales conllevan a reacciones conductuales o actitudinales /ue pueden tener un impacto negativo sobre el desempeño laboral; es la frecuencia de estos eventos m7s /ue la intensidad lo /ue determina los resultados+ %+ El @traba-o emocionalN, /ue se refiere a cuando los empleados re/uieren, adem7s de reali$ar un traba-o físico e intelectual, desplegar estados emocionales particulares para el desempeño de sus tareas+ El traba-o emocional plantea
disyuntivas para los empleados, cuando su puesto les impone /ue e1.iban emociones incongruentes con sus sentimientos reales, la disonancia emocional entre lo /ue sienten y cómo se tienen /ue comportar tiene un impacto negativo sobre la salud y efectividad del traba-ador+ Este fenómeno se .a observado especialmente en las personas /ue traba-an en el sector de servicios+ &+ inteligencia emocional, /ue consiste en un con-unto de capacidades, .abilidades y competencias /ue no son cognoscitivas y /ue influyen en la capacidad de una persona para enfrentar las e1igencias y presiones de su entorno+ La inteligencia emocional aumenta a medida /ue los su-etos aprenden y e-ercitan las capacidades /ue la componen< percepción refle1iva, el control emocional y la motivación propia+ Son varias las t0cnicas /ue e1isten para identificar las emociones, aprender a regularlas y disminuir las consecuencias negativas; 0stas van dirigidas .acia el traba-ador en lo individual, los e/uipos de traba-o y .acia las organi$aciones+ >lgunas de estas t7cticas est7n la reestructuración cognitiva, entrenamiento en afectividad, resolución de problemas, modela-e cognitivo encubierto y el cambio de auto verbali$aciones+ Dentro de las estrategias individuales se encuentra el fomento de .7bitos saludables por medio de la actividad física, la cual incrementa un estado general de bienestar /ue minimi$a el impacto de las emociones negativas sobre el individuo+ Del mismo modo las estrategias de comunicación asertiva, escuc.a activa y percibir el apoyo social se .an convertido en .erramientas fundamentales para incrementar estados emocionales positivos+ En cuanto a las estrategias a nivel grupal podemos mencionar el aprendi$a-e de .abilidades en el mane-o de las emociones y en la identificación de las diversas formas de e1presión emocional, adem7s de la capacitación a los líderes en estrategias para implementar un clima de traba-o positivo+ La satisfacción laboral puede definirse como @la actitud del traba-ador frente a su propio traba-o, basada en las creencias y los valores /ue el traba-ador desarrolla de su propio traba-oN+ Los estudios sobre satisfacción laboral demuestran /ue
aumenta con la edad, a partir de los seis o siete años de permanencia en la empresa, y en las personas con un nivel de estudios superior /ue pueden demostrar sus .abilidades y conocimientos+ !ambi0n los traba-adores nuevos y los cargos superiores suelen tener un alto grado de satisfacción laboral+ Puede medirse a trav0s de sus causas, sus efectos o bien cuestionando directamente por ella a la persona afectada+ La t0cnica m7s comn es el cuestionario, generalmente voluntario y anónimo, /ue se suele distribuir entre los empleados o enviarlo a su domicilio+ Por otro lado, la entrevista individual tiene una mayor ri/ue$a cualitativa, pero es costosa en tiempo y medios, e1igiendo personal e1perto para su adecuada aplicación y valoración+ La mayor parte de los instrumentos de medición de la satisfacción laboral /ue se utili$an interrogan sobre algunas dimensiones, /ue se pueden aislar del siguiente modo< Q El traba-o como tal; contenido, autonomía, inter0s, posibilidades de 01ito+ Q #elaciones .umanas; estilo de mando, competencia y afabilidad de compañeros, -efes y subordinados+ Q ?rgani$ación del traba-o+ Q Posibilidades de ascenso+ Q Salario y otros tipos de recompensa+ Q #econocimiento por el traba-o reali$ado+ Q Condiciones de traba-o; tanto físicas como psí/uicas+ "0todos para investigar la satisfacción laboral
7 ,/t!!s irect!s anali$an las actitudes e1presadas generalmente a trav0s de preguntas directas cerradas+ >lgunos de los m7s significativos son< = 8nice general e la satis&accin la*!ral e Bra5&iel 5 R!t"e e1presando el traba-ador su acuerdo o desacuerdo en una escala de cinco grados+
