CASO ALFA S.A. MÉTODO DE CASOS ESQUEMA: HECHOS RELEVANTES. PROBLEMA CENTRAL. ANALISIS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN. SOLUCIÓN, INSTRUMENTACIÓN Y RECOMENDACIONES •
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HECHOS RELEVANTES: 1. La forma de producción, de tanques y calderas, de la empresa es bajo pedido de los clientes. 2. Tanto la presidencia como la dirección de producción de la empresa tienen una concepción negativa acerca de los trabajadores, que no es compartida por otras personas del área administrativa. 3. El esquema de trabajo actual de la empresa es con grupos de 5 ó 6 personas, con la participación directa del maestro y quienes realizan tareas no repetitivas, lo cual se considera que dificulta dificult a la planeación y genera ineficiencia. 4. Se aprueba un plan de aumento de la producción y diversificación de productos, produ ctos, también bajo el esquema bajo pedido. 5. Se contrata un gran volumen de trabajadores con poca experiencia en el ramo y faltos de entrenamiento para que trabajen con los antiguos trabajadores de la empresa. 6. Se cambió el esquema de trabajo a grupos conformados por veinte personas, entre antiguos y nuevos, bajo la supervisión del maestro, quien ahora no participa directamente en la obra sino que se dedica exclusivamente a supervisión y control del trabajo. 7. El planeamiento y control pasaron a ser centralizados y las tareas son totalmente definidas, detalladas y medidas en términos de tiempo. 8. El nuevo esquema de trabajo no fue aceptado por los trabajadores; consideraban el método anterior como más saludable y mejor. 9. Los trabajadores crearon una comisión para hablar de sus inconformidades pero no lograron establecer una comunicación con la dirección de producción. 10.Tras 10. Tras no lograr une entrevista con la dirección di rección de producción, el sindicato genera un comunicado de inconformidad expresando unas situaciones irregulares pero que no son ciertas, el cual fue distribuido tanto con el personal interno como con otros sindicatos de otras empresas, expresando unas situaciones
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PROBLEMA CENTRAL: La construcción del problema central es el diagnóstico de la situación descrita anteriormente, se refiere a la organización que se estudia y no a personas concretas aunque a veces las personas pueden encarnar a la organización o a partes importantes de esta. El problema puede situarse en el presente o en el futuro de la organización. Debe estar escrita completamente en tres renglones máximo. La empresa no implementó un plan de inducción y entrenamiento, tanto para los antiguos empleados como para los nuevos, que le permitiera socializar el nuevo esquema de trabajo producto de los incrementos y la diversificación de la producción de la compañía. ANÁLISIS: Es la respuesta a la pregunta ¿Por qué surge el problema central? Es la parte más amplia de la respuesta ya que contempla el mayor número posible de interrelaciones con: 1. Personas y procesos al interior de la organización y su historia. 2. El contexto presente, pasado y su futuro. Debido a la falta de dirección se presenta un alto inconformismo por parte de los antiguos empleados en relación al cambio en los métodos de trabajo, más estandarizados, y la contratación de nuevo personal sin experiencia para cubrir el aumento y la diversificación de la producción en la organización. Lo anterior generó sensación de arbitrariedad entre los antiguos trabajadores, recelos por la falta de experiencia de los nuevos trabajadores, quienes al no ser escuchados por parte del director de producción deciden expresar su inconformismo exteriorizando el problema en la empresa, incluso con sindicaciones que no son ciertas acerca del manejo del personal de parte de la misma. Dicha situación tiene como ingredientes agravantes la percepción que tienen ciertos administradores acerca del personal operativo, la circunstancia que en situaciones anteriores siempre eran escuchados y solucionados los problemas internamente y la falta de lograr una mejor comunicación con el director de producción. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN: Las soluciones son las formas CONCRETAS de solucionar el problema, una solución no puede ser un estudio, en virtud de que estos no resuelven nada solo describen o explican. Deben ser tres o más caminos alternos. Deben ser factibles y reales. Página 2 de 3
Implementar un plan de inducción y entrenamiento a los nuevos empleados para instruirlos acerca de los productos y el nuevo proceso de fabricación de bienes que fabrica la empresa. Implementar un plan de inducción a los antiguos empleados para informarlos acerca de la necesidad de readecuar el proceso de fabricación de un mayor volumen de producción y de los nuevos productos que se van a fabricar. Implementar un programa de atención a las inquietudes o sugerencias de los empleados que permita agilizar o garantizar una buena comunicación entre los empleados y la parte directiva. SOLUCIÓN INSTRUMENTACIÓN Y RECOMENDACIONES: Se inicia con la elección de alguna de las soluciones propuestas en el punto anterior explicando BREVEMENTE el por qué de la elección. Después de escoger la mejor alternativa, aquí se explica quién, cuándo y cómo debe llevar a cabo la solución escogida. Emitir las recomendaciones que complementen la solución ofrecida por la alternativa. Como solución al problema se recomienda adoptar las tres estrategias planteadas anteriormente; la inducción y entrenamiento a los nuevos trabajadores permite ponerlos al nivel de los requerimientos de los cargos y la inducción a los antiguos empleados permite concientizarlos acerca de la necesidad de cambiar el proceso de fabricación de los bienes de la empresa.
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