UNIVERSIDAD ISRAEL
MATERIA: PLANIFICACIÓN PLANIFICAC IÓN ESTRA ESTRATÉGICA TÉGICA Alumnos: LEONARDO AUCAY AUCAY XAVIER SARMIENTO Ciclo: 10 “A” Sistemas
Cuenca - Ecuador Contenido
Objetivos..................... Objetivos.......... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ................ ..............3 .........3 Objetivo general:.......... general:..................... ..................... ..................... ...................... ............. ...................... ..............................3 ..........3 Objetivos específicos:..............................................................................3 específicos:..............................................................................3 Técnicas T écnicas Modernas De Gestión De Negocios............................................3 Negocios ............................................3 1
Técnicas modernas.......... modernas..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ............... ..........3 .....3 Los Modelos Gerenciales Son:......... Son:.................... ...................... ..................... ..................... ............... ..............3 ..........3 Planificación estratégica.......... estratégica.................... ..................... ..................... ........................................ .................................3 ...3 Calidad total.......... total..................... ..................... ..................... ...................... ..................... ..................... ..................... ................ .........4 ...4 KAIZEN (Mejoramiento Continuo)........... Continuo)..................... ..................... ..................... .............................4 ...................4 JUSTO A TIEMPO (Just in Time).................................................................4 Time) .................................................................4 REINGENIERIA.......... REINGENIERIA .................... ..................... ..................... ..................... ...................... .............. ........................ ........................4 ...4 BENCHMARKING........... BENCHMARKING ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... .................. .............5 ......5 EMPOWERMENT Empoderamiento...........................................................5 Empoderamiento...........................................................5 OUTSOURCING.......... OUTSOURCING ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... .............. ....................... .......................5 ...5 REDES CORPORATIVAS.......... CORPORATIVAS..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ............. .............6 Redes corporativas:.................................................................................6 corporativas:.................................................................................6 Intranets........... Intranets ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ............... ......................... ..............................6 ..........6 Extranets......... Extranets .................... ..................... ..................... ..................... ..................... ............. ..................................6 ..................... .............6 Seguridad:.......... Seguridad: .................... ..................... ..................... ..................... ...................... ..................... ..................... ..................... ............ ..6 6 Megatendencias en tecnología informática......... informática.................... ..................... ..................... ................7 .....7 Evolución tecnológica.......... tecnológica.................... ..................... ...................... ..................................... ....................................7 ..........7 Balanced scoredcard.......... scoredcard..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ............................8 .................8 Qué busca el BSC?.......... BSC?.................... ..................... ..................... ..................... .................................... ...............................8 ......8 Estrategia Vs. Acción...............................................................................8 Acción...............................................................................8 LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC......................................................8 BSC......................................................8 INTEGRACIÓN, BALANCEO Y ESTRATEGIA................................................9 ESTRATEGIA ................................................9 Etapas Evolutivas........... Evolutivas..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ............. .........11 .......11 Modelo de evolución evoluci ón en el desarroll desarrollo o de software software.................................11 .................................11 La estructura del Modelo de Evolución de la Capacidad de Gestión de Procesos.......... Procesos ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ..................... ................. .............12 .......12 Criterios de definición del proceso.......... proceso.................... ..................... ..................... ................. ................12 .........12 Conclusiones y recomendaciones..........................................................13 recomendaciones..........................................................13 Bibliografía......... Bibliografía .................... ..................... ..................... ..................... ..................... ...................... ..................... ............ .........13
Objetivos Objetivo general: Realizar el proyecto para conocer acerca de las tendencias informáticas en el ambiente empresarial.
