Tesis PF

UNIVERSIDAD DE TALCA FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

PROYECTO DE MEJORAMIENTO

IMPLEMENTACIÓN DE HERRAMIENTAS DE MANUFACTURA ESBELTA PARA REDUCIR MERMAS EN PLANTA 2 DE PRODUCTOS FERNÁNDEZ S.A. POR:

Evelyn Francisca Espinosa Henríquez

PROFESOR TUTOR: Sergio Brito Zavala.

CURICÓ - CHILE DICIEMBRE 2013

Resumen Ejecutivo

Resumen Ejecutivo El presente proyecto de mejoramiento se basa en la implementación de herramientas de Manufactura Esbelta para reducir mermas dentro de la empresa Productos Fernández S.A., planta 2. Para cumplir cumplir este objetivo general, general, se realiza en primera instancia, instancia, un estudio estudio de las principales pérdidas por concepto de mermas que se generan en la empresa, con la finalidad de determinar el alcance del proyecto, donde se concluye que el área en estudio es la de salames. Posteriormente, se compromete un estudio del diagnóstico del estado situacional de la empresa, para determinar el nivel de implementación en el marco de las herramientas del Lean Manufacturing que favorezca al posterior desarrollo del proyecto. Es así como se realiza un levantamiento de los principales procesos, se realiza un diagnóstico de orden, limpieza y organización dentro del área y un diagnóstico del clima laboral, los cuales concluyen en un FODA que muestra los objetivos relacionados al desarrollo del proyecto. Dentro del marco teórico considerado como base para el cumplimiento del objetivo principal, se analizan distintas herramientas de Manufactura Esbelta con respecto a los requerimientos de la empresa, dentro de las que se encuentran 5S, SMED, JIT, TPM, SEIS SIGMA y DMAIC, de las cuales se escoge el procedimiento DMAIC considerado como el método más riguroso disponible orientado a la resolución de problemas. Tras el desarrollo de esta metodología se obtienen dos problemas diferentes a resolver, los cuales son atacados de manera paralela. Como parte de las soluciones se considera la realización de un procedimiento operativo estándar que se lleva a cabo como solución provisoria para la reducción de reprocesos externos y, por otra parte, la implementación de 5S como base para una posterior implantación de TPM para la reducción de reprocesos internos en el área de salames. Cabe destacar que como resultados tangibles se obtiene un sinnúmero de herramientas asociadas al control de la implementación realizada, además de la obtención de numerosos beneficios personales y laborales en el marco marco de mejora continua de los procedimientos. procedimientos. Autora: Evelyn Francisca Espinosa Henríquez - [email protected] - [email protected] Alumna de Ingeniaría Civil Industrial de la Universidad de Talca Diciembre de 2013

Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 2

Dedicatoria

Dedicatoria Este logro está dedicado a la persona más maravillosa que pisó este mundo y que hoy me acompaña en cada paso desde el cielo: mi papito amado.

No puedo dejar dejar de mencionar a mi mamita preciosa Sole, Sole, por hacer de mí una persona de bien y por estar estar conmigo siempre. siempre.

A mis hermanos queridos Eduardo, Alejandra y Catalina, quienes son mi más grande inspiración.

A mi Totito que siempre me ha ayudado en todo lo que necesito.

A mi Milo amado por estar siempre a mi lado y apoyarme incondicionalmente. incondicionalmente.

A mi papi Lalo que celebra siempre mis logros.

A mi mami Mary por la preocupación preocupación demostrada cada día hacia mi.


Agradecimientos

Agradecimientos En primer lugar, gracias a Dios que hace posible todas las cosas, incluyendo las que creemos más difíciles…sin Él no podría ser posible este logro. Mis más sinceros agradecimientos a don Enzo Ravanal, Carlos Alderete y todo el equipo de PF-2 que me ayudó en el desarrollo del proyecto. Agradecida del profesor Diego Lagos que estuvo presente en la mayor parte de mi proceso como universitaria, ayudándome incondicionalmente en todos los aspectos. Gracias al profesor Carlos Toledo por su consideración hacia mi persona y por ayudarme en el camino hacia el logro. Gracias también al profesor Mario Rivas por su disposición y ayuda en las diferentes dudas que le presentara en muchas ocasiones. Muchas gracias al profesor Sergio Brito que me orientó de la mejor manera en el desarrollo del presente proyecto. Mención especial a la profesora Marcia Silva quien tuvo una fuerte influencia en mi desarrollo como profesional y a la cual agradezco infinitamente sus consejos y orientación. Finalmente, muchas gracias a mi familia, quienes siempre han celebrado mis logros y capacidades; a mi pololo Camilo que siempre me contiene y ayuda en todo y, a mis amigos: Tamara, Jeshu, Ale y Abel, quienes forman parte importante de mi vida…los adoro!


Índice de Contenidos

Índice de Contenidos Glosario ..................................................................................................................................12 INTRODUCCIÓN..................................................................................................................13 CAPÍTULO 1: DEFINICIÓN Y FORMALIZACIÓN DEL PROYECTO DE MEJORAMIENTO.................................................................................................................15 1.1.

Descripción general de la empresa ..........................................................................16

1.2.

Lugar de aplicación ..................................................................................................17

1.3.

Descripción del Mercado .........................................................................................18

1.3.1

Participación de PF en el mercado de cecinas ..................................................22

1.4.

Estructura Organizacional........................................................................................23

1.5.

Descripción de productos.........................................................................................24

1.6.

Proceso productivo ..................................................................................................25

CAPÍTULO 2: PROBLEMÁTICA Y DIAGNÓSTICO ........................................................27 2.1. Descripción de la problemática....................................................................................28 2.2. Diagnóstico de la situación actual del área de salames................................................30 2.2.1. Levantamiento de procesos ...................................................................................30 2.2.2. Diagnóstico de orden, limpieza y organización en el área de Salame ..................34 2.2.3. Diagnóstico de clima laboral ................................................................................36 2.2.4. Análisis FODA ...................................................................................................... 38 2.3. Planteamiento de Objetivos .........................................................................................39 2.3.1.

Objetivo General...............................................................................................39

2.3.2.

Objetivos específicos ........................................................................................39



2.3.3.

Justificación ......................................................................................................40

2.3.4.

Alcance .............................................................................................................40

2.3.5.

Resultados tangibles esperados ........................................................................41

CAPÍTULO 3: ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS METODOLÓGICAS DE SOLUCIÓN 42 3.1. Alternativas metodológicas de solución ......................................................................43 3.1.1. Técnica de las 5S: Limpieza, organización y orden en los lugares de trabajo ......44 3.1.2. SMED ...................................................................................................................47 3.1.3. JIT: Justo a tiempo ................................................................................................49 3.1.4. Mantenimiento Productivo Total (TPM)...............................................................51 3.1.5. Seis Sigma .............................................................................................................53 3.1.6. Proceso DMAIC .................................................................................................... 55 3.2. Selección de herramienta de aplicación .......................................................................59 3.3. Metodología .................................................................................................................61 CAPÍTULO 4: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DMAIC......................................63 4.1. Desarrollo de la metodología DMAIC.........................................................................64 4.1.1. Definir ...................................................................................................................64 4.1.2. Medir .....................................................................................................................66 4.1.3. Analizar .................................................................................................................72 4.1.4. Mejorar ..................................................................................................................80 4.1.5. Controlar..............................................................................................................109 CAPÍTULO 5: RESULTADOS OBTENIDOS....................................................................115 5.1. Resultados obtenidos .................................................................................................116 5.1.1. Reducción de mermas en la empresa ..................................................................116 Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 6


5.1.2. Orden, limpieza y organización en el área de salame .........................................117 5.1.3. Sistema de control para las soluciones aplicadas ................................................119 CAPÍTULO 6: EVALUACIÓN ECONÓMICA ..................................................................120 6.1. Evaluación Económica ..............................................................................................121 7.1. Conclusiones ..............................................................................................................126 Bibliografía ...........................................................................................................................129 Anexos ..................................................................................................................................131 Anexo 1: Auditoría inicial 5S ...........................................................................................132 Anexo 2: Pauta Diagnóstico Clima Laboral .....................................................................135 Anexo 3: Evaluación de equipos ......................................................................................139 Anexo 4: Auditoría mensual interna .................................................................................140


Índice de Tablas

Índice de Tablas Tabla 1: Producción de salames 2010-2012 ...........................................................................21 Tabla 2: Matriz de ponderaciones de herramientas de solución.............................................60 Tabla 3: 5W1H para problema de reprocesos externos ..........................................................65 Tabla 4: 5W1H para problema de reprocesos internos ...........................................................66 Tabla 5: Hoja de recuento de datos producción .....................................................................69 Tabla 6: Hoja de recuento de datos reprocesos ......................................................................69 Tabla 7: Hoja de recuento de datos totales .............................................................................69 Tabla 8: Pérdidas por mermas generadas ...............................................................................71 Tabla 9: Análisis de los 5PQ para el problema de R.E...........................................................75 Tabla 10: Análisis de los 5PQ para problema de R.I..............................................................80 Tabla 11: Equipos según áreas de trabajo ..............................................................................85 Tabla 12: Auditoría interna 1`S ..............................................................................................94 Tabla 13: Lista de verificación de elementos en sala ...........................................................100 Tabla 14: Auditoría Interna 2`S ............................................................................................101 Tabla 15: Lista de elementos a limpiar.................................................................................106 Tabla 16: Auditoría Interna 3`S ............................................................................................107 Tabla 17: Presupuesto de implementación 5`S.....................................................................123


Índice de Ilustraciones

Índice de Ilustraciones Ilustración 1: Planta PF-2 .......................................................................................................17 Ilustración 2: Producción de cecinas en Chile 2007-2012. ....................................................18 Ilustración 3: Elaboración de cecinas por tipo 2008-2012. ....................................................19 Ilustración 4: Elaboración de cecinas por agrupación regional 2012. ....................................19 Ilustración 5: Elaboración de longanizas y chorizos egún agrupación regional.....................20 Ilustración 6: Elaboración de salames y similares 2012.........................................................21 Ilustración 7: Elaboración de prietas 2012. ............................................................................21 Ilustración 8: Participación de empresas en la industria de cecinas. ......................................22 Ilustración 9: Organigrama Productos Fernández S.A. ..........................................................23 Ilustración 10: Organigrama planta 2 Productos Fernández S.A. ..........................................24 Ilustración 11: Clasificación de productos Planta 2 ...............................................................24 Ilustración 12: Proceso productivo general de PF-2...............................................................26 Ilustración 13: Diagrama de procedimientos previos a la línea de producción ......................31 Ilustración 14: Diagrama de procesos de producción de salames ..........................................32 Ilustración 15: Etapa de fermentación y maduración de salames...........................................33 Ilustración 16: Etapa de envasado de salames ........................................................................34 Ilustración 17: Diagnóstico de orden y limpieza en el área....................................................35 Ilustración 18: Diagnóstico Clima laboral empresarial ..........................................................37 Ilustración 19: Matriz de TOWS ............................................................................................39 Ilustración 20: Herramientas de Manufactura Esbelta ...........................................................43 Ilustración 21: Representación gráfica de la producción antes de aplicar SMED ..................47 Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 9


Ilustración 22: Representación gráfica de la producción tras aplicar SMED .........................49 Ilustración 23: Representación gráfica de DMAIC ................................................................57 Ilustración 24: Metodología DMAIC .....................................................................................64 Ilustración 25: Gemba en PF-2 ...............................................................................................67 Ilustración 26: Gembutsu en PF-2 ..........................................................................................68 Ilustración 27: Genjitsu en PF-2 .............................................................................................68 Ilustración 28: Diagrama de Pareto Mermas PF-2 .................................................................70 Ilustración 29: Diagrama de pérdidas de la empresa por concepto de mermas ......................71 Ilustración 30: Diagrama inicial de causa efecto problema R.E.............................................73 Ilustración 31: Causas reales del problema de R.E. ...............................................................74 Ilustración 32: Diagrama inicial de causa - efecto para problema de R.I...............................76 Ilustración 33: Causas reales de problema de R.I. ..................................................................79 Ilustración 34: Frecuencia en las causas del problema ...........................................................79 Ilustración 35: Distribución áreas de trabajo 5`S ...................................................................85 Ilustración 36: Equipo de trabajo 5`S .....................................................................................86 Ilustración 37: Charlas de capacitación 5`S ...........................................................................87 Ilustración 38: Libro de capacitación 5`S PF-2 ......................................................................88 Ilustración 39: Logo 5`S Área de Salame...............................................................................88 Ilustración 40: Afiche Lanzamiento 5`S.................................................................................89 Ilustración 41: Afiche Lanzamiento Seiri...............................................................................90 Ilustración 42: Clasificación de los objetos ............................................................................91 Ilustración 43: Tarjeta roja de descarte...................................................................................92 Ilustración 44: Planilla de descarte .........................................................................................93 Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 10


Ilustración 45: Actividad de descarte .....................................................................................94 Ilustración 46: Planilla de descarte de elementos en PF-2 .....................................................96 Ilustración 47: Descarte pasillo ..............................................................................................97 Ilustración 48: Afiche Lanzamiento Seiton ............................................................................98 Ilustración 49: Frecuencia de uso de los elementos ...............................................................99 Ilustración 50: Etiquetas de identificación ...........................................................................100 Ilustración 51: Actividad de orden .......................................................................................102 Ilustración 52: Plano para demarcación................................................................................103 Ilustración 53: Reunión de finalización de actividad de orden ............................................103 Ilustración 54: Reglas 5`S ....................................................................................................104 Ilustración 55: Sala en orden ................................................................................................104 Ilustración 56: Afiche Lanzamiento Seiso ............................................................................105 Ilustración 57: Actividad de limpieza...................................................................................108 Ilustración 58: Limpieza en fuente de información .............................................................108 Ilustración 59: Afiche de Seiketsu ........................................................................................109 Ilustración 60: Afiche de Shitsuke ........................................................................................109 Ilustración 61: Pizarra 5`S ....................................................................................................113 Ilustración 62: Comparación de reclamos de clientes ..........................................................117 Ilustración 63: Impacto 5`S en la empresa ...........................................................................118


Glosario

Glosario : Batch

En el sistema productivo, batch se define como el procesamiento por lote o

procesamiento por carga de trabajo. En el caso de los batch utilizados en el área de salame se consideran 600 kg de producto en línea. Bins: Los bins son contenedores de polietileno de alta densidad, realizados por el proceso de

inyección. Estos pueden ser con compartimiento estanco o ventilado, según el uso que se le vaya a dar. En la empresa en estudio se utilizan para almacenar la materia primar y trasladar producto en proceso.

Decomiso: Se define como una mercancía o producto retirados del mercado por una autoridad. Para la industria alimentaria, se trata de productos que no cumplen con los estándares de calidad y que en efecto, deben ser eliminados.

Merma: Una merma es una pérdida o reducción de un cierto número de mercancías o de la actualización de un stock que provoca una fluctuación, es decir, la diferencia entre el contenido de los libros de inventario y la cantidad real de productos o mercancía dentro de un establecimiento, negocio o empresa que conlleva a una pérdida monetaria. Técnicamente una merma es una pérdida de utilidades en término físico.

Reprocesos: Se refiere a la acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con los requisitos.

Retrabajo: Comprende el esfuerzo adicional necesario para la corrección de una inconformidad en algún producto. En este caso, el retrabajo está asociado directamente al reproceso de los productos.


Introducción

INTRODUCCIÓN


Introducción

Cada vez son mayores las exigencias alusivas a la competitividad entre las empresas, para lo cual es importante tener algunas fuentes de ventajas competitivas que permitan a éstas mantenerse en la industria sin decaer, junto con estar informado de los movimientos realizados en el mercado. Con respecto a este punto y, considerando el estudio de mercado para la industria de cecinas, se puede visualizar que dentro de los 15 principales competidores, la empresa Productos Fernández S.A. ocupa el segundo lugar en el ránking nacional, después de San Jorge, de manera que es importante destacar las ventajas de mantener ese puesto y fortalecerlo constantemente. Dentro de las herramientas que utilizan actualmente las empresas más destacadas a nivel mundial se encuentran las relacionadas a la Manufactura Esbelta, las que están influyendo fuertemente como parte de las ventajas competitivas entre las mejores firmas. El siguiente trabajo consiste en el desarrollo de un proyecto aplicado de mejoramiento para la reducción de mermas en la empresa Productos Fernández S.A., en particular en la planta 2 de esta organización. Dentro del objetivo general se encuentra la aplicación de herramientas de Manufactura Esbelta que permitan llevar acabo el propósito mencionado anteriormente, mejorando los aspectos competitivos de la compañía en estudio. Dentro de las actividades principales que se llevan a cabo para el análisis de la situación actual de la empresa se encuentra una serie de diagnósticos, dentro de los cuales se encuentran el levantamiento de los procesos, diagnósticos de orden, limpieza y organización (como base a la implementación de herramientas de Manufactura Esbelta) y un diagnóstico del clima laboral. Con estos antecedentes y, tras un análisis de los beneficios otorgados por las diferentes herramientas se escoge la que mejor cumple con las expectativas de la empresa como metodología de resolución de problemas. Dentro del desarrollo del trabajo se realiza la aplicación de la metodología DMAIC para disminuir mermas, mediante la cual se obtiene como una de las soluciones la implementación de 5`S en el área de salames de la empresa. Posteriormente, se establecen estándares para controlar las soluciones en el tiempo y, se presentan los resultados obtenidos tras la aplicación realizada. Finalmente se presenta una evaluación económica que considera tanto los beneficios obtenidos como los costos de implementación realizada en el área de salames.


