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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÒN

LIDERAZGO DEL GERENTE EDUCATIVO Y DESEMPEÑO LABORAL DEL DOCENTE DE EDUCACIÒN BÀSICA Trabajo de grado presentado por: Thais Mercedes Peragine Alaña

Maestría en Gerencia Educativa

Maracaibo, julio de 2009

LIDERAZGO DEL GERENTE EDUCATIVO Y DESEMPEÑO LABORAL DEL DOCENTE DE EDUCACIÓN BÁSICA

Trabajo de grado para optar al Titulo de Magíster Scientiarum _____________________________ Thais Mercedes Peragine Alaña

CI: 4161000 Alguien Inolvidable La vida me dio la oportunidad de conocer, convivir y tener el privilegio de ser guiada por un ser muy especial, que me enseñó a luchar y esforzarme por lograr las metas que me trazara en la vida. Fue un ejemplo a seguir, formó una hermosa familia, sembrando en ella valores, principios, profesionales y un cúmulo de ilusiones, sueños, verdades, esperanzas y sentimientos que permanecen, para seguirlos sembrando en las generaciones venideras. Para mí, amada Madre Gerarda: serás inmortal, por que dejaste huellas que marcaron mi destino y formaron mi personalidad, donde quiera que estés te brindo el honor de dedicarte esta investigación, mi corazón, mis pensamientos y todo mi amor.

AGRADECIMIENTO A mi gran Dios y Salvador nuestro Señor Jesucristo, que me ha dado la vida, y me ha enseñado a conocer su grandeza y que el todo del hombre consiste, en temer a Dios y guardar sus mandamientos. A la Universidad Rafael Urdaneta por abrir las puertas al estudiante que quiere prepararse a nivel superior y a todos los profesores que aportaron, sus conocimientos para la culminación de esta carrera. Al profesor Nelson Castellano, por ser el guía del trabajo de grado y ser tan especial en ayudar a todos los compañeros que juntos hemos compartido esta hermosa experiencia. A mi tutora Dulce Guerra por los conocimientos que aportó, por su paciencia y especial trato con las personas. A mi hermana Melina: por ser mi apoyo para continuar, para no caer y lograr llegar a la meta trazada. A mi hija Karolina y su esposo Franco por brindarme su apoyo para lograr este objetivo, poniendo a mi disposición las herramientas necesarias para lograrlo, grandes bendiciones para ustedes y para todo aquel que de una u otra manera a colaborado para poder llegar a la culminación de mi carrera con éxito.

GRACIAS ÍNDICE GENERAL Pág. TITULO……………………………………………………………………………...... II DEDICATORIA………………………………………………………………………. ......................................................................................................................III AGRADECIMIENTO......................................................................................... ......................................................................................................................IV ÍNDICE GENERAL........................................................................................... .......................................................................................................................V INDICE DE CUADROS.................................................................................... .....................................................................................................................VII INDICE DE TABLAS........................................................................................ ....................................................................................................................VIII RESUMEN....…………………………………………………………………………….IX CAPÍTULO I: FUNDAMENTACIÓN………………………………………………

1

Planteamiento y Formulación del Problema………………………………. Objetivos de la Investigación………………………………………………... Objetivo General………………………………………………………...... Objetivos Específicos…………………………………………………….. Justificación de la investigación……………………………………............ Delimitación del Estudio………………………………………….................

1 8 8 8 9 11

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO………………………………………………..

12

Antecedentes de la Investigación…………………………........................ Bases Teóricas de la Investigación.......................................................... Mapa de Variables……………………………………………………………

12 19 74

CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO……………………………………..

75

Tipo y Nivel de Investigación……………………………………………….. Diseño de la Investigación………………………………………………...... Sujetos de la Investigación………………………………………………….. Población………………………………………………………………….. Muestra…………………………………………………………………..

75 77 78 78 80

Muestreo…………………………………………………………………… Definición Operacional de las Variables…………………………………… Técnicas de Recolección de Datos………………………………………… Descripción del Instrumento……………………………………………… Propiedades Psicométricas………………………………………………. Procedimiento de la investigación………………………………………….. Plan de Análisis de Datos…………………………………………………… Consideraciones Éticas ……………………………………………………. CAPÍTULO IV: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN………………………

81 83 84 84 86 88 89 90

.........................................................................................................................91 Análisis y discusión de Resultados………………………………………

91

Conclusiones………………………………………………………………… 102 Recomendaciones………………………………………………………….

104

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………………………………………. 106 ANEXOS………………………………………………………………………. 112

ÍNDICE DE CUADROS Pág. Cuadro Nº 2: Mapa de Variables......................................................................... .........................................................................................................................74 Cuadro Nº 3: Población de la investigación........................................................ ....................................................................................................................79 Cuadro Nº 4: Muestra de la investigación ………………………………………… 80

ÍNDICE DE TABLAS Pág. Tabla Nº 1: Tabla general de la dimensión estilos de liderazgo ........................ ................................................................................................................... 92 Tabla Nº 2: Tabla general de la dimensión características del liderazgo .......... ................................................................................................................... 94 Tabla Nº 3: Tabla general de la Variable liderazgo ........................................... ................................................................................................................... 95 Tabla Nº 4: Tabla general de la dimensión rol del docente................................ ................................................................................................................... 97 Tabla Nº 5: Tabla general de la dimensión características del docente............. ................................................................................................................... 99 Tabla Nº 6: Tabla general de la variable desempeño laboral…………………

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Tabla Nº 7: Tabla general de la Correlación entre liderazgo del gerente educativo y desempeño laboral del docente…………………………..101

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERRECTORADO ACADÉMICO DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIÒN LIDERAZGO DEL GERENTE EDUCATIVO Y DESEMPEÑO LABORAL DEL DOCENTE DE EDUCACIÒN BÀSICA *Autor: Thais Peragine **Tutora: Dulce Guerra Fecha: Julio 2009 RESUMEN El propósito de este estudio consistió en determinar la relación entre el Liderazgo del Gerente Educativo y Desempeño Laboral del Docente, considerando los aportes de Álvarez (2002), Madrigal (2005), Rodríguez (2007), Schnarch (2006), Palomo (2007) y Chiavenato (2006) entre otros. El estudio se clasifica como descriptivo, correccional bajo la modalidad de campo. La población esta conformada por 10 directivos y 100 docentes con una muestra de 50 docentes. La técnica empleada fue la encuesta, con un cuestionario de 36 ítems con cuatro alternativas de respuestas, siempre, casi siempre, casi nunca y nunca, versionado para directivos y docentes. Fue validado por cinco expertos de cuarto nivel. La confiabilidad se obtuvo mediante alfa Cronbach, obteniendo 0,84 para Liderazgo y 0,88 para Desempeño. La técnica de análisis fue las estadísticas descriptiva para identificar el comportamiento de los ítems y correlación de Spearman, que obtuvo 0,139* a un nivel de 0,000 bilateral, se constató que el estilo de liderazgo es transformacional, considerándose positivo, bajo y se recomienda formación permanente, para convertirse en líder transcendental que es el requerimiento de las escuelas venezolanas. El gerente educativo es productivo, abierto al cambio y visionario, se requiere participar activamente en talleres teóricos prácticos, que permitan fortalecer los cambios de manera que se adecue a las exigencias del líder del siglo XXI. Palabras Claves: Liderazgo, Gerente educativo, Desempeño Laboral, Docente,

Educación Básica. [email protected]

CAPITULO I FUNDAMENTACIÓN Planteamiento y formulación del problema Con los cambios que se están experimentando en la sociedad del siglo XXI se establece de forma imperiosa que el hombre se adapte desde el punto de vista personal, profesional y ocupacional a los distintos paradigmas mentales y emocionales, implicando con ello, una formación especial que contribuye con el que hacer diario en su puesto de trabajo. En razón de esto, se considera necesario que se disponga de un mecanismo específico para tratar a la gente y lograr de éste un desempeño adecuado, idóneo y certero, facilitando las relaciones interpersonales armonía entre todos y por supuesto, un ambiente laboral optimo. En relación a lo antes expuesto, Romero (2008) expresa “en la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran impacto en el sistema educativo” (p, 1), por lo cual, las organizaciones deben preparar su recurso humano para que esté dispuesto a lograr los procesos requeridos en su puesto de trabajo, alcanzando desempeños

efectivos. En Venezuela, actualmente se está viviendo una etapa de cambios bruscos, y el sector educativo no escapa de toda esta metamorfosis que se está

presentando, por ser uno de los agentes promotores del futuro, de las generaciones venideras y de relevo. En tal sentido, la educación en la primera y segunda etapa de educación básica tiene una responsabilidad por ser la base de la formación del niño y es a ella a quien corresponde ejecutar un rol trascendental como agente promotor de cambios. El gerente educativo, como ser humano, ocupa una posición central, debido a su cuerpo único de valores, percepciones, destrezas y habilidades, al Interactuar como hombre en el sistema social, teniendo un modelo de conducta dinámico, ya que él y las expectativas acerca de él están en un estado de constante cambio, en sus manos se encuentra la formación de los ciudadanos del futuro. Según plantea Villasmil (2004): Analizar el proceso de desarrollo económico y cambios tecnológicos en los países avanzados y en el contexto latinoamericano, aportará valiosa información que ayudará a Venezuela a reflexionar sobre la creación de un Liderazgo del Gerente Educativo, adaptados a su propia realidad a fin de lograr el cambio que la educación necesita para incorporar de manera competitiva los adelantos culturales internacionales. (p. 7) Es por eso que, a diferencia de los países que hoy se hallan más avanzados, los pueblos latinoamericanos y por supuesto, Venezuela, han visto transcurrir su vida entre analfabetismo, dictaduras, corrupción, ineficiencia, negligencia y

marginalidad, a lo cual se suma el escaso desarrollo científico y tecnológico, producto de su incapacidad para diseñar y ejecutar políticas coherentes: formular y ejecutar estrategias orientadas a optimizar el uso de recursos; diseñar, ejecutar planes y programas para la innovación, para el cambio en el ámbito educativo como parte de la tecnología y para el incremento de la productividad y competitividad educativa y por ende del país. Es muy cierto, que los cambios son normalmente delicados y difíciles de lograr, otras veces prolongados en perspectivas, pero se quiere evolucionar con ellos, por lo que no pueden ser intentados unilateralmente, porque los cambios se producen con el esfuerzo orientado y concertado de todos los individuos y sectores que en ellos se envuelven. Cabe destacar, que en esa actitud de lograr el incremento de la productividad y competitividad educativa, resulta interesante tratar el desempeño laboral de los trabajadores y empleados, tal como en el caso particular de la educación, corresponde señalar, la actuación del docente, o mejor dicho su desempeño laboral, por considerar que el mismo, en estos momentos se encuentra amenazado por diversos factores que vienen afectando su efectividad. En tal sentido, este desempeño que involucra aspectos interesantes como la responsabilidad, capacidad, iniciativa, el compromiso, calidad, satisfacción entre otros, hoy por hoy no tiene los niveles de rendimiento esperados, ya que se ve afectado por las continuas inasistencias al sitio de trabajo, enfermedades, falta de

vocación de servicio, el llamado de los gremios y sindicatos o paralización de actividades, insatisfacción, escasa preparación académica, un salario por debajo de la inflación y otros factores que lejos de favorecer el proceso de aprendizaje del educando lo debilitan, al no corresponderse el perfil que caracteriza al docente con la visión y misión que le competen. Por consiguiente, el asunto se centra en como integrar un liderazgo que contribuya a mejorar la Gerencia Educativa y conducir el país a niveles superiores de desarrollo, de allí que la gerencia educativa necesita crecer y evolucionar en un clima interno capaz de propiciar y dar prioridad a nuevas formas de aprendizaje, de organización y reorganización del saber, precisamente porque hoy, cuando la tendencia es avanzar hacia una comunidad global del conocimiento, tecnología e información. No obstante, el director debe ser capaz de crear soluciones a un número imprevisto de situaciones y la forma de solucionarlas acertadamente, constituirá el norte de su acción, más aún el verdadero acierto no está en solucionar problemas, sino detectar a tiempo las causas que los generan para establecer los correctivos necesarios, debe estar capacitado para investigar, interpretar y comprender, los procesos de enseñanza aprendizaje, de tal manera que seleccione y utilice las estrategias, métodos, técnicas y recursos más adecuados a la naturaleza para lograr el objetivo fundamental de su acción educativa.

Es por ello, que un nuevo pacto educativo obliga a cambiar ciertas actitudes de comportamiento, que frecuentemente se presentaron como progresistas dentro de lo que se subraya, la importancia de vivir juntos, de vivir con los demás, lo que sin duda constituye una de las principales misiones en el proceso educativo contemporáneo, y donde los directores muestren con su comportamiento, el respeto que merece todo ser humano, el cuidado que se debe tener en no herir a los demás, la generosidad y apertura para ver los problemas desde el punto de vista del otro, es lógico suponer que el director debe considerarse como líder, ya que es modelo a seguir e indispensable para toda la organización en general. De tal manera, que debe constituirse en un ejemplo porque parte del poder está centrado en él. Benavides (2004) refiere “Es importante recordar el dicho: la palabra convence pero el ejemplo arrastra” (p. 294), con esto se quiere decir, que todo docente debe actuar con coherencia respecto a las normas, valores y creencias que se predican en el interior y exterior de la institución. En tal sentido, es idóneo plantear la siguiente interrogante ¿cultura, perdida o cambio de modelo? Es una interrogante que permite reflexionar acerca de asumir el liderazgo que manifieste las cualidades y capacidades para dominar el cambio, más aún hoy, cuando las instituciones están enfrentando cambios tecnológicos sustanciales y cuando se están dando transformaciones radicales en la concepción del poder jerárquico, donde las organizaciones se ven en la necesidad de volverse más flexibles y de asumir otras formas de liderar que permitan

aprovechar los aportes de la gente, y por ende el desempeño laboral de los docentes. Por lo tanto, es innegable la necesidad de emprender una profunda transformación en el sector educativo, que conduzca a producir verdaderos cambios, no solo en las estrategias organizativas sino mucho más importantes, en las intenciones y valores inmersos en las prácticas pedagógicas de sus docentes. La educación venezolana responde, entre otros factores, a la poca autonomía de la institución escolar, a su limitada capacidad para auto renovarse y a la carencia de una fuerza social que exija, promueva y contribuya a esta renovación, aunado al desempeño del docente. En consecuencia, esta transformación implica repensar la concepción, las metas, valores y propósitos de la educación venezolana, así como actualizar las estrategias y modernizar los recursos que sustentan el proceso de enseñanza aprendizaje. En el caso de la educación venezolana a nivel regional, los hechos evidencian muchas veces lo contrario a lo antes expuesto por que en lugar de contar en las escuelas con directores con liderazgos transformador, se sigue detectando conductas de liderazgo transaccional, al exigir , ofrecer y dar solo en los momentos que interesa obtener un objetivo especifico, sin formar el personal para el cambio y por ello son pocos los que manifiestan características de líderes visionarios, productivo y abierto a la innovación.

De igual manera y como corolario los docente de las escuelas de educación básica tienen desempeños laborales desviados de esas innovaciones y transformaciones curriculares

metodológicas requeridas para la formación del

individuo critico, reflexivo, democrático, participativo, creativo, abierto al cambio, al seguir trabajando con enfoques tradicionales siendo instructores y no mediadores del proceso educativo, de allí que su rol de promotor social y orientador tampoco se evidencia en su practica pedagógica , aunado al hecho que tampoco investiga, motiva e innova estrategias constructivas y holistica para propiciar aprendizajes significativos en sus estudiantes. Estos aspectos antes mencionados son puntos de referencias en las escuelas de educación básica del municipio escolar Maracaibo N°4 del estado Zulia donde la información que se recibe de los supervisores, los directivos manifiestan un estilo poco acondicionado a la transformación y a la transcendencia con visión al cambio y a la innovación. Es por eso que los directivos plantean que los docentes están desempeñándose de una forma poco adecuada y cónsona con las necesidades del aula en cuanto a las características distintas que debe poseer de lo solicitado, como mediador, promotor social, orientador lo cual conduce a generar actividades conductistas y tradicionales. Cabe destacar que la situaciones antes planteadas pueden ser producto de la poca preparación que tienen los directivos para gerenciar las escuelas, por que

tienen demasiado trabajo administrativo solicitado por los supervisores y jefes que dan pocas oportunidades para prepararse y atender las realidades del plantel la comunidad y la sociedad en general. Así mismo se considera que el docente a pesar de estarse preparando, las exigencias lo disocian de las acciones educativas transformadoras, así como también la apatía y desmotivación al trabajo comunitario. Los aspectos antes mencionados traen como consecuencia una desviación de los objetivos y tanto en las instituciones como en el aula, se realizan las actividades que se pueden pero no siempre las que se deben, por ello se requiere partir de un hecho para considerar los posibles cambios necesarios para resolver las situaciones problemáticas expuestas. La problemática del liderazgo del gerente educativo y desempeño laboral del docentes es de suma preocupación por cuanto su misión se fundamenta en la formación de un hombre que esté dispuesto a adquirir el conocimiento, procesarlo y transformarlo. Estas son razones muy sólidas para intentar profundizar en un estudio que busca determinar: ¿Cuál es la relación entre Liderazgo del Gerente Educativo y Desempeño Laboral del Docente de Educación Básica I y II etapa Municipio Escolar Maracaibo N 4 del Edo. Zulia? Objetivos de la investigación Objetivo general