Objetivos específicos: •
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Conocer la diferentes técnicas de gestión de negocios Escenarios y nuevos requerimiento Redes corporativas Megatendencias en tecnología informática 2
Evolución tecnológica Etapas evolutivas Tecnologías informáticas en el futuro Balanced scoredcard
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Técnicas Modernas De Gestión De Negocios Técnicas modernas Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma. No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicación creativa es el secreto del éxito. Así, existen modelos clásicos, modelos contemporáneos contemporáneos y sobr sobree todo todo clás clásic icos os que que mant mantie iene nenn su vige vigenc ncia ia,, adem además ás que que algu alguno noss surg surgee temporalmente temporalmente y cuyos contenidos son meramente comerciales.
Los Modelos Gerenciales Son: Planificación estratégica Toda empre empresa sa diseña diseña planes planes estra estratég tégic icos os para para el log logro ro de sus obj objeti etivos vos y metas metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa.
Calidad total La calidad total es una alusión a la mejora continua, con el objetivo de lograr la calidad óptima en la totalidad de las áreas, es un concepto que explica como ofrecer el mayor grado de satisfacción a un cliente por medio de un bien o servicio, para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente en la totalidad del bien o servicio, consiguiendo con ello un bien o servicio de calidad total, medido por la satisfacción total del cliente.
KAIZEN (Mejoramiento Continuo) Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y pre activa.
JUSTO A TIEMPO (Just in Time) El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés. japonés. Esta metodología tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados, ordenados, 3
limpios y seguros, es decir, un lugar de trabajo en el que cualquiera estaría orgulloso orgulloso de trabajar.
REINGENIERIA Un proc proces esoo se defi define ne como como un conj conjun unto to de tare tareas as,, acti activi vida dade dess o acci accion ones es interr int errela elacio cionad nadas as entre entre sí que, que, a parti partirr de una o varias varias entrad entradas as de inform informaci ación, ón, materiales o de salidas de otros procesos, dan lugar a una o varias salidas también de materiales (productos) (productos) o información con un valor añadido. Hay tres elementos importantes en un proceso: •
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Valor alor agreg agregado ado:: Aquel Aquellas las que transf transforma ormann los datos datos e insumo insumoss para para crear crear información y productos o servicios para el cliente. Traspaso (flujo): Aquellas en las que se entrega de manera interdepartamental o externa la información y productos.
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Control: Aquellas que permiten que las actividades de traspaso se lleven a cabo de acuerdo a especificaciones previas de calidad, tiempo y costo establecido.
BENCHMARKING es el proceso el proceso continuo de medir productos, productos, servicios y prácticas contra los competidores competidores más duros duros o aquell aquellas as compañ compañías ías recono reconocid cidas as como como líd lídere eress en la industria. Esta definición definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante.
EMPOWERMENT Empoderamiento Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. cliente. ¿Que es un equipo con empowerment? empowerment? Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo. Características de equipos con empowerment: •
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas 4
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información. información.
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El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
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Son comprometidos flexibles y creativos.
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Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. organizaciones .
OUTSOURCING El Outsou Outsourci rcing ng es una tende tendenci nciaa actua actuall que ha formad formadoo parte parte imp import ortant antee en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial. Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar: Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control. control.
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Es el uso de recursos exte exteri rior ores es a la empresa para realizar realizar activida actividades des tradicionalmente ejecutadas por personal por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.
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REDES CORPORATIVAS Asesora y Proveedora de Servicios en Internet, puede asesorarle y desarrollar sus redes corporativas:
Redes corporativas: A nivel de una red local, o accediendo desde las sucursales, o desde casa al trabajo, conectamos todos sus recursos y servicios. Y entre sus proveedores y clientes.