= 8nices escripti.!s< parten del an7lisis del traba-ador a diferentes facetas del traba-o, definiendo las dimensiones a priori+
7 ,/t!!s inirect!s< no anali$an de forma tan directa la variable satisfacción, sino a trav0s del an7lisis de los buenos y malos recuerdos y a veces diferentes actitudes referidas al placer=displacer+ >lgunos de los m7s significativos son< = ,/t!! e l!s incientes cr0tic!s se pide a los entrevistados /ue cuenten acontecimientos concretos en los /ue se .an sentido e1cepcionalmente satisfec.os o insatisfec.os en su traba-o+ = ,!el!s aiti.!s ! sustracti.!s e la satis&accin la*!ral< estiman la satisfacción laboral en función de la diferencia e1istente entre el grado en /ue en realidad se colman las necesidades y el grado en /ue idealmente deberían colmarse+ Q ,/t!!s c!mparati.!s< se concretan en la teoría de las diferencias y funciones individuales+ Pretenden conocer la satisfacción o la insatisfacción mediante an7lisis comparativos o correlacionados de las condiciones en las /ue 0stas se desarrollan y sus efectos con respecto al absentismo y la inestabilidad+ Se comparan grandes categorías de variables< profesionales Hcuadros, profesionales, liberales, oficinistas, etc+K, de sector productivo Hte1til, agrícola, /uímico, etc+K o individuales Hnivel educativo, se1o, edad, etc+K+ La primera teoría de la satisfacción laboral es la de MredericJ Ger$berg, la U!eoría de los Dos MactoresV, /ue .a estimulado gran e1pectativa, por ello muc.os autores .an intentado comprobar, como rebatir su valide$ HDessler, )5WK+ Supone /ue la satisfacción o insatisfacción del individuo en el traba-o es producto de la relación con su empleo y sus actitudes frente al mismo+ Ger$berg desarrolló su teoría con base en una investigación reali$ada en %(( ingenieros y contadores /uienes Urelataron una e1periencia de traba-o e1cepcionalmente buena, y otra, e1cepcionalmente malaV HUincidentes críticosVK+ Posteriormente los relatos se anali$aron y el contenido de las .istorias, reveló /ue los incidentes donde la causa del estado psicológico del protagonista era la tarea
en sí, la sensación de logro, el avance profesional, la responsabilidad y el reconocimiento, .abían sido recordados principalmente como fuentes de e1periencias positivas; mientras /ue a/uellos donde el rol causal eran factores como el pago, la supervisión, las relaciones interpersonales, las condiciones de traba-o y políticas de la empresa, eran recordadas principalmente como fuentes de e1periencias negativas HLeón y Seplveda, )5WK+ En consecuencia, se propone la e1istencia de dos clases de factores<
Satis&accin intr0nseca< >spectos centrales del puesto en si mismo, como la responsabilidad+
Satis&accin e9tr0nseca< >spectos e1ternos a las tareas del puesto, como el pago o los incentivos+
E.aluacin =Satisfacción total versus satisfacción parcial =Cuestionarios de satisfacción
:!* Descripti.e Ine9 (:DI) Evala la satisfacción con 8 7reas distintas+ )+ traba-o en sí mismo %+ Supervision &+ Personas F+ Salario 8+ Promoción
,innes!ta Satis&acti!n ;uesti!naire < Evala los aspectos particulares del traba-o Hlogros, uso de capacidadesK así como las calificaciones de la satisfacción e1trínseca e intrínseca+
Lo interesante es /ue para motivar al individuo, se recomienda poner de relieve el logro, reconocimiento, traba-o en sí, la responsabilidad y el crecimiento, y se debe cuidar tambi0n de los Mactores e1trínsecos+ Sin embargo, las críticas al traba-o de Ger$berg son muy numerosas, siendo las principales, las referidas a su m0todo de reunir datos, el cual supone /ue la gente puede, y desearía reportar sus e1periencias de satisfacción e insatisfacción correctamente+ De .ec.o, la gente est7 predispuesta; y tiende a atribuirse los sucesos de 01ito, mientras aluden a factores e1ternos como causas de fracasos HStoner y Mreeman, )55FK+ >simismo, la teoría es incompatible con investigaciones precedentes, dado /ue ignora las variables situaciones específicas+ Ger$berg supone /ue se da una relación entre satisfacción y la productividad, pero su metodología no se ocupa de la segunda, si se desea relevar la investigación es preciso suponer una fuerte relación entre satisfacción y productividad+ La clasificación rígida de Mactores E1trínsecos e Intrínsecos, es arbitraria no .ay elementos empíricos para considerar /ue los factores e1trínsecos no puedan motivar a la gente y viceversa, no .ay factores absolutos, tanto unos como otros pueden producir satisfacción=insatisfacción+ >lgunos factores de .igiene=entre ellos, el aumento y los elogios= tambi0n podrían cumplir la función de motivadores puesto /ue llevan al reconocimiento del logro HS.ult$, )55)K+ :no de los aportes de la !eoría es el Uenri/uecimiento del puestoV, /ue implica .acer m7s interesante y con retos al traba-o, darle mayor autonomía al traba-ador y permitirle .acer parte de la planeación e inspección /ue normalmente reali$a el supervisor+ Estructurar los puestos de modo /ue el traba-ador tenga oportunidad de e1perimentar una sensación de logro, como ensamblar un producto .asta terminarlo+ Los empleados /uieren sistemas de pagos y políticas de ascensos /ue les pare$can -ustos, claros y congruentes con sus e1pectativas+ Cuando el salario les parece e/uitativo, fundado en las e1igencias del puesto, las .abilidades del individuo y el nivel de los sueldos del lugar, es muy probable /ue el resultado sea la satisfacción+ Del mismo modo, /uienes creen /ue las decisiones sobre los
ascensos se .acen en forma .onesta e imparcial, tienden a sentirse satisfec.os con su traba-o+ Los empleados se preocupan por el ambiente laboral tanto en lo /ue respecta a su bienestar personal como en lo /ue concierne a las facilidades para reali$ar un buen traba-o+ Prefieren los entornos seguros, cómodos, limpios y con el mínimo de distracciones+ Por ltimo, la gente obtiene del traba-o algo m7s /ue sólo dinero o logros tangibles< para la mayoría, tambi0n satisface necesidades de trato personal+ Por ende, no es de sorprender /ue tener compañeros /ue brinden amistad y respaldo tambi0n aumente la satisfacción laboral H#obbins, )55K+ La índole del traba-o y del conte1to o situación en /ue el empleado reali$a sus tareas influye profundamente en la satisfacción personal+ Si se rediseña el puesto y las condiciones del traba-o, es posible me-orar la satisfacción y productividad del empleado+ >sí pues, los factores situacionales son importantes pero tambi0n .ay otros de gran trascendencia< sus características personales+ En la satisfacción influye el se1o, la edad, el nivel de inteligencia, las .abilidades y la antigXedad en el traba-o+ Son factores /ue la empresa no puede modificar, pero sí sirven para prever el grado relativo de satisfacción /ue se puede esperar en diferentes grupos de traba-adores HS.ult$, )55(K+ El cumplimiento es m7s racional y el compromiso m7s emocional, y para pasar de uno a otro se precisa poner fuer$a, intención+ El compromiso es un balance entre lo /ue se da y se recibe+ Las personas se comprometen y ponen de su parte cuando confían en /ue van a recibir+ Supone un balance entre dar y recibir+ Por eso, si /ueremos /ue nuestros e/uipos se comprometan, primero tenemos /ue dar, para conseguir /ue confíen en nosotros+ Si /ueremos /ue nuestra organi$ación pase del mero cumplimiento es decir, de sentir /ue incorporo la seguridad y salud por/ue lo dicen las reglas, las normas, por/ue estoy obligado, a /uiero incorporar la seguridad y salud en mis funciones y mis tareas, por/ue merece la pena, por/ue es importante, es conveniente saber /ue supone el compromiso laboral y /ue características tiene<
$% El c!mpr!mis! nace e la li*erta' n! e la imp!sicin% Para pasar del cumplimiento al compromiso, las personas .an de tomar la decisión de .acerlo, y los líderes .an de mane-ar .abilidades para influir en ello+ Se trata de tomar conciencia, no de obediencia+ La imposición no genera compromiso, la imposición genera resentimiento+ La imposición lleva a las personas a tomar tres posibles actitudes< rebelarse, someterse o evadirse+