Determinar la relación entre liderazgo del gerente educativo y desempeño laboral del docente de educación básica I y II etapa Municipio Escolar Maracaibo N 4 del Edo. Zulia. Objetivos específicos Identificar los estilos de Liderazgo del Gerente Educativo de educación básica I y II etapa Municipio Escolar Maracaibo N 4 del Edo. Zulia. Analizar las características del liderazgo del gerente educativo de educación básica I y II etapa Municipio Escolar Maracaibo N 4 del Edo. Zulia. Caracterizar los roles del Docente de educación básica I y II etapa Municipio Escolar Maracaibo N 4 del Edo. Zulia. Describir las características del docente de educación básica de educación básica I y II etapa Municipio Escolar Maracaibo N 4 del Edo. Zulia. Establecer la relación entre Liderazgo del Gerente Educativo y desempeño Laboral del Docente de educación básica I y II etapa Municipio Escolar Maracaibo N 4 del Edo. Zulia. Justificación de la investigación La realización de esta investigación se justifica desde el punto de vista teórico, debido a la relevancia que tiene en el mundo moderno el Liderazgo del gerente educativo, en sus manos está pasado, presente y futuro de las instituciones

como tal. Es a través del análisis de los conceptos teóricos y la comparación de las teorías presentadas por diversos autores referentes a las variables liderazgo del gerente educativo y desempeño laboral del docente que permitirán que el conocimiento fluya y se lleguen a solucionar los problemas que surjan a lo largo de las instituciones educativas, como ente generador de nuevos cambios, a través de una organización llamada escuela que demanda atención, dedicación y la exigencia de líderes capacitados y dispuestos a trabajar en un ambiente de paz. Por su parte desde el punto de vista práctico de acuerdo a lo estudiado, la investigación permitirá ofrecer a los directores y docentes

las herramientas

necesarias para definir y aplicar el estilo de liderazgo y el desempeño laboral del docente que vaya acorde con la necesidad o circunstancia que se presenten en las escuelas de educación básica del Municipio Escolar nº 4 Raúl Leoni del Edo. Zulia. Que tengan un material de trabajo disponible de tal manera que se puedan aportar e incorporar planes de acción para la solución de problemas y así alcanzar los objetivos que se persiguen en las diversas instituciones analizadas. Esta investigación contribuye a fortalecer el aspecto gerencial educativo dentro de las bases dinámicas de dirección, que tendrán la oportunidad de tomar las decisiones mas propicias, porque sus resultados ofrecerán aportes o información que beneficiarán al personal directivo y docente en particular en el nivel de educación básica

Desde el punto de vista Metodológico se aplicarán instrumentos válidos confiables para determinar la relación entre ambas variables, los resultados nos confirmarán o no dicha relación y estos podrán ser utilizados en estudios posteriores referentes al tema de investigación, así como en diferentes proyectos, sirviendo de apoyo y soporte en el área del liderazgo del gerente educativo y el desempeño laboral del docente de educación básica. Delimitación de la investigación La presente investigación se desarrolla en el área de la Gerencia Educativa con el estudio del Liderazgo del Gerente Educativo y Desempeño Laboral del Docente de Educación Básica, se realizará geográficamente en el municipio Maracaibo del estado Zulia. Se estará desarrollando en el grupo escolar Julio Cesar Borges Duarte, la escuela Dr. Raúl Leoni y la escuela Pedro Iturbe ubicado en la parroquia Raúl Leoni, perteneciente al municipio nº 4. Temporal: La

investigación

se

realizará de abril 2008 a Julio 2009. Teoría: En este orden de ideas, la investigación está centrada en la línea de investigación sobre liderazgo del gerente educativo y desempeño laboral del docente I y II Etapa de Educación Básica, utilizando el apoyo teórico de autores como: Davis y Newstrom (2003), Álvarez (2002), Madrigal (2005), Palomo (2007), Ivancevich y colaboradores (2005), Schnarch (2006), Chiavenato (2006), Robbins (2004), Warner (2005), Bianco, (2004), Sánchez (2006), Echeverría (2007), Lussier y Achua (2004), La Torre (2003) entre otros.

CAPITULO II MARCO TEÓRICO Antecedentes de la investigación En estos últimos años, se ha desarrollado una serie de investigaciones tocantes a las variables: liderazgo del gerente educativo y desempeño laboral del docente de educación básica, con la finalidad de detectar si existe alguna relación entre las mismas. En este capitulo se desarrollan los antecedentes de la investigación, las bases teóricas que la sustentan, el mapa de variables, dimensiones e indicadores. En este sentido, se han seleccionado tres trabajos o tesis por variable de otros autores, los cuales se analizarán a continuación, sobre la base de las conclusiones a las cuales llegaron, para demostrar la similitud que tienen con el presente estudio, de tal manera que sirvan de apoyo al desarrollo de la presente investigación, dado su contenido, como argumento para alcanzar las metas propuestas y por ende, las relaciones interpersonales que interactúan dentro de las instituciones elegidas para su estudio. A tal efecto, Montero (2006):

Realizó un estudio titulado “liderazgo del gerente educativo y su relación en la organización de equipos de trabajo”. El presente trabajo de investigación tuvo el objetivo de determinar la relación entre el liderazgo del gerente educativo y la organización de equipos de trabajo en las escuelas bolivarianas villa hermosa, el crespo y Simón Bolívar, del Municipio Miranda. La metodología aplicada fue de tipo descriptiva correlacional, diseño de campo no experimental-transversal. La muestra estuvo conformada por: 6 directores y cincuenta y dos (52) docentes que imparten aprendizajes en las Escuelas bolivarianas del Municipio Miranda, a dichos sujetos se les aplicó como instrumento un cuestionario para la recopilación de información, los mismos fueron sometidos a la validación por tres expertos y se determinó la confiabilidad aplicando la fórmula de Alfa Cronbach obteniéndose un 0.92 de confiabilidad significativa. Finalmente, los resultados obtenidos en cuanto a la correlación entre las variables liderazgo y equipos de trabajo se realizo con una prueba de correlación de Pearson cuyo valor detectó una correlación positiva significativa, al nivel 0.00, entre las variables estudiadas. Dichos resultados fueron corroborados con la aplicación del programa estadístico SPSS. Las conclusiones obtenidas permiten decir que, el liderazgo del gerente educativo tiene una gran influencia en la conformación de equipos de trabajo, lo cual permite fortalecer las relaciones a nivel personal, profesional e institucional. Sin embargo, debe existir entre las personas que conforman equipos de trabajo

una mayor disciplina para el logro de un trabajo efectivo, eficiente y eficaz. A tal efecto, Morales (2007). Realizó un estudio titulado “liderazgo del gerente educativo y clima organizacional en instituciones públicas de educación básica”, La investigación tuvo como objetivo determinar la relación entre el liderazgo del gerente educativo y el clima organizacional de las instituciones públicas de la I etapa de educación básica, de la Parroquia Chiquinquirá, circuito Nº 2, del Municipio Maracaibo. El estudio fue correlacional y de campo, con un diseño no experimentaltranseccional. La muestra estuvo conformada por 6 gerentes y 94 docentes. Se empleó la técnica de la encuesta, tipo cuestionario, dirigido a los directivos pero reorientado para los docentes, el cual fue sometido a un proceso de validez de criterio de expertos y de confiabilidad mediante la formula Alfa de Cronbach, donde el liderazgo obtuvo un índice de 0.992 y el clima 0,896. El análisis estadístico se realizó mediante frecuencias y porcentajes. Se concluyó, que se establece la relación entre el estilo de liderazgo y el clima organizacional, con un coeficiente de correlación de Pearson de 0.488 a un nivel de significancía de 0.1. De esta manera, se recomendó, gerenciar racionalmente para solucionar los problemas y/o situaciones de las instituciones públicas de educación básica utilizando todos los recursos posibles, anticipando los hechos, mediante la toma de decisiones y propiciando un clima organizacional adecuado. Por su parte, Bozo (2007).

Realizó un estudio titulado “Liderazgo del gerente educativo y clima organizacional en las escuelas bolivarianas del Municipio Mara”, El objetivo de esta investigación fue determinar la relación entre liderazgo del gerente Educativo y clima organizacional en las Escuela Bolivarianas de la Parroquia Ricaurte del Municipio Mara. En relación a los basamentos teóricos estuvo sustentada para la variable liderazgo del gerente educativo: por Koontz y Werhrich (2003), Madrigal (2000), Lassig (2001), Tannenbaum (2000), Mintzberg (2000), y para la variable Clima Organizacional: por Martínez (2007), Gotera (2005), Brunet (2004), Gibson, Ivancevich y Donnelly (2003), Goncalves (2002), entre otros. El tipo de investigación utilizada fue descriptiva, correlacional de campo. Con un diseño no experimental, transeccional. La población de estudio estuvo constituida por 6 directores y 59 docentes, para un total de 65 sujetos. La recolección de datos se realizó a través de un instrumento validado por 5 cinco expertos en gerencia educativa. La confiabilidad fue calculada a través coeficiente de Alfa de Cronbach, donde el resultado para la variable Liderazgo del Gerente Educativo fue 0.90 y para la variable Clima Organizacional fue 0.92. Para calcular los resultados se aplicó una prueba de correlación de Pearson, a un nivel se significancia de 0.001 logrando una correlación positiva entre las variables. En conclusión se afirma que existe una correlación positiva liderazgo del gerente educativo y clima organizacional en las Escuelas Bolivarianas de la

Parroquia Ricaurte del Municipio Mara., lo cual indica que a medida que de forma positiva se desarrolla el liderazgo del gerente educativo, en esa medida se desarrolla positivamente el clima organizacional. A tal efecto, Chourio (2006). Realizó un estudio titulado “Desempeño laboral del supervisor escolar y Formación continua del docente”. La investigación, tuvo como propósito determinar el desempeño laboral del Supervisor Escolar y la Formación Continua de los Docentes en las Escuelas Zulianas del Municipio Escolar San Francisco. El tipo de investigación fue descriptiva correlacional. En la metodología se utilizó un diseño de campo no experimental. La población estuvo conformada por nueve (09) supervisores y ciento veinte (120) docentes, calculándose una muestra definitiva de 55 docentes de las Escuelas Zulianas de Avanzada del Municipio San Francisco. En la recolección de datos se utilizaron dos cuestionarios aplicados uno para docentes y el otro para supervisores. En el análisis de los datos se utilizó el programa estadístico SPSS, para el cálculo de correlación de Spearman, obteniéndose una no correlación entre las variables desempeño laboral y formación continúa de los docentes. Se concluyó que aunque los docentes y supervisores ejercen sus funciones de manera eficiente, esto no significa que la formación continua dependa del desempeño laboral de los supervisores escolares. Asimismo, Mújica (2006).

Realizó un estudio titulado “Desempeño laboral docente y Clima organizacional en Educación Inicial del Municipio Lagunilla”. El objetivo general de esta investigación fue determinar la relación entre el Desempeño laboral del docente y el Clima Organizacional en la Educación Inicial del Municipio Lagunillas - Estado Zulia, con el propósito de determinar la correlación entre estas variables. El tipo de investigación utilizada fue descriptiva, correlacional, de campo con un diseño no experimental, transeccional. La población del estudio estuvo constituida por 19 directivos y 139 docentes. La recolección de los datos se realizó a través de un instrumento conformado por 40 ítems, utilizando una escala tipo Likert con 5 alternativas de respuesta, validado mediante el juicio de cinco expertos. Entre los resultados obtenidos se plantea que un buen desempeño docente es el factor básico para la creación y mantenimiento de un buen clima organizacional en la institución de educación inicial, por lo cual se debe incentivar una labor eficiente y cónsona con los objetivos de este nivel. Las investigaciones antes descritas se convierten en un aporte fundamental para el presente estudio por cuanto tienen relación y tratan los temas abordados en esta investigación. En primer término se resaltan los estilos de liderazgo aplicados por el gerente educativo; de allí que servirá de marco de referencia para la contextualización de la variable de estudio

al

brindar un entorno adecuado, acorde con las

necesidades que presente el docente. El director

debe ser capaz de crear

soluciones a un número imprevisto de situaciones y la forma de solucionarlas

acertadamente, constituirá el norte de su acción; mas aun, el verdadero acierto no está en solucionar, sino detectar a tiempo las causas que los generan para establecer los correctivos necesarios. Así mismo, los resultados logrados por los estudios que guardan relación con la variable desempeño laboral del docente de educación Básica;

reflejan la

importancia que tiene su desempeño como ente investigador, motivador, planificador,

para el logro de un eficaz aprendizaje en el estudiante,

como

personal llamado a ayudar y analizar situaciones problemáticas, capacitado y dispuesto como agente activo del diseño curricular, De igual manera, Bravo (2007). Realizó un estudio titulado “El desempeño del docente como promotor social en el proyecto educativo integral comunitario en las Escuelas Bolivarianas”. Esta investigación tuvo como objetivo analizar el desempeño docente como promotor social en los PEIC en las Escuelas Bolivarianas del Municipio Mara. Asimismo; proponer estrategias de desarrollo para fortalecer la acción de promotor social del docente en estas escuelas; fundamentadas en el Proyecto Educativo Integral Comunitario. La investigación estuvo orientada hacia la tendencia objetivista y enmarcada en el paradigma positivista clásico; que a juicio de reconocidos autores como Hammersley (1994); Mardones (1991); Briones (1988) y otros; se apoyan fundamentalmente en el empirismo. Las teorías que sustentaron la investigación

fueron: Garagorri (1997); Lepeley (2001); Ministerio de Educación; Cultura y Deportes (2003); y el Proyecto Educativo Integral Comunitario (2003). La población estuvo conformada por 122 personas de las cuales; 111 son docentes y 11 directores de las escuelas seleccionadas. Se manejó la muestra censal para los directores; y se aplicó la fórmula de Sierra Bravo para los docentes. La cual arrojó una muestra de 87 docentes; quedando la muestra constituida por 98 personas. Los datos se recolectaron a través de dos instrumentos: uno para medir la variable desempeño del docente como promotor social y otro para la aplicación del proyecto educativo integral comunitario. La validación fue a través de expertos; y por la prueba de validez discriminante T de Student; que no eliminó ningún ítem. La confiabilidad fue determinada a través del coeficiente Cronbach (alfa); siendo su resultado 0,90; lo que indicó que ambos instrumentos son confiables. El análisis estadístico se desarrolló en dos fases: la primera midió el comportamiento general de las variables a través de los baremos de análisis; la segunda determinó las distribuciones de frecuencias absolutas y porcentuales de las respuestas a los indicadores. Se obtuvo como resultado que en el desempeño docente; el rol de promotor social se cumple medianamente; y por consiguiente; son escasos los proyectos orientados a identificar los problemas que afectan a la comunidad. Esto indica que existen debilidades en cuanto a la ejecución del proyecto educativo integral

comunitario (PEIC) con la acción del promotor social en el desempeño del docente. Bases teóricas de la investigación Las bases teóricas que se presentan tienen la finalidad de establecer las diferentes definiciones y enfoques acerca de las dos variables de estudio, liderazgo del gerente educativo y desempeño laboral del docente que se van a tratar en esta investigación, con los planteamientos de autores calificados en este campo, que a través de su experiencia han demostrado que existen diferentes ideologías con las cuales se puede realizar una investigación, para dejar clara la relación que existe entre ambas variables. La explicación

permite que el

investigador encuentre las relaciones lógicas entre las diversas temáticas que se derivan de las variables que entran en el contexto de la investigación. Liderazgo del gerente educativo Hablar de liderazgo es referirse a un concepto polémico, cuya practica ha sido objeto de muchas investigaciones sociales, que abarcan los perfiles de los lideres que se han desarrollado a lo largo de la historia. El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. El liderazgo según Davis y Newstrom (2003). Es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos, es el factor crucial que ayuda a que

los individuos o grupos identifiquen sus objetivos y luego los motiva y auxilia para alcanzarlos. (p. 193). El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de las instituciones educativas. Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa saber ser líder. Cuando la dirección y el liderazgo son muy escasos o no existen, la situación se podría comparar con la de un barco sin timón con agujeros en el casco. Es por que, una dirección sólida con escaso liderazgo puede dar lugar a un sistema burocrático y sofocante, creando tal vez, un orden carente de sentido. Ahora bien, según Robbins (2004). El liderazgo “es la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus metas”, (p.32) es importante que esa capacidad se utilice a favor de tal manera que puedan desarrollarse tareas específicas y afrontar problemas. Por ello el, director deberá satisfacer las necesidades para que el docente tenga un mejor desempeño, pero estas necesidades muchas veces no se logran satisfacer, por cuanto la educación es gratuita y las instituciones no cuentan con el subsidio necesario para costearlas. El desarrollo gerencial es importante por diversas razones, ya que facilita la continuidad organizacional al preparar a los empleados y a los gerentes actuales para asumir sin problema, posiciones de nivel mas elevadas. El estudio señala

que las compañías mas importantes intentan mejorar su fuerza competitiva al reforzar la calidad y productividad de su personal. Kotter (2008), plantea que: Liderazgo a veces se refiere a un proceso que ayuda a dirigir y movilizar personas o ideas, “en otras, se refiere a un grupo de personas que ocupan posiciones formales en la que el liderazgo se da, por supuesto. Algunos lideran bien, otros muy mal, y algunos no lideran en absoluto”. (p, 13). El liderazgo cuenta con sus propios procesos de puesta en práctica: coordinar personas para que trabajen juntas en una nueva dirección e infundirles la necesaria inspiración para que se produzca el cambio, no será cosa fácil, mas si preocupante sobre todo saber si el liderazgo que se esta ejerciendo en las instituciones educativas es competente para llevar a feliz término la educación que en ella se imparte, y si el personal que esta formando, recibe del líder el trato adecuado para lograr una formación de calidad. Al mismo tiempo, Lussier, Achua, (2006), consideran que liderazgo: “Es el proceso de influencia de lideres y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio”. (p, 365). Por otro lado, el nuevo liderazgo requiere; información, comunicación y acción, al cumplir con estos requisitos, necesariamente comienza un proceso de transformación y mejoramiento que redundará en el área de influencia del líder, propiciando el mejoramiento de dicha área, líderes con gran visión que conozcan su entorno. Según, Palomo (2007), plantea que: Los líderes centrados en las personas, son los que resaltan la importancia de las relaciones personales y tienen un profundo interés en las necesidades de los

subordinados. Son líderes que aceptan y conocen la importancia de las diferencias individuales (p, 25). El liderazgo orientado a las personas tiende a aumentar la satisfacción de ellas; también tiende a aumentar la cohesión de grupo, no está consistentemente relacionado con la productividad. Estilos de Liderazgo En el cambiante mundo de hoy, las organizaciones experimentan diversas transformaciones para adecuarse a las nuevas necesidades. El propósito de esta investigación es identificar algunos estilos de liderazgo gerenciales empleados en las instituciones educativas públicas venezolanas. Según Novel (2005), estilo de liderazgo es un sistema de interactuar con otros que ocupan un lugar subordinado, (p, 285).