Intranets • • •
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Compartición de recursos Servidores web, news, irc, ftp corporativos Datawarehousing Herramientas de trabajo en grupo
Extranets • •
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Conexión remota de trabajadores, trabajadores, proveedores y clientes Retrollamada (Callback) Redes privadas virtuales
Seguridad: •
Certificados 5
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Claves Privadas y Públicas Encriptación: Correo Comunicaciones
Servicios interactivos: Videoconferencia Voz IP
Megatendencias en tecnología informática La tecnología informática y computacional está propiciando y marcando cambios sin precedentes en todos los países y las culturas. Es el factor desencadenante desencadenante de una nueva forma de pensar, de una nueva visión del mundo, de la naturaleza, del cosmos, del hombre. La tecnología está marcando el establecimiento de nuevos paradigmas Las tecnologías informáticas están acelerando y acentuando los procesos de cambio trazados por las megatendenciasde megatendenciasde fondo fondo que están moldeando a su vez un nuevo orden mundial El ini inicio cio del siglo siglo XXI estará estará claram clarament entee marca marcado do por varia variass megat megaten enden dencia cias. s. La primera, la globalización de las economías por la complejidad resultante en el énfasis que las empresas multinacionales ponen en los nuevos mercados, aunado a las nuevas tecnologías de telecomunicaciones. Una segunda megatendencia es la masificación de la información, dado que la sociedad humana está duplicando su conocimiento cada seis años con niveles de organización, soporte y transmisión, sin precedentes, lo que ha dado lugar a una nueva organización del trabajo en torno a la información.
Evolución tecnológica La historia de la tecnología es la historia de la invención de herramientas y técnicas con un propósito práctico. La historia moderna está relacionada íntimamente con la historia de la ciencia, pues el descubrimiento de nuevos conocimientos ha permitido crear nuevas cosas y, recíprocamente, se han podido realizar nuevos descubrimientos cien cientí tífi fico coss grac gracia iass al desa desarro rroll lloo de nuev nuevas as tecn tecnol olog ogía ías, s, que que han han exte extend ndid idoo las las posibilidades de experimentación y adquisición del conocimiento. Los artefactos tecnológicos son productos de una economía, una fuerza del crecimiento económico y una buena parte de la vida. Las innovaciones tecnológicas afectan y están afectadas por las tradiciones culturales de la sociedad. También son un medio de obtener poder militar. Evolución tecnológica es el nombre de una teoría de los estudios de ciencia, tecnología y sociedad (CTS) para describir el desarrollo histórico de la tecnología, desarrollado por el filósofo checo Radovan Richta. El concepto es confluyente con el de revolución tecnológica, tecnológica, puesto que sólo durante los periodos de mayor aceleración en las innovaciones se marca entre ambos conceptos la diferencia de ritmo, de violencia y de trascendencia que existe entre los conceptos 6
genéricos de evolución y revolución. Durante la mayor parte de la historia de la humanidad, el ritmo de esas innovaciones fue lento e imperceptible. Con el nombre de revolución tecnológica o revolución científico-técnica suele referirse concretamente a las transformaciones técnicas, económicas y sociales de la tercera revolución industrial desde la segunda mitad del siglo XX, aunque también se utiliza muyy frec mu frecue uent ntem emen ente te el térm términ inoo para para refe referi rirs rsee a las las dos dos prim primer eras as gran grande dess transformaciones que han merecido el nombre de revolución económica: la Revolución Neolítica y la Revolución Industrial de los siglos XVIII y XIX. XIX.
Balanced scoredcard El Balanced Scorecard resulta una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un siste sistema ma de evalua evaluació ciónn del del desemp desempeño eño empre empresar sarial ial que se ha conver convertid tidoo en pieza pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del mundo. Los directivos empresariales han acogido muy bien el BSC ya que les permite dar cumplimiento a la visión de sus firmas y por la misma vía, la consecución de los objetivos y metas trazados en sus planes estratégicos. Aunque la planeación estratégica es una herramienta muy usada en las empresas, comúnmente la visión que se presenta en los planes estratégicos empresariales no se traduce en términos operativos que permitan hacerla conocer al interior de toda la organización, algunos estudios muestran que la visión es muy poco conocida entre la gerencia media (40% la conoce) y los empleados (10%).
