El Método Lean Startup
Parte I: Ver Capítulo 1: Comenzar a.
Management emprendedor
La creación de una Startup es un ejercicio de creación de una institución, por lo cual requiere management sin la necesidad de crear burocracia innecesaria o reprimir la creatividad. La aplicación del management tradicional en las necesidades de los startups modernos no siempre lograba resultados positivos y por tanto llevaba al fracaso del emprendimiento. b. Las raíces del método Lean Startup El nombre nace de la revolución Lean manufacturing desarrollado en Toyota, que incluye la agilización de los ciclos de producción y la reducción de los inventarios, e liminando las fuentes de ‘derroche’ en el proceso de producción (y en este caso, la act ividad emprendedora). El método Lean Startup exige la rápida iteración y comprensión de los consumidores, con el fin de desarrollar productos innovadores que lleguen al mercado y sea atractivo a los consumidores. Asimismo, está diseñado para que la Startup no caiga en la excesiva planificación, tomando varios supuestos; en cambio genera un plan ajustable, debido a que usualmente se encuentran en un entorno de alta incertidumbre. La inclusión del circuito Crear-Medir-Aprender permite evaluar si la actividad generará r esultados positivos tal como está o es necesario nece sario realizar ajustes para mejorar su desempeño en la cadena de actividades y lograr el objetivo de la startup.
Capítulo 2: Definir a.
¿Quién es, exactamente, un emprendedor?
Ya sea el directivo de una empresa em presa muy grande o un emprendedor de cero, ambos necesitan de un proceso para convertir los componentes de innovación en un producto exitoso. Sin embargo, aquellos que realizan emprendimientos dentro de una empresa, se les llama intraemprendedores, debido a que operan en un entorno distinto al de un emprendedor tradicional, ya que trabajan con reglas y condiciones que rigen dentro de la empresa y no necesariamente fuera de la firma. b. Si soy un emprendedor, ¿qué es una Startup? Según el autor, una Startup es e s “una institución humana diseñada para crear un nuevo producto o servicio bajo condiciones de incertidumbre extrema”, también indica que no toma en cuenta la dimensión de la empresa, industria o sector económico.
El establecimiento de un nuevo negocio que sea e l clon exacto de otro existente e xistente no es una Startup, debido a que su éxito depende únicamente de la ejecución, mas no de la innovación de procesos o del diseño del producto.
Una Startup no siempre se trata de un emprendimiento de pocas personas, sino también de equipos grandes, tal como se ve e n el caso de Intuit con su producto TurboTax, que solía venderse únicamente en la temporada de impuestos, en esa temporada se realizaban más de 70 pruebas a la semana, se lanzaban al inicio de la siguiente semana y se determinaban los cambios al día siguiente. En ese proceso, se gener aban decenas de propuestas de mejora, y sólo se aceptaban unas cuantas, por lo cual la competencia era muy exigente. En ese sentido, durante la temporada, se generaban emprendedores, ya que tienen que probar, aprender y volver a probar. Es el objetivo del Liderazgo crear las condiciones necesarias que permitan a los empleados realizar la libertad de experimentación que se requiere para desarrollar el espíritu emprendedor.