Para el la distinción más evidente de la tipología del liderazgo es la que existe entre el liderazgo autoritario y el democrático. Y que en contra posición, casi radical, del líder autoritario se halla el laissez faire. En realidad, una misma persona puede en diferentes situaciones aplicar un estilo gerencial y liderazgo. Por tal razón se puede expresar que en términos absolutos no existe un liderazgo y estilo gerencial ideal, sino más bien, una cadena de estilos, cuya preeminencia de uno sobre otro estará asociada a una dimensión histórica, determinada por un conjunto de características que le son inherentes. Koonts (2006): “Sostiene que hay varias teorías sobre la conducta y los estilos de liderazgo. Esta se centra en el desarrollo de una explicación contingente de

la efectividad del liderazgo, sin embargo, presenta ciertas debilidades, ya que es difícil evaluar, cuesta saber que tan buenas son las relaciones entre el líder y los miembros, así pues que tan estructurada es la tarea y que posición de poder tiene el líder”. (p. 14). Cabe destacar, que los estilos de liderazgos últimamente más estudiados en la literatura administrativa y reflejados en los trabajos de grado son: el liderazgo autocrático, liderazgo democrático y liderazgo liberal; sin embargo, los años recientes se ha desarrollado la teoría antropológica humanista relacional Pérez Lopiana la cual distingue tres tipos de liderazgo; transaccional, transformacional y trascendental, la cual enfatiza la relación de influencia que existe entre el líder y el colaborador. Basándonos en la teoría de Pérez López, Según Álvarez (2002): Estos se basan en la motivación que el colaborador tiene en la relación, lo que define el liderazgo relacional no es tanto lo que hace el líder, sino el por que interacciona el colaborador: a.- liderazgo transaccional: es el liderazgo definido por una relación de influencia de tipo económico. En esta relación, el colaborador interactúa con el líder únicamente por motivación extrínseca. b.- liderazgo transformador: es el liderazgo definido por una relación de influencia de trabajo. En esta relación, el colaborador interactúa con el líder por motivación extrínseca e intrínseca. c.- liderazgo trascendental: es el liderazgo definido por una relación de influencia de contribución. En esta relación, el colaborador interactúa con el líder por motivación extrínseca, intrínseca y trascendente. (p, 132). Toda organización está permanentemente sujeta a una serie de presiones que la

obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan dinámicos como los actuales. Puesto que en sus manos está un potencial humano, que necesita una dirección sabia, para que el desempeño del personal que dirige sea eficaz. Es necesario reforzar e impulsar mediante orientaciones precisas. Los

propios

educadores venezolanos han dado a conocer, en diversas oportunidades, las razones por las cuales se requiere de estilos de liderazgos que ayuden a la relación entre el docente y el alumno, y también entre la escuela y la comunidad. Estilo transaccional Es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensación de su alto desempeño y reprimiendo su bajo desempeño. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeño es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeño es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional. Según Palomo (2007): El líder transaccional se caracteriza por ser estático o mantener el status quo dentro de la organización, donde los lideres se sienten cómodos y relajados. También se le ha definido como la habilidad de desarrollar y movilizar a los recursos humanos hacia los niveles más altos de satisfacción, es decir, que los colaboradores consigan mas de lo que esperaban conseguir por ellos mismos, antes de ser liderados. (p, 37) El líder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro; este conjunto de expectativas resulta en comportamientos de ambos, los cuales están

regulados por expectativas y negociaciones. Esta transacción o intercambio, esta premiación contingente por buen desempeño, es lo que ha sido a menudo enfatizado como liderazgo efectivo. El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. Según Bass, (2003), citado en Hellriegel (2006) plantea que: El líder transaccional es “quien guía o motiva a sus seguidores en la dirección de metas establecidas clarificando los roles y las tareas requeridas para el cumplimiento de estas metas. Los factores fundamentales que configuran el liderazgo transaccional se asocian con el diseño de una recompensa contingente a los resultados, la administración por excepción” (p, 36). El líder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un diagnosticador psicológico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia Según, Robbins (2004), “son lideres que guían o motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas aclarando los roles y las tareas. (p, 343). En relación con la recompensa contingente a los resultados, el líder provee recompensas a sus seguidores si éstos logran los resultados deseados o realizan el esfuerzo necesario para alcanzar dichas metas. Por su parte, en la administración por excepción el líder permite que se mantengan las viejas prácticas de trabajo en la medida que los trabajadores logren los resultados. En cualquier caso, el estilo de liderazgo transaccional se concentra en el control de las actividades de los subordinados. Ramos, (2005) dice que:

El liderazgo transaccional es un intercambio coste-beneficio o de recompensa entre el líder y el personal subordinado. El líder transaccional clarifica las demandas en el rol y las tareas de los subordinados, inicia la estructura, intenta ser considerado con los subordinados y proporciona recompensas adecuadas”. (p, 82). Los supuestos que subyacen en este estilo de liderazgo es que las personas son motivadas por premios y castigos; los sistemas de trabajo funcionan mejor con una clara cadena de mando; el propósito de los subordinados es seguir y hacer lo que el líder solicita. En este contexto, el líder transaccional trabaja creando claras estructuras, sistemas de información, y de recompensas. Aunque los castigos nunca se mencionan, forman parte del sistema formal. Los líderes transaccionales tienen un alto sentido del compromiso con la institución y se ajustan a las normas y valores organizacionales. Muchos son valorados y destacados por su desempeño, mientras que otros son maltratados de forma verbal, escrita o en la forma del desagrado al no complacer sus expectativas por el hecho de no sujetarse a las directrices del gerente, afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. Estilo transformacional En los últimos tiempos se está poniendo atención a un nuevo tipo de líder que va más allá de la simple conducción con las personas a través de transacciones, se trata del líder transformacional. Según Dubrín (2003):

“Este líder es aquel que ayuda a las organizaciones y a las personas a hacer cambios positivos en la forma en que realizan sus actividades” (p. 223). Este líder estimula a los demás, porque posee un carisma, razón por la cual influyen emocionalmente en los miembros de la organización inspirándolos a despertar para poner un esfuerzo en el logro de las metas grupales y organizacionales. Sin duda alguna, este estilo de liderazgo va ligado a las situaciones de cambio en la organización logrando expectativas en los subordinados, adoptando la posición de proactivo, creativo, empático y colaborador. Para Stoner citado en Barry Render (2004), los líderes transformacionales son aquellos que sirven de fuente de inspiración para los seguidores, gracias a su visión y energía personal, por lo que tienen un gran impacto en sus organizaciones” (p. 533). Así la energía personal que indica este tipo de líder, permite que los demás lo imiten por que son inspiradores que ayudarían a mejorar el recurso de la organización. El mismo es un liderazgo con condiciones estratégicas, puesto que su punto central es la transformación, con base en cambios positivos y profundos que conducen a la buena relación por cuanto los ayudan a ver las cosas de forma clara motivándolos al alcance de las metas. Según Ivancevich y colaboradores (2005): Los directivos con estilo transformacional prestan atención a los intereses y las necesidades de desarrollo individual de los seguidores, modifican la conciencia que tienen de los demás, pues los ayudan a ver los viejos problemas de manera nueva, y son capaces de excitarlos, estimularlos e inspirarlos para que hagan un esfuerzo adicional por alcanzar las metas del grupo” (p. 53).

Cabe considerar, que un factor importante del líder transformacional es el carisma, es decir, la habilidad de conducir a otros con base en el encanto magnetismo, inspiración y emoción personal. Por otro lado, este líder motiva a las personas a hacer más de lo esperado, por consiguiente, se le considera clave para revitalizar organizaciones de muchos tipos. De igual manera, ayuda al personal a adoptar una perspectiva de largo plazo y enfocarse menos en las preocupaciones cotidianas, también a entender la necesidad de cambio, tanto en el terreno emocional como en el intelectual. Según Daft y Lane (2006): El liderazgo transformacional está fundado en los valores, las creencias, y las cualidades personales del líder y no en un proceso de intercambio entre los líderes y los seguidores. (p, 158). Asimismo, los líderes transformadores pueden desarrollar nuevas visiones y movilizar el personal para trabajar hacia el logro de las mismas, por cuanto elevan el nivel de conciencia de las personas, al hacer que las personas trasciendan su interés propio en favor del grupo de trabajo y la empresa.

Igualmente, eleva el enfoque del grupo a la búsqueda de la autorrealización, conjuntamente con la búsqueda de la satisfacción de necesidades de mayor nivel. Consiste en la influencia interpersonal, ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de comunicación, hacia el logro de una determinada meta. En cuanto a este tipo de liderazgo, Bateman y Snell (2004), señalan:

“El líder transformacional es el líder que transforma una visión en realidad y motiva a la gente para trascender sus intereses personales por el bien del grupo” (p. 452). Desde esta perspectiva los líderes transformacionales sirven para cambiar el status-quo, ya que articulan los problemas de la organización actual con una visión convincente de lo que podría ser una nueva organización para el personal. Por otro lado, en una organización puede haber muchos líderes de esta clase. Un liderazgo educativo; consiste en la visión de ayudar a los docentes a reconocer sus más profundos sentimientos y motivaciones, para que miren en su interior en busca de su propia auto-conciencia.

Un

líder, que con amor y

preparación haga que el proceso educativo se convierta en una actividad dinámica, expresiva y transformante. Es imposible construir un mundo más humano y amoroso, a menos que uno mismo haya conseguido previamente convertirse en alguien sumamente humano y amoroso. De la misma manera, la educación puede transformar la cultura, pero sólo en la medida en que se hayan transformado sus educadores. La educación no puede cambiar si los docentes no cambian. Por ello surge la necesidad de líderes capaces de concienciar a los profesores de la conducta y las actitudes, frente a sí mismos y frente a sus estudiantes, que observan cuando están en clases. Desde esta perspectiva, Lussier y Achua (2004), lo definen como “forma de liderazgo que sirve para cambiar en el sistema actual” (p. 364).

Por esta razón, estos líderes deben estar dispuestos a aceptar el conflicto, reconocer que tendrán enemigos, hacer concesiones desacostumbradas que impliquen un sacrificio personal y concentrarse de manera extraordinaria para llevar a la práctica e institucionalizar su visión. Al analizar las conceptualizaciones propuestas por los autores para estudiar al líder transformacional se observa en ellos un alto nivel de coincidencia entre ellos puesto que todos lo enfocan desde la perspectiva del cambio, bien sea institucional o del personal es abierta a la transformación y los cambios, impidiendo así el vivir experiencias significativas que marquen el destino tanto del educando como del educador. Estilo transcendental Con respecto al liderazgo trascendental, la relación ejerce una influencia personal, pues el colaborador interactúa con el líder por motivación extrínseca, intrínseca y trascendental. Es decir, el líder conduce a una comunicación de mayor valor con el personal; porque existirá más confianza, lealtad y deseos por trabajar por una misión que valga la pena. Por estas razones, en el contexto educativo, se hace imprescindible el liderazgo trascendental del docente, ya que éstos son capaces de crear un tipo de lealtad más profunda y rica, pues a medida que el liderazgo es más profundo, la relación es más estable y la respuesta es más generosa por parte del colaborador, teniendo ello cualidades como desarrollo de valores de los seguidores. No obstante, la ausencia de este estilo de liderazgo en la docencia, proporciona

incompetitividad en las instituciones, ya que coincidiendo con Chinchilla, reseñado en Álvarez. y otros (2002). “Si no somos capaces de dirigir nuestra propia vida, ¿Cómo vamos a ser capaces de liderar a otras personas? Como dice el viejo aforismo; nadie da lo que no tiene. (p, 115). Se evidencia así, que el liderazgo trascendental por parte del docente, posee una mayor influencia en los estudiantes y el tipo de asociación o relación que se crea dependen de cómo influye y motiva; en otras palabras, el comportamiento del líder sigue siendo un elemento crítico pues afecta de manera importante las motivaciones del colaborador. Todo lo anteriormente expuesto, plantea la necesidad del liderazgo trascendental del gerente que influya e incentive al docente a través de la motivación. Definiéndose motivación según Bateman y Snell (2001), ” Las fuerzas que dan energía y sostienen las fuerzas de una persona”. En este mismo orden de ideas, la motivación es la disposición y esfuerzos hacia un propósito con la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. (p, 468). El líder trascendente, además de interesarse por los resultados y por alinear las motivaciones de sus colaboradores con las de la organización, trata de desarrollar la motivación

trascendente de esas personas y enfoca su labor

directiva al servicio de sus colaboradores como personas. Le preocupan las personas en si mismas y contribuir en su desarrollo personal. Se preocupa por crear y comunicar una visión, capacidad de negociar y controlar

los resultados, capacidad de sacrificio para servir a sus colaboradores, incluso por encima de sus propios intereses. Por tanto, sólo cuando el líder desarrolla las competencias adecuadas en los tres niveles de liderazgo el colaborador sigue siendo libre, y todos interactúan por motivación extrínseca e intrínseca y trascendente. Según Cardona citado en Llano Cifuentes (2006) plantea que:

El líder trascendente es aquel que tiene como propósito la mejora de aquellos a quienes dirige, y nos hace ver que este es el líder en sentido clásico. Y nos ofrece una valiosa formula para sintetizar los motivos intrínsecos y los trascendentes, diciéndonos que el líder ha de compartir el éxito con los demás. (p, 168).

En cuanto a la motivación extrínseca, está relacionada con aspectos externos de la personalidad como por ejemplo reconocimientos y premios. Como complemento a ello, se evidencia cuando mucho de los recursos entrenados y con experticia, emigran a otros países que ofrecen una adecuada remuneración y reconocimiento social. Por ello, deben existir mecanismos estratégicos por parte del liderazgo trascendental del gerente para incentivar al personal a la calidad motivacional, haciendo énfasis en el interior de las personas y que éstas han de desarrollarlo a través de esfuerzos personales, talleres dinámicas, actividades significativas que satisfagan las necesidades del grupo. Pues a medida que lo vayan desarrollando irán siendo capaces del autocontrol de su propio comportamiento, de modo tal que éste se oriente hacia el logro del propio equilibrio y madurez personal. La ausencia de este mecanismo produce,

inexorablemente, tanto el caos interno personal como su consecuencia externa: el caos social. Características del liderazgo del gerente educativo El gerente venezolano del siglo XXI, debe ser un gerente exitoso de alto desempeño, el cual debe cumplir múltiples roles en su empresa y saber balancearlos según las necesidades del momento. Prácticamente todo gerente quiere hacer un buen trabajo. Quieren hacerlo por una variedad de razones, incluyendo su progreso, visión y compromiso personal con la institución con la que trabaja. Hacer un buen trabajo quiere decir que deben tener un buen entendimiento con sus empleados y deben poseer varias características que los hagan gerentes, entrenadores y mentores de cada persona que trabaja para ellos. Según, Schnarch (2006), plantea que: Un auténtico gerente es por definición un líder y “el líder creativo presta atención a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas de las necesidades más fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser útil, de ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafía y cambia la cultura organizacional (p, 23). Es por eso que el líder educativo debe tener características que lo destaquen, que lo distingan de otros, haciéndolo resaltar y tener comportamientos diferentes que sea competente, que mantenga a su personal contento, satisfecho y dispuesto a desempeñar su trabajo, con ánimo, con entusiasmo. La gerencia constituye un

proceso continuo de solución de problemas, toma de decisiones, elaboración de estrategias, mejoramiento de procesos. Toda organización está permanentemente sujeta a una serie de presiones que la obligan a reaccionar y responder a los nuevos acontecimientos, en mercados tan dinámicos como los actuales. Por lo tanto Madrigal (2005) dice que: Lo que conforma un líder son sus cualidades, habilidades, formación y la función misma que desempeña. Las cualidades juegan un papel importante; algunas de las más sobresalientes para el éxito del líder son, que el gerente educativo debe ser: abierto al cambio, visionario y productivo (p, 59). Puesto que en sus manos está un potencial humano, que necesita una dirección sabia, para que el desempeño del personal que dirige sea eficaz. Es necesario reforzar e impulsar mediante orientaciones precisas. Los

propios

educadores venezolanos han dado a conocer, en diversas oportunidades, las razones por las cuales se requiere de estilos de liderazgos que ayuden a la relación entre el docente y el alumno, y también entre la escuela y la comunidad.

Una de las fallas del sistema educativo venezolano estaba en que el maestro era un maestro de pizarrón. Ahora se propone un maestro que no se queda sólo en el aula, que va a las comunidades, a las familias, un maestro preocupado por su entorno, un docente observador, que avanza de acuerdo a las necesidades del niño”, por lo tanto sus tantas ocupaciones requiere, de lideres que ayuden y motiven al docente a lograr el objetivo que plantea el nuevo diseño curricular.

Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva gerencia, de las personas y sus relaciones tomando en cuenta que: se debe aprender como trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, como intermediar para solucionar un problema, como desarrollar una buena reputación con los colegas, y como manejar un equipo de trabajo, constituyen actualmente los aspectos más importantes que un gerente debe manejar.