Capítulo 1: Definición y Formalización del Proyecto de Mejoramiento

CAPÍTULO 1: DEFINICIÓN Y FORMALIZACIÓN DEL PROYECTO DE MEJORAMIENTO

En esta sección se muestra la formalización el contexto en el cual se llevará a cabo el desarrollo de este proyecto. Para esto se define el lugar de aplicación, identificando las principales características de la empresa y un estudio de mercado que permite conocer el entorno que rodea a la organización.



1.1. Descripción general de la empresa Productos Fernández S.A. es una empresa del rubro alimenticio, que opera en Talca desde 1903. La firma posee 13 sucursales a lo largo de todo Chile y su sede está en Talca. En esta ciudad se encuentran cuatro plantas que desarrollan la fabricación de diferentes productos. Su Visión es “Ser el proveedor de Productos Alimenticios preferido por los clie ntes y consumidores por la calidad e innovación tecnológica de sus productos y por la imagen diferenciada de sus marcas. Se visualiza como una compañía moderna, rentable y líder en el mercado nacional y participando activamente en los mercados externos, desarrollando talentos y habilidades en un ambiente laboral excepcional, motivados por buscar y satisfacer continuamente las necesidades de clientes, consumidores y desarrollando relaciones con mutua colaboración con sus proveedores”. La Misión Corporativa de Productos Fernández S.A. es “Desarrollar y ofrecer productos alimenticios sabrosos, de alta calidad y que generen un gran nivel de satisfacción para todos los consumidores. consumidores. Para ello se anticipan anticipan en forma coherente a las expectativas del del mercado, potenciando como ventaja competitiva la calidad de sus productos y el desarrollo de una marca valorada por sus clientes. A partir de lo anterior su tarea es generar valor agregado y ser factor de crecimiento y desarrollo para la comunidad, colaboradores y accionistas”. accion istas”. Los valores que han caracterizado y serán un permanente reflejo de la empresa y sus trabajadores son:



Responsabilidad.



Consecuencia.



Perseverancia.



Seriedad.



Respeto a las personas.



Cooperación y trabajo en equipo.



1.2. Lugar de aplicación Productos Fernández S.A. cuenta con un mecanismo de participación orientado al desarrollo de proyectos de mejoramiento realizados por estudiantes universitarios, de modo que cada año se designa la contribución de un proyecto a cada planta productiva. El desarrollo del presente proyecto de mejoramiento se realizará en la planta 2 de la organización. Productos Fernández Planta 2 se encuentra en Calle Beta (Parque Industrial) Talca, inaugurada en 1995, donde se ubica la unidad de desposte, elaboración de salames, productos madurados, madurados, longanizas y chorizos. chorizos. La empresa está certificada certificada en algunas Normas de Calidad como ISO 9001 y el Sistema de Aseguramiento de Calidad basado en HACCP, de modo que considera este aspecto como una de sus mejores ventajas competitivas. Ilustración 1: Planta PF-2

Fuente: Documentación PF-2



1.3. Descripción del Mercado Al año 2013 el mercado de las carnes procesadas en Chile ha alcanzado las 143.000 toneladas de producción, de modo que ha aumentado un 10,4% en los últimos cinco años. Esta información posiciona a Chile como el país con mayor consumo per cápita en América Latina, con un total de 8,1 kilos, superando a los argentinos, que alcanzan los 7,4 kilos por persona. Junto J unto con esta alza, se estima que la producción industrial de cecinas alcanzó un récord de 267 mil toneladas en el año 2012, representando un incremento anual de 5%, el cual implica alcanzar un consumo unitario aparente de 15,5 kilogramos. En la siguiente gráfica se muestra la evolución de la producción de cecinas en los últimos cinco años, donde se identifica claramente el incremento de este mercado en los tres últimos años. Ilustración 2: Producción de cecinas en Chile 2007-2012.

Fuente: Informe Producción Pecuaria 2007-2012. INE.

Anualmente se estudia el estado situacional de la industria de cecinas en Chile, de modo que se investigan aspectos claves para evaluar el desempeño de la producción. Dentro de los últimos años, la elaboración de salchichas (vienesas y gordas) corresponde al tipo de cecinas de mayor cantidad a nivel nacional, alcanzando un 32% de la producción, como se muestra en la gráfica contigua.



Ilustración 3: Elaboración de cecinas por tipo 2008-2012.

Fuente: INE.

El segundo lugar en el nivel de producción lo ocupa el tipo mortadelas y salchichón con un 15%, al cual le sigue la elaboración de longanizas, chorizos y choricillos con un 11%. Otro aspecto de relevancia en el estudio del mercado de cecinas en Chile, es la participación regional en la elaboración de las mismas. Ilustración 4: Elaboración de cecinas por agrupación regional 2012.

Fuente: INE.

En el cuadro anterior se aprecia que los mayores productores de cecinas se concentran en la región Metropolitana, sin embargo, una gran cantidad de ellos se Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 19


encuentran en las regiones de O’Higgins y el Maule, los cuales se adjudican el 27% de la producción nacional de cecinas. Como se menciona en el apartado anterior, la planta 2 de Productos Fernández S.A. comprende la elaboración de algunos tipos de cecinas, en particular los que serán analizados a continuación.



Elaboración de longanizas, chorizos y choricillos: Este conjunto ocupa el

tercer lugar en cuanto al nivel de producción nacional, de modo que es un fuerte dentro de la elaboración industrial de los productos de cecinas en general. La agrupación regional que se adjudica la mayor producción nacional de este tipo de cecinas es la Metropolitana y en segundo lugar las regi ones de O’Higgins y del Maule, al igual que en la producción de cecinas en general. Ilustración 5: Elaboración de longanizas, chorizos y choricillos según agrupación regional

.

Fuente: INE.



Elaboración de salames y similares: Si bien este tipo de cecinas no comprende

una gran producción a nivel nacional, durante los últimos años a aumentado su crecimiento, como indica la tabla 1. Otro aspecto importante consiste en que los mayores productores de salames lo conforman la agru pación regional de O’Higgins y del Maule con un 54% de la producción nacional, como se muestra en la ilustración 6.



Tabla 1: Producción de salames 2010-2012

Fuente: INE.

Ilustración 6: Elaboración de salames y similares 2012.

Fuente: INE.



Elaboración de prietas: La producción de prietas se encuentra dentro de los

tipos de cecinas con menor producción en el país, bordeando solamente los 2 millones de kilogramos en producción al año (menos del 1% de la producción total de cecinas). De todos modos se muestra la elaboración de prietas por agrupación regional, donde nuevamente la región Metropolitana tiene el liderazgo y le siguen la de O’Higgins y del Maule. Ilustración 7: Elaboración de prietas 2012.

Fuente: INE. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 21


1.3.1 Participación de PF en el mercado de cecinas La industria de las cecinas se compone por 16 compañías diferentes que generan productos asociados, dentro de los que se encuentran longanizas y salames. Cada una de estas empresas posee una participación de mercado, según los datos obtenidos de un reporte de Niesler 1, referente a un mes del año 2012. Dentro de las principales empresas que producen cecinas en el mercado chileno se encuentra PF, con una participación de 21,14%, ocupando el segundo lugar después de San Jorge que genera un 23,71% de ventas de este mercado. En la ilustración 8 se aprecia la situación planteada. Ilustración 8: Participación de empresas en la industria de cecinas.

Participación en el mercado de las cecinas WINTER SAN PABLO SALAMANCA FOODS S.JORGE PIBAMOUR P.LABELS P.FERNANDEZ OT.CIAS. NUTREXPA MODINGER LA PREFERIDA FELCO CASO Y CIA. BADA ARIZTIA ALICAL AGROSUPER 0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

Fuente: Elaboración Propia en base a datos obtenidos del reporte Niesler . 1

Reporte PARTMARK, Niesler. Empresa generadora de datos estadísticos con información que obtiene de todos los supermercados de las diferentes ciudades del país. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 22


1.4. Estructura Organizacional El Organigrama de Productos Fernández S.A. muestra una estructura organizacional funcional, compuesta en primera instancia por un directorio conformado por cinco personas: el presidente y cuatro directores. En el tercer nivel, se encuentran los gerentes de los distintos departamentos que forman parte de la empresa y, finalmente, el último nivel lo conforman los jefes de cada una de las plantas productivas existentes, como se muestra en la ilustración 9. Ilustración 9: Organigrama Productos Fernández S.A. Directorio

Gerente General

Sub-Gerente General

Contralor

Gerente Área Comercial Supermercados

Sub-Gerente Área Comercial

Gerente Área Comercial Cobertura e Instituciones

Gerente Área Operaciones

Sub-Gerente Área Marketing

Sub-Gerente Área Producción

Sub-Gerente Área Personas

Sub-Gerente Área Ingeniería y Mantenimiento

Jefe Área Marketing

Jefe Área Producción

Jefe Área Personas

Jefe Área Ingeniería y Mantenimiento

Sub-Gerente Área A.Calidad

Sub-Gerente Área Finanzas

Jefe Área Finanzas

Fuente: Elaboración Propia, con información de PF-1.

De este modo, cada una de las distintas plantas productivas posee su propio organigrama funcional, basado en los tipos de productos que se fabrican en cada una de ellas. En la siguiente ilustración se presenta el organigrama de la planta 2, lugar físico de desarrollo del proyecto de mejoramiento.



Ilustración 10: Organigrama planta 2 Productos Fernández S.A. Sub-Gerente de Producción

Jefe de producción PF-2

Jefe de Sección Salame

Jefe de Sección Desposte

Líderes Operativos

Líderes Operativos

Asistente de Producción

Fuente: Elaboración Propia, con información de PF-2.

1.5. Descripción de productos Productos Fernández S.A. cuenta con una amplia gama de productos orientados al mercado de las cecinas, de los cuales existen dos principales familias que se fabrican la planta 2 de la empresa. Estas familias corresponden a la de productos crudos y a la de productos crudos madurados. En el siguiente esquema se presenta el detalle de familias. Ilustración 11: Clasificación de productos Planta 2

Productos crudos

• Masas Til • Masa L.O. •Masa Q.P. •Q.7. y Q.B.

Productos crudos madurados

• S.E. •C.F. •S.N. • O.A. •Q.9.

Fuente: Elaboración Propia.

Los productos crudos se refieren a la familia de las longanizas, chorizos y choricillos, los cuales conforman alrededor del 65% de la producción de la planta. Cada uno de los Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 24


productos esta hecho de la misma materia prima, aunque aunque de diferente calidad, calidad, según el tipo y formato del producto. Las masas Til y L.O. se refieren a longanizas, chorizos y choricillos con destino a supermercados, generalmente en tres formatos: de 1 kilógramo, 500 gramos y 250 gramos. Las masas Q.7. se refiere a longanizas blancas, con un costo de materia prima un poco mas alto que las anteriores. Los productos mencionados anteriormente son embutidos en tripa de colágeno que se extrae del cuero del cerdo, a diferencia de las masas Q.P. que son un producto Premiun, Premiun, las únicas embutidas en tripa natural (intestino de vacuno). En la familia de crudos madurados se encuentran los productos que necesitan fermentación y maduración dentro de su proceso productivo, para esto se utilizan bacterias lácticas que disminuyen el ph de la carne. Los productos S.E. corresponden a salame italiano, el cual constituye una mayor producción que los otros tipos de salames. De este producto se obtienen S.E. Italiano y S.E. Ahumado, los cuales existen en formatos salamín, salame y salame largo. Los productos C.F. corresponden a salame español, con un distinto color debido a que son más condimentados que los anteriores. Los formatos para C.F. son: S.Q. que es un salame embutido en tripa natural, denominado choro español grande; C.Z. que corresponde a un salame chico de 140 gr y el salamín de 250 gr. Por otra parte se encuentra la línea Gourmet de de los crudos madurados, en donde se encuentran los S.N. (salame artesanal Gourmet ), ), del cual existe un solo formato de 100 gramos y un stock un stock limitado. limitado. El O.A. (salame Gourmet Premium Italiano), Premium Italiano), el cual se vende rebanado en bandejas. Finalmente el Q.9. (español Gourmet ) el cual se despacha largo para rebanar. Además existe la producción de prietas, que no es considerada dentro de los productos principales, principales, debido a la baja participación que que esta posee posee en el mercado. mercado.

1.6. Proceso productivo Planta 2 de Productos Fernández S.A. es un sistema de operaciones en manufactura, el cual presenta un proceso productivo general, que comienza con la recepción de insumos y materias primas. Luego estas materias primas son almacenadas en diferentes cámaras según Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 25


el destino de producción, considerando condiciones de temperatura. Cada línea funciona de acuerdo a la planificación diaria de producción, para lo cual se traslada los insumos desde las cámaras hasta cada una de las líneas productivas, con la finalidad de efectuar la fabricación en base a las especificaciones de receta otorgadas por el programa de producción. Una vez terminado el producto, se pasa a la línea de envasado para posteriormente ser despachado. despachado. La representación visual de esta situación se muestra en el siguiente diagrama de procesos: Ilustración 12: Proceso productivo general de PF-2 Recibir Materias Primas

Trasladar a cámaras

Almacenar Materias primas

Trasladar a líneas

Despachar

Envasar el producto

Trasladar a Envasado

Fabricación del producto



Capítulo 2: Problemática y diagnóstico

CAPÍTULO 2: PROBLEMÁTICA Y DIAGNÓSTICO

En este capítulo se presenta la descripción formal de la problemática a abordar durante el desarrollo del proyecto de mejoramiento en la empresa. Luego de esto, se muestra información sobre el funcionamiento actual de la compañía, que permite definir el diagnóstico de ésta. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 27


2.1. Descripción de la problemática Para la Industria alimentaria, la mayor preocupación es generar productos de los más altos estándares de calidad, con la finalidad de cumplir ampliamente las expectativas de los clientes. Es relevante hacer hincapié en que el término calidad para el consumidor es subjetivo, debido a los diferentes factores que lo componen, por lo que es necesario ser cuidadosos en este tema. La calidad en los alimentos hace referencia a los distintos tipos de calidad que puede percibir el cliente: sensorial, organoléptica, nutritiva, sanitaria, tecnológica y económica. Debido a que es necesario cumplir con cada uno de estos puntos para asegurar la calidad íntegra del producto, es importante que la empresa productora de alimentos cuente con sistemas avanzados en prácticas y control de calidad. Productos Fernández planta 2, es una empresa productora de tres tipos de alimentos: longanizas, salames y prietas, los cuales son realizados principalmente para mercado nacional. Si bien cada uno de los batch producidos en el día se hace considerando todas las medidas que aseguren la calidad de sus productos, existe un número importante de mermas que se generan diariamente. En general, las mermas no tienen el valor que merecen dentro del proceso productivo, debido a que no constituyen un ingreso para la organización, por el contrario, ofrecen sólo pérdidas. Son las empresas procesadoras de alimentos las que mayores desperdicios y/o mermas generan durante su transformación, de modo que es necesario contemplar el impacto económico y temporal que estas tienen dentro del desarrollo de la organización. Según antecedentes generales que maneja la empresa, el 3% de la producción mensual corresponde a merma y, considerando que las mermas significan un costo económico para la empresa, se debe estimar la magnitud de este valor. De este modo se hacen los siguientes supuestos:





La producción promedio mensual que genera la planta es de 921.000 kg., de las

cuales el 3% corresponde a mermas, es decir, 27.630 kg.



La compañía se reserva la identificación de los costos de producción de cada uno

de los productos. Sin embargo, se sabe que el costo de producción de salames es 5 veces el costo de producción de longanizas. De este modo se utilizará una función paramétrica que permite realizar el estudio de los costos asociados, utilizando para ello una variable a la que se puede incorporar el valor real. Sea, CP el costo de producir un kg de longanizas. Considerando que de la producción mensual que se genera entre salames y longanizas, el 28% corresponde a producción de salames y el 72% a longanizas, el costo de producción de ambos productos se presenta en las siguientes líneas.



Costo de producción por concepto de salame:

       

(1)

             

(2)



Costo de producción por concepto de longanizas:

       

(3)

          

(4)

Como se puede apreciar, el costo que se genera en la producción de salames es casi el doble del costo de producir los kg de longanizas mensuales que se generan, aunque esta última cifra sea mayor en cantidad de producción que la de salames. Según el análisis anterior y considerando que la merma de salame con respecto a la merma total es de 21% y la de longanizas es de 79%, se obtiene que las pérdidas por conceptos de mermas se presenta considerando un cálculo similar al anterior.