Capítulo 3: Aprender Al inicio del capítulo, el a utor indica que el “aprender” ha conseguido una mala reputación debido a que siempre ha sido referido como e l premio consuelo ante escenarios de incertidumbre, ya sea para proyectos de emprendimiento o para empresas tradicionales. El modelo de Lean Startup introduce el aprendizaje validado, que lo muestra como un método para mostrar hacia donde seguir cuando se e ncuentra en la extrema incertidumbre. El caso de IMVU en mensajería instantánea, donde se organizaron para crear una plataforma online de mensajería basada en juegos, donde la suscripción se basaba en la interacción con amigos, por tanto incrementando la dimensión de la comunidad de la red. Sin embargo, el producto no contaba con la aprobación total de la organización, pero aun así realizaron el lanzamiento del producto (con muchos temores, debido a las cr íticas que podían recibir), la cual no vino con críticas, sino que los clientes no lleg aban a descargarlo ni probarlo intensivamente como para notar los problemas del producto. Luego de meses, se encontraban estancados sin conseguir que nuevos clientes probaran el producto. Como resultado de entrevistas personales, pudieron descubrir que los adolescentes tenían mayor disposición a probar y descubrir el producto, a diferencia de usuarios conservadores. Sin embargo, al solicitar la instalación del programa de me nsajería complementario, surgían explicaciones extensas, lo cual hacía difícil el posicionamiento del producto en los usuarios. Mientras las entrevistas avanzaban, aparecían nuevas preguntas y obstáculos sobre el uso y esparcimiento del producto, así cuando resolvían un obstáculo, aparecían otros con mayor complejidad. Al final, llegaron a la conclusión que sus clientes no querían un producto de mensajería complementario, sino que deseaban una red independiente; sin la necesidad de avatares (uno de los supuestos iniciales). Eso significaba que el avance conseguido no era útil para que el producto sea aceptado por los clientes potenciales. Por tanto, ¿todo ese esfuerzo había sido en vano? Sin embargo, sin esos errores, ¿se hubiese logrado poner a IMVU en el camino correcto? ¿Cuáles de nuestros esfuerzos estaban creando valor y cuales e ran un despilfarro? El pensamiento Lean define el valor como algo que genera beneficio al consumidor; y cualquier otra cosa es un despilfarro. En una Startup no siempre se sabe quién será el consumidor y qué es lo que
consideran valioso, y descubrir qué es lo que consideran importante los clientes es de suma importancia para el logro de la Startup. El aprendizaje validado es el aprendizaje respaldado por los datos em píricos obtenidos de consumidores reales, es decir, a través de la prueba y retroalimentación de consumidores sobre lo que desean del producto desarrollado de la Startup. ¿Dónde encontramos validación? Al momento que se empieza a entender e ntender a los consumidores es que se tiene la capacidad para mejorar los productos, y estos tienen impactos reales en los indicadores de la empresa. Es importante partir sobre las opiniones reales de los clientes que prueban los productos, en lugar de asumir dichas preferencias y realizar ajustes sobre supuestos, que probablemente estarían alejando al producto de lo que el consumidor desea. En el modelo del método Lean Star tup, cada producto, característica, campaña de marke ting, todo lo que hace la Startup, se concibe como un experimento diseñado para alcanzar el aprendizaje validado.
Capítulo 4: Experimentar a.
De la alquimia a la ciencia
El sistema Lean Startup define los esfuerzos a través de experimentos (hipótesis, prueba empírica y conclusiones) de modo de descubrir cómo crear un negocio sostenible a partir de la visión inicial inicial de la Startup. La experiencia de Zappos, que lanzó una de las primeras tiendas virtuales de zapatos, y vio en un primer instante las reacciones de los clientes ante el producto, pudo aprender más sobre el mercado y sus consumidores, que al haber realizado un estudio de mercado. La observación e interacción con los consumidores ayudo a descubrir datos más precisos, así como aprender sobre las necesidades y comportamientos y/o escenarios no esperados. Según el método Lean Startup, la visión puede desglosarse en hipótesis del valor y y la hipótesis del crecimiento. La hipótesis del valor prueba si un producto o servicio proporciona valor a los clientes cuando lo usan, mientras que la hipótesis del crecimiento prueba como los nuevos clientes descubren un producto o servicio y se expande a través de su comunidad. b. Un experimento es un producto Si alguno de los experimentos tiene é xito, da pie a empezar una campaña, conseguir los primeros usuarios, añadir trabajadores o empezar a realizar prototipos del producto, preparando el terreno para el lanzamiento del producto. El autor indica que uno de los principales retos del Lean Startup es superar el e l pensamiento tradicional predominante sobre confiar excesivamente en los planes bien elaborados, debido a que estos suelen funcionar adecuadamente si se cuenta co n suficiente información y una historia larga y confiable. Asimismo indica que es muy difícil suponer que la estabilidad de nuestro entorno es cada día más sostenible y no al revé s.
Parte II: Dirigir Cómo la visión lleva a la dirección
Capítulo 5: Saltar La estrategia se basa en asunciones Cada plan de negocio empieza con un co njunto de supuestos. Traza una estrategia que asume estos supuestos y prosigue para mostrar cómo alcanzar la visión de la empresa. Los primeros esfuerzos deberían estar enfocados en probar si los supuestos asumidos son correctos. El primer reto es cre ar una organización que le permita probar estos supuestos de forma sistemática. El segundo reto, es llevar a cabo una prueba sin perder de vista la visión general de la empresa. Los actos de fe es actuar como si los supuestos fueran ciertos, y el éxito de la compañía depende de ellos. Estos actos de fe suelen tomar la forma de argumentos por analogía, de modo de parecer menos arriesgados. Lo que diferencia una historia de éxito de una de fracaso es que los emprendedores con éxito tuvieron la previsión, la habilidad y las herramientas necesarias para descubrir qué parte s de sus planes estaban funcionando de forma brillante y cuales estaban desencaminadas, y adaptaron su estrategia en función de esto.