Abierto al cambio En ningún momento de la historia humana ha habido mas preocupación por el futuro y el cambio que en la época presente. La preocupación por el cambio es por los efectos profundos que éste produce en la vida de las personas y en el de las organizaciones. La preocupación sobre el cambio es también por cuanto existen organizaciones y sociedades que no están cambiando. En estos casos, la preocupación es por impulsar o motivar el cambio. El interés observado por el cambio obedece a que las consecuencias de éste, o de no cambiar, tienen un gran impacto en la sociedad. Igualmente, el cambio es la preocupación de todas las personas por cuanto se trata de minimizar los efectos negativos que se puedan desprender de un evento relacionado con el mismo. Dado que en el futuro inmediato se produce inestabilidad y a largo plazo suceden vertiginosos cambios, el líder tiene que ser un agente de cambio, pero de un cambio responsable. Según Senger (citado en Chiavenato 2004):

Los gerentes deben estimular a conducir al cambio para crear organizaciones que aprendan, estas son aquellas que desarrollan la capacidad continua de adaptarse y cambiar, lo cual exige apoyarse en cinco elementos como lo son: modelos intelectuales, dominio personal, sistemas de pensamiento, visión compartida, aprendizaje en equipo, a fin de que la acción sea coordinada, innovadora y se base en el dialogo. (p, 332). Entender lo que significa el cambio es importante para poder definir estrategias de mejoramiento en todos los aspectos de la vida del ser humano. Sin embargo, no es dar una definición de lo que es el cambio, puesto que es difícil explicar con claridad dicho concepto. Quizás todas las cosas están en constante estado de fluctuación, es decir, todo está cambiando; esto es más cierto cuando se habla del comportamiento humano, puesto que éste siempre está fluctuando. La situación actual exige una visión global y estratégica del liderazgo, no solo de unos pocos líderes de posiciones elevadas, sino de grandes cantidades de ellos en cada trabajo. El liderazgo es la clave del éxito personal y organizacional. Si ofrece una visión de lo que uno puede llegar a ser y ayuda a que esa visión se vuelva realidad, entonces se pueden crear instituciones vigorosas y viables. Varias teorías del comportamiento humano han afirmado que la transformación sólo se consigue en la organización y en la comunidad, a través del liderazgo. Ante estos grandes desafíos es imperativo aplicar alternativas innovadoras. El camino es explorar nuevas oportunidades que aumenten la productividad y mejoren el clima de trabajo. Los retos entonces se convierten en oportunidades

para estar listos para lo que traiga el futuro. Es indispensable contar con el factor humano, para lograr esa renovación, el corazón de las instituciones es la gente. Se reconoce la importancia de su participación y compromiso para la transformación. En palabras de Bennis, (2003): El líder es aquella persona que compromete a la gente a la acción, quien transforma seguidores en líderes, y quien puede convertir líderes en agentes de cambio. Sin duda el liderazgo eficaz ha cambiado sustancialmente en el tiempo; así por ejemplo, las capacidades de los líderes han permanecido estables, pero la comprensión de qué es, cómo funciona y cómo la gente aprende a aplicarlo, ha cambiado (p. 10). Se trata de acoplar las estrategias a la situación particular de cada organización un plan hecho a la medida con la aportación de sus componentes: nuevos modelos para nuevos tiempos. Se necesita explorar ideas y prácticas respaldadas por planes de acción con miras a lograr mejor calidad de vida y un fortalecido futuro laboral. Guzmán, (2004) expresa que: Los grandes retos se afrontan con alternativas que requieren roles cambiantes para todos los que intervienen en los procesos de cambio. Se necesita elevar los niveles de madurez organizacional. El líder es determinante en un proceso de mejoramiento continuo. Se dice que el nuevo líder es una mezcla de carisma y modestia con habilidades para llegar a todos los niveles. (p, 1) La búsqueda del cambio es una aventura. Pone a prueba las aptitudes y capacidades. Hace surgir talentos que habían estado dormidos. Es el campo de entrenamiento para los líderes, y aunque el desafío del cambio es difícil, también resulta estimulante y gratificante. Para obtener lo mejor de ellos mismo y de los demás, los líderes deben encontrar motivaciones intrínsecas en sus tareas.

Adaptarse es un problema de supervivencia, pero generar el cambio es lo único que nos permite ser competitivos, lograr lo que queremos, en el campo de trabajo, la competencia permite desarrollar el interés y el deseo de superación, la construcción de sociedades más equitativas y humanas. Visionario Se centra en la definición o desarrollo de una visión, la cual debe ser tomada como propia por todos los miembros de una organización, de manera que se produzca un proceso de coinspiración dentro de ésta. Según, Robbins (2005), “es un líder entusiasta y con confianza en sí mismo, cuya personalidad y acciones influyen en las personas para que se comporten de determinada manera”.(p. 433). Una visión compartida de manera mutua por todos y cada uno de los individuos de una organización, ayuda a elevar la motivación de grupo de trabajo y por ende a mejor el desempeño conjunto. Schonfeld (2003), dice que: La imagen que guía el trabajo del líder es la visión, la fotografía que tiene en su mente de cómo querría que cambiara la realidad que lo lastima. La visión es la imagen del futuro que deseamos, es la descripción de una realidad deseada para dentro de cinco, diez, veinte o cien años. Tal vez nunca veamos esa imagen concretada, pero nos moviliza el deseo de que nuestros hijos o nietos puedan vivirla. La visión motiva inspira y transforma el propósito en hechos a partir de una representación de lo que se quiere lograr lo suficientemente poderosa como para guiar las acciones de un grupo de gente (p, 25). Para alcanzar este nivel de visión son de vital importancia las conversaciones que se produzcan entre los individuos, de manera tal que cada uno de éstos se sienta identificado y parte de esta visión. Finalmente, se deben tener en cuenta

también, las estrategias y objetivos que se deberán cumplir para poder alcanzar esta visión, deben existir instancias mediante las cuales se hagan evaluaciones, que sirvan de retroalimentación, con el fin de tener un proceso recursivo de interacción humana. De tal manera que Robbins, (2005) dice que: Es la habilidad para crear y expresar una visión realista, creíble y atractiva del futuro que supere la situación actual. Esta visión si se selecciona, e implementa apropiadamente, es tan energizante que en realidad hace que el futuro arranque inspirando las destrezas, los talentos y los recursos para que suceda”. (p, 434). El Liderazgo Visionario describe a alguien que utiliza su carisma y cualidades personales para hacer suscitar aspiraciones y obtener el compromiso de los demás. Actúa como modelo de conducta para el resto de los individuos y establece relaciones emocionales con ellos. Las demás personas se identifican con el líder y manifiestan una motivación y un rendimiento extraordinario sobre todo en contextos de innovación y cambio. Los líderes visionarios tienen pensamiento estratégico, actitudes de emprendedores y muy buenas habilidades de comunicación. Según Robbins, (2005): Los que tienen una visión, son capaces de articular esa visión, están dispuestos a enfrentar riesgos para lograr esa visión, son sensibles tanto a las limitaciones ambientales como a las necesidades de sus seguidores y muestran comportamiento fuera de lo común (p. 434). Una visión existe cuando los miembros de una organización comparten un acuerdo explicito sobre los valores, creencias, propósitos y metas que podrían guiar su conducta. incorpora las creencias de la escuela acerca de las metas

preferenciales, métodos y atmósfera, de este modo, creando una conciencia comunitaria que establece normas de conducta, acompañado de un claro escenario de como esto será logrado. Una buena visión no solo implica metas valiosas sino que además desafíos que se extienden para todos en el colegio. Según Medina (2003) plantea que: Una visión no es algo irrealizable sino la base para establecer un plan de acción, lo cual requiere la capacidad de ampliar el propio sentido de la posibilidad para después focalizarse sobre iniciativas que tienen mayores probabilidades de conducir al éxito (p, 135). La historia demuestra los avances que se han realizado en cuanto al tema de liderazgo, las instituciones educativas, son victimas del atropello de lideres que maltratan al personal, pero los adelantos han permitido lograr un despertar educativo que permite al docente estar actualizado y exigir mejores condiciones de trato, comunicación y de estrategias que permitan trabajar en un ambiente agradable, democrático, participativo y sobre todo visionario. Productivo Ser productivo está vinculado con el desarrollo de los recursos humanos, lo que obliga a concebirla como un caso especial en la planeación del potencial del trabajo humano. Se presenta como una combinación de índices cuantitativos y cualitativos que permiten apreciar y analizar el avance, el desarrollo y el progreso de todo proceso educativo. Por tanto, la eficiencia y el rendimiento en la educación han de referirse a la adquisición de habilidades y destrezas que con una

determinada inversión produzca un alto rendimiento de los recursos humanos en la producción de satisfactores de gran valor social; por otra parte, se refiere a la calidad de la educación y al progreso de la sociedad por la cantidad de personas que se benefician de ella. Dadas sus características, ser productivo en la educación no debe ser entendido como un simple concepto abstracto, sino como un hecho que se concretiza de manera evidente cuando distinguimos en ella una productividad económica, otra técnica y una tercera de carácter social. Ser productivo en educación permite obtener mejores resultados con el menor esfuerzo. Por un lado producción, cantidad, calidad, rendimiento, inversión, bienes y servicios, y por otro, la formación de recursos humanos y la adquisición de habilidades. Según Warner (2005): Los líderes eficaces comparten sus esperanzas y sus deseos, e intentan describir con claridad a su personal las razones por la que es necesario ejecutar una acción o desempeñar una tarea, o la posible línea de acción investigada. Este enfoque con frecuencia exige tiempo, pero es un estilo mucho más productivo y gratificante que exigir que obedezcan ciegamente las órdenes (p, 42). En consecuencia, la productividad en la educación es la relación entre la producción cuantitativa y cualitativa de productos, valores y servicios y el trabajo humano empleado en producirlos. Dado que los docentes no tienen derecho a cobrar complemento de productividad ¿La productividad docente no se puede medir?, será que ningún docente rinde de forma especialmente eficaz, ni

desarrolla nunca una actividad extraordinaria, ni demuestra interés o iniciativa en nada de cuanto hace. Aún se goza de un sistema retributivo arcaico y profundamente desmotivador; sobre todo para quienes más se implican en la vida de los centros educativos, para quienes se afanan en preparar actividades lectivas y no lectivas que conllevan a una dedicación muy por encima de lo que marcan los horarios escolares. Afirmar que la productividad docente no se puede medir supone un desconocimiento del trabajo que desarrollan los profesionales de la enseñanza; es convertir el interés, la iniciativa, el rendimiento y la actividad docente en un fantasma inexistente virtual. El papel de nuestros educadores es el de crear valores que modelen el comportamiento social. Es del conocimiento que gran parte de los problemas de esta sociedad, pasan por una solución educativa. Para cambiar la economía se ha de pasar necesariamente por reinventar el comportamiento ético y crear valores compartidos que aumenten la confianza entre los distintos interlocutores sociales. No bastaron los altos índices de un fracaso escolar, Han tenido que aparecer los muertos por el acoso violento de los compañeros de escuela. Ha tenido que crecer ese fenómeno asocial de las pandillas violentas, el acoso entre los propios estudiantes, para que la educación sea noticia de portada y tema recurrente en los artículos de opinión de los medios de comunicación. Ahora entenderán y valorarán en qué consiste esa productividad docente. Ser productivo,

determina la capacidad de la escuela o del sistema educativo para hacer llegar los beneficios de la instrucción a las mayorías. De esta forma, la concentración y la descentralización de los servicios educativos tienen una relación estrecha con la expansión. Su incremento está íntimamente ligado a la inversión de capital y al rendimiento de los recursos humanos que emplea el sistema. Por su parte Lepeley, (2003), explica que: La misión de nuestra institución organizacional es ofrecer el más alto estándar de calidad logrado a través del mejoramiento continuo de la educación que ofrecemos a nuestros estudiantes con el propósito de optimizar el desarrollo intelectual y personal y facilitar la proyección en la familia, el trabajo y la sociedad. Para conseguirlo estimulamos el perfeccionamiento de nuestros profesores y profesoras, las relaciones de trabajo armoniosas, y promovemos sólido principios de integridad, ética y equidad (p. 3). Para lograr un líder productivo es necesario, que se desarrolle en un ambiente rodeado de buen trato, en especial contar con un grupo que ayude al cambio y a la transformación. No obstante, y también a diferencia de lo que ocurría antes, la sociedad está sometida a vertiginosos cambios que plantean continuamente nuevas problemáticas, exigiendo a las personas múltiples competencias procedimentales (iniciativa, creatividad, uso de herramientas TIC, estrategias de resolución de problemas, trabajo en equipo) para crear el conocimiento preciso que les permita afrontarlas con éxito. La productividad resulta de los factores de la producción educativa, del grado de organización, del perfeccionamiento y eficacia de los medios y métodos utilizados y de la intensidad con que se utilicen en el trabajo escolar. Su

rendimiento dependerá de la aplicación de los medios técnicos, de la calidad de la enseñanza y de los tiempos en que ésta deberá impartirse. En consecuencia, ser productivo socialmente significa valorar la escuela o sistema educativo por el grado de utilidad que presenta en el medio en que actúa. En esa productividad se combinan, por una parte, el conjunto de objetivos concebidos y que se aspira alcanzar y los logros efectivamente obtenidos y, por otra, el prestigio, la aceptación y la interacción de la escuela con la comunidad. Estos tres aspectos de la productividad contribuyen a identificar la educación como un proceso objetivo y concreto, susceptible de ser organizado y racionalizado con el fin de que su rendimiento se oriente a satisfacer necesidades complejas y crecientes de la sociedad. Según, Stoner citado en Render y colaboradores (2004) entiende la productividad como: El indicador de la eficiencia y competitividad de la organización o de parte de ella. Las primeras teorías de la relación entre la satisfacción y el rendimiento quedan resumidas, en esencia, en la afirmación de que un trabajador contento es un trabajador productivo (p, 17).

Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer paso para mejorar la satisfacción debe ser determinar las razones. Puede haber una gran variedad de causas, tales como una pobre supervisión, malas condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensación inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los trabajadores, y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden elevado.

Para los empleados que desean desempeñarse bien en sus trabajos, la insatisfacción puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso del personal, la insatisfacción puede resultar de una insuficiente autoridad del gerente, para tratar sus problemas y brindarles soluciones. En la actualidad la labor docente es más compleja que la de hace pocas décadas, lo que hace necesario replantearse con seriedad qué papel ha de representar el profesor y cómo se le puede ayudar. Y para ello es necesario favorecer su estabilidad laboral, mejorar su formación, incrementar su sueldo, estrechar la colaboración entre escuela y familia y dedicar más recursos a la enseñanza. Es una de las pequeñas iniciativas por donde se debe comenzar pero el camino es muy largo y todos debemos ayudar a corregir estas situaciones, ya que de esta manera se desarrollará una enseñanza de calidad y tanto nuestros alumnos, nuestros hijos y profesores se verán beneficiados por ello. Pérez, (2005) piensa que: el significado de un aprendizaje de calidad se centra en el producto logrado. No es importante el que ni el como se aprende, sino el cuanto se aprende de aquello considerado relevante y pertinente para vivir en sociedad”. (p, 136). Pero también es preciso mejorar la imagen social del profesorado y aunar esfuerzos entre las instituciones para que los docentes no se sientan solos ante los numerosos desafíos que significa la tarea de educar. Para ello es necesario

que la educación empiece desde casa, el fomento de valores relacionados con el respeto, la igualdad, la solidaridad, el trabajo en equipo dentro del hogar debe estar en consonancia con los valores trabajados en las aulas. Desempeño Laboral del Docente Dentro de una institución educativa, la mayor responsabilidad recae sobre los docentes en el sentido de la transmisión de los conocimientos de las diferentes asignaturas que un nivel educativo exige a sus educandos, sin embargo, el principal problema reside precisamente en que se desconoce cual es la responsabilidad que le corresponde a cada uno de los involucrados en el quehacer educativo en nuestro país. Dentro de los aspectos que involucran a una educación de calidad se puede enumerar un sin número de condicionantes que involucran a diferentes aspectos que se refieren a la misma problemática. Se puede pensar en tres aspectos directamente involucrados en este sentido: capacidad del alumno, capacidad del maestro y capacidad de la institución. En estos tres aspectos se encuentra resumida toda la problemática de la calidad educativa en este país, y en la medida en que los docentes, cambien la forma de pensar, está en condiciones de elevar la

calidad educativa. Dicho

concepto define el desempeño del docente como una labor digna, fuerte productiva en la que resulta un producto final: el educando, formado integralmente para vivir en una sociedad justa y libre. Pinto (2000), manifiesta que el desempeño

“es el rendimiento laboral, es decir, la capacidad que tiene una persona para producir, hacer, elaborar y generar productos en menos tiempo con esfuerzo y mejor calidad posible” (p. 46). La sociedad está actualmente reclamando una educación de calidad en todos los aspectos, aunque por desgracia en la mayoría de los casos, la misma sociedad desconoce cuales son los aspectos prioritarios a evaluar para poder decir que se cuenta con una educación de calidad en las escuelas. Los que se encuentran inmersos en la labor educativa en muchas ocasiones desconocen cuales son los conceptos que deben vigilar para estar en condiciones de considerar la labor que se realiza día con día en las aulas escolares en apoyo a los estudiantes que lo solicitan. Por su parte Montiel (2005) plantea que: “Desempeño profesional se refiere al proceso emprendido por el docente para coordinar las actividades laborales de las personas, con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquiera trabajando solo, no podrá alcanzar” (p, 33). Esta definición implica que el desempeño se logra trabajando y coordinando esfuerzo en conjunto, y en cuanto a educación se requiere que existan dos actores, que se involucren en el proceso de aprendizaje del educando. El docente en su desempeño laboral y el directivo como administrador y líder de dicho proceso, el cual debe brindar las condiciones optimas, para que se desarrolle el proceso enseñanza aprendizaje. Frente a estos desafíos sigue siendo fundamental el papel de la escuela. Por más “socialización paralela” que los niños

y adolescentes tengan en la calle, en la televisión, los videojuegos o en Internet, la escuela sigue siendo un lugar donde poder educar. Y en las escuelas, los docentes siguen contando como un factor clave para asegurar o no la calidad de educación de las nuevas generaciones. Cada institución educativa tendrá sus propias necesidades, y aunque no se puede generalizar en este país, se debe uniformar criterios en ese sentido para estar en condiciones de evaluar las mejores condiciones de trabajo, destacando que el liderazgo del gerente educativo, juega un papel decisivo y fundamental para el logro del objetivo. Según Chiavenato (2006): “El desempeño constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados” (p, 359), de allí que el individuo en este caso: el docente, como miembro de una institución se traza algunas estrategias metodológicas que hacen posible la aplicación de habilidades, destrezas, potencialidades entre otros que conduzcan al logro de lo propuesto”. También Churden y Sherman (2003): citado en: www.viceacademico.luz.edu.ve definen el desempeño laboral:

Como el resultado o el grado de cumplimiento de las responsabilidades que demanda el puesto y además implica el esfuerzo del empleado en función de sus capacidades y la percepción que este tiene de su trabajo”. (p.79). El sistema educativo se encuentra inmerso en una sociedad cambiante que le exige un proceso de reforma continua con la finalidad de buscar los mejores resultados en

beneficio de los jóvenes, a sabiendas de que un buen resultado en el proceso educativo se verá reflejado en toda la sociedad de este país. Definición que deja ver la diferencia entre la eficacia y la eficiencia para saber cuales son las pautas a trazar en el desempeño laboral. Hay que recordar que la pobre calidad de la enseñanza actual no se debe tanto a la ineptitud de los docentes, sino sobre todo a sus conflictos inconscientes, motivaciones y necesidades no satisfechas. La violencia, las bajas expectativas sobre el rendimiento de los estudiantes. En conclusión, podemos afirmar que se requiere, de un liderazgo que haga despertar una multitud de fantasías, de sueños, de imágenes de mañanas posibles, de imaginación, por encima del frío y práctico "realismo" tener los pies sobre la tierra. Un sistema educativo basado en "dar las respuestas correctas" es psicológicamente insano. Ello promueve el conformismo de conducta o de criterio, y ahoga las innovaciones. Debemos darnos cuenta de que necesitamos educar para una libertad por encima de todas las limitaciones. La capacidad para hacer cambiar de perspectiva constituye la estrategia fundamental del liderazgo educativo. Rol del Docente El rol profesional son capacidades y competencias que identifican la formación de una persona para asumir en condiciones óptimas las responsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas de una determinada profesión. Es de hacer

notar la importancia del amplio y buen perfil que debe poseer el docente ante la formación de los individuos en su condición individual y colectiva. Ante esta necesidad, el perfil docente ha pasado por diferentes transformaciones paradigmáticas, contando con unas bases que las sustentan. Además es importante que el docente tenga conocimientos de ese deber ser, para su éxito personal y profesional. Por esto, es bueno dar a conocer las diferentes dimensiones por las que debe pasar el docente para así poder encontrar su verdadero perfil. Según el currículo básico, Venezuela y el mundo entero necesitan educadores que enseñen a ser, enseñen a aprender y enseñen a convivir, debemos crecer hacia adentro. Según Levis y Cabello (2007) dice que: “En ese proceso de mejoramiento de la calidad de la enseñanza se reconoce el rol del docente, quien debe utilizar los avances científicos y técnicos para desarrollar prácticas pedagógicas creativas y pertinentes mediante el uso de materiales adecuados” (p, 72). Enseñar A ser: La tarea del educador es misión y no simplemente profesión, implica no sólo dedicar horas sino alma y vocación. El educador tiene una obra de arte en cada alumno y su misión es que aflore ese potencial yo interior. Hay educadores que pasaron por nuestra vida sin dejarnos ninguna huella, no nos educaron; en cambio otros los recordamos con placer y alegría. Fue diferente a los demás, marcaron nuestra existencia porque nos enseñaron a ser, nos motivaron a vivir con autenticidad.