<% El c!mpr!mis! se gesti!na en la cercan0a e las relaci!nes Los líderes tienen la llave para ello+ Es en la relación entre los miembros del e/uipo y el líder en dónde se mantiene y desarrolla la llama del compromiso+
=% El c!mpr!mis! es s!*re t!! em!ci!nal' se siente% "7s all7 de /ue la ra$ón nos provea de argumentos para el compromiso o no, es el sentimiento el /ue finalmente decide+ Es el compromiso emocional el /ue .ace /ue las personas aporten m7s+
>% El c!mpr!mis! se *asa en la c!ngruencia 5 en la "!nestia% Si los líderes no son congruentes entre lo /ue dicen y lo /ue .acen, inspirar7n desconfian$a en sus e/uipos, y por tanto, no .abr7 compromiso+ "7s all7 de nuestros roles y funciones en la empresa, somos seres .umanos, estamos su-etos a cambios+ o somos est7ticos+ Bivimos entre contradicciones e incongruencias+ La cuestión es aceptar /ue podemos tenerlas, y en ese caso, ser .onestos con nosotros mismos y con nuestros e/uipos+ Esto nos volver7, paradó-icamente, de nuevo congruentes+
?% El c!mpr!mis! c!mien4a p!r un! mism!% Si /uieres /ue tu e/uipo se comprometa, .as de comprometerte tu primero+ Es como si .ubieras contraído una enfermedad /ue se llama compromiso+ Inevitablemente, ir7s contagiando a los de tu alrededor Hsiempre y cuando 0ste sea genuino, es decir, no algo /ue digas, sino /ue vivasK+
>un/ue en la Edad "edia @el problema del desempleo como se entiende .oy an no e1istíaN, .abía desocupados+ o obstante, en a/uel tiempo, a la persona /ue no traba-aba se la tenía por .olga$ana o vagabunda+ En su libro Idle Gands H"anos ociosasK, el profesor 'o.n 2urnett e1plica /ue .asta el siglo I muc.os analistas ingleses @identificaban a los desempleados principalmente con los YinadaptadosZ y trotamundos /ue dormían a la intemperie y deambulaban de noc.e por las callesN+ El @descubrimiento del desempleoN tuvo lugar a finales del siglo I o principios del + Se formaron comisiones gubernamentales especiales para estudiarlo y resolverlo, como la Comisión Selecta de la C7mara de los Comunes brit7nica para tratar la @Consternación por la falta de empleoN, de )58+ El desempleo se .abía convertido en una epidemia+ La conciencia de este problema aumentó dr7sticamente, sobre todo despu0s de la primera guerra mundial+ Esta contienda .abía eliminado el desempleo+ Pero a principios de los años veinte el mundo occidental e1perimentó una recesión tras otra, lo /ue culminó en la ran Depresión, /ue desde )5%5 $arandeó las economías industriali$adas del mundo entero+ !ras la segunda guerra mundial, muc.os países tuvieron un nuevo auge económico y el desempleo disminuyó ostensiblemente+ Por eso, @es permisible decir /ue el origen del problema actual del desempleo se remonta a mediados de los años sesentaN, menciona la ?rgani$ación de Cooperación y Desarrollo Económicos+ El mercado laboral sufrió otro descalabro como consecuencia de la crisis petrolera de los años setenta, y la ola de informati$ación con su secuela de despidos+ El desempleo .a comen$ado a propagarse inmisericordemente incluso entre el personal administrativo, /ue en el pasado se consideraba seguro+ El desempleo, debido a los distintos factores por los /ue es generado, y por las distintas situaciones en las /ue surge, est7 propenso a las subdivisiones< Q Desemple! c0clic! Cuando el empleo se genera solo por un ciclo+
Q Desemple! estructural rupo de personas desempleadas por falta de preparación acad0mica y de destre$as, ya sea, por falta de capacitación en el mane-o de .erramienta de traba-o+ Q Desemple! &racci!nal< El movimiento de los individuos, ya sea, por bs/ueda de traba-o o por .allar me-ores oportunidades laborales+ Q Desemple! estaci!nal< >/uel /ue varía con las estaciones del año debido a fluctuaciones estacionales en la oferta o demanda de traba-o; como es el caso de la agricultura, por e-emplo+ Las cifras sobre el traba-o y el desempleo se encuentran entre los datos económicos m7s minuciosos y m7s amplios de un país+ Se obtienen mensualmente mediante un procedimiento conocido con el nombre de encuesta de población activa++ El desempleo puede deberse a varias causas+ Las mismas /ue cito a