Valor y crecimiento El primer paso para entender un producto o servicio es descubrir si es creador o dest ructor de valor. Se habla de valor en lugar de beneficio, porque se puede hablar de organizaciones sin fines de lucro o del sector público. Incluso, existen empresas que son muy rentables a corto plazo pero que al final son destructoras de valor (Enron o Le hman Brothers). Respecto al crecimiento, igual que con e l valor, es importante que los emprendedores entiendan las causas detrás del crecimiento de una Startup, ya que existen tipos de c recimiento que son
destructores de valor que deberían evitarse. Un ejemplo podría ser una empresa que crece gracias a la obtención de capital de inversionistas y que gasta mucho e n publicidad, sin enfocar el desarrollo de un producto creador de valor. La contabilidad tradicional juzga las nuevas empresas con los mismos estándares que usa con las empresas consolidadas, pero estos indicadores no son predicciones fiables de las perspectivas futuras de una Startup. La contabilidad de la innovación requiere que una Startup tenga y mantenga un modelo financiero cuantitativo que pueda usarse para evaluar rigurosamente el progreso.
Salir del edificio Los números nos cuentan una historia convincente, pero siempre re cuerdo que los números también son personas. Los consumidores son individuos que respiran, piensan y compran. Su comportamiento es medible y alterable. El primer paso es confirmar si tus preguntas de acto de fe se basan en la realidad, que el consumidor tiene un problema significativa que vale la pena solucionar. El objetivo no es obtener respuestas definitivas, sino aclarar a un nivel básico, si entendemos a nuestro c liente potencial y los problemas que tienen. En función a este entendimiento, podemos crear un consumidor arquetipo, que sirva para el desarrollo del producto.
Parálisis del análisis Luego del primer paso, existen dos peligros: El primero proviene de los seguidores del “simplemente hazlo”, impacientes por em pezar y no quieren perder tiempo analizando su estrategia.
El segundo peligro viene de las víctimas de la parálisis del análisis, refinando constantemente, leyendo informes y desarrollando estrategias teóricas. Si demasiado análisis es peligroso pero ninguno lo puede llevar al fracaso, ¿cómo saben los emprendedores cuándo dejar de analizar y empezar a crear? La respuesta es el producto mínimo mínimo viable.
Capítulo 6: Probar Un producto mínimo viable (PMV) ayuda a los emprendedores a empezar co n el proceso de aprendizaje lo más rápidamente posible. No es necesariamente el producto más pequeño que se pueda imaginar, sino la forma más rápida de entrar en el circuito Crear-Medir-Aprender con e l mínimo esfuerzo. Al contrario que con el tr adicional desarrollo de productos, el objetivo es empezar el proceso de aprendizaje, no acabarlo. El PMV está diseñado para responder las cuestiones técnicas y de diseño, de modo de probar las hipótesis fundamentales del negocio.
Por qué no se busca que los primeros productos sean perfectos Los primeros usuarios utilizan su imaginación para rellenar lo que le falta al pr oducto. Los primeros usuarios son suspicaces ante algo que está demasiado pulido, por tanto un producto m ucho más perfeccionado de lo que los primeros usuarios demandan es una forma de malgastar recursos y tiempo. A vista de los emprendedores, un producto con fallos e incompleto parece inaceptable “El PMV parece un poco peligroso, para un perfecc ionista”.
Por ejemplo, un servicio que se ve nde con un mes de prueba gratis. Una pregunta fundamental que hay que considerar es si los consumidores se apuntarán para la prueba gratis dado un cierto número de elementos que ofrece e l producto (hipótesis de valor). ¿Cuántos elementos son necesarios para atraer a los primeros usuarios? Cada elemento extra es una forma de despilfarro y, si se retrasa la prueba por estos elementos extras, se genera un enorme coste potencial en términos tér minos de aprendizaje y ciclo de tiempo.