El educador nunca podrá ser desplazado por una máquina, sólo él será capaz de formar hombres y mujeres verdaderos. Enseñar A Aprender: Educar no es transmitir paquetes cerrados de conocimientos que los alumnos deben memorizar y repetir, sino que fundamentalmente es enseñar a aprender, ayudar a aprender, desarrollar la inteligencia creadora, de modo que el educando adquiera progresivamente la capacidad de un pensamiento cada vez más personal e independiente que le permita el aprendizaje continuo. Según Bianco, (2004): Los roles se refieren “al conjunto de funciones, normas comportamientos y derechos definidos social y culturalmente que se esperan de una persona (actor social), cumpla o ejerza de acuerdo a su status social adquirido o atribuido” (p. 111). De tal forma, que existen diversos tipos de roles que el docente puede ejecutar para mejorar su desempeño en la educación básica tales como ser mediador, promotor social y orientador. El verdadero reto que hoy se le plantea a la escuela, no es tanto “impartir” o “transmitir” valores, sino sembrar y vivir los valores que se buscan en la práctica educativa de todos lo días. El arte del educador es un proceso de acción reflexión acción, de convertirnos los educadores en investigadores y de transformar las aulas y escuelas en verdaderos laboratorio. Es por eso que se desempeña como una persona que ejerce diferentes roles, de los cuales serán destacados los mas evidentes: según Waisman, (2005): “es necesario que el sujeto mediador acompañe, señale, coordine los cambios de

actitud y la adquisición de aptitudes del sujeto cognoscente situado en el aún noconocer” (p, 92). Mediador El docente como mediador de procesos y experiencias de aprendizaje dentro y fuera del aula, tiene que concebir al estudiante como ente activo de su propio aprendizaje. En este contexto, el profesional de la docencia al asumir su rol de mediador, planifica procesos y estrategias de aprendizaje que estimulan y promueven la formación integral del individuo. El

proceso instruccional será

evaluado por los resultados obtenidos, con la intención de introducir

las

conexiones y modificaciones requeridas, estrategias y medios educacionales para enriquecer la enseñanza aprendizaje a través de los programas actualizados. En efecto Porlan (2004), dice: “El docente es el mediador fundamental entre la teoría y la práctica educativa. Las características de su trabajo profesional le confieren un papel regulador y transformador de toda iniciativa externa que pretenda incidir en la dinámica de las aulas”. (p. 45). Por consiguiente esta mediación del docente es punto de equilibrio entre el educando y el proceso de aprendizaje que espera obtener con la intención de que sea lo más productivo posible. En relación con lo anterior, es necesario aclarar que, la mediación consiste en un conjunto de técnicas para convencer a las partes para que reanuden las negociaciones, en lugar de imponer una resolución. Sin duda, para mediar, el

primer paso de este proceso consiste en la persuasión a las partes a reunirse y discutir los problemas. En este momento, el mediador revisa los hechos, facilita creativamente las discusiones y sabe escuchar. Asimismo, Peña, citado por Amado (2005), establece que: “La mediación persigue aproximar a las partes en conflicto y crear entre ellas las condiciones adecuadas para obtener por si mismos una solución a la controversia” (p. 65). De acuerdo con lo referido por este autor, la solución del conflicto se fundamenta en la presencia del mediador, por cuanto éste se apoya en su poder de convencimiento para que las dos partes arreglen sus disputas. La metodología aplicada actualmente, permite que el alumno sea participativo y que se apliquen estrategias que logren, acción y libertad de expresión, permitiendo así una interrelación entre el alumno y el docente ya que el docente como mediador, promueve la reflexión y la confrontación bajo análisis crítico que le permite al alumno llegar a la construcción del conocimiento. Según Vargas (2003) piensa que: “El saber pedagógico como un hecho de intervención sistémica hace del docente un mediador entre los diferentes saberes de manera que cobran sentido en la medida que transforman el entorno de manera integral” (p, 239). El docente es un mediador empírico innato. Pero no basta con que el esté informado, tiene que capacitarse desde una forma y un modelo diferente al acostumbrado, donde pueda capacitarse y entrenarse en las diferentes conductas de cambio, favorecedoras en los nuevos modelos de comunicación social.

Los docentes son quienes extienden el modelo hacia los alumnos en cotidianeidad del aula y/o en espacios específicos hasta llegar a convertirlos en cotidianos y así crear verdaderos hábitos de formación permanentes. Sin embargo el desempeño del docente, muchas veces se ve afectado por el comportamiento que asume el gerente educativo, influyendo positiva o negativamente de acuerdo a como se manejen las estrategias gerenciales de comunicación, motivación, toma de decisiones, y relaciones interpersonales. Para ello debe abandonar los esquemas tradicionales que enfatizan demasiado la simple transmisión de información y la asimilación pasiva, para centrarse en la formación del alumno. Promotor Social El docente esta llamado a formar parte del proceso educativo del alumno integrándose, con el en todo lo que sucede en el entorno, que cause problemas para su efectivo aprendizaje, participar para brindarle soluciones a tiempo, que logren los objetivos propuestos. Propicia la formación de actitudes y la adquisición de habilidades para comunicarse. Incentiva y promueve actividades dirigidas a conservar y mejorar los recursos naturales y culturales, fomenta la formación de hábitos útiles, tales como recreación, higiene, cortesía y otros, participa en congresos, seminarios, simposios y grupos de trabajo en general, con el fin de mejorar su participación como elemento principal del proceso aprendizaje y del que hacer comunitario. Para Sánchez (2006) “el promotor social:

Es aquel que interviene, estimula la organización, coordinación y administración de recursos humanos y materiales, dentro y

fuera del ámbito

educativo a fin de lograr objetivos educacionales”, (p. 44), por lo cual conoce las técnicas del trabajo comunitario, Demuestra una sólida conciencia nacional que implica la jerarquización de nuestros valores, fomenta la participación y cooperación de la comunidad, promueve una conducta racional en cuanto a la producción y el consumo. En consecuencia el docente debe asumir su rol de agente promotor de cambios sociales, los cuales se traducen en el análisis de la realidad social de todos los ámbitos, participando activamente en los procesos de transformación de la educación, la comunidad y la sociedad a fin de promover e impulsar actividades sociales, grupales, corporativas y de auto gestión, al buscar solventar situaciones adversas en la comunidad escuela básica. De acuerdo con Ander – Egg (2005): El docente promotor social, es el que interviene en la comunidad para estimular la participación, organización de esfuerzos a fin de lograr objetivos educacionales e integrar la comunidad a la organización, donde juntos conformen un grupo compartan experiencias, establezcan metas claras y factibles para emprender la búsqueda de estos objetivos planificados”. (p. 35). El docente líder tiene la responsabilidad de imaginar y construir nuevas posibilidades dentro y fuera de las instituciones educativas. Esto significa entre otras cosas, organizar la comunidad bajo una necesidad de colaboración, trabajo en equipo, esfuerzo por el bien común por encima del beneficio personal. A fin, de

crear condiciones que aseguren una participación amplia, constante, prolongada. Tomar decisiones cotidianas, esto incluye respetar, escuchar, intercambiar y la posibilidad de que todos enuncien sus perspectivas a fin de lograr de manera armónica la solución a todas sus necesidades e inquietudes. Según Escuela Universitaria de Trabajo Social (2000) expresa que: no hay que olvidar, la función social que tiene la educación, como transmisora de la cultura y como instrumento formativo que pretende contribuir al desarrollo de personas críticas que sean capaces de transformar y de mejorar el mundo (p, 215). El hombre como ente individual, tiene sus propios criterios y en base a ello se construye un mundo social donde todos interactúan, para lograr el desarrollo. Orientador El ser orientador permite al docente ayudar al educando a descubrir sus potencialidades y limitaciones, desarrollando sus capacidades para que este pueda establecer relaciones interpersonales adecuadas, estimulándolo en la adquisición de hábitos de estudio y trabajo, asesorándolo en relación al proceso de exploración vocacional, refiriéndolo a servicios especializados cuando sea necesario. Rodríguez (2007) expresa; según diseño curricular de LUZ: “El profesional de la docencia, deberá, asumir un rol de orientador del proceso de formación integral del individuo, ya que es a él como catalizador del proceso que le corresponde ayudar a los estudiantes a conocerse y comprometerse a sí mismo y con otros, responsabilizándose por su crecimiento académico y personal,

al descubrir sus potencialidades, superando limitaciones, propiciando las experiencias que conllevan a la optima adaptación social y al desarrollo personal, al tomar decisiones más acertadas acerca de su vocación acorde a sus intereses y a sus actitudes”. (p. 89). Es importante que el docente actual, y aquel que pronto comenzará a ejercer esta noble tarea tengan en cuenta que es parte de un proceso de cambio, que aún cuando quedan muchos profesores que solo aplican las nuevas tecnologías a medias, planifican muy poco, o a veces nada, ellos no deben decaer en su afán de sacar adelante la educación en nuestro país. No debemos olvidar que cualquier persona que estudie puede llegar a ser profesor, pero se requiere de un esfuerzo adicional para llegar a ser “maestro” lograr no solo que los alumnos aprendan, sino que además se interesen por aprender, les guste y estén interesados en su desarrollo en forma integral. Es por eso que Echeverría (2007): Define la orientación como “un proceso educativo tendente a promover una conciencia hermenéutica e interpretativa, capaz de afrontar una gran cantidad de Inputs informativos, para elaborar su propio proyecto de vida personal, es decir específicos con respecto a sus propias vivencias y contrastados con las demandas sociales”. (p. 25). En el contexto educativo la orientación apoya la filosofía de la institución a través de los principios filosóficos que le pertenecen. El docente orientador contribuye a la formación para la vida, estimula en el individuo el espíritu de superación, fomenta en el educando el cultivo de valores, detecta y corrige deficiencias, estimula la crítica por medio de la reflexión y el análisis. A ello se le añade el empeño que tenga en motivar a la práctica de

hábitos de trabajo, facilitando además la toma de decisiones de los educandos en relación a las actividades diarias llevadas a cabo. Es por eso que el alumno debe ser orientado, para el logro de la innovación que ponga en práctica sus destrezas de tal forma que de a conocer su creatividad, esto impedirá el estancamiento, adquiriéndose así un hombre nuevo promotor de sus ideales y abierto al cambio. Los educadores de hoy deben contribuir a formar a los jóvenes para que vivan y convivan en el mundo del mañana, la educación tiene así una inmensa responsabilidad en la construcción de un futuro más justo, promisorio y satisfactorio para todos. El docente debe facilitar el aprendizaje, en un ejercicio de poder interpersonal en el aula, de liderazgo, es decir, que posea la capacidad de modelaje ante los educandos. Así como fomentar la creatividad, es por esto que el docente debe desarrollar un conjunto de habilidades, destrezas y actitudes para conseguir un verdadero aprendizaje significativo, esos conjuntos son: pensar, crear, diseñar, resolver y comunicar, todo esto con la finalidad de trabajar, estudiar y construir visiones en equipos, autoevaluarse, compromiso y el compartir. Debemos formar personas efectivamente preparadas para enfrentar los cambios y reaccionar frente a lo inesperado. Personas con capacidad de pensar, sentir y realizar, igualmente orientadas hacia si mismas, hacia los demás y hacia su entorno, con sensibilidad para valorar el pasado, vivir el presente y proyectar el futuro. Para entender el funcionamiento de las organizaciones, es importante el

estudio de la realidad sobre la manera como el personal desarrolla sus labores. Según Paz (2005), Frecuentemente la orientación se empieza a realizar de forma empírica, sin mayor acompañamiento que el sentido común. En el transcurso del desarrollo de su labor, el orientador va “quemando” algunas etapas dentro de las cuales llega a un nivel óptimo de preparación, si él mismo se ha sentido motivado por la labor orientadora. De lo contrario seguirá aplicando estrategias metodológicas obsoletas, e incluso inadecuadas, esperando que pase el tiempo, dejando que la fuerza de la costumbre y el movimiento del sistema lo conduzcan, hasta producir los resultados esperados por este (p, 01) Otro grupo selecto de educadores – orientadores, buscará perfeccionar sus cualidades, compartirá conocimientos, sistematizará sus experiencias e irá hacia la maduración de su labor orientadora, hasta poder prestar un servicio efectivo y de impactos favorables en el desarrollo de los estudiantes, no solo dentro de lo académico, sino en lo profesional, familiar y social. Esto es así porque según lo afirma Paz (2005) al sugerir que: Al orientador le corresponde interactuar directamente con los actores principales del proceso educativo, es decir, los alumnos, pero también con docentes, directivos y padres de familia... labor esta que no puede desarrollar adecuada y exitosamente sin una formación en... sociología, psicología, además de ser hábil en entrevista, comunicación, manejo grupal y en desarrollar las competencias en la lectura y el estudio en los alumnos (p, 05).

Este perfil mínimo del docente orientador asocia su labor con la programación y puesta en funcionamiento de campañas de sensibilización, vigilancia de los horarios, reuniones de análisis del desempeño educativo y docente, análisis de rendimiento académico y otras labores que lo hacen interactuar no solo con el

personal docente y administrativo, sino con los estudiantes, obreros, padres y representantes y diversos personeros de la comunidad, a fin de encarar la formación integral de los estudiantes, en cuanto a personas a las que les corresponderá el control y administración de la sociedad cuando tengan que asumir el relevo de la generación presente. En la orientación es más lo que se predica con el ejemplo que lo que se dice, por lo tanto, dentro de las habilidades, destrezas, actitudes y valores distintivos de un educador – orientador se encuentran la tolerancia, la paciencia, la flexibilidad como atributos con los cuales el educador debe vivir, para poder discutir con sus estudiantes acerca de ellos. Debe ser capaz de reconocerse a sí mismo en la diversidad y respetar esta condición, cualquiera que sea su manifestación dentro del proceso de enseñanza – aprendizaje. Características del Docente Según el diseño curricular del sistema educativo bolivariano, el docente de educación básica, debe tener un modelo de liderazgo, impregnado de sólidos valores de identidad venezolana y con una visión latinoamericana, caribeña y universal e identificada con la búsqueda del bienestar social colectivo. Además. debe ser promotor de la formación del nuevo republicano, generando la reflexión la cooperación y la participación protagónica y corresponsable de los distintos actores vinculados con el proceso educativo.

El docente debe facilitar el aprendizaje, en un ejercicio de poder interpersonal en el aula. Es decir, que posea la capacidad de modelaje ante los educandos, así como fomentar la creatividad, es por esto que el docente debe desarrollar un conjunto de habilidades, destrezas y actitudes para conseguir un verdadero aprendizaje significativo: motivar, investigar, innovar, todo esto con la finalidad de trabajar, estudiar y construir visiones en equipos. Rodríguez (2007), reseña que en (1995) la universidad del Zulia en su diseño curricular tras un estudio realizado considera que: Un docente por el cargo que ejerce, dentro de la sociedad y por su relación con la comunidad tiene prioridades y entre ellas el ser motivador, investigador, innovador. El estar en constante relación y contacto con el estudiante le permite poner en práctica todas sus destrezas, que lo convierten en una persona muy especial y necesaria para lograr el proceso de aprendizaje. Motivador La motivación requiere descubrir y entender los impulsos y necesidades de los empleados, ya que se originan en el individuo. Es necesario reforzar los actos positivos que ellos realizan a favor de la institución, como generar satisfacción en los clientes mediante el servicio personalizado. Además, están más motivados cuando tienen objetivos claros que alcanzar. El gerente educativo debe identificar los impulsos y las necesidades de los empleados a fin de canalizar su comportamiento para motivarlos hacia el desempeño de sus tareas.