continuación< =Cuando e1iste un descenso temporal /ue e1perimenta el crecimiento económico caracteri$ado por la disminución de la demanda, de la inversión y de la productividad y por el aumento de la inflación+ En el momento /ue se da una situación en la /ue el nmero de personas /ue demanda empleo sobrepasa las ofertas de traba-o e1istentes+ =Cuando en ciertas regiones o industrias donde la demanda de mano de obra flucta dependiendo de la 0poca del año en /ue se encuentren+ >dicionalmente esta situación se puede dar en determinadas $onas geogr7ficas y por la implantación de nuevas tecnologías /ue sustituyen a la mano de obra+ Las personas /ue est7n en una situación de desempleo+ Entre esos cambios /ue caracteri$an dic.a situación podemos destacar los siguientes< =#educción de ingresos+ = #estricción de la variedad de la vida personal+
= #educción de metas y actividades+ = Disminución en la toma de decisiones+ = "enor desarrollo de los conocimientos y capacidades personales+ = E1posición a actividades psicológicamente desestabili$adoras+ = Incremento en la inseguridad acerca del futuro+ = #estricción de las relaciones interpersonales+ = P0rdida de la posición y el estatus social+ El traba-o a distancia es una forma fle1ible de organi$ación del traba-o /ue consiste en el desempeño de la actividad profesional sin la presencia física del traba-ador de la empresa durante una parte importante de su .orario laboral+ Engloba una amplia gama de actividades y puede reali$arse a tiempo completo o parcial+ La actividad profesional en el teletraba-o implica el uso frecuente de m0todos de procesamiento electrónico de información, y el uso permanente de algn medio de telecomunicación para el contacto entre el tele traba-ador y la empresa+ o entran en esta definición a/uellos /ue de siempre .an reali$ado su actividad profesional fuera de la empresa ni tampoco los /ue traba-an en el domicilio solo ocasionalmente+ Est7n, sin embargo, comprendidos en ella< El personal /ue traba-a en el domicilio Hp+e-+ programadores inform7ticosK, El personal /ue traba-a desde el domicilio Hp+e-+ agentes de ventasK, El personal /ue traba-a en algn centro de teletraba-o Ho telecentroK, como las tele cabañas HtelecottagesK, centros de teletraba-o en medios rurales, y las oficinas relacionadas con ellos+ >ctualmente, nos movemos en un entorno laboral cambiante en continua Revolución se podr7 decirT+ Cada día con los cambios tecnológicos se destruyen puestos de traba-o y se crean otros+ Se .abla de paro, de crisis+
Las empresas pronto descubrieron /ue obtenían beneficios con esta modalidad de traba-o+ Es decir /ue .an comprendido cómo las tecnologías digitales y las telecomunicaciones son de gran ayuda en lo /ue .ace al diseño, fabricación, marJeting y gerenciación de un negocio+ "ayor competitividad, sobre todo en lo /ue se refiere a me-oras en la productividad, y reducción de costos+ "e-ora de la motivación, ad/uisición de conocimientos, fle1ibilidad y descentrali$ación de la organi$ación, ampliación del servicio al cliente y mayor capacidad de reacción frente a los problemas físicos+ En una economía global en red esto incrementa la prosperidad local y genera oportunidades laborales, amplía el marco de posibilidades del mercado laboral+ El .ec.o de proporcionar servicios a Aconsumidores distantesA puede traer oportunidades y ri/ue$a a la economía local+ Desde el 7mbito de la organi$ación< El teletraba-o puede ser entendido como Ael cambio del empleo asalariado al de las oportunidades de traba-oA+
#am*i! el emple! asalaria! Las grandes compañías se esfuer$an por parecerse a las pe/ueñas en t0rminos de empleo+ Las pe/ueñas compañías en e1pansión buscan crecer en t0rminos de negocio, pero con inversiones mínimas, entre otras cosas inversiones mínimas en personal+ Los mecanismos para a.orrar en personal incluyen la AsubcontrataciónA o e1ternali$ación de los procesos productivos+
S!*re el cam*i! a !p!rtuniaes e tra*a2! El aumento de autoempleo+ El aumento de pe/ueñas empresas y micro=empresas individuales o familiares+ El aumento de programas fle1ibles de traba-o+ Lamentablemente son muc.as las personas /ue an no saben reali$ar sus tareas en un entorno diferente al meramente laboral Hf0rreo .orario y sueldo fi-o, rutina reglamentada, control y supervisiónK+