El producto mínimo viable “conserje” El PMV “conserje”, este servicio personalizado no es el producto sino una act ividad de aprendizaje
diseñada para probar los supuestos de acto de fe de l modelo de crecimiento de la empresa. U n resultado común de este tipo de PMV, es la invalidación del modelo de crecimiento propuesto por la empresa, dejando claro que se necesita otro enfoque. Muchas empresas caen en la trampa de satisfacerse con un pequeño negocio rentable cuando un pivote (cambio en la estrategia) podría llevar a un crecimiento significativo.
El papel de la calidad y el diseño en un PMV Este es uno de los aspectos más irritantes irr itantes del PMV, como un reto para las nociones tradicionales de calidad. Permitir un trabajo descuidado en nuestro proceso inevitablemente conduce a una variabilidad excesiva. Las discusiones sobre calidad presuponen que la empresa ya sabe qué at ributos del producto son los que el consumidor percibirá que valen la pena, sin embargo este es un supuesto difícil de sostener, ya que incluso hay situaciones donde no se sabe c on seguridad quien es consumidor. “Si no sabemos quién es el consumidor, no sabemos qué es la calidad”
Incluso un PMV de baja calidad puede ser útil para crear un producto de enorme alta calidad. Si los PMV parecen ser de baja calidad para los consumidores, debería ser usado como oportunidad para aprender cuáles son los atributos que importan a los consumidores. A veces es necesario dejar de jar de lado nuestros estándares profesionales para empezar con el proceso de aprendizaje validado lo antes posible. Cuando vaya a crear su propio PMV, siga la regla: elimine cualquier elemento, proceso o e sfuerzo que no contribuya directamente al aprendizaje que está buscando.
Obstáculos en la construcción de un PMV
Los más frecuentes son las cuestiones legales, miedo a los competidores, los riesgos como marca y el impacto en la moral del equipo. Si un competidor puede ser más c ompetitivo que una Startup cuando se conoce la idea, entonces la Startup está condenada. La idea es creer que se puede acelerar el feedback de información de Crear-Medir-Aprender más rápidamente que nadie. Si no es así, entonces la Startup S tartup tiene problemas mucho más importantes y el secretismo no lo arreglará. Tarde o temprano, una Startup con éxito se enfrenta a la competencia de los seguidores más rápidos. Una ventaja inicial pocas veces es lo suficientemente grande como para ser relevante. La única manera de ganarla es aprender más rápido que los demás. Muchas Startups planean invertir en crear una g ran marca y un PMV puede parecer un riesgo para esa marca. Las startups tienen la ventaja de ser oscuras, tener un número de clientes patéticamente pequeño y no ser demasiado conocidas, por tanto t iene la ventaja de experimentar sin ser detectadas y hacer un lanzamiento público cuando el producto ya ha sido probado con clientes reales. Finalmente, hay que prepararse para que los PMV terminen con malas noticias, ya que están diseñados para responder a todo el espectro de preguntas sobre el negocio, no únicamente a nivel técnico o diseño. Si fracasa un PMV, es probable que los equipos pierdan la esperanza y abandonen el producto, sin embargo es algo que se puede solucionar.
Del PMV a la contabilidad de la innovación La solución a este problema es iterar, sin importar el resultado del PMV. Los emprendedores con éxito no abandonan a la primera señal de dificultades, sino que buscan una combinación de perseverancia y flexibilidad. Las startups se encuentran en una situación arriesgada cuando los accionistas e inversionistas externos tienen una crisis de confianza. En el management tradicional, un directivo que promete un resultado y no lo hace, se e ncuentra con problemas, ya que existen dos posibilidades: error en la ejecución o en la planificación. En el caso de los directivos emprendedores se enfre ntan al problema de explicar ¿cómo puede saber el directorio que hemos fracasado porque hemos aprendido algo crucial y no porque estábamos haciendo algo inútil? El sistema de contabilidad de la innovación se presenta como una alternativa a la contabilidad tradicional diseñada para generar un enfoque disciplinado y sistemático para saber si se está logrando algún progreso y descubrir si se obtiene aprendizaje validado.
Capítulo 7: Medir
El trabajo de una Startup es: 1) Medir rigurosamente donde está en el momento ac tual (sin importar la situación).