Qué busca el BSC? El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores indicadores financieros con no financieros, financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional
Estrategia Vs. Acción Una buena estrategia no es suficiente: suficiente: incluso la estrategia mejor formulada fracasa si la organización no puede implementarla. BSC no es una moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en la organización.
LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC BSC BSC conj conjug ugaa los los indi indica cado dore ress fina financ ncie iero ross y no fina financ ncie iero ross en cuat cuatro ro dife difere rent ntes es perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en su conjunto. La mayoría de sistemas de medición actuales actuales en las compañías se caracterizan por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo. Podríamos comparar los reportes financieros en una compañía con el marcador de un partido de fútbol o de béisbol, simplemente nos dan un resultado, si ganamos o perdimos. Igualmente podríamos comparar los reportes financieros con manejar un avión con un solo instrumento (por ejemplo la altitud). Nadie va a ganar un partido 7
fijándose solamente solamente en el marcador y tampoco llegará a su destino exitosamente con un solo instrumento de su panel de control.
INTEGRACIÓN, BALANCEO B ALANCEO Y ESTRATEGIA ESTRATEGIA BSC es un modelo integrado porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la empresa como un todo, luego de dos investigaciones de 1 año de duración: una en los Estados Unidos en 1990 y la otra en Europa en 1996, se ha podido establecer que son estas las 4 perspectivas básicas con las cuales es posible lograr cumplir la visión de una compañía y hacerlo exitosamente. Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de indicadores balanceados. Lo importante aquí es que los indicadores de gestión de una compañía estén balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente. Es una una herr herram amie ient ntaa estra estraté tégi gica ca porq porque ue se trat trataa de tene tenerr indi indica cado dore ress que que está estánn relacionados entre sí y que cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de enlaces enlaces causa-efect causa-efectoo (indicad (indicadores ores de resultado resultado e indi indicado cadores res impulsores). impulsores). La mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales. Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre negociar los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la empresa. El BSC se ha convertido en el gran aliado de los presidentes y directivos de las más importantes compañías del mundo. Por una sencilla razón, el BSC les garantiza el cumplimiento de la visión de sus compañías, y esta es la actividad más importante que deberían ejecutar para lograr sus objetivos. En la
mayoría de las empresas casi nadie conoce la visión. Un estudio reciente de la firma 8
Business Intelligence realizado en Estados Unidos y Europa demostró que en las compañías no se conoce la visión: el 70% de la Alta gerencia de una compañía conocía la visión, pero solo el 40% de la Gerencia Media y nada más que el 10% de los empleados la conoce. El Balanced Scorecard surge como una herramienta excelente para comunicar a toda la organización la visión de la compañía. Pero conocer la visión no lo es todo. Se ha visto también que la mayoría de empresas al trat tratar ar de ll llev evar ar a la acci acción ón la visi visión ón no cons consig igue uenn hace hacerl rlo. o. Cuan Cuanto toss frac fracas asos os al implemen impl ementar tar herramien herramientas tas gerencial gerenciales es como Planeaci Planeación ón Estratégi Estratégica, ca, Calidad Calidad Total, otal, Reingeniería, y muchas más. La visión se convierte en algo precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de memoria, pero que es etérea, no logramos hacerla realidad en nuestras empresas. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto. El BSC luego de comunicar la visión en la organización, organización, logra que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas las cuales es posible ir monitoreando. monitoreando. Moni Monito tore rear ar la estr estrat ateg egia ia es el segundo peldaño en este proceso. El BSC se convierte rte en una poderosa herramienta de simulación para realizar el model modelami amient entoo de la estrategia. estrategia. Es posi posible ble defini definirr las hip hipóte ótesis sis sobr sobree las las que que se basa basa nues nuestr traa estrat estrategi egiaa e ir compro comprobán bándo dolas las medi median ante te un mapa mapa de enla enlace cess causa-ef causa-efecto ecto entre entre los objetivo objetivoss estratégicos y en la relación entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado. Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje estratégico, una vez probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil conocer como llevar a la compañía a conseguir su visión, se convierte en un proceso dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias.