Tecn!lgicamente < "edidas de fomento al desarrollo de las infraestructuras de comunicaciones y servicios avan$ados+ Entorno competitivo y liberali$ado en el sector de las telecomunicaciones+ 2a-o costo de los servicios de telecomunicaciones+ Disponibilidad de nuevos servicios y tecnologías< adecuado
nivel cultural en el uso y conocimiento de base de las nuevas tecnologías+ Infraestructura tecnológica bien desarrollada+
S!cialmente Mavorece la integración al mercado laboral de colectivos tradicionalmente menos favorecidos, fundamentalmente< discapacitados, mu-eres, etc+ Los discapacitados /ue así evitan el traslado, siempre problem7tico se ven muy beneficiados El traba-o a distancia .a aportado< ="enos problemas de convivencia entre empleados ="ayor productividad debido a la implantación del traba-o por ob-etivos ="enor coste por producción ="enor necesidad de e/uipamiento ="7s acceso a profesionales de alto nivel =Eliminación de control .orario ="e-ora de pla$os de entrega =Posibilidad de modificar .orarios de traba-o =Eliminación del absentismo laboral =Implementación de las nuevas tecnologías de la información, ya /ue la empresa =/ue contrata tele traba-adores est7 obligada a disponer de e/uipos adecuados para poder reali$ar un traba-o 7gil+ =#educción de costos< la creación de un puesto de teletraba-o resulta un 8([ m7s barato /ue un puesto presencial+ =Macilidad de e1pansión geogr7fica =Crecimiento sin cambios estructurales
="e-or aprovec.amiento de los puestos de traba-o, /ue pueden ser compartidos por distintos traba-adores+ La Erg!n!m0a es una ciencia /ue estudia las características, necesidades, capacidades y .abilidades de los seres .umanos, anali$ando a/uellos aspectos /ue afectan al entorno artificial construido por el .ombre relacionado directamente con los actos y gestos involucrados en toda actividad de 0ste+ En todas las aplicaciones su ob-etivo es comn< se trata de adaptar los productos, las tareas, las .erramientas, los espacios y el entorno en general a la capacidad y necesidades de las personas, de manera /ue me-ore la eficiencia, seguridad y bienestar de los consumidores, usuarios o traba-adores+ El planteamiento ergonómico consiste en diseñar los productos y los traba-os de manera de adaptar 0stos a las personas y no al contrario+ La ergonomía se centra en dos 7mbitos< el diseño de productos y el puesto de traba-o+ Su aplicación al 7mbito laboral .a sido tradicionalmente la m7s frecuente; aun/ue tambi0n est7 muy presente en el diseño de productos y en 7mbitos relacionados como la actividad del .ogar, el ocio o el deporte+
Erg!n!m0a el pr!uct! El diseño ergonómico de productos trata de buscar /ue 0stos sean< eficientes en su uso, seguros, /ue contribuyan a me-orar la productividad sin generar patologías en el .umano, /ue en la configuración de su forma indi/uen su modo de uso, etc+
Erg!n!m0a en el tra*a2! En estricto sentido no e1iste ninguna AcosaA ergonómica, pues la calidad de tal depende de la interacción con el individuo, y no bastan las características del ob-eto per se+ El diseño ergonómico del puesto de traba-o intenta obtener un a-uste adecuado entre las aptitudes o .abilidades del traba-ador y los re/uerimientos o demandas del traba-o+ El ob-etivo final, es optimi$ar la productividad del traba-ador y del sistema de producción, al mismo tiempo /ue garanti$ar la satisfacción, la seguridad y salud de los traba-adores+