2) Diseñar experimentos para descubrir cómo hacer avanzar las cifras reales hacia la idea reflejado en su plan de negocios. Uno de los resultados más peligrosos para una Startup es tambalearse por la tierra de los muer tos vivientes, ya que los miembros tienden a ser optimistas por naturaleza, creyendo en ideas que son evidentes que no van a resultar. Esta es la razón de la peligrosidad del mito de la perse verancia.
¿Por qué algo aparentemente tan aburrido como la contabilidad cambiará tu vida? ¿Cómo sabemos que los cambios que se han hecho están re lacionados con los resultados que vemos? y ¿cómo sabemos que estamos extrayendo las lecciones correctas a partir de estos cambios? Para ello se necesita un nuevo tipo de contabilidad orientada a la innovación disruptiva. La contabilidad de la innovación permite a las startups demostrar objetivamente que están aprendiendo a construir un negocio sostenible. Una empresa manufacturera, puede identificar su tasa de crecimiento depende de tres aspectos: la rentabilidad por cliente, el costo de adquisición de clientes (SAC) y la tasa de repetición en la compra por clientes existentes. Estos son los motores de la empresa. Sin embargo, en una empresa digital como eBay, lo primero es medir si están e stán funcionando los efectos de la red, evidenciados por una alta tasa de retención de los nuevos compradores y vendedores. Si la gente se mantiene fiel al producto y hay pocas bajas, el mercado digital crec erá independientemente de cómo la empresa consiga los nuevos clientes. A pesar que estos dos negocios tienen distintos motores de crecimiento, se puede usar un esquema común de evaluación.
Cómo funciona la contabilidad de la innovación: tres hitos de aprendizaje La contabilidad del crecimiento funciona en tres etapas: i. ii. iii.
Usar un PMV para recopilar datos reales sobre donde se encuentra la empresa. Intentar poner a punto el motor de crecimiento. Pivotar o perseverar.
Cuando una empresa pivota, empieza todo el proceso otra vez, restableciendo un nuevo punto de partida y preparando el motor de cr ecimiento.
i.
Establecer el punto de partida
Crear un prototipo pondría a prueba la mayoría de supuestos de la Startup y establecería los indicadores en el punto de salida. Alternativamente, se podría construir más de un PMV para obtener información de supuestos por separado. Se pueden realizar pruebas de humo, que sirve para medir si los consumidores están interesados en probar un producto, de modo de obtener feedback sobre el supuesto antes de d estinar recursos en el producto.
ii.
Poner el motor a punto
Cada iniciativa de desarrollo de producto, de marketing o de cualquier otra actividad que lleve a cabo una Startup debería tener e l objetivo de mejorar uno de los factores clave del modelo de crecimiento. Por ejemplo, una empresa puede dedicarse a mejorar el diseño de su producto para mejorar su uso, esto presupone que la tasa de activación de los nuevos consumidores es un factor clave de crecimiento y que su punto de partida es inferior al objetivo. Para demostrar el aprendizaje validado, los cambios en el diseño deberían mejorar la tasa de activación de clientes nuevos. Si no lo logra, el nuevo diseño debería juzgarse como un fracaso.
iii.
Pivotar o perseverar
Con el tiempo, un equipo debe aprender c ual es el camino hacia un negocio sostenible, cuando esto se hace bien, convergerá converger á hacia algo similar al ideal del plan de negocio. Si no se cambian los factores clave de crecimiento del modelo de negocio, no se progresará. Es un signo de que ha llegado el momento de pivotar.
Análisis de cohortes En lugar de mirar los totales acumulados o las cifras brutas como ingresos totales o total de clientes, es mejor analizar el comportamiento de cada grupo de consumidores que entra en contacto con el producto de forma independiente. Cada grupo es una cohorte.
Esta técnica es útil en muchos negocios, porque las empresas dependen de secuencias de comportamiento de los consumidores llamados flujos. Estos flujos gobiernan la interaccion de los consumidores con los productos de la empresa, por tanto nos permiten entender cuantitativamente un negocio y tener mucho más poder predictivo que los indicadores tradicionales. Admitir resultados cuantitativos pobres nos obligan a asumir el fracaso y crear la motivación, el contexto y el espacio para llevar a cabo más investigación cualitativa, que generará más ideas, hipótesis y un posible pivote. Cada vez se repite este ciclo: establecer el punto punto de partida, poner a punto punto el motor y tomar la decisión de pivotar o perseverar.