Costo de mermas generadas por concepto de salame:

          

(5)

            

(6)



Costo de mermas generadas por concepto de salame:

         

(7)

         

(8)

Con los antecedentes anteriores es posible percatarse que las mayores pérdidas que genera la empresa en relación a las mermas corresponde a salames, ascendiendo el valor presentado a 348.120kg * CP anual. De este modo, se ha enfocado el presente proyecto de mejoramiento a reducir las mermas generadas en el área de salames.

2.2. Diagnóstico de la situación actual del área de salames Como se señaló en la problemática, la reducción de mermas se llevará a cabo en el área de salames, debido a la justificación económica que se tiene con respecto al tema. Es por esta situación, que se realiza un diagnóstico del tipo específico al área, verificando la situación actual del sistema relevante.

2.2.1. Levantamiento de procesos En el área de crudos madurados o salame, se trabaja en un proceso discontinuo de producción, ya que la fabricación de salames se divide en tres grandes estaciones: producción, fermentación fermentación y maduración y, envasado. envasado. Antes de efectuarse estas estas etapas, existe una previa que consiste en una seguidilla de procedimientos que permiten llevar a cabo las actividades de producción, las cuales se presentan en el siguiente diagrama de procesos en la ilustración 13.



Ilustración 13: Diagrama de procedimientos previos a la línea de producción Recibir Materias Primas

Colgar carne

Congelar tocino

Secar carne

Trasladar tocino a cámara

Almacenar tocino

Verificar temperatura

Descolgar carne

Trasladar tocino a línea

Trasladar carne a línea

Cortar tocino

Pesar carne

Pesar tocino


Como se puede apreciar, las últimas actividades realizadas en el procedimiento previo a la producción de salames (ver ilustración 13), consiste en pesar la carne y el tocino, los cuales constituyen la entrada principal del diagrama de procesos de producción presentado en la ilustración 14, donde estos corresponden corresponden a los insumos recibidos en la etapa.



Ilustración 14: Diagrama de procesos de producción de salames


En el diagrama de procesos presentado anteriormente, se puede apreciar que la primera operación es Pre-picar los insumos recibidos de la etapa previa, proceso que se realiza en la máquina picadora de carne. Luego, ocurre la etapa de pre-mezclar los ingredientes identificados anteriormente (carne y tocino) junto con insumos bacterianos, lo que se realiza en la Pre-mezcladora. Posteriormente la pre-mezcla se muele en la moledora mol edora y se transporta para añadir los aditivos correspondientes según el producto. Después, la masa llega para ser mezclada al vacío en una segunda mezcladora y, finalmente, ser transportada en los bins que bins que se obtienen de esta operación a la embutidora, que terminará con el proceso de producción. Así, se preparan los salames en proceso para ser llevados l levados a la siguiente etapa (ver ilustración 15).



Ilustración 15: Etapa de fermentación y maduración de salames


En lo que respecta a la etapa de fermentación de salames, éstos se tienen en cámara entre 5 días a una semana, donde el producto en proceso pasa por cuatro fases: 

Fase 1: Proceso de goteo, donde la carga de salames bota el agua que posee.



Fase 2: Cambio de humedad de la cámara para acelerar proceso de fermentación.



Fase 3: Secado de salames.



Fase 4: Aplicación de humo.

Luego de esto, los salames en proceso de producción son pesados y llevados a cámaras de maduración por aproximadamente 25 días. Pasados estos días, son lavados, pesados nuevamente 2 y llevados a envasado. Debido a la cantidad de días que se debe tener el producto en las cámaras de fermentación y maduración, es que el cuello de botella que se genera en el área de salames corresponde a esta etapa del proceso, de modo que la línea en sí (en el área productiva), no posee mayores problemas con respecto a los tiempos de producción. Los colaboradores

2

Es importante considerar el peso de los salames en cada una de las etapas de producción, debido a que en cada uno de las operaciones el salame pierde peso. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 33


ejercen sus labores durante un solo turno de producción conformado por 8,5 horas laborales diarias de lunes a viernes. En la siguiente etapa de envasado (ver ilustración 16), donde los productos son trasladados desde las cámaras, se pesa nuevamente los productos y se envasan y etiquetan para poder ser posteriormente llevados al área de despacho. Ilustración 16: Etapa de envasado de salames


2.2.2. Diagnóstico de orden, limpieza y organización en el área de Salame La base de la implementación de herramientas de Manufactura Esbelta es la posesión de 5S en la empresa, de modo que se realizó una auditoría de este punto al área de salames para verificar el nivel que ésta posee en el cumplimiento de 5S. Esta auditoría se basó en el análisis de cada una de las 5S, evaluando el nivel de cumplimiento de la línea de 1 a 5, donde 5 es la mejor nota. Cabe destacar que cada uno de los ítems contiene preguntas específicas con respecto al tema principal de evaluación. En el Anexo 1 se muestra el detalle de los criterios utilizados correspondiente a cada uno de los ítems involucrados. Los resultados de este procedimiento son los siguientes:



Ilustración 17: Diagnóstico de orden y limpieza en el área

Diagnóstico de orden, limpieza y organización Despeje Orden Limpieza Estandarización Disciplina 0,0 Nivel de cumplimiento

10,0 Disciplina 86,0

20,0

30,0

40,0

Estandarización 86,0

50,0

60,0

Limpieza 94,0

70,0 Orden 71,0

80,0

90,0

100,0

Despeje 84,0

Elaboración Propia.

El análisis detallado de la situación visualizada en el gráfico es la siguiente: 

Despejar: Uno de los ítems con más baja calificación corresponde al despeje, lo cual indica que en el área existe la presencia de objetos o materiales que pueden entorpecer el funcionamiento correcto del proceso diario. Además se puede referir a la habitación de instrumentos que no son de uso cotidiano que se encuentran alojados ahí.



Puesta en orden: El punto de mayor relevancia consiste en mantener un entorno ordenado que permita el acceso rápido a los recursos necesarios para desenvolverse en el área de trabajo. La situación del área de crudos madurados en este aspecto no es la óptima, ya que tiene sólo un 71% de cumplimiento, siendo éste el aspecto más deficiente que presenta la sala de proceso.



Limpieza: Sin duda alguna, la limpieza se cumple casi a cabalidad dentro del área de salames, lo cual puede ser derivado del tipo de industria a la que pertenece, en donde las normas de salubridad son exigentes e involucran a todo el personal y proceso. Corresponde al ítem con mayor aprobación (94%) tras la realización de auditoría en este aspecto.





Estandarización: Difícilmente va a existir la estandarización de procedimientos de las 5S, si no se cumplen estas en su mayor grado, pese a ello, la línea posee un buen nivel de aplicación según la auditoría realizada, donde se puede ver que el principal punto de apoyo en esta materia es la realización de actividades rutinarias que permiten estandarizar procedimientos y acciones del personal en pro de un buen desarrollo del trabajo.



Disciplina: Este ítem de evaluación, se presenta como uno de los que más se cumple en el desempeño laboral en el área, evidenciando la calidad de los colaboradores en cuanto al mantenimiento adecuado de las actividades que se desarrollan, de manera que es un buen indicio para querer realizar alguna otra implementación dentro de la línea productiva.

2.2.3. Diagnóstico de clima laboral Al momento de decidir realizar una implementación del tipo organizacional, que involucre a todas las personas, desde los mandos directivos hasta los trabajadores, es necesario contar con antecedentes respecto a la calidad del ambiente laboral organizacional, para tener una mirada de las posibles dificultades que se podrían presentar al momento de incorporar nuevas metodologías o herramientas de trabajo al desempeño actual de los trabajadores. De esta manera se puede determinar, además, la resistencia al cambio que posee la mayoría de las personas que se ve involucrada. Para el desarrollo de este análisis se realizó una encuesta a todos los colaboradores del área de salames, abarcando los siguientes temas de evaluación: Comunicación, Necesidades y motivación, Integración y colaboración, Liderazgo, Innovación y cambio, Condiciones de trabajo y Satisfacción Laboral (ver Anexo 2). Los resultados de esta encuesta son analizados de forma grupal, con el objetivo de tener una mirada global respecto a los temas que afectan directamente al trabajo colectivo de los colaboradores.



Ilustración 18: Diagnóstico Clima laboral empresarial

Diagnóstico Clima Laboral Satisfacción laboral condiciones de trabajo Innovación y cambio Liderazgo Integración y colaboración Necesidades y motivación Comunicación 0,00 Comunicación Porcentaje de aceptación

58,00

10,00 20,00

30,00

Necesidades y Integración y motivación colaboración 68,00 79,00

40,00

50,00

Liderazgo 54,00

60,00 70,00

80,00

90,00

Innovación y condiciones de Satisfacción cambio trabajo laboral 57,00 69,00 57,00


De la gráfica anterior se puede concluir que la mayor capacidad que presentan los trabajadores es de integración y colaboración, lo cual es un buen indicio considerando que para el desarrollo de cualquier actividad se requiere de este componente. Por otra parte, se puede apreciar que el factor peor evaluado es el liderazgo, lo que muestra que las relaciones entre pares anda muy bien, pero con sus jefes o superiores no, debido a que indican que poseen poca comunicación y comprensión por parte de ellos. Este punto es relevante de considerar, ya que se requiere la participación total de todos los integrantes de la organización para realizar implementación de cualquiera de las herramientas del Lean Manufacturing . El concepto de innovación y cambio se consideró dentro de los resultados intermedios, de modo que en general los colaboradores no se encuentran ni a favor ni en contra de la implementación de cambios, esto alude a una gran posibilidad de ejecución de herramientas nuevas que mejoren el sistema productivo, en el momento que se les informe adecuadamente de los beneficios que este proceso les generaría.



2.2.4. Análisis FODA En esta etapa se reúnen las fortalezas y debilidades de la empresa provenientes de los diagnósticos previos, con la finalidad de relacionarlos con las oportunidades y amenazas que existen en el entorno al proyecto de mejoramiento, referentes a características externas que influyen determinantemente en el desarrollo del mismo.



Fortalezas: Parte de las fortalezas con las que se cuenta, consisten en la disponibilidad de recursos que posee la empresa para invertir en el desarrollo e implementación del proyecto. Por otra parte, existe un alto nivel de integración y colaboración entre los trabajadores, específicamente existe desarrollo de trabajo en equipo.



Debilidades: Las condiciones laborales no son las óptimas para el desempeño laboral, de modo que son una debilidad también para el desarrollo del proyecto, además existe un punto importante que consiste en la situación neutra de los trabajadores con respecto a la resistencia al cambio.



Oportunidades: Existe un alto nivel de capacitaciones y oportunidades de inducción hacia los trabajadores de la empresa, las cuales facilitan el desarrollo de implementación de las metodologías de trabajo, debido a que se genera un mayor grado de compromiso.



Amenazas: Existe un costo de inversión que depende de los valores de los recursos que se deben considerar dentro de la implementación de las herramientas, además se debe contar con que los indicadores externos no afecten el nivel de producción estándar, para que no repercuta en el desarrollo normal del proyecto. A continuación se presenta Matriz de TOWS (ilustración 19) con el análisis descrito en

este apartado, junto con los objetivos estratégicos que se desprenden de cada una de las relaciones.



Ilustración 19: Matriz de TOWS

Fuente: Elaboración propia.

2.3. Planteamiento de Objetivos 2.3.1. Objetivo General 

Implementar herramientas de Manufactura Esbelta para reducir las mermas en el

área de salames.

2.3.2. Objetivos específicos 

Encontrar una metodología de resolución de problemas para encontrar reducción de mermas.



Realizar diagnóstico de los procesos relevantes.



Realizar un diagnóstico del estado situacional de la empresa para determinar el nivel en la implementación de herramientas de Manufactura Esbelta.





Evaluar y definir herramientas de manufactura esbelta acorde con los requerimientos del proceso.



Realizar una evaluación económica de la propuesta.

2.3.3. Justificación Existe dos maneras generales para una compañía de incrementar sus utilidades: una de ellas es aumentar la producción, creando más compromisos de ventas y la segunda es disminuir los costos o gastos asociados a esta producción. Normalmente, las empresas se preocupan de cumplir a cabalidad la primera opción, haciendo que los niveles de fabricación se eleven mucho. Productos Fernández S.A. se ha encargado de hacer que sus procesos productivos sean lo más óptimos posibles, generando una participación importante dentro del mercado (situación que se presentó en el capítulo previo), de modo que no son muchos los aspectos a mejorar analizando de este puno de vista a la compañía. Sin embargo, la empresa no tiene antecedentes de preocuparse formalmente por las mermas que generan, siendo éstas elevadas para el estándar de la producción. PF-2 genera alrededor de un 3% de mermas dentro de sus procesos de producción, lo que transformado a valor económico se traduce en un 2,6% de pérdidas para la empresa. De este modo la justificación formal de la aplicación del proyecto de mejoramiento es dar importancia a las mermas generadas en la empresa, encontrando la manera de reducir costos económicos debido a esta situación. Es destacable, además considerar que en la actualidad, con el desarrollo de la competitividad y la excelencia operacional, cada vez son más las empresas que están incorporando herramientas de Manufactura Esbelta para la solución de sus problemáticas, de modo que las grandes compañías, con importante participación en el mercado, deben estar incorporando estas prácticas con altos estándares a nivel mundial.

2.3.4. Alcance El desarrollo del proyecto de mejoramiento se enfoca en la sala de fabricación de salames de planta 2 de Productos Fernández S.A. De este modo, se consideran como involucrados Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 40


principales del proceso de implementación a los colaboradores del área, siendo éstos los encargados de la fabricación de salame, desde la llegada de materias primas hasta dejar el producto apto para ir a las cámaras de fermentación. Es relevante mencionar, por otra parte, que el involucramiento de los mandos medios en el desarrollo de este proyecto es fundamental para ejecutar su cumplimiento, de modo que también se cuenta con la participación y colaboración del jefe de sección y del jefe de planta.

2.3.5. Resultados tangibles esperados 

Entregar un diagnóstico de su situación a la empresa.



Implementación física de herramientas de Manufactura Esbelta en la sala de producción de salames.



Entregar un instrumento para el control de las mermas en el área de salames.


Capítulo 3: Análisis de alternativas metodológicas de solución

CAPÍTULO 3: ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS METODOLÓGICAS DE SOLUCIÓN

En el siguiente capítulo se presenta el marco teórico asociado a la problemática, analizando las posibles herramientas a utilizar en la resolución de ésta e identificando la metodología adecuada para su implementación. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 42


3.1. Alternativas metodológicas de solución El Lean Manufacturing tiene por objetivo la eliminación del despilfarro, mediante la utilización de una colección de herramientas (TPM, 5S, SMED, Kanban, Kaizen, heijunka, jidka, etc.), que se desarrollan fundamentalmente en Japón. Los pilares de Manufactura Esbelta son: La filosofía de la mejora continua, el control total de la calidad, la eliminación del despilfarro, el aprovechamiento de todo el potencial a lo largo de la cadena de valor y la participación de los operarios. Se entiende por Lean Manufacturing , la persecución de una mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio, entendiendo como desperdicio o despilfarro todas aquellas acciones que no aportan valor al producto y por las cuales el cliente no está dispuesto a pagar (Sánchez & Rajadell, 2010). En otras palabras, la Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reduce desperdicios y mejora las operaciones (Brito, 2013).

Ilustración 20: Herramientas de Manufactura Esbelta

Fuente: Libro “ Lean Manufacturing , la evidencia de una necesidad”.

Dentro de las alternativas a evaluar, se consideran algunos tipos de herramientas de Manufactura Esbelta que se emplean en empresas similares. A continuación se describen algunas características importantes de cada una de ellas con motivo de facilitar la elección.



3.1.1. Técnica de las 5S: Limpieza, organización y orden en los lugares de trabajo El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples. Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor productividad y un mejor entorno laboral. La implantación de las 5S tiene por objetivo evitar que se presenten los siguientes síntomas disfuncionales en la empresa:



Aspecto sucio de la planta: máquinas, instalaciones, herramientas, etc.



Desorden: pasillos desocupados, herramientas sueltas, cartones, etc.



Elementos rotos: topes, indicadores, etc.



Falta de instrucciones y señales comprensibles por todos.



No usar elementos de seguridad: gafas, botas, auriculares, guantes, etc.



Averías más recuentes de lo normal.



Desinterés de los empleados por su área de trabajo.



Movimientos innecesarios de personas, utillajes y materiales.



Falta de espacio en la zona de los almacenes.

Cuando en una empresa hay un sentimiento que permite identificarse con los síntomas apuntados, entonces la implantación de las 5S es muy recomendable y se justifica por las siguientes razones:



Son indiscutibles las ventajas de tener cada cosa en su sitio, limpia y lista para su uso. Este principio debe ser un hábito de comportamiento, que ha de ser estandarizado.