El docente educativo está llamado a propiciar situaciones, valerse de estrategias que motiven a los estudiantes a estar en acción, desempeñando sus funciones de una forma eficaz, dinámica, que se sienta merecedor por la labor

que

ejerce,

dispuesto

a dar

lo mejor

de si. Igualmente el gerente

educativo esta llamado a propiciar la motivación con sus docentes. La motivación es la voluntad para hacer un esfuerzo, por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal. Las motivaciones en el trabajo son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona hacia el trabajo y lo apartan de la recreación, también es considerada como el impulso que conduce a una persona a elegir y realizar una acción entre aquellas alternativas que se presentan en una determinada situación. Por otro lado, Bateman y Snell (2005), refieren: “La motivación, son las fuerzas que llenan de energía, dirigen y sostienen los esfuerzos de una persona”

(p, 23). Sin lugar a dudas, todos estos

comportamientos contribuyen al éxito de la gestión gerencial, mediante la capacidad y el entendimiento adecuado en la acción laboral, por lo que, tanto a través de la motivación a corto, mediano y largo plazo se obtienen cambios en las conductas de los miembros de la organización, y éstos pondrán de manifiesto su productividad en el desarrollo de las tareas. En este caso, el directivo debe iniciar, ante todo, un proceso de formación personal y luego en los docentes bajo su dirección, lo cual les permitirá motivarse

y desempeñar sus labores con entusiasmo. Ahora bien, tanto para la gerencia educativa como para los docentes, es beneficioso que se produzca la motivación, ya que los resultados son de gran trascendencia para ambos y repercute en forma favorable en el proceso de desarrollo de aprendizaje del educando. En este sentido, Chiavenato (2005), refiere: “La motivación es el deseo de dedicar gran esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual” (p. 633). Dentro de esta posición, la motivación es la capacidad de concentración de atención y energías, es desarrollar la habilidad de entusiasmarse voluntariamente para realizar una tarea de manera eficaz. Pudiera pensarse que estas características están estrechamente relacionadas con las habilidades interpersonales. En efecto, Lussier y Achua (2004) refieren: “la motivación es todo aquello que influye en el comportamiento para la consecución de ciertos resultados. Durante este proceso la gente parte de la necesidad de motivar un comportamiento para lograr satisfacción o insatisfacción” (p. 76). Por lo tanto, hay que reconocer que las motivaciones, son un conjunto de factores que impulsan el comportamiento de los seres humanos hacia la consecución de objetivos, que internamente están relacionados con la satisfacción de sus necesidades. Ahora bien, esta competencia se manifiesta en los gerentes que muestran gran entusiasmo por su trabajo y en aquellas que persisten en la consecución de los objetivos, haciendo frente a los problemas para encontrar soluciones. Debido a la

ausencia de unanimidad de definiciones acerca del término motivación, aunque se presentan distintas concepciones se observa que no hay un consenso único respecto al tema, puesto que en el primer caso Chiavenato (2006) lo asoma enfocándolo hacia los objetivos organizacionales y Bateman y Snell (2005), lo refieren dirigido hacia el individuo. Davis y Newstrom (2003), plantean que: La Motivación hacia el logro es el impulso que sienten algunas personas para buscar y lograr objetivos. Un sujeto con este impulso desea lograr objetivos y ascender en la escalera del éxito. Los logros parecen tener importancia principalmente por sí mismos, no sólo por las recompensas que los acompañan. (p, 123). No basta dar órdenes sin motivar a las personas, el líder autentico dedica gran parte de su tiempo y energía a actividades motivacionales como la comunicación,

capacitación,

desarrollo,

halagos,

estímulos,

amistad,

recompensas incentivos, afectos, apoyo, respaldo, consejo, delegación y facultamiento. Aunado a la satisfacción personal que siente el ser humano ante el logro, cuando ha sido por su propio esfuerzo y trabajo. No obstante, Lussier y Achua (2006), tienen clara la idea: De que este proceso psicológico es básico para entender el comportamiento de los seres humanos en las organizaciones, ya que es fundamental para el funcionamiento y el desarrollo de los procesos laborales, porque, aunque, no es observable si es perceptible en sus efectos; puesto que ésta incide en el esfuerzo parcial o total del individuo.

Las personas que sienten un impulso intenso para alcanzar logros se responsabilizan de sus acciones y resultados, controlan su destino, buscan retroalimentación y disfrutan de ser parte de los logros obtenidos individual y colectivamente. Según Salvador (2008) expresa que: El profesor ha de ser un mediador para potenciar en el alumno el desarrollo del trabajo, mediante el hecho de propiciar constantemente técnicas y estrategias que acerquen a la solución y que sirvan para reflexionar sobre el proceso. Al mismo tiempo y del mismo modo ha de mantener una actitud y un comportamiento en consonancia con lo que se pretende que los alumnos aprendan (p, 249).

Investigador El rol del profesor como investigador o investigador como docente ha sido siempre un tema de debate. Se ha cuestionado el peso que a una actividad u otra se le debe dar. Se pregunta si el docente debe dar más énfasis a la actividad de investigación o a la de docencia y todos los argumentos que se pueden dar para defender una u otra posición no se hace esperar. Es en la práctica diaria, en el convivir de cada día, en la constancia que se manifiesta cual es el logro obtenido. En el mismo orden de ideas, Díaz (2006), Manifiesta que investigar significa un continuo y progresivo cuestionamiento de los conocimientos, a fin de lograr el avance del saber científico. Para ello la labor del docente no es solo señalar, es nutrir la docencia con la acción, “contribuyendo a la participación de los educando en actividades que faciliten la interacción grupal permitiendo abordar la realidad en el campo de acción (p. 123).

La investigación es un proceso continuo en el que se descubren de manera constante conocimientos valiosos acerca del comportamiento. Por otra parte en un sentido más estrecho, Sierra, citado en Técnicas de investigación (2005) plantea que: “la investigación científica es un procedimiento ordenado, controlado y riguroso, mediante el cual manipulamos objetos hechos o ideas para corregir o verificar el conocimiento en cualquiera de los dominios

de la ciencia y de la

educación”. (p. 24). Es evidente que un docente investigador tiene que poseer un estilo o rol profesional participativo, que tomen en cuenta las oportunidades que le brindan

las

experiencias

en

el

campo

de

acción,

para

solventar

estratégicamente las limitaciones con decisiones y acciones oportunas y efectivas para poder modificar las anomalías existentes encontradas. Según plantea Latorre (2003): Defiende, pues, el papel del docente como investigador, como diseñador de programas de autodesarrollo, como un innovador y práctico reflexivo, un profesorado capaz de analizar su experiencia, cargada de actitudes, valores, simbologías, sentimientos, intereses sociales y pautas culturales (p, 6). El profesional de la docencia como investigador de la realidad educativa, social, local, regional, nacional y mundial, tienen que identificarse con los problemas prioritarios de la realidad del contexto escuela básica, al describir, analizar e interpretar las necesidades socio educativas, cuando aplica y valida los enfoques y modelos teóricos metodológicos que le permitan el desarrollo, educativo, en la

búsqueda de alternativas de solución a las evidencias detectadas, experimentando y empleando medios, estrategias y propuestas que generen una mejor formación y calidad de vida . La Torre (2003), explica que: Esta propuesta del profesorado investigador aporta nuevos elementos al proceso educativo. Se brinda la posibilidad de identificar problemas en su práctica docente; se interroga sobre sus funciones y sobre su figura, se pregunta por su que hacer docente y por los objetivos de la enseñanza, revisa contenidos y métodos, así como las estrategias que utiliza, regula el trabajo didáctico evalúa el proceso y los resultados. El profesorado investigador cuestiona su enseñanza innova, renueva, pone a prueba sus creencias problemática con la finalidad de mejorar su practica profesional”. (p, 11) Además, se originan otras interrogantes sobre el ámbito que le corresponde al docente cuando realiza sus investigaciones, tal como al docente investigador sólo le corresponde hacer investigaciones que competen a su propio quehacer en el aula de clase o puede ampliar su ámbito estudiando los modos de enseñar de otros. Al hacer un análisis a los planteamientos de diferentes autores se destacan argumentos que fundamentan uno u otro rol o uno u otro ámbito de investigación. A continuación se hace una reseña de los argumentos que los autores han planteado. Stenhouse, citado por Gimeno y Pérez (2005): Reconoce que el investigador del aula puede realizar dos roles, describiendo entre sus funciones las siguientes: a.- El investigador del aula, estudia los modos de enseñar de otros profesores con vista a hacer generalizaciones. Con base en estas características se puede afirmar que este esfuerzo estaría orientado a

mejorar la calidad de la enseñanza y a desarrollar las Ciencias Pedagógicas. b. El investigador del aula es el mismo docente que investiga su propio quehacer. En este caso, el docente investiga para analizar su propia realidad con el fin de mejorar su propia labor pero sin pretender generalizar. Podría afirmarse que son niveles de desarrollo en el rol del docente como investigador del aula. Por otra parte, el reconocimiento de la función de investigación de los docentes de Básica ha estado más vinculado a las nuevas concepciones de enseñanza y de aprendizaje. Específicamente a la incorporación de la investigación como una estrategia didáctica, la que, ha sido desvirtuada por una práctica donde el educador asigna a sus estudiantes tareas que consisten, generalmente, en la búsqueda de datos que copian textualmente de los textos escolares. En aquellos casos en que los estudiantes tienen que consultar otras fuentes, rara vez logran procesar la información, y si lo hacen, es con ayuda de los padres o de algún especialista. Innovador Evidentemente, que dentro de los elementos de la acción innovadora del docente y de la institución escolar se incluye la formación permanente del director, por cuanto el aprendizaje y el cambio constituyen aspectos esenciales y de la renovación y el éxito autosustentado. Sumado a lo expuesto, una forma de desarrollar el aprendizaje en la organización consiste en que los líderes preparen, orienten e impulsen al personal para que éstos asuman actividades que los lleven

a desarrollar la capacidad innovadora mediante el acceso a una cultura de aprendizaje. La torre (2003) expresa que: En esta línea de pensamiento, la transformación académica de todo centro pasa necesariamente por una docencia renovada y por un docente innovador, formado en una doble perspectiva: la disciplinaria y la pedagógica didáctica. Si de verdad queremos lograr una educación de calidad, la escuela del tercer milenio necesita llevar a cabo una docencia transformadora (p, 6). Si hay maestros innovadores y escuelas innovadoras, habrá niños innovadores. Los niños no aprenden solamente los conocimientos, aprenden los procedimientos y las actitudes, de manera que un maestro interesado en cambiar los procesos trasmitirá también a los niños esos deseos, una escuela que tiene un clima de renovación formará niños renovados. En todo caso, en el centro de toda esta revolución está el maestro. Para ello, una forma de hacerlo es a través de la generación de ideas con efectos, tales como la ubicación de centro de excelencia, otra manera es que las personas vean el proceso de cambio como un proceso que requiere de la cultura de aprendizaje para fomentarlo; así mismo, crear vínculo con fuentes externas sobre ideas e innovación tales como: universidades, asociaciones e institutos de investigación. El análisis de los conceptos emitidos por los autores, aunque procede de diferentes vertientes de ideas, encierran elementos concordantes, por cuanto, todos consideran la innovación como un cambio que producen adelantos en la

organización, bien sea en sus sistemas administrativos, proceso de producción o en el mejoramiento de la calidad del personal. Por otro lado, Chiavenato (2005) señala: La innovación organizacional no es fruto de una sola cosa. Consiste en una serie de características o dimensiones que juntas crean una cultura donde las ideas más acertadas son instituidas con el fin de llevar la organización hacia nuevos niveles. (p. 591). Es decir, se trata de educadores orientados a la creación de conocimientos con el propósito, no sólo de desarrollar procesos o productos diferenciados, sino de adelantarse en la búsqueda de oportunidades y soluciones a los problemas y necesidades que puedan surgir. Desde una perspectiva de racionalización sistémica. El docente innovador también debe ser capaz de aprovechar las opciones que ofrecen las nuevas tecnologías, sus habilidades, conocimientos y la actitud para disponer de competencias que le otorguen nuevas calificaciones laborales, competencias personales y cambios culturales, todos ellos casi imposibles de lograr sino se hace un planteamiento formativo adecuado. En el mismo orden de ideas. Drucker, citado por Altarejos (2003) refiere: Las nuevas tecnologías de la información en su conjunto, y principalmente la informática pone de relieve aspectos configuradores del trabajo en nuestros días, y en su poder transformador e innovador para las profesiones, la economía, la cultura y también para la educación. (p. 27).

De acuerdo con lo expresado por este autor, el ejercicio de cualquier profesión hoy en día no se concibe sin el conocimiento y manejo efectivo de las nuevas tecnologías, reflejan un efecto en los procesos innovadores. Muchos docentes están dispuestos a aceptar los nuevos cambios, ya que quieren romper los viejos paradigmas en el proceso educativo. La evolución de los conocimientos ha hecho cambiar exponencialmente, en cantidad y calidad, las demandas de acción social. Por tanto, la innovación es lo que ha llevado a denominar a las sociedades actuales como sociedades del conocimiento. Al respecto, Lussier y Achùa (2004) refiere: “Una segunda herramienta de competitividad es la innovación técnica, organizativa, de forma que al individuo le sea posible buscar constantemente oportunidades y soluciones a los problemas” (p. 73). De acuerdo con lo referido, resulta entonces necesario que el docente se plantee una formación continua orientada en una preparación de conocimientos, aptitudes y actitudes laborales y personales, definidas en relación a un desarrollo potencial de tareas cambiantes. Según Laval (2004), “La innovación tecnológica o pedagógica representa siempre una mejora al menos en potencia, que toda reforma estructural, toda nueva práctica es más eficaz que aquella a la que reemplace” (p. 281). Sin duda, ya se trata de un efecto de contexto o de una sucesión profesional de tipo individual, o de una combinación de los dos, en todo caso, las transformaciones pedagógicas tienen un valor y una relación estrecha con la búsqueda de una eficacia evaluable. Un maestro

innovador es aquel que es capaz de superar las prácticas pedagógicas tradicionales y plantear nuevas opciones, nuevos esquemas, diferentes respuestas a los problemas pedagógicos. Para ello no basta la intención de cambiar, sino la posibilidad de llevar a la práctica todas las propuestas que se han ideado. Dejando de ser así el usual maestro tradicional, aburrido, autócrata, que no brinda la oportunidad de participación, y que muchas veces encontramos en el aula de clase. Es lógico que si las autoridades educativas desean que haya una renovación de los procesos pedagógicos deben impulsar las innovaciones, por medio de concursos, de encuentros de docentes innovadores, de eventos de capacitación docente en el tema, publicación de experiencias y otras tantas formas. A más del Estado, este es el papel de las universidades, de los organismos internacionales, de las fundaciones que velan por el desarrollo de la educación.

Cuadro nº 1 Mapa de variables

VARIABLE

DIMENSIONES Estilos

LIDERAZGO DEL GERENTE EDUCATIVO

DESEMPEÑO LABORAL DEL DOCENTE

Características

Transaccional Transformacional Transcendental

Del líder

Abierto al cambio Visionario Productivo.

Rol

Mediador Promotor social Orientador

Características del docente

Fuente: Peragine 2009

INDICADORES

Motivador Investigador Innovador.

CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO El siguiente capítulo permite visualizar la metodología de investigación aplicada al liderazgo del gerente educativo y desempeño laboral del docente de educación básica, en el grupo escolar nacional Julio César Borges Duarte, en la escuela básica nacional Dr. Raúl Leoni y en la escuela básica Pedro Iturbe

todas

pertenecientes al municipio nº 4. Dicho estudio consiste, en una encuesta mediante la aplicación de un cuestionario, derivándose con ello los resultados cuantitativos, este enfoque cuantitativo positivista, plantea según Cerda (2001), que la realidad puede ser fragmentada en partes y cada una de ellas manipuladas por separado, en este sentido, es posible destacar la importancia de construir explicaciones efectivas capaces de brindar la posibilidad de conocer la realidad y realizar una propuesta capaz de originar beneficios en el objeto de estudio.