Optimización vs aprendizaje Si está construyendo algo equivocado, optimizar el producto o su come rcialización no obtendrá resultados significativos. Existe un ciclo descendente: el equipo de desarrollo de producto intenta crear un producto según las especificaciones que recibe de los cre ativos. Cuando no se obtienen buenos resultados, los directivos asumen que la causa es alguna discrepancia entre lo que se planeó y lo que se ha creado e intentan detallarlo más en la próxima iteración. Cada vez las especificaciones se hacen más detalladas, la planificación de amplía, los lotes aumentan y se retrasa el feedback. fee dback. Los hitos de aprendizaje evitan esta espiral negativa enfatizando una posibilidad más plausible: la empresa esta ejecutando un plan sin sentido. El esquema de la contabilidad de la innovación deja claro cuándo la empresa está atascada y nec esita un cambio de dirección. Indicadores vanidosos: proporcionan la imagen más prometedora posible, si bien el motor está girando, los esfuerzos para poner a punto el mo tor no están dando frutos.
Indicadores accionables vs indicadores vanidosos Indicadores accionables, deben demostrar una clarar relación de causa-efecto, de lo contrario es un indicador vanidoso. Un inoforme que se usa para evaluar hitos de aprendizaje dej a claro qué acciones eran necesarias para replicar los re sultados. Los indicadores vanidosos siembran el caos porque ensañan con la debilidad de la mente humana, por eso es frecuente ver que los responsables de marketing creen que los números han mejorado gracias a un nuevo RP o esfuerzo e sfuerzo de marketing, mientras que los ingenieros cree n que las cifras son resultado de nuevos elementos que han añadido al producto. Cuando va bien, se sigue haciendo lo que venían haciendo, mientras que cuando las cifras caen, provocan una reacción muy diferente: es culpa de c ualquier otro. Por ello, los indicadores accionables son el antídoto a este problema. Cuando se entiende la relación causa-efecto, la gente es c apaz de aprender de sus propias acciones.
Indicadores accesibles A medida que la información incrementa (en cantidad y en base), la accesibilidad a los reportes (y entendimiento de ellos) de los indicadores es más importante.
Indicadores auditables Es necesario que los datos mostrados sean creíbles para e l resto del equipo. A menudo, la falta de documentación de apoyo es una cuestión de negligencia, por ello es necesario que los datos deben tener la posibilidad de ser probados en el mundo real. La elaboración de informes debería asegurar que el mecanismo que los genera no sea demasiado complejo.
Una decisión destaca por encima de las demás en cuanto a dificultad, requerimiento de tiempo y principal fuente de despilfarro para la mayoría de startups. Esta es: decidir cuándo pivotar y cuando perseverar.
Capítulo 8: Pivotar (o perseverar)
La contabilidad de la innovación i nnovación lleva a pivotes más rapidos
Los pivotes requieren coraje
La reunión sobre pivotar o perseverar
La incapacidad de pivotar
Catálogo de pivotes Pivote de acercamiento (Zoom-in) Pivote de alejamiento (Zoom-out) Pivote de segmento de consumidor Pivote de necesidad del consumidor Pivote de plataforma Pivote de arquitectura del negocio Pivote de captura del valor Pivote de motor del crecimiento Pivote de canal Pivote de tecnología
El pivote es una hipótesis estratégica
Parte III: Acelerar Arrancar los motores
Capítulo 9: Formar lotes
Los lotes pequeños en el contexto del espíritu emprendedor
El desarrollo continuo mas alla del lote 1. Hardware que se convierte en software 2. Cambios rapidos en la producción 3. Impresión en 3D y herramientas rapidas de creación de prototipos
Lotes pequeños en acción
La espiral de la muerte de los lotes grandes
Tire, no empuje
La función de “tirar” de la hipótesis en las tecnologías limpias
Capítulo 10: Crecer
¿De dónde viene el crecimiento?
1. El boca a boca 2. Efecto secundario del uso del producto
3. A través de la publicidad financiada 4. A través de la compra o uso repetido
Los tres motores del crecimiento
a. El motor de crecimiento “pegajoso” b. El motor de crecimiento viral c. El motor de crecimiento remunerado
Los motores de crecimiento determinan el producto/encaje en el mercado
Cuando se apaga el motor
Capítulo 11: Adaptar
Capítulo 12: Innovar
Capítulo 13: Epílogo. No despilfarrar
Capítulo 14: Únase al movimiento