Se trata de un proyecto que plantea objetivos alcanzables para un grupo designado para llevarlo a cabo, lo cual posiblemente atraerá la voluntad de colaboración de otros.



El período de ejecución se plantea a corto plazo (tres meses aproximadamente).





Presenta resultados tangibles, cuantificables y visibles para todos, ya que se trata de algo que facilitará el desarrollo del trabajo y será aplicable con posterioridad.

Dentro de los beneficios que otorgan las 5S, se encuentran:



Poder encontrar cualquier cosa en menos de 30 segundos, sean objetos físicos o información en computadora.



Incrementar la Productividad.



Mejorar la Calidad de las actividades realizadas.



Hacer más gratas las horas de trabajo.



Sentir orgullo del lugar de trabajo.



Mejora el desempeño en el trabajo, como puede ser la reducción de mermas del proceso.



Personales.

La metodología 5S es la mejor práctica para establecer una disciplina básica y ordenar el lugar de trabajo, mediante las siguientes palabras japonesas:

a)

Seiri: Despejar

Consiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y desprenderse de éstos últimos. El propósito de clasificar es retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de mantenimiento de oficinas cotidianas. Los elementos necesarios se deben mantener cerca del área de trabajo, mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar. La principal razón para eliminar lo que no sirve es que se producen pérdidas, al no tener claridad de las cosas en el lugar de trabajo. Esto se puede observar en:



Frecuente traslado de ítems o documentos para encontrar espacios temporales de ubicación.



Pérdida de lugar ocupado por documentos o elementos innecesarios.





Incremento permanente de estantes y gabinetes.



Pérdida de tiempo en la gestión de ítems o documentos innecesarios: Control.

b)

Ordenar Seiton:

Esta etapa consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios en el lugar de trabajo, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos. Con esta aplicación se desea mejorar la identificación y marcación de los controles de la maquinaria de los sistemas y elementos críticos para el mantenimiento y su conservación en buen estado. Además, permite la ubicación de materiales y herramientas en forma rápida, mejora la imagen del área ante el cliente, mejora el control de stock de repuestos y materiales y mejora la coordinación en la ejecución de los trabajos. Al implementarlo en la oficina, facilita la búsqueda de archivos y documentos, mejora el orden de las carpetas y la eliminación de pérdida de tiempo de acceso a la información.

c)

: Limpiar Seiso

Se trata de identificar y eliminar las fuentes de suciedad, asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado de salud. La limpieza implica identificar y eliminar las fuentes de suciedad, los lugares difíciles de limpiar, los aparatos y las piezas deterioradas o dañadas, para lo que se deben establecer y aplicar procedimientos de limpieza. La idea es actuar con un enfoque preventivo (evitar que se ensucie). Además se pretende incentivar la actitud de limpieza del sitio del trabajo y de la conservación del descarte y el orden de los elementos. El proceso de implementación se debe apoyar en su fuerte programa de entrenamiento y suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del tiempo requerido para su ejecución.

d)

Seiketsu : Estandarizar

Es la etapa donde se tiende a conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres primeras eses. Esta fuertemente relacionado con la creación de hábitos para conservar el lugar de trabajo en condiciones perfectas. Se trata de estabilizar el funcionamiento de todas las reglas definidas, se hace un balance en esta etapa y se obtiene una reflexión acerca de los elementos. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 46


Los conceptos del ciclo de “Deming” o PDCA (Planificar, Hacer, Comparar y A ctuar), se incorpora a las 5S a través de la Estandarización, que indica las tareas de evaluación y retroalimentación del proceso, paso indispensable para la mejora continua del entorno.

e)

: Disciplina Shitsuke

Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo con las normas establecidas. La práctica de la disciplina pretende lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados. En lo que se refiere a la implantación de las 5S, la disciplina es muy importante, porque sin ella, lo que se estableció en las cuatro anteriores se deteriora rápidamente. En esta fase se requiere trabajar permanentemente con las normas establecidas, asumiendo el compromiso de todos para mantener y mejorar el nivel de la organización, orden y limpieza, en las actividades diarias. El objetivo es mantener y mejorar lo logrado, es respetar las cuatro primeras eses.

3.1.2. SMED La reducción del tiempo de preparación también se conoce como cambio de moldes en un solo digito de minuto o SMED (las siglas corresponden al inglés Single Minute Exchange of Dies). El tiempo de cambio se define como el tiempo entre la última pieza producida del producto “A” y de la primera pieza producida del producto “B”, que cumple con las especificaciones dadas.

Ilustración 21: Representación gráfica de la producción antes de aplicar SMED




La aplicación de esta técnica exige la consideración de tres ideas fundamentales:



Siempre es posible reducir los tiempos de cambio de serie hasta eliminarlos casi completamente.





No es solo un problema técnico, sino también de organización. Solo con la aplicación de un método riguroso se obtienen los máximos resultados a menor coste. SMED se centra en disminuir el tiempo comprendido entre tandas o tiradas de

producción, y que se deben principalmente a:



Cambios en el producto.



Sanitización del equipamiento.



Actividades de mantenimiento programadas. El tiempo de cambio debe ser conocido de tal manera que a la pregunta ¿cuánto es el

tiempo necesario para llevar a cabo una operación de cambio?, la respuesta nunca debe ser del estilo: depende, quizás, probablemente, al menos, no es seguro, aproximadamente, etc. Desde una óptica tradicional, si se conoce el tiempo de cambio s, se puede calcular el tiempo por unidad: s = Tiempo de cambio que se considera constante. a= Tiempo para producir una pieza o artículo. n= número de piezas Tiempo por unidad = (s + na )/ n Para conseguir gran variedad, bajo volumen de demanda y flujo pieza a pieza deben reducirse los tiempos de cambio. Así en el entorno del pensamiento de Lean Manufacturing , si s tiende a cero (o directamente se elimina el tiempo de cambio) entonces el tiempo por unidad será a (después de simplificar el numerador y el denominador) y esto permite tener un flujo unitario.



Ilustración 22: Representación gráfica de la producción tras aplicar SMED


Los beneficios de SMED son:



Eliminar las actividades que causan desperdicio o resultan innecesarias.



Separar las tareas internas de las externas



Convertir las actividades internas en externas



Racionalizar o agilizar todas las actividades



Eliminar la necesidad de hacer ajustes

3.1.3. JIT: Justo a tiempo Es una filosofía industrial que considera la reducción o eliminación de todo lo que implique desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución y apoyo a la fabricación de un negocio. Principalmente se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema (Lefcovich, 2009). El JIT es una metodología de organización de la producción que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Además de proporcionar métodos para la planificación y el control de la producción, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricación, como son, entre otros, el diseño de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad (Confederación Granadina de Empresarios). Los pilares en los que se basa JIT son:



Igualar la oferta y la demanda.





El peor enemigo: el desperdicio.



El proceso debe ser continuo no por lotes.



Mejora continua.



Primero el ser humano.



Sobreproducción= Ineficiencia.



No vender el futuro. Así, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminación del

despilfarro; es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de soluciones para la supresión de actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:



Sobreproducción: fabricar más productos de los requeridos.



Operaciones innecesarias: que se tratan de eliminar mediante nuevos diseños de productos o procesos.



Desplazamientos, de personal y de material.



Inventarios, averías, tiempos de espera, etcétera. El concepto de eliminación del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de la

filosofía JIT:



El enfoque proactivo, que consiste en la búsqueda de problemas antes de que sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del sistema productivo.



La desagregación del objetivo general de la filosofía JIT en objetivos que afectan a todos los aspectos de la producción, y que dan lugar a diversas formas de actuación recogidas en las técnicas de producción JIT. Por su parte, dentro de las ventajas y beneficios que entrega el JIT, se encuentran:



Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la línea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener inventarios más altos, costos de compras, de financiación de las compras y de almacenaje.



Minimiza pérdidas por causa de suministros obsoletos.





Permite (exige) el desarrollo de una relación más cercana con los suministradores.



Acortamiento del tiempo de entrega, entre otras.

3.1.4. Mantenimiento Productivo Total (TPM) Una definición completa del TPM contiene básicamente los siguientes cinco puntos:



Tiene como objetivo el uso más eficiente del equipo, es decir, mejora la eficacia global.



Establece un sistema de mantenimiento productivo en toda la empresa, de modo que incluye prevención del mantenimiento, mantenimiento preventivo y mantenimiento relacionado con mejoras.



Exige la implicación de todos los departamentos, entre los que se encuentran: diseñadores de equipo, operarios de equipo y trabajadores del departamento de mantención.



Todos los empleados están activamente involucrados: desde la alta dirección de la empresa hasta los operarios.



Promociona y lleva a cabo el mantenimiento productivo a través de la gestión de motivación: basado en actividades autónomas en grupos pequeños. Cuando se habla se Mantenimiento Productivo Total, se habla generalmente de ocho

pilares en los que éste se basa, sin embargo, en este informe se mencionarán cinco de ellos, debido a que son los que más directamente se pueden gestionar por los mandos intermedios, de modo que se hace más fácil la implementación en una empresa que no tiene conocimientos importantes sobre el tema. Lo que a continuación sigue, es una descripción de los cinco pilares (Shirose, 1994): a) Llevar a cabo actividades de mejora diseñadas para aumentar la eficacia del

equipo. Esto se hace mayormente eliminando las seis grandes pérdidas. Las seis grandes pérdidas corresponden a las fuentes de problemas en el camino hacia una eficacia más alta del equipo. Estas son:



Pérdidas por averías.





Pérdidas por preparaciones y ajustes.



Pérdidas por tiempos muertos o paradas pequeñas.



Pérdidas por reducción de la velocidad del equipo.



Defectos de calidad y trabajos de rectificación.



Pérdidas por arranque. b) Establecer un sistema de mantenimiento autónomo que se realiza por los

operarios del equipo. Esto se organiza después de que hayan recibido formación para ser conscientes del equipo y de haber adquirido la destreza necesaria para identificar y reparar los problemas del equipo. c) Establecer un sistema de mantenimiento planificado. Esto aumenta la eficacia del departamento de mantenimiento. d) Establecer cursos de formación. Estos cursos sirven para adiestrar permanentemente a los trabajadores y aumentar su nivel técnico. e) Establecer un sistema para el desarrollo del mantenimiento productivo y la

gestión temprana del equipo. El diseño de mantenimiento productivo genera equipos que necesitan menos mantenimiento. A su vez, la gestión temprana del equipo hace que un nuevo equipo comience a operar óptimamente en menos tiempo del que antes requería. Cabe destacar que existe un pilar que se desarrolla a nivel de todos los mandos organizacionales debido a la efectividad que se produce al momento de su aplicación, el pilar de mejoras enfocadas. Este pilar se basa en actividades que se desarrollan individualmente o con la intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la efectividad global de equipos, procesos y plantas; todo esto a través de un trabajo organizado individualmente o en equipos interfuncionales, empleando metodología específica y concentrando su atención en la eliminación de los despilfarros que se presentan en las plantas industriales ( TPM). Dentro de los beneficios considerados tras la aplicación del TPM en las empresas se puede ver reflejado en las siguientes acciones:





Reducción de los costes de mantenimiento.



Incremento de la productividad.



Disminución de la frecuencia de averías.



Aumentar la capacidad de reacción ante averías.



Reducción de Reprocesos.



Mejora de la Motivación del personal.

3.1.5. Seis Sigma Un sistema de mejoramiento que tiene como meta ayudar a las empresas a lograr el éxito en los negocios por medio de la aplicación de los principios y técnicas de la calidad con un enfoque diferente al movimiento de la Gestión de la Calidad Total. Se trata de una metodología para lograr un avance en el rendimiento mediante la solución de problemas complejos y la reducción de variabilidad mediante el uso del análisis estructurado y herramientas estadísticas. Se considera Seis Sigma:



Una filosofía de gestión que aplica una metodología estructurada para una aplicación disciplinada del mejoramiento de la calidad, basada en proyectos específicos para la eliminación de pérdidas, realizados y dirigidos por personas especializadas y cuyos resultados deben reflejarse en la última línea de los resultados de la empresa.



Un estándar de desempeño de clase mundial que ha desafiado las ideas sobre la calidad, al medir los defectos por millón de oportunidades y apuntar al logro de la casi perfección. Un proceso que se encuentra en el nivel de Seis Sigma es aquel que:



Produce no más de 3,4 defectos por millón de oportunidades.



Produce un rendimiento de la primera pasada del 99,99966% Seis Sigma esta impulsado por cinturones negros y verdes y patrocinado por campeones.



Como toda herramienta de Manufactura Esbelta, Seis Sigma se considera una metodología con principios establecidos, dentro de los que se encuentran (Sigweb, División difusión y comunicaciones, 2010):



Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Esta metodología implica un cambio en la forma de realizar las operaciones y de tomar decisiones. La estrategia se apoya y compromete desde los niveles más altos de la dirección y la organización



Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye personal a tiempo completo. La forma de manifestar el compromiso por Six Sigma es creando una estructura directiva que integre líderes de negocio, de proyectos, expertos y facilitadores. Cada uno de los líderes tiene roles y responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.



Entrenamiento Cada uno de los actores del programa de Seis Sigma requiere de un entrenamientos específico. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento amplio, conocido como currículo de un black belt .



Acreditación.



Orientada al cliente y enfocada a los procesos. Esta metodología busca que todos los procesos cumplan con los requerimientos del cliente y que los niveles de calidad y desempeño cumplan con los estándares de Six Sigma. Al desarrollar esta metodología se requiere profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades. Con base en ese estudio sobre el cliente se diseñan y mejoran los procesos.



Dirigida con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan los esfuerzos de esta metodología- Los datos son necesarios para identificar las variables de calidad y los procesos y áreas que tienen que ser mejorados.



Se apoya en una metodología robusta Se requiere de una metodología para resolver los problemas del cliente, a través del análisis y tratamiento de los datos obtenidos.



Los proyectos generan ahorros o aumento en ventas.



El trabajo se reconoce.



La metodología Six Sigma plantea proyectos largos Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, con lo cual integra y refuerza otros tipos de iniciativa.



Seis Sigma se comunica Los programas de seis sigma se basan en una política intensa de comunicación entre todos los miembros y departamentos de una organización, y fuera de la organización. Con esto se adopta esta filosofía en toda la organización.



3.1.6. Proceso DMAIC El método DMAIC es el proceso más riguroso disponible y utilizado para mejoramientos más complejos, donde la solución es conocida. DMAIC se utiliza también cuando se ha solucionado un problema previamente, pero se presenta de nuevo (STAT-A-MATRIX and oriel incorporated, 2010). La herramienta DMAIC se utiliza debido a que constituye un sistema completo de resolución de problemas, siendo uno de los métodos más importantes para resolver situaciones de mejora enfocada. Las razones principales de porqué aplicar esta metodología se presentan a continuación:



Proporciona un enfoque estándar, basado en datos para resolver problemas.



Es mucho más robusto que identificar el problema y simplemente saltar a la solución.



Se obliga a tener que definir y medir el problema, planear, analizar y desarrollar soluciones y, controlar y sostener beneficio.



Basa la discusión en hechos, no en opiniones. Dentro de los tipos de problemas que se resuelven al aplicar la metodología DMAIC, se

encuentran:



Problemas de situación y problemas sistémicos: corresponden al 20-30% y 60-75% de los problemas de una organización, respectivamente.



Desempeño pobre y variabilidad excesiva.



Problemas crónicos y problemas esporádicos.



Problemas físicos y problemas conceptuales. Como todas las herramientas de Manufactura Esbelta, DMAIC es una metodología que

cuenta con objetivos específicos de trabajo, dentro de los que se rescatan:



Reducir costos, reducir reclamos del cliente



Mejorar productividad



Incrementar capacidad, utilización, disponibilidad, flexibilidad





Inventarios. Reducir costos, entrega rápida, reducir desperdicio



Programación, exactitud presupuesto, disponibilidad



Cadena de suministro. Costo, inventario, tiempo ciclo, calidad, disponibilidad



Agilidad. Nuevos productos al mercado, servicio, aprobaciones, despacho



Instalaciones. Diseño, distribución, utilización espacio, flujo



Procesamiento órdenes. Mejorar exactitud, satisfacción cliente, mejorar calidad de los servicios



RH. Personal, administración beneficios, servicios a empleados



Administración datos. Exactitud, a tiempo, acceso, costo



Transacciones. Reducir errores, mejorar responsabilidad



Facturación. Agilidad en el cobro, reducir errores y delincuencia. Como se mencionó anteriormente, el proceso DMAIC cuenta con una metodología de

trabajo para la aplicación ordenada de resolución de problemas, la cual se presenta a continuación: a) Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados. Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así como sus requerimientos y expectativas. Además se determina el alcance del proyecto: las fronteras que delimitarán el inicio y final del proceso que se busca mejorar. En esta etapa se elabora un mapa del flujo del proceso. b) Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar. Un aspecto importante es determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarán durante el proyecto. Posteriormente, se diseña el plan de recolección de datos y se identifican las fuentes de los mismos, se lleva a cabo la recolección de las distintas fuentes. Por último, se comparan los resultados actuales con los requerimientos del cliente para determinar la magnitud de la mejora requerida. c) Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora. Posteriormente



se tamizan las oportunidades de mejora, de acuerdo a su importancia para el cliente y se identifican y validan sus causas de variación. d) Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de implementación. e) Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo. Solidez al proyecto a lo largo del tiempo. En la siguiente ilustración se muestra gráficamente las etapas del proceso DMAIC. Ilustración 23: Representación gráfica de DMAIC

Fuente: 2009. STAT-A-MATRIX and oriel incorporated. Nestlé Entrenamiento DMAIC.