Etapas Evolutivas 1. Inicial (los procesos son ad-hoc, caóticos, o pocos procesos están realmente
definidos) 9
2. Repetible (los procesos básicos están establecidos y hay un nivel de disciplina
que obliga a permanecer alineados con estos procesos) 3. Definido (todos los procesos se definen, se documentan, se estandarizan y se integran con los demás) 4. Gestión (los (los proces procesos os son medid medidos os recogi recogiend endoo datos datos detall detallado adoss sobre sobre sus sus procesos y su calidad) 5. Optimización (se (se adop adopta tann proc proces esos os de mejo mejora ra cont contin inua ua y sost sosten enid idaa por por retr retroa oali lime ment ntac ació iónn cuan cuanti tita tati tiva va y prue prueba bass pilo piloto to con con nuev nuevas as idea ideass y tecnologías)
Modelo de evolución en el desarrollo de software El CMM describe los principios y práctica evolutiva subyacente en el proceso de desarr desarroll olloo de un softwa software. re. Se pens pensóó para para ayuda ayudarr a las las empres empresas as desar desarrol rolla lador doras as de software para que mejoren sus procesos en términos de madurez y de trayectoria evolutiva. Esta trayectoria va de procesos ad hoc y caóticos, hacia procesos maduros, y disciplinados de desarrollo de software. El foco está en identificar las áreas de proceso claves, y las prácticas tipo que puede abarcar un proceso disciplinado de desarrollo de software. El marco de evolución proporcionado proporcionado por el CMM establece un contexto en el cual: Las prácticas pueden ser repetidas. Si usted no repite una actividad, no hay razón de mejora mejorarla rla.. Hay pol polít ítica icas, s, proce procedim dimien ientos tos y prácti prácticas cas,, que fuerza fuerzann a la organ organiz izaci ación ón a im imple plemen mentar tar y alcan alcanza zarr un niv nivel el de desemp desempeño eño de forma forma consistente. Las mejores prácticas pueden ser transferidas rápidamente entre grupos. Las prácticas se definen suficientemente bien como para permitir su transferencia entre proyectos vecinos, así como para proporcionan una cierta estandardización para la organización. Las varia variacio ciones nes en la ejecu ejecució ciónn de las las mejore mejoress prácti prácticas cas,, se reduce reducen. n. Se establec establecen en obj objetivo etivoss cuantita cuantitativo tivoss para las tareas; tareas; y se establec establecen, en, toman toman y mantienen mediciones para establecer una línea base, a partir de la cual es posible hacer una evaluación del desempeño. Las prácticas están en continuó mejoramiento para alcanzar una mejor capacidad de gestión. (optimización). El Modelo de Evolución de la Capacidad de Gestión de Procesos es útil no sólo para el desarrollo de software, sino también para describir niveles evolutivos de organizaciones en general, y para describir el nivel de gestión que una organización debe alcanzar, o hacia el cual debe apuntar. •
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La estructura del Modelo de Evolución de la Capacidad de Gestión de Procesos •
Niveles de evolución - El marco organizativo que proporciona un progreso hacia hacia la disci discipli plina, na, es neces necesari arioo para para logra lograrr un mejora mejorami mient entoo contín contínuo. uo. Es impo im port rtan ante te indi indica carr aquí aquí,, que que una una orga organi niza zaci ción ón desa desarr rrol olla la por por si mi mism smaa la habili habilidad dad de capita capitaliz lizar ar determ determina inado do imp impact actoo de una prácti práctica, ca, de una tecnología, tecnología, o de una nueva herramienta, en su propia actividad. Por lo tanto, este 10