Tipo y nivel de investigación La presente investigación fue clasificada siguiendo la línea de acción enmarcada por Acevedo y Rivas (2002), Chávez (2007), Hernández, Fernández y Baptista (2006), entre otros. Para seleccionar el tipo de investigación es primordial identificar cuál es el problema. Por ello, la investigación que se llevará a cabo, tiene como finalidad resolver una situación o problema planteado, enfocado en

determinar la relación entre el liderazgo del gerente educativo y el desempeño laboral del docente de educación básica. Según lo reseña Sabino (2001): Una vez seleccionado el problema, es preciso determinar los objetivos básicos que persigue la investigación, se define el tipo de investigación con el propósito de dirigir el estudio hacia el conocimiento de los aspectos que permitirán resolver una situación concreta, obtener los elementos necesarios para luego actuar sobre ella en un sentido específico (p. 55). En términos del método a utilizar, la investigación se clasifica como descriptiva, correlacional bajo la modalidad de campo, porque se estudian las variables Liderazgo del Gerente Educativo y Desempeño Laboral del Docente de Educación Básica, con la finalidad de detectar si existe alguna relación entre las mismas. Hernández, Fernández y Baptista (2006) plantean “que tiene como propósito medir el grado de relación que existe entre dos o mas variables en un contexto particular, para ver si están o no relacionadas en los mismos sujetos” (p. 63). Al respecto,

Hernández, Fernández y Baptista (2006) “indican que las

investigaciones descriptivas miden de manera independiente los conceptos o variables a los que se refieren, para decir cómo es y cómo se manifiesta el fenómeno de interés”. (p. 61). Agregan los autores, que se seleccionan una serie de cuestiones y se mide cada una de ellas independientemente para así describirlas. Es correlacional porque se pretende determinar la relación entre el liderazgo del gerente educativo y el desempeño laboral del docente, de allí que según Hernández, Fernández y Baptista (2006) se propone conocer como una variable

incide o afecta a la otra o viceversa. Al respecto, Acevedo y Rivas (2002) afirman que “los estudios de campo constituyen un proceso sistemático, riguroso y racional de recolección, tratamiento, análisis y presentación de datos, basado en una estrategia de recolección directa de la realidad de las informaciones necesarias para la investigación” (p.39). De allí que esta investigación, identifica los estilos de Liderazgo del Gerente Educativo, analiza las características del gerente educativo, caracteriza el rol del Docente, describe las características del docente y establece la relación entre Liderazgo del Gerente Educativo y desempeño Laboral del Docente de educación básica I y II etapa Municipio Escolar Maracaibo nº 4 del Edo. Zulia, para llegar a un conocimiento amplio y profundo de las variables y luego establecer el nivel de relación existente entre liderazgo del gerente educativo y desempeño laboral del docente de educación básica en las escuelas seleccionadas de la parroquia Raúl Leoni del municipio Maracaibo nº 4. Diseño de la investigación El diseño de investigación a utilizar se clasifica como no experimental, porque las variables liderazgo del gerente educativo y desempeño laboral del docente, así como sus dimensiones e indicadores, son analizados en su estado natural, sin la intervención de la investigadora. En este orden de ideas, Hernández y otros (2006) opinan “que la investigación de tipo no experimental se realiza sin manipular deliberadamente las variables, los fenómenos se observan tal y como se dan en

su contexto natural, para después analizarlos” (p.189) En cuanto a la evolución del fenómeno estudiado, la investigación es transversal, debido a que la variable fue medida una sola vez, mediante la aplicación de los instrumentos de recolección de datos utilizados. Según afirma Sierra Bravo (2005), “los estudios transversales, realizan un corte perpendicular, de una situación en un momento dado y se estudia su estructura, permitiendo observar el fenómeno en un momento dado” (p.34). Por otra parte, esta investigación se considera de campo, la cual está determinada a realizarse en un ambiente propio, donde ocurre el fenómeno a evaluarse por la fuentes primarias, en este aspecto Arias (2004) expone que la “investigación de campo consiste en la recolección de datos directamente de los sujetos investigados o de la realidad donde ocurren los hechos sin manipular o controlar la variable” (p.28). Aunado a lo anterior, los estudios de campo permiten recoger datos en forma directa de la realidad donde se presentan en el sitio del acontecimiento. Sujetos de la investigación Población La población es el conjunto total finito de elementos o unidades de observación que se consideran en un estudio. Para Hernández, Fernández y Baptista (2006), es el “conjunto de todos los casos que concuerdan con

determinadas especificaciones” (p. 304), es decir, el universo está formado por toda la población o conjunto de unidades que se quieren estudiar y que podrían ser observadas individualmente en el estudio. En tal sentido, Chávez (2007), define la población como“... el universo, sobre el cual se pretende generalizar los resultados.” (p.162). En esta investigación, las unidades de análisis están representadas por dos grupos, el personal directivo y el personal docente de las escuelas Julio César Borges Duarte, Dr. Raúl Leoni y Pedro Iturbe, todas pertenecientes al municipio escolar Maracaibo nº 4, la cual se distribuye de la siguiente manera. Cuadro nº 2 Población de la investigación Director

Sub.

Docentes

Total

GEN: Julio Cesar Borges

1

3

44

48

EB: Raúl Leoni

1

2

30

33

EB: Pedro Iturbe

1

2

26

29

Total

3

7

100

110

Escuelas

Fuente: Estadística del Municipio Escolar Maracaibo nº 4 (Año Escolar 2008 – 2009)

Como se observa en el cuadro, la población de la investigación está conformada por tres (3) directores, siete (subdirectores), cien (100) docentes de las tres escuelas seleccionadas, con un total de 110 sujetos. En este sentido, la investigación utilizó un censo poblacional para los directivos por considerar

relevantes los aportes del total de ellos empleados que conforman la población de los planteles GEN: Julio Cesar Borges Duarte, la escuela Dr. Raúl Leoni y la E.B: Pedro Iturbe, así como la importancia y relevancia de confrontar las respuestas emitidas por el número de sujetos encargados de la toma de decisiones y los funcionarios bajo sus mandos. Sobre el asunto, Tamayo (2001) afirma que el “censo poblacional se refiere a una cantidad específica de la población que conforma una unidad y su clasificación” (p. 119).

Muestra En el caso de los docentes, se asume la muestra, que para: Tamayo (2001), considera que “la muestra descansa en el principio de que las partes representan el todo y por tal reflejan las características que definen la población de la cual fue extraída, lo que indica que es representativa” (p.92). De esta forma se tomo la muestra una de directivos y otra de docentes.

Para ello se extrajo una muestra del total de la población por estar constituida por un número de 100 docentes. Dicha muestra, fue posteriormente estratificada, por cada institución educativa, para lo cual se siguieron las exposiciones efectuadas por Sierra (2005), donde se manifiesta que el cálculo del tamaño de la muestra depende de la amplitud del universo del nivel de confianza adoptado y del

error de estimación. La formula es:

n=

4 . N .p . q = E (N−1) + 4 . p . q 2

Donde: n = tamaño de la muestra que se va a obtener. 4 = Constante N – 1 = tamaño de la población objeto menos 1 p = Probabilidades de éxito = 50% q = Probabilidades de fracaso = 50% E2 = es el margen de error, decidido por el investigador

Al aplicar la fórmula se obtiene:

n=

4 . 100 . 50 . 50 4.250000 1000000 = = = 50,25 19900 10 (100−1) + 4 . 50 .50 9900 + 10000 2

n = 50 docentes

Muestreo Los resultados del procedimiento realizado, establecen una muestra de docentes conformada por 50 sujetos de las instituciones en estudio, debido a ello, el tipo de muestreo que fue utilizado es el probabilístico, donde cada sujeto tendrá la misma oportunidad de ser seleccionado. Según Hernández, Fernández y Baptista (2006) en la estratificación se divide a la población en sub-poblaciones o estratos y se selecciona una muestra para cada estrato.

Donde: n1 = estrato que se determina. N= Población n= Muestra Para cada institución se sustituyó la fórmula arrojando los siguientes resultados:

50 n1 = 44 = 22 docentes de la E. B Julio Cesar Borges Duarte 100

50 n1 = 30 =15 100

50 n3 = 26 =13 100

docentes de la E.B.N: Raúl Leoni

docentes de la E. B.N: Pedro Iturbe

Cuadro nº 3 Muestra de la Investigación

Escuelas

Docentes

Total

Director

Sub.

GEN: Julio Cesar

1

3

22

26

EB: Raúl Leoni

1

2

15

18

EB: Pedro Iturbe

1

2

13

16

Total 3 7 50 60 Estadística del Municipio Escolar Maracaibo nº 4 (año escolar 2008 – 2009) Definición Operacional de las variables

Variable: liderazgo del gerente educativo Definición Conceptual: El liderazgo según Davis y Newstrom (2003), “es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos, es el factor crucial que ayuda a que los individuos o grupos identifiquen sus objetivos y luego los motiva y auxilia para alcanzarlos. Los tres elementos importantes en la definición son influencia-apoyo, esfuerzo voluntario y logro de objetivos” (p. 193). Definición Operacional: La operacionalización de la variable se llevó a cabo a través de las dimensiones Estilos de Liderazgo del Gerente Educativo: con los indicadores: Transaccional, Transformacional, Trascendental; Características del liderazgo: con los indicadores: Abierto al cambio, Visionario y Productivo. Variable: desempeño laboral del docente Definición conceptual: Según Chiavenato (2006) “El desempeño constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados” (p, 359), de allí que el individuo en este caso: el docente, como miembro de una institución se traza algunas estrategias metodológicas que hacen posible la aplicación de habilidades, destrezas, potencialidades entre otros que conduzcan al logro de lo propuesto”.

Definición Operacional: Se llevó a cabo a través de la dimensión Rol del Docente: con los indicadores: Mediador, Promotor social, Orientador.

Características del Docente: con los indicadores: Motivador, Investigador, Innovador. Técnicas de recolección de datos Para la presente investigación, se utilizó como técnica de recolección de datos la encuesta, a través de un cuestionario cuyo propósito se enmarcó en medir el comportamiento y los atributos de las variables objeto de estudio. Ante este planteamiento, Acevedo y Rivas (2002),

afirman “que el instrumento de la

investigación consiste en un formulario diseñado para registrar la información que se obtiene durante el proceso de recolección de los datos que interesan al investigador” (p. 308). Descripción del Instrumento En tal sentido, se empleó la encuesta, la cual hizo posible el proceso de recolección de los datos de manera detallada y pertinente con los objetivos y el diseño de la investigación. La información se logró de fuentes primarias ya que fue recogida directamente en el campo de acción. Para ello, la encuesta fue dirigida a directivos y docentes que conforman la población objeto de investigación, con el fin de medir el liderazgo del gerente educativo y desempeño laboral del docente de las instituciones seleccionadas, con el propósito de conocer una opinión integral y general de las variables objeto de estudio. El instrumento utilizado fue un cuestionario con escala tipo Likert que, según Chávez (2007) “los instrumentos de investigación son los medios

que

utiliza el investigador para medir el comportamiento o atributo de las variables. Entre ellos se pueden mencionar: los cuestionarios, entrevistas y escalas de clasificación entre otros” (p.173). El instrumento se estructuró en tres partes: identificación del investigador, instrucciones para su llenado y presentación de los ítems que deben ser respondidos, respectivamente. En atención a lo anterior, se diseñó un cuestionario integrado por 36 ítems, utilizando la escala Likert con 4 alternativas de respuestas: siempre, casi siempre, casi nunca y nunca que miden las variables objeto de estudio. Siguiendo este orden de ideas, el instrumento de la presente investigación, en relación con los ítems seleccionados estuvo estructurado por un cuestionario dirigido a los directivos y docentes, con la variable, liderazgo del gerente educativo con la dimensión: Estilos de Liderazgo, con los siguientes indicadores: transaccional, transformacional, y trascendental donde se formularon (9) ítems, Con otra dimensión: características del liderazgo del gerente educativo con los siguientes indicadores: abierto al cambio, visionario y productivo, donde se formularon (9) ítems. Para la variable desempeño laboral del docente, aplicado al personal directivo y docente, con la dimensión: rol del docente con los indicadores: mediador, promotor social, orientador. Se formularon (9) ítems, con otra dimensión características

del

docente

con

los

siguientes

indicadores:

motivador,

investigador, Innovador, se formularon (9) ítems. En total se diseñarán (36) preguntas de selección múltiple de tipo Likert. Propiedades psicométricas

Una vez elaborados los instrumentos de recolección de datos, estos fueron sometidos a un estudio técnico para la identificación de su validez, definida por Chávez (2007), como la eficacia con que un instrumento mide lo que se pretende medir. Asimismo, Sabino (2000), expresa que “… la validez consiste en someter a evaluación por parte de un calificado número de personas una serie de aspectos elementales, con el fin de obtener la opinión sobre la validez, relevancia, factibilidad, coherencia, entre otros” (p. 72).

Así, esta técnica se convierte en la vía rápida o disponible para ejecutar el proceso de validación del instrumento. En este sentido, se validó el contenido de los Ítems del cuestionario aplicado a la población objeto de estudio, los cuales fueron desarrollados bajo la fundamentación teórica de la variable investigada. Bajo este contexto, la validez de esta investigación se determinó a través del juicio de expertos, según Ruiz (citado por Acevedo y Rivas, 2002), “es el procedimiento más comúnmente empleado para determinar este tipo de validez” (p.319). De esta manera, se sometió el total de los ítems redactados a juicio de cinco (05) expertos en el área de estudio, quienes

revisaron detalladamente el

instrumento según las variables objeto de estudio en relación con los objetivos, dimensiones e indicadores y dieron sus recomendaciones para la elaboración del instrumento definitivo. Una vez realizado el proceso de validación de los instrumentos, se verificó su confiabilidad, para comprobar si los datos obtenidos son similares en distintos momentos. Al respecto, Chávez (2007) manifiesta que: La confiabilidad se refiere a la capacidad del instrumento para arrojar datos o mediciones correspondientes a la realidad que se pretende conocer, es decir, a la exactitud de la medición así como la consistencia o estabilidad de la misma en diferentes momentos. (p.193).

Al respecto, Acevedo y Rivas (2002), expresan que la prueba piloto lleva una revisión de toda la estructura teórica del problema en estudio. Obliga a revisar la variable, los indicadores, los ítems. Asimismo, implica revisar términos, expresiones y procedimientos de su aplicación, con el fin de juzgar, con los resultados que se obtengan de esta pequeña aplicación, si el instrumento reúne las características básicas requeridas para la recolección de los datos de estudio. Para Hernández, Fernández y Baptista (2006), la confiabilidad es el grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto

produce iguales

resultados. En tal sentido, luego de realizadas las modificaciones sugeridas por los expertos y para determinar la confiabilidad del instrumento correspondiente a las variables, se aplicó una prueba piloto, cuyos resultados se organizaron para aplicar la prueba de confiabilidad a través

del coeficiente Alfa de Cronbach, cuya fórmula es la siguiente:

rkk =

K ∑ S i2 1 1− K −1 S t2

Donde: r = coeficiente Alfa Cronbach. K = número de ítems. ∑Si2 = sumatoria de la varianza de los puntajes de cada ítems. St2 = varianza de los puntajes totales 1 = constante. Para calcular el grado de confiabilidad de los instrumentos utilizados en esta investigación al aplicar la fórmula del coeficiente de Cronbach, se obtuvieron los siguientes resultados: el instrumento utilizado para medir la variable liderazgo del gerente educativo dió como resultado 0,8442 y para medir la variable desempeño laboral del docente dió como resultado el valor de 0,8832; por lo cual, según este coeficiente el instrumento utilizado tiene un grado de confiabilidad alta, representando un instrumento confiable y apto para su aplicación. Procedimiento de la investigación La ejecución de la presente investigación involucró la realización de los siguientes pasos: Selección de las áreas de estudio a tratar, Gerencia Educativa. Ubicación del objeto de estudio, escuelas básicas del Municipio Escolar nº 4. Selección del problema de investigación y formulación de los objetivos de

Investigación Construcción del Marco Teórico de la investigación, fundamentado con los antecedentes, bases teóricas y operacionalización de las variables. Especificación de la estrategia metodológica a emplear. Diseño de los instrumentos de recolección de datos y realización de un estudio técnico para la verificación de la validez y confiabilidad de los mismos. Se calcularon los coeficientes de relación para validar los ítems y la confiabilidad de los instrumentos Los resultados de la investigación emanados del procedimiento estadístico se organizaron en tablas y gráficos en función de los cuales se realizó el análisis que permite darle respuesta al problema planteado así como también, efectuar la discusión de los resultados y la emisión de las conclusiones y recomendaciones. Plan de análisis de datos Para el análisis de los datos se diseñó una tabla o matriz de doble entrada donde se asentaron los datos suministrados por los sujetos en atención a la sistematización de la variable. Se utilizó la estadística descriptiva en lo que respecta a la distribución frecuencial, porcentual y al cálculo, a través del programa estadístico SPSS (Versión 10,0). Al respecto Hernández, Fernández y Baptista (2006) manifiestan que la distribución son un conjunto de puntuaciones ordenadas en sus respectivas categorías. Para determinar la relación entre las variables Liderazgo del gerente

Educativo y desempeño laboral del docente, se consideró la correlación de Spearman. La información se descodificó en tablas de distribución por indicadores, posteriormente, se realizó la discusión de los resultados por indicadores, dimensiones y variable. Consideraciones Éticas En el proceso de la investigación es necesario que el investigador tome muy en cuenta la realidad que se observa y registre lo aportado por los distintos sujetos que participaron en la ejecución del estudio, de allí que se asumen las cualidades requeridas en cuanto a ser respetuoso, discreto, prudente, responsable y comprometido, respetuoso por que en todo momento debe considerarse

la

posición de los demás, aunque no coincida con la del investigador , aceptando tanto lo que se hace como lo que se dice. De igual manera la prudencia, y la discreción son fundamentales para aceptar lo observado e investigado, divulgando y difundiendo los resultados y conclusiones solo a los sujetos que le corresponde saber acerca del liderazgo y desempeño laboral del docente, planteando esto como punto de partida para construir nuevas situaciones dirigidas a mejorar el liderazgo y el desempeño laboral. Así mismo, las consideraciones éticas están dirigidas al investigador a la responsabilidad y al compromiso que tiene que asumir como persona dentro del contexto gerencial educativo para brindar alternativas y opciones que coadyuven al cambio en el sector educativo.

CAPITULO IV RESULTADOS En el presente capitulo se analizan y discuten los resultados obtenidos del proceso de recolección de la información, los mismos son expuestos siguiendo el orden de presentación de las variables Liderazgo del gerente educativo y Desempeño laboral del docente. El análisis se desarrolla interpretando todas las respuestas obtenidas en el cuestionario aplicado, presentado por dimensiones, los mismos pueden ser observados en las tablas construidas para tal fin. Asimismo, se expresa la opinión del investigador fundamentándose en las bases teóricas analizadas, las cuales, finalmente llevaron a la elaboración de las conclusiones y recomendaciones

de la investigación, con la finalidad

suministrar una información científica para determinar

de

la relación entre el

liderazgo del gerente educativo y el desempeño laboral del docente de educación básica del GEN: Julio Cesar Borges Duarte, de la escuela DR. Raúl Leoni y de la escuela Pedro Iturbe ubicada en la parroquia Raúl Leoni, del Municipio Maracaibo Nº 4 del Edo. Zulia. Análisis y discusión de resultados Se inició con la presentación de los resultados de la variable Liderazgo instrumento sobre la misma, el cual fue suministrado a la población seleccionada,

para dar repuesta al primer objetivo especifico dirigido a Identificar los estilos de Liderazgo del Gerente Educativo Variable: Liderazgo del gerente educativo

Tabla 1 Tabla general de la dimensión Estilos de Liderazgo ALTERNATIVA POBLACIÓN INDICADOR

SIEMPRE DIR. DOC. %

%

CASI SIEMPRE DIR. DOC. %

%

CASI NUNCA DIR. DOC. %

TRANSACCIONAL

30,00

40,00

50,00

42,00

13,33

TRANSFORMACIONAL

50,00

68,00

33,33

27,33

3,33

TRASCENDENTAL

36,66

47,33

53,33

44,00

6,66

PROMEDIO

38,88

51,77

45,55

37,77

7,77

PORCENTAJE

45,32 %

41,66 %

% 4,66

NUNCA DIR. DOC %

%

6,66

13,33

13,33

3,33

2,66

3,33

6,00

2,88

7,77

7,55

1,33

5,32 %

7,66%

Fuente: Peragine, (2009) El análisis de la dimensión Estilos de Liderazgo, arrojó el siguiente resultado: el 45,32 % de los directores y docentes de las escuelas básicas del Municipio Escolar Maracaibo N°4, Siempre, manifestaron ser transaccionales, transformacionales y trascendentales el 41,66 % Casi Siempre el 7,66 % nunca y el 5.32 % casi nunca. Estos resultados indican que la población seleccionada identifica siempre los Estilos de Liderazgo del gerente educativo de las escuelas básicas del Municipio Escolar Maracaibo N°4.