Beneficios generales para la empresa:



Ofrecer un marco de trabajo.



Proveer un lenguaje común.



Proporcionar una lista de chequeo de la resolución de problemas para evitar el salto de pasos críticos.



Permitir mejorar la manera como se resuelven los problemas.



Beneficios de DMAIC para la alta gerencia: Los beneficios en este punto son de real importancia para los aspectos relacionados con el tiempo, el cual es uno de los problemas más importantes de las empresas, así al desarrollar esta metodología se obtienen las siguientes ventajas:



Los gerentes pueden ejecutar la toma de decisión en base a hechos.



Es una buena base para ejecutar la rendición de cuentas.



Define los pasos adecuados para poder hacer predicciones respecto al negocio en el futuro.



Establece procedimientos para cambios gerenciales proactivos.



Permite desarrollar el liderazgo.



Muestra un enfoque holístico del negocio.



Mejor gerencia organizacional y vigilancia.



Mejor disciplina operacional y disminución del riesgo operativo.



Mejor ejecución.



Mayor productividad.



Incremento en la satisfacción del consumidor.



Mayores márgenes de ganancia.



Mejora el conocimiento y memoria organizacional.



Mayor flexibilidad y adaptabilidad organizacional. Beneficios para jefes de planta y staff de operaciones:



Enfoque estructurado y riguroso para resolver problemas.



Mejorar el desempeño organizacional.



Enfoque en el cliente.



Mejor ejecución de procesos.



Mejora la visibilidad del proceso.



Exactitud en las mediciones.



Rendimiento de cuentas claro.



Mejor seguimiento.



Beneficios a nivel de trabajo diario:



Satisfacción en el trabajo.



Adueñarse.



Reto.



Logros.



Crecimiento personal.



Confianza.



Orgullo.



Respeto.



Aprecio.

3.2. Selección de herramienta de aplicación En el siguiente apartado se evaluarán las diferentes alternativas para la resolución del problema de mermas en la Planta 2 de PF. Para esto, se desarrolla una matriz de ponderaciones que permite identificar, por una parte las necesidades de la empresa y por otra las cualidades de cada una de las herramientas, de modo que al realizar el cruce de información se obtenga la solución adecuada. Dentro de los criterios de evaluación, con su respectiva importancia, son los siguientes:



Reducción de pérdidas: Dentro de las herramientas del Lean Manufacturing , uno de los puntos de importancia es la reducción de los desperdicios, razón por la cual se considera la teoría de este tipo para la resolución del problema. Debido a que este punto es el más importante a considerar, se evalúa con un 30%de importancia dentro de los criterios.



Incremento en la productividad: Si bien este aspecto no es considerado para importante en la resolución del problema, es un punto que la empresa siempre busca, por lo cual se considera de igual forma en la selección, con un 10% de importancia.





Involucramiento del personal: Debido a que se trata de un proyecto de mejoramiento aplicado, el involucramiento del equipo de trabajo es de suma importancia para poder resolver adecuadamente un problema mediante temas de Manufactura Esbelta y que perdure en el tiempo, de modo que se considera con un 15% de importancia en el proceso.



Mejora del entorno laboral: Como se demostró en el capítulo anterior, el clima laboral de la empresa no es el mejor, de modo que afecta en cierto modo el mantenimiento de la solución aplicada en el tiempo, de modo que se requiere contar con una herramienta que mejore este punto. La importancia de este ítem es de un 15%.



Mejora aspectos de satisfacción laboral: Se requiere incorporar mejoras que aumenten la satisfacción laboral de los colaboradores, para que se sientan motivados y partícipes dentro del proceso de resolución de problemas dentro de la empresa, de modo que se genere un mejoramiento continuo tras la aplicación del proyecto. Así, este aspecto se considera con un 10% de importancia.



Aplicación rápida: Debido al alcance temporal del desarrollo del proyecto de mejoramiento, se necesita que la aplicación sea consistente y rápida, para que se alcance a completar el desarrollo del trabajo y la concreción de los objetivos. La importancia de este punto es de 20%. Según el cumplimiento de cada una de las herramientas a analizar con respecto a los

criterios requeridos por la empresa, se califica con nota del 1 al 7, obteniéndose la siguiente matriz de ponderaciones: Tabla 2: Matriz de ponderaciones de herramientas de solución Matriz de Ponderaciones Herramientas de l Lean Manufacturing Criterio % de influencia Not a Reducción de pérdidas Incremento en la productividad Involucramiento del personal Mejora del entorno laboral Mejora satisfacción laboral Aplicación rápida

30% 10% 15% 15% 10% 20%

Total

100%

6,0 7,0 7,0 7,0 7,0 4,0

5`S

SM ED

JI T

TPM

SEI S SI GMA

DMAIC

Pon deración Nota Pon deración Not a Pon deración Nota Pon deración Not a Pon deración Not a Pon deración

1,8 0,7 1,1 1,1 0,7 0,8

6,1

6,5 7,0 6,8 7,0 6,5 5,0

2,0 0,7 1,0 1,1 0,7 1,0

6,37

5,0 6,0 5,0 6,0 5,5 5,0

1,5 0,6 0,8 0,9 0,6 1,0

5,3

7,0 6,5 7,0 7,0 7,0 4,0

2,1 0,7 1,1 1,1 0,7 0,8

6,35

7,0 6,6 6,0 6,0 4,5 4,5

2,1 0,7 0,9 0,9 0,5 0,9

5,91

7,0 7,0 6,5 6,5 6,0 7,0

2,1 0,7 1,0 1,0 0,6 1,4

6,75

Fuente: Elaboración Propia. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 60


Según el análisis previo y, considerando los beneficios y ventajas que posee cada una de las herramientas de Manufactura Esbelta, es posible determinar que la mejor forma de dar solución al problema de mermas presente en la empresa PF-2, es hacer una resolución mediante el proceso DMAIC. De la aplicación de esta metodología, pueden derivar algunas otras aplicaciones importantes de herramientas que ayudarán a resolver formalmente el problema.

3.3. Metodología Tras realizar el análisis de alternativas metodológicas de solución al problema, considerando diferentes herramientas de Manufactura Esbelta en el marco teórico, es posible determinar la manera en cómo se va abarcar el desarrollo del trabajo, lo que da lugar a la metodología del proceso. De este modo, se definen los objetivos y posteriormente las actividades que necesarias a realizar para dar cumplimiento a cada uno de ellos.

Objetivo: Realizar diagnóstico de los procesos relevantes. Actividades: 

Realizar un levantamiento de procesos referidos al área de salame, identificando sus etapas y los procedimientos de cada una de ellas, formalizando los procesos.

Objetivo: Realizar un diagnóstico del estado situacional de la empresa para determinar el nivel en la implementación de herramientas de Manufactura Esbelta.

Actividades: 

Realizar un diagnóstico de orden, organización y limpieza en el área, considerando la utilización de una auditoría a realizar.



Realizar un diagnóstico de clima laboral, utilizando encuestas personales a los colaboradores del área, siendo éstas confidenciales para obtener una mayor confiabilidad de las respuestas.



Mediante un análisis final y, considerando los resultados de las etapas anteriores, se realiza un análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa con respecto a las oportunidades y amenazas del entorno para la implementación de herramientas que permitan la solución del problema.



Objetivo: Evaluar y definir

herramientas de manufactura esbelta acorde con los

requerimientos del proceso.

Actividades: 

Considerar bibliografía pertinente para encontrar herramientas adecuadas de manufactura esbelta como principal alternativa para la resolución de problemas.



Determinar los principales requerimientos de la empresa con respecto a la solución del problema.



Evaluar cada una de las herramientas según los requerimientos de la empresa.



Determinar las herramientas adecuadas que sean factibles de implementar y que permitan resolver el problema central.

Objetivo: Realizar un proceso de resolución de problemas para encontrar reducción de mermas.

Actividades: 

Evaluar las herramientas definidas de trabajo y encontrar la más adecuada para la resolución del problema de mermas.



Adecuar herramientas aplicables a la compañía según el procedimiento DMAIC.

Objetivos: Realizar una evaluación económica de la propuesta. Actividades: 

Definir los costos de implementación asociados a la resolución del problema de mermas.



Incluir los costos de implementación dentro de la evaluación económica del proyecto.


Capítulo 4: Aplicación de la metodología DMAIC

CAPÍTULO 4: APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DMAIC

A continuación se presenta el desarrollo de la metodología DMAIC como solución principal a la problemática de mermas en planta 2 de Productos Fernández S.A., destacando cada uno de los procedimientos trabajados y efectuados. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 63


4.1. Desarrollo de la metodología DMAIC Cuando se habla de la metodología DMAIC, se habla de la forma de resolver problemas en base a una estructura ordenada de trabajo, que permite obtener soluciones a problemas concretos (Varas, 2010). Al utilizar este proceso, se está consciente de que la solución al problema es la correcta, ya que se estudia bien cada uno de los puntos y no se puede avanzar al siguiente si es que el actual no está correctamente desarrollado. Como sus siglas lo indican, el proceso DMAIC consiste en una metodología que funciona en base a las fases de trabajo que se presentan a continuación: Ilustración 24: Metodología DMAIC

D

• Definir

M

• Medir

A

• Analizar

I

• Mejorar

C

• Controlar Fuente: Elaboración Propia.

En el presente proyecto, se realizará una adaptación de la metodología DMAIC orientada a una empresa alimentaria, en especial correspondiente a la industria de cecinas: planta 2 de Productos Fernández S.A. De este modo, se utilizarán herramientas de Manufactura Esbelta que coincidan de mejor manera con el desarrollo de las etapas que exige el modelo. A continuación se muestra el desarrollo completo de cada una de las partes en estudio.

4.1.1. Definir Para lograr definir de una manera adecuada la problemática, se debe seguir una metodología estándar que involucra la utilización de herramientas que forman parte del procedimiento. En primer lugar, se debe hacer una declaración enfocada del problema, con la finalidad de Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 64


dividir el problema global en porciones manejables. Para ello, se utiliza la técnica de 5W1H para reducir el blanco de atención, con base en el conocimiento del proceso y el análisis de datos. En esta etapa, se considera además, que los objetivos específicos sean consistentes con el objetivo general y con las metas del proyecto. Para el problema enfocado de mermas en la empresa, el ejercicio de 5W1H se subdivide en las dos fuentes principales de pérdidas en el área de salame: uno de ellos referente a los reprocesos externos y el otro a los reprocesos internos que se generan, de modo que se deben definir dos problemas con estados diferentes como se presenta a continuación: a) Definición del problema de Reprocesos Externos de salames en PF-2. Tabla 3: 5W1H para problema de reprocesos externos Declaración enfocada del problema de Reprocesos Externos de salames en la empresa ¿Qué está pasando? Qué La cámara de producto no conforme se está copando con R.E. ¿Dónde específicamente ocurre el problema? Dónde Se visualiza en la cámara de producto no conforme. ¿Cuándo ocurrió el problema? Cuándo Cada vez que existe devoluciones de clientes. ¿Quién es el responsable del proceso? Quién El encargado de reprocesos. ¿Qué tan grande es el problema? Cómo Corresponde al 26,4% de las pérdidas económicas de mermas en PF-2. ¿Con qué frecuencia ocurre? Qué frecuencia Todos los días llegan reprocesos externos provenientes de planta 1. Fuente: Elaboración Propia.

La cámara de producto no conforme se está copando con reprocesos externos, ya que todos los días llegan de planta 1. Esta situación se visualiza en la cámara de producto no conforme cada vez que existen devoluciones de clientes. El encargado de reprocesos es el responsable directo de esta situación, la cual corresponde al 26,4% de las pérdidas económicas de mermas en PF-2.



b) Definición del problema de Reprocesos Internos de salames en PF-2. Tabla 4: 5W1H para problema de reprocesos internos Declaración enfocada del problema de Reprocesos Internos de salames en la empresa ¿Qué está pasando? Qué La cámara de producto no conforme se está copando con R.I. ¿Dónde específicamente ocurre el problema? Dónde Ocurre en la línea productiva del área de salames. ¿Cuándo ocurrió el problema? Cuándo Aleatoriamente, son algunos productos los que presentan problemas. ¿Quién es el responsable del proceso? Quién Colaboradores de la línea. ¿ Cómo está pasando el problema? Cómo Corresponden al 23,6% de las pérdidas económicas de PF. ¿Con qué frecuencia ocurre? Qué frecuencia Cada día se generan reprocesos internos luego de realizar el turno de producción.


La cámara de producto no conforme se está copando con reprocesos internos, los cuales se generan cada día luego de realizar el proceso de producción. Esto ocurre en el área de salames, aleatoriamente, ya que son algunos productos los que presentan problemas. Esta situación corresponde al 23,6% de las pérdidas económicas de PF. Los responsables son los colaboradores de línea. Luego de conocer la definición formal de cada una de las problemáticas presentes, se puede proseguir con la aplicación de la metodología, en donde el segundo paso consiste en medir.

4.1.2. Medir Medir significa que su entendimiento se basa en datos, de modo que se requiere conocer qué datos son los que hay que reunir, qué hacer con ellos una vez que se tengan y cómo interpretar los patrones que ellos presenta. Para levar a cabo estas tareas se definen algunas herramientas de trabajo, de las cuales la primera de ellas es 3G o también denominados los tres reales 3:

3

Las 3G es una herramienta del Lean Manufacturing, en donde se investiga el lugar real, la cosa real y el hecho real. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 66




Gemba es un término japonés que significa "el lugar real ”. Detectives japoneses llaman el gemba la escena del crimen y, en la manufactura esbelta, la idea de gemba es que los problemas son visibles y las mejores ideas para la solución de problemas vendrá de ir al gemba. (Manufacturing Terms Definition at a click away)



Gembutsu es una palabra japonesa que significa "cosa real" y constituye la enseñanza de la mentalidad japonesa que cuando hay un problema en alguna parte, se debe llegar tan cerca de él como sea posible antes de proponer una solución. (LLC, 2009)



Genjitsu en japonés se refiere a los hechos reales o datos fiables y observados necesarios para comprender cuál es la situación real/problema. (LLC, 2009) Las 3G constituyen la principal herramienta para la medición del problema, donde en

este caso, se hizo Gemba al momento de acudir al lugar de los hechos. En las visitas hechas a planta, se consideró como principal foco del recorrido ir al área de reprocesos, donde se encuentran todas las mermas que genera la compañía internamente y las que llegan de motivo externo. Ilustración 25: Gemba en PF-2

Fuente: Recopilación de información PF-2.

Posteriormente, se estudia la cosa real o producto, donde el Gembutsu en este caso son los salames, ahí se visualiza las principales características del producto como merma, los cuales se encuentran en bins abiertos en la cámara de producto no conforme, además se debe abrir las cajas de productos devueltos que llegan de planta 1 para observar los productos.



Ilustración 26: Gembutsu en PF-2


Finalmente se requiere obtener datos fiables, por lo que el Genjitsu se obtiene de dos fuentes principalmentes: una de ellas corresponde a los datos obtenidos de Oracle y la segunda fuente de una planilla de datos completada por el encargado de los reprocesos. Ilustración 27: Genjitsu en PF-2


Luego de hacer el ejercicio anterior, en donde se determinan los tres reales del problema, es necesario utilizar una herramienta común para la medición del mismo, la cual consiste en establecer hojas de recuento, las que permitirán expresar los datos de forma ordenada y permitirá trabajar adecuadamente con ellos. En primera instancia, se cuenta con los datos de producción de las familias de productos generados en la planta, los cuales corresponden a salames y longanizas, considerando los datos obtenidos de 19 días desde sistema informático que utiliza la empresa: Oracle. Esta información se visualiza en la tabla 5. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 68


Tabla 5: Hoja de recuento de datos producción

Familia de productos

Cantidad (kg)

Salames

196.932,900

Longanizas

502.738,478

Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos de Oracle PF-2.