Dise+! el am*iente la*!ral !rata del diseño de las condiciones de traba-o /ue rodean a la actividad /ue reali$a el traba-ador+ Puede referirse a aspectos como< Q Condiciones ambientales< temperatura, iluminación, ruido, vibraciones, etc+ Q Distribución del espacio y de los elementos dentro del espacio+ El desarrollo de las nuevas tecnologías .a llevado a las empresas a implementar sistemas y procedimientos para estar a la vanguardia, una .erramienta, como lo es el Internet es uno de los principales medios /ue se .a utili$ado dentro de cientos de compañías /ue lo aprovec.an para reali$ar el #eclutamiento de Personal y de esta forma, a.orrar tiempos y costos en sus procedimientos+ En los ltimos años, .emos visto como cada ve$ mas empresas buscan talentos a trav0s de sitios en Internet, en los cuales publican sus puestos vacantes+ Sin tener un dato e1acto, podemos decir /ue un ([ de las empresas me1icanas est7n utili$ando esta forma de captación de personal+ El internet es una .erramienta /ue .a simplificado las tareas del Departamento de #ecursos Gumanos, a trav0s de sitios en los /ue podemos< =Publicar Bacantes+ =#eclutar personal+ =#eali$ar bs/uedas de candidatos+ =Evaluación de Candidatos
Aem1s e =Gacer entrevistas a distancia Hvideo=llamadaK+ =Contar una bolsa de traba-o en línea+ =Locali$ación r7pida de candidatos en base a un perfil tan específico como lo defina el usuario+ =:so de #edes Sociales para contactar con colegas en #ED
<% Reali4acin e una in.estigacin c!n este lin3' "ttp@@666%5!utu*e%c!m@6atc".nL,ACi2?&eaturerelate' Re&eri! al .ie! La "!rmiga &eli4GG' Reacte un in&!rme c!n l!s c!mentari!s acerca e su apreni4a2e s!*re el mism!%
Este linJ trata sobre la necesidad /ue tienen las empresas de general puestos de mando, cumpliendo con los re/uisitos y protocolos del departamento correspondiente y se nota la importancia del monitoreo electrónico del desempeño dando a entender /ue el subalterno debe prepararse, desarrollarse tanto acad0micamente para enfrentar los tiempos y cambios /ue generan las empresas de acuerdo a las normas de traba-o y demanda de personal preparado, conforme al desarrollo de la tecnología+ Por otra parte, se debe definir los puestos de traba-o, para un me-or rendimiento y productividad de la empresa para lograr así los ob-etivos de la misma, mane-ando de forma correcta los recursos .umanos, ad/uiriendo el personal necesario y sobre todo, /ue cumpla con la descripción de puestos correspondiente a dic.o departamento+
>l igual /ue la .ormiga todos tenemos tendencia a acomodarnos en nuestro puesto de traba-o y nos /uedamos re$agados y en un momento determinado no somos productivos para la empresa, terminando separados de la organi$ación, aun/ue me pareció in-usto su despido por/ue fue muy traba-adora pero es así, creo /ue en ve$ de de-ar de cantar debió seguir siendo la misma /ui$7s seguiría en la empresa y en un me-or puesto pero, como la gran mayoría , /ue llevamos un niño dentro tuvo sentimientos encontrados , ba-ando su autoestima lo /ue al final provoco menos rendimiento en su traba-o y su despido+
=% Realice su ap!rte ! .al!racin pers!nal' m0nim! !s (<) p1ginas acerca e t!! l! trata! en las asignaci!nes su*ias a plata&!rma (asignacin I' II' III 5 Tra*a2! ! Pr!uccin Escrita Final)%
La psicología industrial permite al profesional en el 7rea encontrar traba-o con facilidad en las empresas, debido a la importancia .oy día de aplicar m0todos científicos para la resolución de los problemas con el empleado cuando su traba-o afecta a varios niveles de la organi$ación+ Es por ello /ue el psicólogo industrial debe tomar en cuenta las características de los colaboradores /ue formar7n parte de la familia empresarial+ Goy día anali$ar constantemente la conducta .umana, estudiar el entorno laboral del traba-ador es parte del psicólogo industrial+ Estos se comprometen con la investigación por/ue, es importante investigar los problemas de la empresa así como de sus colaboradores Htraba-adoresK y dar con posibles soluciones a algn problema /ue se presente para lograr la efectividad en el ambiente laboral+
Rei t er oquees importante /ue el psicólogo cambie su visión .acia los traba-adores
y los .aga participe de los ob-etivos de la organi$ación, esto motiva al empleado en su 7rea de traba-o y los .acen sentir importante y capaces logrando así elevar, su ego laboral, su capacidad, su entusiasmo y
su .abilidad en el traba-o+
?portunidades de crecimiento personal y laboral es lo /ue determina para un traba-ador lo /ue es un buen traba-o+
ANEHOS
E.aluacin el esempe+!
#apacitacin 5 esarr!ll!
Satis&accin la*!ral