Es notorio que el porcentaje mayor esta en el 68,00% de los docentes que dicen que el directivo es transformador, coincidiendo con este según el 50 % de ellos. Además se constata que los porcentajes menores se ubicaron en el liderazgo transaccional con un 30 % de los directivos y un 40 % de los docentes. Estos resultados indican que la población seleccionada identifica siempre los estilos del liderazgo del gerente educativo de las escuelas básicas del municipio Maracaibo Nº 4. A tal efecto, los resultados de Montero (2006), quien realizó un estudio titulado “Liderazgo del gerente educativo y su relación en la organización de equipos de trabajo”, coinciden con los del presente estudio, porque en ambos casos el liderazgo del directivo resulta ser transformador, cabe destacar que la teoría antropológica humanista relacional distingue tres tipos de liderazgo, transaccional, transformacional y trascendental. Enfatizando la relación de influencia que existe entre el líder y el colaborador, estos se basan en la motivación que el colaborador tiene en la relación, lo que define el liderazgo relacional no es tanto lo que hace el líder, sino el por qué interacciona con el colaborador, que en este caso, resultó ser transformador. En la siguiente tabla se da respuesta al segundo objetivo específico, dirigido a caracterizar el liderazgo del gerente educativo en las escuelas básicas del Municipio Escolar Maracaibo nº 4. Tomando en cuenta la opinión del personal directivo y docente de estas instituciones seleccionadas, damos a conocer los

resultados para que sea notoria la diferencia o similitud que existe entre las diversas alternativas. Tabla Nº 2 Tabla general de la dimensión Características del Liderazgo del Gerente educativo ALTERNATIVA POBLACIÓN INDICADOR ABIERTO AL CAMBIO VISIONARIO PRODUCTIVO PROMEDIO PORCENTAJE

SIEMPRE DIR. %

DOC. %

DIR. %

DOC. %

DIR. %

DOC. %

NUNCA DOC DIR. . % %

50,00 4 3,33 60,0 0 51,1 1

38,66

50,00

52,66

0,00

4,00

0,00

4,66

38,66

43,33

48,00

10,00

5,33

3,33

8,00

53,33

30,00

37,33

10,00

2,66

0,00

6,66

43,55

41,11

45,99

6,66

3,99

1,11

6,44

47,33 %

CASI SIEMPRE

43,55 %

CASI NUNCA

5,32 %

3,77 %

Fuente: Peragine, (2009) El análisis de la dimensión Características del Liderazgo del Gerente educativo, arrojó el siguiente resultado: el 47,33 % de los directores y docentes de las escuelas básicas del Municipio Escolar Maracaibo N° 4, refirieron que siempre son abiertos al cambio, visionario y productivo para el 43,55 % Casi Siempre lo son el 5,32 % Casi nunca y el 3,77 % Nunca. Resultados que indican que la población seleccionada

describe siempre las Características del gerente

educativo de la escuelas básicas del Municipio Escolar Maracaibo N°4

Al observar los resultados de Bozo (2007), en su estudio “Liderazgo del gerente educativo y clima organizacional en las escuelas bolivarianas del municipio Mara se observo que el liderazgo del gerente educativo es positivo, al tener presentes las características de un buen líder, lo cual coincide con los hallazgos del presente trabajo, que el gerente educativo debe ser: abierto al cambio, visionario y productivo. Según, Schnarch (2006), plantea que un auténtico gerente es por definición un líder y “el líder creativo presta atención a los valores, los compromisos y las aspiraciones. Atiende a algunas de las necesidades más fundamentales de los seres humanos: la necesidad de ser importantes, de proporcionar valor, de ser útil, de ser parte de un grupo exitoso. El liderazgo eficaz acepta riesgos: innova, desafía y cambia la cultura organizacional (p, 23). Tabla N° 3 Variable Liderazgo del Gerente Educativo DIMENSIONES

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

CASI NUNCA

NUNCA

ESTILOS

45,32

41,66

5,32

7,66

CARACTERISTICAS

47,33

43,55

5,32

3,77

46,32

42,60

5,32

5,71

PORCENTAJE Fuente: Peragine, (2009)

Al analizar la variable liderazgo del gerente educativo se evidencia según el 46,32 % de los encuestados que siempre el gerente en las instituciones de

Educación Básica del Municipio Escolar Maracaibo N°4 manifiestan un estilo de liderazgo y las características del líder, el 42,60 % opina que casi siempre es así, para el 5,71 % nunca y según el 5,32 % casi nunca. El porcentaje mayor se reflejó para las características de liderazgo, por lo tanto Madrigal (2005) plantea que: Lo que conforma un líder son sus cualidades, habilidades, formación y la función misma que desempeña, algunas de las más sobresalientes para el éxito del líder son, que el gerente educativo debe ser: abierto al cambio, visionario y productivo (p, 59). El docente debe facilitar el aprendizaje, en el aula, es decir, que posea la capacidad de modelaje ante los educandos, así como fomentar la creatividad, es por esto que el docente debe estar preparado para desarrollar un conjunto de habilidades, destrezas y actitudes para conseguir aprendizaje significativo; pensar, crear, diseñar, resolver y comunicar, todo esto con la finalidad de trabajar, estudiar y construir visiones en equipos, autoevaluarse, compromiso y el compartir. Variable: Desempeño Laboral del Docente En la siguiente tabla se da respuesta al tercer objetivo específico, dirigido a identificar el

rol del Docente en las escuelas básicas del Municipio Escolar

Maracaibo nº 4, tomando en cuenta la opinión de personal directivo y docente de estas instituciones seleccionadas damos a conocer los resultados para que sea notoria la diferencia o similitud que existe entre las diversas alternativas.

Tabla Nº 4 Tabla general de la dimensión Rol del docente ALTERNATIVA POBLACIÓN INDICADOR

SIEMPRE DIR. DOC.

CASI SIEMPRE DIR. DOC.

%

%

MEDIADOR

56,66

66,00

40,00

31,33

3,33

0,00

0,00

2,66

PROMOTOR SOCIAL

43,33

62,66

56,66

34,00

0,00

0,00

0,00

3,33

ORIENTADOR

60,00

50,66

30,00

45,33

10,00

2,00

0,00

2,00

PROMEDIO

53,33

59,77

42,22

36,88

4,44

0,66

0,00

2,66

56,55 %

39,55 %

%

%

NUNCA DIR. DOC

%

PORCENTAJE

%

CASI NUNCA DIR. DOC.

2,55 %

%

%

1,33 %

Fuente: Peragine, (2009) El análisis de la dimensión Rol del docente, arrojó el siguiente resultado: el 56,55 % de los directores y docentes de las escuelas básicas del Municipio Maracaibo, manifiestan que Siempre, el docente cumple con los roles de mediador, promotor social y orientador, para él 39,55 % Casi Siempre el 2,55 % Casi nunca y el 1,33 % Nunca. Estos resultados indican que la población seleccionada siempre identifica el rol del docente de Educación Básica de las escuelas básicas del Municipio Escolar Maracaibo 4. Se observa que el valor porcentual mayor estuvo en el rol del mediador que según los docentes se cumple siempre en un 66,00 % para el personal directivo siempre se manifestó en el rol de orientador con un 60 %. El porcentaje menor se vió reflejado en el de promotor social para el docente con un 34,00 %.

Según Cabello (2007) en el proceso de mejoramiento de la calidad de la enseñanza se reconoce el rol del docente, quien debe utilizar los avances científicos y técnicos para desarrollar prácticas pedagógicas creativas y pertinentes mediante el uso de materiales adecuados” (p, 72), enseñar a ser: la tarea del educador es misión y no simplemente profesión, implica no sólo dedicar horas sino alma y vocación. A tal efecto, se compara con los resultados de Chourio (2006), quien realizó un estudio titulado “Desempeño laboral del supervisor escolar y Formación continua del docente”, donde se concluyó que aunque los docentes y supervisores ejercen sus funciones de manera eficiente, esto no significa que la formación continua dependa del desempeño laboral de los supervisores escolares, lo cual difiere de los resultados obtenidos porque en este caso fueron positivos.

Por tanto, Bianco (2004) plantea que los roles se refieren “al conjunto de funciones, normas comportamientos y derechos definidos social y culturalmente que se esperan de una persona (actor social), cumpla o ejerza de acuerdo a su status social adquirido o atribuido” (p. 111). De tal forma, que existen diversos tipos de roles que el docente puede ejecutar para mejorar su desempeño en la educación básica tales como ser mediador, promotor social y orientador.

Cualidades que deberían estar inmersas en él por desempeñarse con niños, el logro de aprendizajes relevantes se traduce entonces, en ofrecer al alumno

conocimientos, habilidades, actitudes y valores que le ayudarán a valerse por sí mismo durante su existencia futura y que como profesional y como ciudadano, le permitirán interactuar armónicamente dentro de la sociedad que integra.

Tabla Nº 5 Tabla general de la dimensión: Características del Docente ALTERNATIVA POBLACIÓN INDICADOR

SIEMPRE DIR. DOC.

CASI SIEMPRE DIR. DOC.

%

%

MOTIVADOR

66,66

58,00

30,00

38,66

3,33

3,33

0,00

0,00

INVESTIGADOR

56,66

57,13

43,33

40,20

0,00

1,33

0,00

1,33

INNOVADOR

60,00

53,33

40,00

44,66

0,00

0,66

0,00

1,33

PROMEDIO

61,10

56,15

37,77

41,17

1,11

1,77

0,00

0,88

58,62 %

39,47 %

%

%

NUNCA DIR. DOC

%

PORCENTAJE

%

CASI NUNCA DIR. DOC.

1,44 %

%

%

0,44 %

Fuente: Peragine, (2009) El análisis de la dimensión, características del docente manifestó que el 58,62 % de los directores y docentes de las escuelas básicas del Municipio Escolar Maracaibo nº 4, Siempre son motivadores, investigadores, innovadores para el 39,47 % Casi Siempre es así el 1,44 % Casi nunca y el 0,44 % Nunca. Resultados que indican que la población seleccionada identifica que siempre las características del docente de Educación Básica del Desempeño Laboral

en

escuelas básicas del Municipio Escolar Maracaibo nº 4. Los porcentajes mayores se reflejan en la característica de motivador puesto que tanto el personal directivo

66,66 % y por su parte el 58 % de docentes manifiestan que siempre es así. Se detectó que los menores valores están en el de investigador (40,20 %) para los docentes y 40 % para los directivos. Al respecto Mújica (2006), realizó un estudio titulado “Desempeño laboral docente y Clima organizacional en Educación Inicial del Municipio Lagunilla”. Cuyos resultados obtenidos se plantean que un buen desempeño docente es el factor básico para la creación y mantenimiento de un buen clima organizacional en la institución de educación inicial, por lo cual, se debe incentivar una labor eficiente y cónsona con los objetivos de este nivel, Motivando e innovando constantemente como se observó en el presente estudio. Según el diseño curricular del sistema educativo bolivariano, el docente de educación básica, debe tener un modelo de liderazgo, impregnado de sólidos valores de identidad venezolana y con una visión latinoamericana, caribeña y universal e identificada con la búsqueda del bienestar social colectivo. Además debe ser promotor de la formación del nuevo republicano. Tabla N° 6 Variable Desempeño Laboral del Docente DIMENSIONES ROL CARACTERISTICAS

PORCENTAJE Fuente: Peragine, (2009)

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

CASI NUNCA

NUNCA

56,55 58,62

39,55 39,47

2,55 1,44

1,33 0,44

57,58

39,51

1,99

0,88

Al realizar la variable Desempeño laboral del docente, se evidencia según el 57,58 % de los encuestados opinan siempre el gerente en las instituciones de Educación Básica del Municipio Escolar Maracaibo Nº 4 manifiestan un rol

y

características del docente, el 39,51 % opina que casi siempre es así, para el 1,99 % casi nunca y según el 0,88 % nunca. El porcentaje mayor se reflejó para las características del docente. Rodríguez (2007), reseña que en 1995 la universidad del Zulia en su diseño curricular, tras un estudio realizado señala las siguientes características que identifican al docente, por el cargo que ejerce, dentro de la sociedad; debe ser motivador, investigador, innovador.

TABLA Nº 7 Correlación entre liderazgo del gerente educativo y desempeño laboral del docente de educación básica Desempeño laboral Sig. N •

Liderazgo del gerente 0,139* 0,000 60

La correlación es baja significativa al nivel 0.00 (bilateral)

Con el propósito de determinar la relación entre El Liderazgo del gerente Educativo y el desempeño laboral

del docente en las instituciones objeto de

estudio se realizó una prueba de correlación de Spearman, cuyo valor detectó una correlación positiva significativa, al nivel de 0,000, entre las variables estudiadas,

la cual se observa en la tabla 7. El procedimiento utilizado para la prueba fue a través de la fórmula estadística siguiente, corroborado por los resultados obtenidos de la aplicación del programa estadístico SPSS v. 10.0 Aplicada la fórmula se obtuvo un coeficiente de correlación de Spearman de 0,139* aun nivel de significancia de 0,000 bilateral, lo cual indica que hay una relación baja y estadísticamente significativa entre las variables, significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable Liderazgo del gerente educativo aumentan de forma baja los valores de la variable desempeño laboral del Docente o viceversa. Conclusiones Una vez realizado el análisis estadístico pertinente a los datos recolectados se presentan las conclusiones a que dieron lugar dichos resultados en función de darle respuesta al objetivo general Determinar la relación entre el liderazgo del gerente educativo y el desempeño laboral del docente del G.E.N: Julio Cesar Borges Duarte, de la escuela Dr. Raúl Leoni y de la escuela Pedro Iturbe ubicada en la parroquia Raúl Leoni, del Municipio Escolar Maracaibo nº 4 del Edo. Zulia. Para el objetivo Identificar los Estilos de Liderazgo del Gerente Educativo los resultados determinaron que siempre es transformacional según la opinión directores y docentes de las escuelas básicas del Municipio Maracaibo, considerando que el estilo transaccional es el menos utilizado, aspecto positivo que confirma el cambio que se esta desarrollando en los lideres educativos.

En cuanto al objetivo

Describir las características del gerente educativo de

las escuelas básicas del Municipio Escolar Maracaibo nº 4 se concluye que siempre es productivo, abierto al cambio y visionario, aunque los docentes manifiestan

que

existen

menores

porcentajes

para

estas

dos

ultimas

características. Para el objetivo caracterizar los roles del docente se observó que el valor porcentual mayor estuvo en el rol de mediador que según los docentes se cumple siempre, mientras que para el personal directivo siempre es el rol de orientador. El porcentaje menor se vió reflejado en el de promotor social para el docente, reflejando que la relación con la comunidad es escasa. En cuanto al objetivo Identificar las características del docente de educación básica de las escuelas del Municipio Escolar Maracaibo nº 4, los porcentajes mayores se reflejaron en la característica de motivador puesto que tanto el personal directivo

y por su parte el docente manifiestan que siempre es así

detectándose que los menores valores están en el investigador con un (40,20 %) para los docentes y (40,00 %) para los directivos. Por ultimo para el objetivo establecer la relación entre el Liderazgo del gerente Educativo y el desempeño Laboral del Docente de Educación básica de 3 escuelas del Municipio Escolar Maracaibo nº 4, aplicada la fórmula se obtuvo un coeficiente de correlación de Spearman de 139* a un nivel de significancia de 000 (bilateral), lo cual indica que hay una relación baja y estadísticamente significativa

entre las variables, significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable Liderazgo

ejercida por el gerente educativo aumentan el

desempeño laboral del Docente o viceversa. Recomendaciones. De las conclusiones

realizadas pueden

hacerse las siguientes

recomendaciones. 1.- En referencia al estilo de liderazgo se constató que el gerente educativo es transformacional lo cual se considera positiva y por ello se recomienda formación permanente para seguir preparándose y poder convertirse en un líder trascendental que es el requerimiento en las escuelas venezolanas. 2.- Cabe destacar que a pesar que el gerente educativo es productivo, abierto al cambio y visionario se requiere participar activamente en talleres teóricos prácticos donde se apliquen acciones que permitan fortalecer los cambios necesarios desde el punto de vista personal como profesional de manera que se adecuen a las exigencias del líder del siglo XXI. 3.- Tener más contacto con la comunidad educativa, para guiar de forma favorable la vida del educando, conocer su entorno y la problemática que lo envuelve para proporcionarle ayuda y respuesta a tantas interrogantes que el estudiante se hace. 4. Divulgar los resultados entre el personal directivo y docente objeto del estudio con el propósito de tomar conciencia de las debilidades encontradas a fin de

tomar las correcciones pertinentes para

fortalecer el liderazgo del gerente

educativo y desempeño laboral del docente. 5. Realizar cambios sustanciales en la forma de gerenciar, Integrando un liderazgo que contribuya a mejorar la Gerencia Educativa y conducir el país a niveles superiores de desarrollo, asumiendo que en la medida en la cual estas se realicen, en la misma medida el desempeño laboral del docente será desarrollado, en beneficios de la calidad de la educación. 6.- Remitir a las instancias superiores estos resultados con el objetivo de que sirvan de base a las instituciones para que mejoren el funcionamiento gerencial y garanticen la consecución de los objetivos de la educación básica de formar un individuo de forma integral y capaz de desarrollar sus potencialidades. 7.- Detectar a tiempo las causas que generan los problemas para establecer los correctivos necesarios, de tal manera que seleccione y utilice las estrategias, métodos, técnicas y recursos más adecuados a la naturaleza para lograr el objetivo fundamental de su acción educativa, como es guiar el destino del hombre del futuro.

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