Los datos recogidos anteriormente se refieren a la producción neta que genera la planta en el mes de Agosto, de los cuales se puede apreciar claramente que existe una mayor producción de longanizas que de salames. En la tabla 6 se presenta información acerca de las mermas generadas en la planta en el mismo período de producción que el evaluado en el punto anterior (19 días del mes de agosto). Tabla 6: Hoja de recuento de datos reprocesos

Tipo de reproceso

Familia

Cantidad (kg)

Reproceso

Longanizas

6.452,50

interno

Salames

1.401,34

Reproceso

Longanizas

5.081,00

externo

Salames

1.566,00

Decomiso interno

Longanizas

845,00

Salames

387,00

Longanizas

535,00

Decomiso externo

Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos de Oracle PF-2.

Tabla 7: Hoja de recuento de datos totales

Producto

Producción (kg)

Merma total (kg)

Merma en la producción (%)

Salame

196.932,900

3.354,34

1,70

Longanizas

502.738,478

12.913,50

2,56

Total

699.671,378

16.267,84

2,32




El KPI establecido para medir el nivel de mermas es la cantidad obtenida de éstas mensualmente con respecto a la producción total. Este dato puede variar un mes con respecto a otro, dependiendo de razones inherentes al proceso de producción, aunque el promedio de este valor es de 3% anual, en este caso, el KPI obtenido para los 19 días del mes de Agosto es de 2,32%. Al realizar un diagrama de Pareto con la información obtenida de las mermas de la producción para los días de estudio, se obtiene que el 80% de los problemas ocurridos en mermas se produce debido a tres causas principales: Los reprocesos internos de longanizas, los reprocesos externos de longanizas y los reprocesos externos de salames, situación que se puede apreciar en la ilustración 28. Ilustración 28: Diagrama de Pareto Mermas PF-2 Diagrama de Pareto de mermas por Familia 18000 16000

100

14000 12000

) . s g k ( d a d i t n a C

80

10000 8000

60

6000

40

4000

20

2000 0 Mermas por familia

0

s s s e s e s a s z a z a z a z i i i i m m a a l l a n a n a n a n a a g g g g n n S S n n o o . o o I L L E L L . . . . . . . R I I R E E R . D . R . D .

Cantidad (kgs.) Porcentaje % acumulado

e j a t n e c r o P

6453 39,7 39,7

5081 31,2 70,9

1566 9,6 80,5

1401 8,6 89,1

845 5,2 94,3

535 3,3 97,6

r o t O

387 2,4 100,0


Si se considera la hoja de recuento de datos publicada en la parte anterior, entonces se pueden determinar las pérdidas que se generan por conceptos de mermas, especificando la procedencia de cada una de ellas. Para esto, se suponen como en un comienzo, los la relación entre productos (5:1), de modo que las pérdidas asociadas a valor económico son:



Tabla 8: Pérdidas por mermas generadas

Tipo de reproceso

Familia

Costo (kg * CP)

Reproceso

Longanizas

6.452,50

interno

Salames madurados

7.006,70

Reproceso

Longanizas

5.081,00

externo

Salames

7.830,00

Decomiso interno

Longanizas Salames

845,00 1.935,00

Decomiso externo Longanizas

535,00


De la tabla 8 se desprende la información necesaria para realizar un diagrama de Pareto de las principales pérdidas económicas para la empresa por concepto de mermas, presentada en la ilustración 28, de modo que resulta ser un estudio de Diagrama de árbol de pérdidas que se encuentran en este ítem. En este punto se analizan las diferentes familias de productos que influyen en el 71,7% de las pérdidas generadas: Reprocesos Externos de salame, Reprocesos Internos de salames y Reprocesos Internos de longanizas. Ilustración 29: Diagrama de pérdidas de la empresa por concepto de mermas Diagrama de Pareto de pérdidas por Familia 30000

100

25000 ) $ ( o t s o C

80

20000

60

15000 40

10000

e j a t n e c r o P

20

5000 0

0

Pérdidas por familia

s s e s e s e s i z a i z a m m m n n l a l a l a a a a a a g g S S S n n o o I . I . L E . . L . R . D . R . I . E R R . Costo ($) 7830 7007 6453 5081 1935 Porcentaje 26,4 23,6 21,7 17,1 6,5 % acumulado 26,4 50,0 71,7 88,8 95,4

t r o O

1380 4,6 100,0




Considerando los datos anteriores, se determina que las mayores pérdidas para la empresa por conceptos de merma son las siguientes: 1) Reprocesos externos de salames, el cual constituye el 26,4% de las pérdidas. 2) Reprocesos internos de salames, que conforma un 23,6% de las pérdidas. 3) Reprocesos internos de longanizas, que corresponde a 21,7% de las pérdidas. De modo que en el siguiente trabajo se aplicarán medidas de mejoramiento con respecto a las principales causas referentes al área de salames, que constituyen el 50% de las mermas económicas para la empresa en este aspecto. La idea es que la aplicación de los procedimientos pueden ser replicados en las otras áreas posteriormente.

4.1.3. Analizar Para realizar el análisis de cada una de las problemáticas, se utiliza en primera instancia la herramienta de lluvia de ideas o Brainstorming , el cual es un método de generación de muchas ideas rápidamente con el objetivo de fomentar la participación de todo el equipo y encontrar tantas ideas de posibles causas del problema como sea posible. Para esto se considera un equipo adhoc conformado por integrantes que conocen el proceso, dentro de los cuales se considera el jefe de sección, el líder operativo y colaboradores. Luego se toma esta información y se ubica en un diagrama de causa – efecto, con el objetivo de visualizar y ordenar de mejor manera las posibles causas que serán estudiadas dentro de la problemática. Cada uno de los problemas será analizado por separado, debido a que poseen diferentes orígenes.

Análisis problema de Reprocesos Externos En esta etapa se utiliza el desarrollo de la actividad de lluvia de ideas, donde se consideran todas las sugerencias realizadas por los colaboradores con respecto a las que ellos consideran causas principales del problema, sin descartar alguna de antemano. a) Lluvia de ideas referente a posibles causas de reprocesos externos.



Productos que no son vendidos y, por lo tanto, son devueltos a la empresa.



Devoluciones debido a problemas de fecha de vencimiento de productos.





Pérdida de vacío de productos.



Producto cortado 4.



Producto con líquido debido a falla de envasado.



Cajas de productos aplastadas. Considerando todos los puntos mencionados por el equipo y sin descartar de antemano

ninguno de ellos se clasifican las posibles causas en el siguiente diagrama de espina de pescado: Ilustración 30: Diagrama inicial de causa efecto problema R.E. Mano de obra

Medio Cajas aplastadas

Bajas ventas reales en comparación a las virtuales

Reprocesos Externos Pérdida de vacío Producto cortado

Devoluciones por fecha

Método

Material

Presencia de líquido en productos

Sobreproducción

Maquinaria


Para determinar si cada una de las causas propuestas influye de manera importante dentro del problema, es necesario hacer Gemba, de modo que se acude al lugar de los hechos en cada punto y se analiza la situación. En la cámara de producto no conforme se pueden estudiar los diferentes productos con las causas de llegadas a la planta. 

Producto cortado: Efectivamente existe problemas de producto cortado, pero que forman parte de los reprocesos de longanizas, de modo que no influye dentro del estudio actual.

4

Se refiere al producto en estado heterogéneo, es decir, que presenta sus materias primas no uniformes como resultado del proceso. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 73




Pérdida de vacío: Si bien existe líquido blanco en los productos que presentan pérdida de vacío, este tema no supera el 8% de los reprocesos en estudio, por lo que no es destacable.



Devoluciones por fecha: Se observa un mayor porcentaje (cerca del 80%) de productos en buen estado que han sido devueltos a la planta, existiendo una diferencia entre las ventas virtuales y las ventas reales de los productos. Para indagar un poco más se acude al centro de llegada de producto no conforme en planta 1, donde se corrobora el tema. Este punto es importante de analizar, debido al gran impacto que posee.



Cajas aplastadas: Se considera un problema de baja magnitud (sólo alrededor del 5% de los reprocesos externos), por lo que en esta oportunidad no será considerado. De este modo, las causas reales del problema se reducen a: Ilustración 31: Causas reales del problema de R.E. Mano de obra Bajas ventas reales en comparación a las virtuales

Reprocesos Externos Sobreproducción Devoluciones por fecha

Método


Dentro de las causas que no han podido ser eliminadas se escoge la más representativa para aplicar la técnica de los 5 Por qué, con el fin de identificar la causa raíz del problema, en este caso, las causas están totalmente relacionadas entre sí, por lo que se considerará el asunto de devoluciones por fecha. Este análisis se presenta en la Tabla 9.



Tabla 9: Análisis de los 5PQ para el problema de R.E.

1 PQ

¿Por qué llegan productos con devoluciones por fecha?

Porque se genera una sobreproducción. 2PQ

¿Por qué se genera una sobreproducción?

Porque existe más ventas virtuales que reales. 3PQ

¿Por qué existe más ventas virtuales que reales?

Porque son despachadas mas unidades de las que son solicitadas por los clientes. 4PQ

¿Por qué son despachadas más unidades de las solicitadas por los clientes?

Porque los vendedores esperan vender cantidades enormes de productos. 5PQ

¿Por qué los vendedores esperan vender cantidades enormes de productos?

Porque obtienen bonos según la cantidad de ventas que realicen. Fuente: Elaboración Propia.

Del análisis anterior, se concluye que la causa raíz del problema se asocia a método y hombre, de modo que la solución debe ir enfocada a estos puntos. Pese a ello, el enfoque de la solución escapa al alcance del proyecto, debido a que la causa raíz se relaciona directamente con el área comercial de la empresa y no con el área de producción donde se está desarrollando el proyecto de mejoramiento. Además el área comercial se encuentra en Planta 1, de modo que no se tiene una relación directa con este departamento. A pesar de ello se dejará asentado en este informe el estudio realizado, identificando las posibles soluciones.

Análisis problema de Reprocesos Internos Para comenzar con el análisis del problema en particular, se realiza una reunión con los colaboradores, quienes son los que trabajan activamente en la producción diaria, de modo de contar con la participación activa del personal en pro de encontrar las posibles causas de las problemáticas destacadas anteriormente. Para esto se utiliza el desarrollo de la actividad de lluvia de ideas, etapa donde se consideran todas las ideas sugeridas por los colaboradores, sin descartar alguna de antemano. a) Lluvia de ideas referente a posibles causas de reprocesos internos.



Defectos de máquinas.





Olvido de cultivo del operador.



Mal embutido de los salames.



Cámaras que presentan problemas.



Problemas que presenta el clip.



Problemas de tripa.



Sobreproducción.



Presencia de metales en los productos.



Ingreso de materias primas con temperaturas no adecuadas. Del mismo modo que en la evaluación de la problemática de reprocesos externos, se

consideran todos los puntos mencionados en la lluvia de ideas y se clasifican dentro de un diagrama causa – efecto, como se muestra en la siguiente ilustración: Ilustración 32: Diagrama inicial de causa - efecto para problema de R.I. Medio

Mano de obra Presencia de cuerpos extaños en productos

Olvidar incorporar cultivo

Temperatura de M.P. inadecuada

Reprocesos Internos Sobreproducción Problemas de tripa

Mala postura de clip Defecto de máquinas Mal embutido Variabilidad climática de cámaras de fermentación

Material

Método

Maquinaria


Para analizar esta situación se acude a la sala de salame, donde se generan los productos y se observa cada uno de los aspectos considerados en la lluvia de ideas, de modo que el análisis Gemba queda así: 

Olvido de incorporar cultivos: Aunque ha ocurrido más de una vez, es difícil que un operador olvide incorporar el cultivo (bacterias ácido lácticas) en el proceso de premezclado. Sin embargo, cuando esto sucede se pierden los kilos de ingreso completos de la carga (alrededor de 600kg.), además existe pérdida de tiempo al hacer el cambio



de producto y habilitar nuevamente las máquinas para seguir con el funcionamiento de la línea. Por otra parte, es significativo analizar temas relacionados con personas, ya que corresponde al recurso más importante de la organización, de modo que cualquier cosa que afecte al colaborador, estará afectando directa o indirectamente al proceso de producción.



Problemas de tripa: Existe dos tipos de tripa que se ocupan en el proceso productivo de salame: una de ellas es de origen natural y la otra es de colágeno. A veces existe problemas con la tripa natural que forma parte del salame, sin embargo, esto no ocurre siempre, ya que son algunos productos solamente los que están hechos a base de esta tripa (productos premium), por lo que no constituye una causa importante dentro del problema del reproceso interno.



Defectos de maquinarias: En general no existen problemas determinantes que involucren fallas de maquinarias dentro de la línea. Sin embargo, cuando se han presentado problemas de este tipo, se generan miles de kilógramos de producción para reprocesos, de modo que es relevante de analizar en reprocesos internos.



Variabilidad climática de cámaras de fermentación: Es difícil controlar la temperatura óptima que requieren las cámaras de fermentación. Este proceso es muy complicado, ya que la temperatura de las cámaras tiende a adaptarse a la del medio, de modo que cuando es verano el ambiente se torna más seco y cuando es invierno se torna más húmedo, lo que constituye un punto importante de analizar, considerando que si los salames se secan o están bajo mucha humedad, éstos no estarán en condiciones de ser vendidos, formando parte de los reprocesos internos en la línea. Sin embargo, este es un problema claramente identificado y en el cual se trabaja normalmente para que no se produzca.



Mal embutido: Existe problemas de embutido de salame, pero son casos muy aislados, ya que se cuenta con procedimientos estandarizados que se llevan a cabo, en donde los operadores trabajan según los requerimientos de la embutidora, de modo que no constituye un problema fundamental que genere altos reprocesos en la línea.





Mala postura de clip: Se genera poca cantidad de reprocesos debido a este problema, ya que cuando ocurre es un solo producto el que queda defectuoso (los productos se van clipeando uno por uno), de modo que es posible solucionar el problema antes de que se siga con la producción.



Sobreproducción: Este es un tema delicado, ya que se genera producción de salames en base a una estimación de demanda, la cual muchas veces no es acertada, de modo que se generan productos de más que, posteriormente, al no ser vendidos, forman parte del reproceso interno del salame.



Presencia de cuerpos extraños en los productos: Si bien no se trata de un problema diario dentro del sistema productivo, es posible encontrar situaciones aisladas en que ocurren situaciones de presencia de cuerpos extraños en los productos. Al estar PF dentro de las empresas con mayor prestigio en la Industria de Cecinas en Chile, debe cuidar mucho su imagen y la salud de las personas, de modo que este es un punto que no debería ocurrir en ninguno de los casos de fabricación. Además debe evitar los reclamos de clientes.



Ingreso de materias primas en temperatura inadecuada: Es probable que ingrese materia prima en una carga de producción que posea una temperatura más alta o baja de la requerida, lo cual genera que el producto se embarre 5, de modo que las carga completa de producción se elimine o se destine para fabricación de longanizas. Pese a ello, el tema de las temperaturas de los insumos está constantemente siendo controlado por el supervisor de línea, de modo que antes de cada proceso productivo se efectúan mediciones de temperatura que abalan la calidad del producto. De este modo, las causas reales del problema se reducen a:

5

Se refiere al salame que resulta sin definición de sus componentes, es decir, se produce una masa que no distingue entre el tocino y carne característicos de este producto. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 78


Ilustración 33: Causas reales de problema de R.I. Mano de obra

Medio Presencia de cuerpos extraños en productos


Reprocesos Internos

Defecto de máquinas

Método


Considerando las causas anteriores, se escoge la causa que posee más frecuencia de ocurrencia de modo que se puede atacar más rápidamente el problema. La siguiente gráfica muestra esa información. Ilustración 34: Frecuencia en las causas del problema

Frecuencia de las diferentes causas principales Frecuencia 48

14 2 Presencia de cuerpos extraños


Defectos de maquinarias

Fuente: Elaboración Propia, con datos de PF-2.

La frecuencia estudiada es anual, de modo que durante todo el año existen 48 defectos de maquinarias en promedio, 14 presencia de cuerpos extraños y 2 olvidos de cultivo por parte de los colaboradores. De esta forma, se realiza un análisis de 5PQ para la causa de defectos en las maquinarias que constituye la causa que más se repite.



Tabla 10: Análisis de los 5PQ para problema de R.I. 1 PQ ¿Por qué se producen defectos de máquinas? Porque existe máquinas que poseen fallas al realizar algun procedimiento. 2PQ ¿Por qué existe fallas de maquinarias al realizar procedimientos? Porque no existe una mantención preventiva adecuada de los equipos. 3PQ ¿Por qué existe no existe una mantención preventiva adecuada de los equipos? Porque no existe una inspección del operador para darse cuenta de sus fallas. Fuente: Elaboración Propia.

Se concluye del análisis anterior, que la causa raíz del problema de reprocesos internos se debe al punto método, de modo que es a este dónde se debe orientar la solución.

4.1.4. Mejorar Mejorar consiste, en este caso, en la aplicación de herramientas de Manufactura Esbelta que permitan solucionar el problema en cada uno de los aspectos detectados anteriormente: reprocesos externos e internos, de modo que para cada uno de los anteriores se presenta una metodología de solución acorde al análisis previo.