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méto método do no se trat trataa de que que la empr empres esaa adop adopte te ésto éstoss elem elemen ento tos, s, sino sino más más bien, determinar cómo los esfuerzos innovadores influencian las prácticas ya existentes. existentes. Esto refuerza a los proyectos, equipos, y a las organizaciones organizaciones a través de darles a ellos las bases para tomar una opción razonada) Áreas de proceso medulares - el área de procesos claves (KPA) identifica un racimo de actividades relacionadas que, cuando son realizadas colectivamente, logran un grupo de metas consideradas importantes. Metas - las metas de un área de proceso clave resumen los estadíos que deben darse para esa área de proceso clave. Los estadíos deben ser implementados de una manera eficaz y duradera. El grado en el cual se han alcanzado las metas, es un indicador de cuánta capacidad ha alcanzado la organización en ese nivel de evol evoluc ució ión. n. Las Las meta metass comp compre rend nden en el alca alcanc nce, e, los los lí lími mite tes, s, y nive nivell de compromiso para cada área de proceso clave. Características comunes - las características comunes incluyen las prácticas que se utilizan para implementar e institucionalizar un área de proceso clave. Estos cinco tipos de características comunes incluyen: Compromiso con el desempeñ desempeño, o, habilida habilidadd de ejecuci ejecución, ón, activid actividades ades desempeñ desempeñadas adas,, medición medición y análisis, y la verificación de la implementación. Prácticas claves - las prácticas claves describen los elementos de infraestructura y prácti práctica ca que contri contribuy buyen, en, más efecti efectivam vament entee con con la imp imple lemen mentac tació iónn e institucionalización de las áreas de procesos claves.
Criterios de definición del proceso Los criterios de definición del proceso, son el grupo de elementos del proceso que deben ser necesariamente incluidos en la descripción del proceso de desarrollo del software, con la finalidad de ponerlos a disposición del personal que realiza el proceso. Para establecer los criterios usted debe preguntarse: "¿Qué información del proceso de desarrollo del software, necesito documentar?” Tales elementos de proceso son: Propósito - ¿Para qué se ejecuta el proceso? Entrada - ¿Qué insumos son utilizados? Salida - ¿Qué productos finales son entregados? Papel - ¿Quién (o qué) realiza las actividades? Actividad - ¿Qué se hace en este proceso? Criterios de entrada - ¿Cuándo (y bajo qué condiciones económicas) pueden comenzarse los procesos? Criter Criterios ios de salid salidaa - ¿Cuá ¿Cuánd ndoo (y bajo bajo qué qué cond condic icio ione ness econ económ ómic icas as)) se pueden considerar terminados los procesos? Procedimiento - ¿Cómo se desarrollan las actividades? Revisiones e intervenciones realizadas. • • •
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Trabaje los productos que deben ser administrados y controlados (o colocados bajo el plan de gestión). Mediciones que se harán. Entrenamiento. Entrenamiento. Herramientas. Herramientas.
Conclusiones y recomendaciones La tecnología ofrece la posibilidad a las organizaciones organizaciones distintos aportes que potencien los recursos empleados en cada uno de los procesos a través de sistemas de información que les darán soporte para que el cumplimiento de sus objetivos haciendo uso de diferentes herramientas informáticas. informáticas. Se recomienda tener en cuenta los distintos sistemas y herramientas que pueden ayudar a las organizaciones a resolver sus problemas.
Bibliografía • •
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http://www.networkasturias.com/wcms/aid=11-2.phtml http://www.idg.es/computerworld/Megatendencias-de-las-tecnologias-de-lainformacio/seccion-/arti informacio/seccion-/articulo-44009 culo-44009 http://es.wikipedia.org/wiki/Evoluci%C3%B3n_tecnol%C3%B3gica http://modelosgerencialestecnicasmodernas.blogspot.com/2008/07/modelosgerenciales-y-tecnicas-mo gerenciales-y-tecnicas-modernas.html dernas.html http://www.12manage.com/methods_cmm_es.html
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