Mejoras para disminuir reprocesos externos en el área de salames La causa raíz detectada como problema en el análisis, alude a una situación estrictamente dependiente del área comercial, ya que es esta área la que define sus políticas de trabajo y de incentivos. Por otra parte, la tipología del asunto se escapa del alcance del desarrollo del proyecto, ya que el área comercial se establece y desarrolla en la planta 1 de Productos Fernández S.A. En una etapa de investigación superficial, se llega a la conclusión que existe una mayor cantidad de ventas virtuales que físicas, al considerar dentro del mix de productos a distribuir un nivel mayor de productos que los solicitados, de modo que no todo lo que sale de la sala de despacho se vende y, por lo tanto lo que le queda a cada vendedor se debe enviar directamente a reprocesos, por temas de calidad de los productos alimenticios. Es así como se establece una propuesta de investigación más profunda en este punto, para poder determinar la mejor forma de dar incentivos de ventas.



Debido a lo anterior, como una solución a mediano plazo, se debe restructurar la política de incentivos por ventas y mejorar el sistema de planificación de la producción, considerando proyecciones de demanda más reales que permitan a las plantas bajar sus niveles de sobreproducción en algunos productos y equilibrar los niveles de oferta y demanda. Si bien las soluciones al problema de reprocesos externos están fuera del alcance del presente proyecto, se ha establecido un sistema de solución provisoria que proporciona mayor importancia y orden al tema en cuestión. Como se mencionó al comienzo del presenta informe, el reproceso en la planta no es un tema de relevante importancia, ya que representa sólo pérdidas, es así como no se da un orden y un sistema que indique el procedimiento a seguir una vez que éstos llegan a planta. Es así como en conjunto con el supervisor de calidad se realiza un POE (procedimiento operativo estándar) para la recepción y selección de reprocesos externos dentro de la empresa, orientado al salame. El POE definido proporciona una herramienta de control que involucra los pasos a llevar a cabo desde que el reproceso externo llega desde planta 1 hasta que es manipulado por el encargado de reprocesos, cabe destacar que actualmente existe un procedimiento que sólo se enfoca a las actividades que debe realizar el encargado de reprocesos para realizar la selección del mismo, vale decir, las condiciones de trabajo que debe poseer para separar los productos. De este modo, el POE desarrollado comprende un sistema de integración, en donde se debe complementar la labor realizada tanto por el encargado de despacho como la que debe realizar el encargado de reprocesos. En esta etapa se requiere coordinación para aplicar el procedimiento de forma inmediata y utilizando el criterio FIFO, debido a que se trata de productos alimenticios. A continuación se presenta el procedimiento operativo estándar realizado como un complemento a la disminución de los reprocesos externos en el área de salame.



Procedimiento Operativo Estándar de recepción y selección de Reprocesos Externos Objetivo: Este instructivo detalla los pasos operacionales a seguir para la recepción, almacenamiento, selección y destino para los Reprocesos Externos que llegan a planta. Alcance: Este instructivo aplica al área de Crudos Madurados.

1 Recepcionar

productos y comparar situación física y virtual de la llegada.

2 Enviar productos a cámara de producto no conforme.

a análisis en cámara de Reprocesos.

6

5

4 Seleccionar con criterio de

Llevar salame a cámara de producto no conforme, identificando el Batch con su etiqueta, para que posteriormente producción lo retire.

Seleccionar si es Reproceso o Decomiso. Si el producto cumple con los requisitos de calidad organolépticos: olor, textura y color, entonces destinar a Reproceso, sino a Decomiso.

3 Retirar producto destinado

familia de producto, identificando si es salame o longaniza.

Nota: La etiqueta de identificación debe contener las especificaciones de fecha, producto y definición de la operación (Reprocesos o Decomiso) Los responsables del procedimiento están capacitados para llevar a cabo las instrucciones de recepción y selección de Reprocesos Externos. Nombre: ______________________________ Nombre: ___________________________ Puesto: ________________________________Puesto:_____________________________ Firma: ________________________________Firma:______________________________



Mejoras para disminuir reprocesos internos en el área de salames En el punto de análisis estudiado anteriormente, se aprecia que la causa raíz del problema de reprocesos internos se debe a la falta de capacitación de los colaboradores en el mantenimiento preventivo de sus máquinas, lo que según el estudio del marco teórico previo dice, se debe aplicar una solución de TPM. Sin embargo, no se puede contar con una aplicación eficaz del Mantenimiento Productivo Total si no existe una base de cultura laboral y de organización y limpieza (estudiados en el diagnóstico, capítulo 2), por lo cual se requiere de la implementación de 5`S que corresponden a la base de la implementación de todo tipo de herramientas asociadas al Lean Manufacturing, con la finalidad de asegurar el éxito en todo posterior trabajo.



Aplicación 5S

Esta práctica de calidad requiere de una estructura definida para desarrollar metodológicamente el trabajo planeado con el objetivo de cumplir con las expectativas de implementación. Con respecto a esto, se realizan las siguientes actividades:

a) Creación de equipos de trabajo En una primera instancia se requiere de la segmentación del área de trabajo, con la finalidad de identificar las responsabilidades de cada uno de los participantes del desarrollo de la campaña de 5S. Es necesario conocer las funciones y miembros de cada equipo de trabajo, de modo que se tiene: 

Consultor: El consultor 5S está a cargo principalmente de entregar las herramientas necesarias para realizar la implementación adecuada de la metodología 5S, con la finalidad de cumplir ampliamente los requisitos de fijación de ésta en el área de trabajo. Dentro de las funciones más importantes a desarrollar se encuentran:



Realizar capacitaciones del trabajo de implementación acorde al avance del equipo.



Realizar los diagnósticos de situación, para determinar los puntos de control que se

deben considerar al momento de realizar las campañas de cada una de las eses. 

Diseñar la puesta en marcha, identificando las características del área de trabajo y de los

colaboradores. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 83




Elaborar la documentación clave para la identificación adecuada de cada uno de los

puntos de trabajo a realizar. 

Efectuar el diseño metodológico del sistema de implementación de las 5S.



Supervisar las actividades de trabajo en equipo desarrolladas. 

Coordinador: El coordinador 5S es una persona que debe tener la capacidad de conectar los medios y esfuerzos para lograr el cumplimiento de la implementación de cada una de las campañas, en este caso, el coordinador 5s tendrá las siguientes funciones:



Seguimiento del plan de implementación y programas de acción de cada uno de los

lanzamientos de las campañas. 

Ser el representante de la empresa de la implementación 5S.



Ser el nexo entre el consultor 5S y el equipo de colaboradores que será el principal

realizador físico de la implementación. 

Tener la capacidad de conseguir los esfuerzos físicos y económicos necesarios para la

realización de cada una de las actividades que sean necesarias de impartir para el cumplimiento de la implementación. 

Realizar los recorridos gerenciales correspondientes a la campaña de cada una de las

cinco eses. Este último punto se refiere a la responsabilidad de hacer recorridos semanales del cumplimiento de cada una de las campañas, con la finalidad de hacer de esta implementación un sistema metodológico de trabajo que perdure en el tiempo. 

Equipos 5S: Se refiere a los colaboradores encargados de realizar cada una de las actividades de implementación, de modo de cumplir con la meta de establecer la metodología de trabajo mediante el conocimiento que cada uno de ellos tiene de su área. Se formarán cuatro equipos de trabajo según las secciones realizadas por el consultor

y el coordinador, de modo que cada uno de ellos pueda enfocarse directamente con su área. Cada uno de los equipos contará con un líder definido por ellos mismos. Además existe un Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 84


líder operativo quien se encarga de apoyar las actividades de toda el área de salame, con la finalidad de ser el principal nexo entre el coordinador y el equipo de trabajo 5S. La sala de salame, para efectos del plan de implementación 5S, se encuentra definida de la siguiente manera: Ilustración 35: Distribución áreas de trabajo 5`S

Fuente: Elaboración propia, basado en documentación de PF-2.

En la imagen anterior se muestra el layout de la línea de salame, con la identificación particular de los equipos de trabajo y la distribución de éstos, de manera de establecer el alcance que abarca la implementación y el alcance físico que tiene cada equipo. A continuación se presenta una tabla indicando los participantes de cada uno de los equipos de trabajo, destacando en negrita al líder. Tabla 11: Equipos según áreas de trabajo

Equipo 1

Equipo 2

Equipo 3

Equipo 4

Henry Valenzuela

Manuel Ramos

Alfonso Núñez

Manuel Araya

Cristian Abarza

Alfredo González

Claudio Suárez

Cristian Vergara

John Lara

Jorge Opazo

José Bustamante

Celso Orellana Sergio Olave Fuente: Elaboración Propia.



Considerando a todos los participantes de la implementación 5S del área de Salame se tiene la siguiente interrelación: Ilustración 36: Equipo de trabajo 5`S

Coordinador Carlos Alderete

Consultor Evelyn Espinosa H.

Equipo 5S


b) Incentivos de trabajo Si bien la implementación de 5S trae consigo un sinnúmero de beneficios, que se presentaron anteriormente, es difícil cambiar de un momento a otro la cultura de las personas, de modo que debe existir algún incentivo que fortalezca la motivación por realizar las tareas requeridas. Para efectos del proyecto, se ha conseguido que el equipo ganador de la implementación adquiera una cena doble en un restaurant chino, propuesta que además incentiva la participación en equipo. Este premio es otorgado al equipo que obtenga la mayor cantidad de puntos tras el desarrollo de su participación, para lo cual se han establecidos algunos criterios de evaluación: 

Cumplen las tareas de la etapa



Cumplen el objetivo de la campaña



Cumplen con los tiempos de trabajo



Trabajan en equipo



Existe presencia de liderazgo



Utilizan las herramientas entregadas



Cumplen con requisitos de visitas gerenciales Cada uno de los ítems anteriores tiene una puntuación máxima de nota 7, de modo

que cada equipo obtiene los puntos de acuerdo a su participación. Al final de cada una de las Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 86


campañas serán evaluados los colaboradores (obteniendo un pequeño premio por cada lanzamiento: salames y chocolates), de modo que al final de la campaña 5’S, se entrega el premio al equipo que mejor desempeño tuvo en todo el proceso.

c) Lanzamiento de Implementación de 5 S ’

Para efectos de dar a conocer el desarrollo de la implementación a todo el personal de la línea de salames, se requiere hacer una campaña de lanzamiento 5`S que permita interiorizar al personal y empapar de la cultura a la empresa, para esto se realizan dos actividades principales: charlas de capacitación 5`S y presentación visual de la herramienta mediante afiches publicitarios, los cuales se presentan a continuación: 

Charlas de capacitación 5 S: La gerencia de PF adquirió servicios de capacitación ’

5`S, para que el personal de la planta además de conocer la herramienta, sea capaz de ponerla en práctica en el momento de la implementación. Las charlas consistieron en exposición de teoría y aplicación de lo aprendido mediante pruebas de evaluación, obteniendo un total de 14 horas de perfeccionamiento con respecto al tema. A continuación se adjuntan imágenes referentes a las charlas de capacitación. Ilustración 37: Charlas de capacitación 5`S

Fuente: Fotografías tomadas el 07 de Octubre de 2013, Capacitación 5`S de colaboradores de PF-2.

A los colaboradores, además, se les entregó un libro en donde se explica toda la metodología 5`S aplicada a la empresa, de modo que pueden hacer sus ejercicios de aplicación en el área de trabajo.



Ilustración 38: Libro de capacitación 5`S PF-2

Fuente: Fotografía tomada el 07 de Octubre de 2013, Capacitación 5`S de colaboradores de PF-2. 

Presentación visual de 5 S: Es necesario contar con herramientas visuales que ’

faciliten un ambiente referente a la cultura 5`S en el área de salames, por lo que se realizan afiches que promocionan la aplicación y mantenimiento de la herramienta en desarrollo. En primera instancia, se desarrolla un logo 5`S, el cual hace mención al área en la cual se desempeñan los colaboradores, como se muestra a continuación: Ilustración 39: Logo 5`S Área de Salame


En segundo lugar, se realiza un afiche, en donde se presentan los beneficios que obtendrían los colaboradores al aplicar esta herramienta:



Ilustración 40: Afiche Lanzamiento 5`S




Planificación de aplicación de la primera S

Con el objetivo de cumplir con todas las expectativas al momento de desarrollar la implementación de la primera S, se requiere hacer una planificación que incluya los pasos importantes a realizar, dentro de los que se encuentran: a) Exposición de las actividades de lanzamiento de la primera S. b) Exposición de las herramientas a utilizar. c) Exposición de inclusión de Estandarización y Disciplina en la etapa. d) Realización de actividades de descarte. e) Reunión de finalización y retroalimentación. A continuación se presenta cada una de las etapas anteriores, describiendo el contenido teórico y práctico de implementación:



a) Exposición de las actividades de lanzamiento de la primera S. Se realiza la presentación de la primera S, mostrando los beneficios que el desarrollo de ésta implica, lo cual se hace mediante un afiche publicado y explicado en la sala de producción. Este cartel se presenta en la ilustración contigua. Ilustración 41: Afiche Lanzamiento Seiri


La aplicación de Seiri implica: 

Separar aquello que es realmente útil de aquello que no lo es.



Mantener lo que se necesita y eliminar lo que sobra.



Separar los elementos necesarios según su uso y la frecuencia de utilización.



Aplicar estas normas tanto a materiales tangibles (herramientas, máquinas, piezas, etc.), como intangibles (información, ficheros, etc.). De este modo, se cuenta con un sistema de descarte a través del seguimiento del

presente diagrama de flujo, que permite tener mayor claridad para la identificación de los objetos.



Ilustración 42: Clasificación de los objetos

Objetos innecesarios

¿Son útiles para alguien más?

Si

Donar, trasferir o vender

No

Objetos Obsoletos

Separar

Descartar

No

Objetos dañados

¿Son útiles ?

Si

Reparar

Organizar

Objetos necesarios


Como se aprecia en la figura anterior, existe un procedimiento a realizar por cada uno de los tipos de objetos que se encuentren en la campaña de descarte, los cuales llegan a tener tres destinos principales: el primero de ellos es donar, transferir o vender, el segundo es descartar y el tercero es organizar.

b) Exposición de las herramientas a utilizar En la práctica se utiliza una técnica denominada tarjetas rojas, en donde se identifican los elementos que son sospechosos de ser prescindibles, por el hecho de no utilizarse o porque están obsoletos y, posteriormente poder decidir si son considerados un desecho o no. Los criterios que se utilizarán para utilizar tarjetas rojas son los siguientes:



Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto; Si el elemento no es necesario se debe descartar.





La frecuencia con la que se necesita el elemento; Si es necesario pero con poca frecuencia, debe almacenarse fuera del área de trabajo.



La cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si se necesita en cantidad limitada, el exceso se puede desechar o almacenar fuera del área de trabajo. Ilustración 43: Tarjeta roja de descarte

Tarjeta Roja Nombre del artículo

Categoría

1. Maquinaria 2. Accesorio o herramienta 3. Instrumento de medición 4. Materia prima 5. Inventario en proceso

Fecha Motivo

Forma de desecho

1. No se necesita 2. Defectuoso 3. No se necesita pronto 4. Material de desperdicio 1. Desechar 2. Vender 3. Donar

Folio 6. Producto terminado 7. Reproceso 8. Equipo de oficina 9. Librería y papelería 10. Limpieza o pesticidas Cantidad 5. Uso desconocido 6. Material contaminante 7. Otro______________ ___________________ Autorizado por:

Valor $


Junto con la realización de las tarjetas rojas, se debe realizar una Planilla de Descarte, en la cual se incorporen todos los elementos que han sido identificados como posibles artículos de desecho, con la finalidad de que todo el departamento tenga conocimiento de esto y se puedan obtener cifras estimadas del total general de objetos. Esta lista se debe diseñar y enseñar durante la fase de preparación, para la cual se ha utilizado el siguiente formato.



Ilustración 44: Planilla de descarte

Planilla de descarte área Salame Fecha campaña Descripción material descartado Folio

Cantidad

Valor estimado $ Lugar inicial Lugar destino Responsable

Total general


c) Exposición de inclusión de Estandarización y Disciplina en la etapa Junto con el desarrollo de las tres primeras S, es necesario desarrollar un plan de inclusión de la cuarta y quinta S, con la finalidad de que la implementación de las 5`S se mantengan en el tiempo. Es así como para la etapa de descarte, la estandarización y disciplina se deberán cumplir de la siguiente manera: 

Estandarización de descarte: Se deben realizar gráficos semanales de aprobación del mantenimiento del descarte. Esto implica que, los colaboradores se fijan una meta de cumplimiento en cada uno de los puntos del descarte, identificando si cumplen o no la meta con un gráfico de barras verdes y rojas respectivamente.



Disciplina de descarte: Cada semana, el líder 5`S debe realizar una auditoría indicando el nivel de cumplimiento en cada uno de los puntos definidos en el descarte. De modo que puedan ir verificando el funcionamiento de la implementación y corrigiendo los puntos críticos.



Tabla 12: Auditoría interna 1`S

EVALUACIÓN 5S Área: Líder:

Fecha

Item de Evaluación SEIRI

Nota (1 a 5)

Despejar

1.- No se cuenta con elementos que no corresponden al área de trabajo. 2.- No han vuelto los artículos descartados en el desarrollo de la primera S 3.- Se mantienen sólo los artículos rotulados del área y definidos por equipos. 4.- Se utiliz a el procedimiento de tarjetas rojas y planilla para descartar elementos.


d) Realización de actividades de descarte Durante el lanzamiento del descarte, se toma una tarde en que se detiene la producción de la línea de salames, para cumplir a cabalidad con los objetivos de la actividad. Cada uno de los equipos se concentra en encontrar todos los elementos que no corresponden a su área de trabajo o que se encuentran dentro de la clasificación presentada en la ilustración 41. Por su parte, en la ilustración 45 se muestra una imagen de la actividad de descarte, en la cual participaron todos los colaboradores de la línea Velatti trabajando en equipos. Ilustración 45: Actividad de descarte

Fuente: Actividad de Lanzamiento primera S. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 94


e) Reunión de finalización y retroalimentación Tras realizado el descarte, se convoca a una reunión de finalización de la actividad, donde cada grupo expone frente a sus compañeros los elementos que descartaron e indican los posibles destinos que tienen cada uno de ellos (los que finalmente son reubicados por el jefe de sección). Dentro de los artículos en descarte que estableció cada grupo, se encuentran los siguientes: 

Equipo 1:

Elementos

Listado 

Descripción material descartado



Tubo embutido c/24 sobrante



Espejo defectuoso



Accesorio

Handman

en

no

funcionamiento 



Artículos de aseo

Equipo 2:

Elementos

Listado 

Tubos máquina Velatti



Carro de piso





Equipo 3:

Elementos

Listado 



Colador de cultivos

Equipo 4:

Elementos

Listado 

Carros de 200 lt.



Pallet gel rojo



Jaba

Tras definir cada uno de los elementos que se descartan y colocarles las respectivas tarjetas, se completa la planilla de descarte que cierra la actividad, como se muestra a continuación: Ilustración 46: Planilla de descarte de elementos en PF-2

Planilla de descarte área Salame Fecha campaña Descripción material descartado Folio Tubo embutido c/24 sobrante Espejo defectuoso Accesorio Handman en no funcionamiento Artículos de aseo Tubos máquina Velatti Carro de piso Colador de cultivos Carros de 200 lts. Pallet gel rojo Jabas Total general

06/11/2013 Cantidad Valor estimado $ Lugar inicial 1 Mesa línea 80 1 Mesa embutido lomo 12 Jaba plástica 2 Mesa embutido lomo 3 Mesa de rejillas 1 Bajo la mezcladora 1 Línea Velatti 3 Cámara 20 3 Cámara 17 6 Cámara 18

Lugar destino Pallet Pallet Pallet Pallet Mantención Mantención Bodega Lavado Túnel Lavado

Responsable Henry Valenzuela Henry Valenzuela Henry Valenzuela Henry Valenzuela Manuel Ramos Manuel Ramos Carlos Alderete Manuel A. Manuel A. Manuel A.

33

Fuente: Elaboración Propia, con antecedentes de la actividad de descarte. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 96


Con una convivencia, al final de la reunión de cierre, se analizan las fotografías del antes y del después del descarte, lo que motiva a los colaboradores a seguir dentro de las actividades del proyecto. Estas imágenes se muestran a continuación: Ilustración 47: Descarte pasillo

Fuente: Resultados de la actividad de descarte.



Planificación de aplicación de la segunda S

La planificación de las actividades asociadas a la implementación de la segunda S, se basa en una descripción detallada de la forma en que se realizarán las actividades de orden de la sala, las que se ejecutarán de la siguiente manera: a) Exposición de las actividades de lanzamiento de la segunda S. b) Exposición de las herramientas a utilizar. c) Exposición de inclusión de Estandarización y Disciplina en la etapa. d) Realización de actividades de orden. e) Reunión de finalización y retroalimentación. A continuación se presenta cada una de las etapas anteriores, describiendo el contenido teórico y práctico de implementación:



a) Exposición de las actividades de lanzamiento de la segunda S. Se da a conocer la segunda S a los colaboradores, a través de la identificación de los beneficios que se pueden obtener de la aplicación. Lo anterior se hace mediante un afiche que publicita la actividad en cuestión. Ilustración 48: Afiche Lanzamiento Seiton


La aplicación de Seiton implica: 

Marcar los límites de las áreas de trabajo, almacenaje y zonas de paso.



Disponer de un lugar adecuado.



Identificar los materiales necesarios del lugar de trabajo.



Ubicar los elementos necesarios en lugares donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y puedan ser retornados al correspondiente sitio.



Incorporar control visual para la información.

Para la realización de esta actividad, es necesario considerar algunas reglas de sentido común del orden de las cosas:





Ordenar los objetos de manera que las personas no tropiecen con ellos, delimitando zonas de paso, almacenamiento, etc.



Organizar estantes y muebles en lugares específicos.



Ordenar las áreas de almacenaje para facilitar el transporte y para que los artículos o materias primas se almacenen en y utilicen preferentemente por el método FIFO.





Ordenar las cosas según líneas rectas, en ángulos rectos, en vertical o en paralelo. No colocar cosas directamente en el suelo.

Además se consideran criterios definidos según la frecuencia de uso de las cosas, de modo de conseguir una ubicación adecuada para cada uno de los elementos en el área de trabajo. Ilustración 49: Frecuencia de uso de los elementos


b) Exposición de las herramientas a utilizar En la práctica se considera como ítem principal para la ejecución del trabajo, la identificación de los elementos necesarios en sala, lo cual se realiza a través de una lista de verificación por equipos. Esta lista se hace de antemano, tras la realización de la actividad de descarte, de modo de utilizarla como check list para la actividad de orden en la sala.



Tabla 13: Lista de verificación de elementos en sala

Lista de verificación de elementos del lugar de trabajo Sala Salame Área 1

Área 2

Área 3

Área 4

Escala 2 portapetones 5 basureros Embutidora Handman Policlip Raspador de agua Mesa de salame Transportador de tripa Bozal 2 clips Carro remojador de tripa Bins que alimenta portapetones Handman 2 (embutidora) Policlip choro español Carro que recibe choro español Porta hilo Carro para remojar tripa Carro listo para embutir (tripa) Mesa de lomo lh Policlip de lomo manual Máquina Baader (moler carne) Piso recibidor de producto Computadora 2 Romanas 2 gomas de pisos

3 carros de piso (barrido) Mesa de rejilla 2 basureros 1 Pala 1 Raspador de piso 2 mezcladoras 3 cintas transportadoras 1 esparcidor de carne 1 esparcidor de condimentos 4 carros de piso de condimentos 15 carros de masa (20 litros) 1 Traspaleta Guillotina 4 carros de masa de tocino (200 litros) 1 bins Bateas Raspador Gancho Cultivos (antioxidantes) Tijeras 1 jaba 4 jabas Astil Dispensador de alcohol Bins para basura Mesa metálica 3 carros de piso para reprocesos 1 silla metálica 1 goma de piso

Porta rejas (piezas de la moledora) Escalera 3 bandejas 3 Carro de piso (porta jaba) 3 carros de 200 lts. Pre picadora 2 sinfín Pre mezcladora Moledora 3 basureros Porta carne Computadora Paleta de carne Cinta transportadora 2 (moledora) Escalera metálica Pallet plástico

2 carros de piso Computadora Tarjetas Planillero Materia prima Gancheras basurero


Además se requiere contar con una etiqueta para cada uno de los artículos en cuestión, con el fin de otorgarle una identificación y sentido de pertenencia a cada equipo. En la siguiente figura se muestra un ejemplo de las etiquetas, donde se aprecia los distintos colores que identifican a cada área de trabajo. Ilustración 50: Etiquetas de identificación




c) Exposición de inclusión de Estandarización y Disciplina en la etapa Tras la realización de las actividades de orden dentro de la sala, es primordial contar con los puntos de estandarización y disciplina que permitan llevar un control de la aplicación de la herramienta. Es así como se definen las siguientes actividades asociadas: 

Estandarización de orden: En esta etapa se realiza una demarcación en el suelo de la sala que separa e identifica cada una de las áreas de trabajo establecidas. Esto ayuda a que se conserven los elementos dentro del sitio que le corresponden y a identificar al equipo participante responsable del mantenimiento de la aplicación. Debido al escaso tiempo no se alcanza a delimitar cada uno de los elementos en el lugar que ocupan, sin embargo se deja establecido el plan que indica esta acción, que se realizará en el mes de enero. Junto con lo anterior, se mantiene la realización de gráficos semanales que indican el nivel de aplicación de la actividad en el tiempo, incorporando el estudio de mantenimiento de la segunda S.



Disciplina de descarte: Como se comenzó en la etapa del descarte, se continúa haciendo las auditorías internas, pero agregando aspectos correspondientes a la actividad de orden, de modo que la auditoría se hace cada vez más completa. En la siguiente ilustración se muestra la auditoría. Tabla 14: Auditoría Interna 2`S


Fecha


Nota (1 a 5)

Despejar

1.- No se c uenta con elementos que no corresponden al área de trabajo. 2.- No han vuelto los artículos descartados en el desarrollo de la primera S 3.- Se mantienen s ólo los artículos rotulados del área y definidos por equipos. 4.- Se utiliza el procedimiento de tarjetas rojas y planilla para descartar elementos. SEIRI

SEITON

Puesta en orden

5.- Los elementos se encuentran ubicados donde corresponden 6.- Es fácil reconocer cada cosa 7.- Se respetan los límites de trabajo 8.- Se vuelven a ubicar las cosas en su lugar después de usarlas. SEITON

Fuente: Elaboración Propia. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 101


d) Realización de actividades de orden Durante el lanzamiento del orden, se toma una tarde en que se detiene la producción de la línea de salames, para cumplir a cabalidad con los objetivos de la actividad. Al comenzar con la charla de inicio, cada uno de los equipos se reúne e identifican los elementos que poseen en la sala a través de las etiquetas que se les entregan. Luego de esto se dirigen a su área y ordenan cada elemento en el espacio que mejor se adecúa de acuerdo a la frecuencia de uso de éstos. Ilustración 51: Actividad de orden

Fuente: Fotografía del desarrollo de la actividad de orden.

Una vez establecido el orden de los elementos, se procede a realizar un plano que indica la ubicación de cada cosa, el cual se hace con la finalidad de formalizar la actividad y estandarizar el procedimiento. La línea punteada representa la división de las distintas áreas de trabajo y las líneas continuas representan a todos los elementos que se encuentran en la sala. La delimitación de las áreas de trabajo se realiza en base a lo indicado en el mapa y, posteriormente, la delimitación de las máquinas y elementos que se mantienen dentro de la sala se hará considerando el mismo plano.



Ilustración 52: Plano para demarcación


e) Reunión de finalización y retroalimentación Tras realizado el lanzamiento del orden, se convoca a una reunión de cierre, donde cada grupo comenta la experiencia de la actividad e indican algunos aspectos de mejora para posteriores prácticas. Además se establecen las reglas 5´S que se respetarán por todos y cada uno de ellos. Estas reglas se presentan a continuación. Ilustración 53: Reunión de finalización de actividad de orden

Fuente: Resultado de la actividad de descarte y orden. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 103


Ilustración 54: Reglas 5`S

Fuente: Resultado de la actividad de descarte y orden.

Como resultado de la actividad se presentan fotografías del antes y después de la actividad, en donde se muestra el orden realizado por los colaboradores, respetando la demarcación de equipos que se hizo, situación ilustrada en la imagen 55. Ilustración 55: Sala en orden

Fuente: Resultado de la actividad de orden.



Planificación de aplicación de la tercera S

Como se observó en el diagnóstico, el punto que más se cumple dentro de la evaluación 5`S es la limpieza en la organización, esto debido principalmente a que se cuenta con un equipo especializado que realiza estas labores. Pese a ello, se organizó el lanzamiento de la tercera Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 104


S con la finalidad de hacer una limpieza a aquellos elementos del entorno laboral que no son cubiertos por el equipo especializado. De este modo, las actividades se coordinan de la siguiente manera: a) Exposición de las actividades de lanzamiento de la tercera S. b) Exposición de las herramientas a utilizar. c) Exposición de inclusión de Estandarización y Disciplina en la etapa. d) Realización de actividades de limpieza. e) Reunión de finalización y retroalimentación. A continuación se presenta cada una de las etapas anteriores, describiendo el contenido teórico y práctico de implementación:

a) Exposición de las actividades de lanzamiento de la tercera S Para dar a conocer la tercera S a los colaboradores, se presenta el afiche que contiene los beneficios de aplicación de las actividades asociadas a este punto. Ilustración 56: Afiche Lanzamiento Seiso


Seiso significa limpiar, inspeccionar el entorno para identificar los defectos y eliminarlos. En otras palabras, seiso da una idea de anticipación para prevenir los defectos. La aplicación de Seiso involucra: 

Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.





Asumir la limpieza como una tarea de inspección necesaria.



Centrarse tanto o más en la eliminación de las causas de suciedad que en las de

sus consecuencias.

b) Exposición de las herramientas a utilizar Para realizar las actividades de limpieza se necesitan sólo dos herramientas importantes, la primera de ellas consiste en una lista de elementos a limpiar por cada área y, la segunda son utensilios de limpieza que permiten llevar a cabo la actividad. Para especificar los tipos de herramientas se presenta la siguiente lista: Tabla 15: Lista de elementos a limpiar

Área 1

Área 2

Área 3

Área 4

Computadora

Mesa de rejilla

Computadora

Computadora

Mueble de computadora

Carros de piso

Mesa de computadora

Mesa de computadora

Porta rejas

Gancheras

Carro de masa Escala Porta petones Mesa de salame Porta hilo Romanas

Tras paleta Carros de masa

Escalera

Bins

Bandejas

Bateas Mesa metálica

Carros de piso

Silla metálica Goma de piso

Gomas de piso Fuente: Elaboración Propia.

Las herramientas de limpieza son básicamente huaipes y desinfectantes que se usan considerado dosificaciones específicas, además de cepillos de nylon para la limpieza de las patas de mesas y elementos de acero inoxidable.

c) Exposición de inclusión de Estandarización y Disciplina en la etapa La aplicación de la limpieza consiste en el desarrollo final de la aplicación 5`S, debido a que durante la implementación de cada uno de los puntos se fue incorporando los aspectos correspondientes a la cuarta y quinta S, de modo de ir integrando estos aspectos al trabajo en general. La Estandarización y disciplina en esta etapa se presentan de la siguiente manera: Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 106




Estandarización de orden: Al igual que en las etapas anteriores, se mantiene la realización de gráficos semanales que indican el nivel de aplicación de la actividad en el tiempo, incorporando el estudio de mantenimiento de la tercera S a los puntos ya existentes.



Disciplina de descarte: Como se realizó en las etapas de descarte y orden, se continúa haciendo las auditorías internas, pero agregando aspectos correspondientes a la actividad de limpieza, de modo que la auditoría se hace más completa. En la siguiente ilustración se presenta la auditoría. Tabla 16: Auditoría Interna 3`S


Fecha


Nota (1 a 5)

Despejar

1.- No se cuenta con elementos que no corresponden al área de trabajo. 2.- No han vuelto los artículos descartados en el desarrollo de la primera S 3.- Se mantienen sólo los artículos rotulados del área y definidos por equipos. 4.- Se utiliz a el procedimiento de tarjetas rojas y planilla para descartar elementos. SEIRI

SEITON

Puesta en orden

5.- Los elementos se encuentran ubicados donde corresponden 6.- Es fácil reconocer cada cosa 7.- Se respetan los límites de trabajo 8.- Se vuelven a ubicar las cosas en su lugar después de usarlas. SEI TON

SEISO

Sacar brillo

9.- Existe óptimo nivel de limpieza 10.- Cada área de trabajo realiza limpieza constante de su entorno. 11.- Es fácil encontrar los materiales de limpieza. 12.- Se utilizan adecuadamente los basureros. SEI SO


d) Realización de actividades de limpieza Cada uno de los equipos de trabajo se encarga de realizar la actividad de limpieza asociada a su área, utilizando la lista de elementos definidos en el punto b, además del kit de limpieza que se requiere para la realización del trabajo.



Ilustración 57: Actividad de limpieza

Fuente: Actividad de lanzamiento tercera S.

e) Reunión de finalización y retroalimentación En la última reunión de finalización de actividades se desarrolla una retroalimentación tanto de la actividad en cuestión (limpieza) como de las anteriores (descarte y orden). En esta etapa se concluyen puntos específicos de trabajo, en donde se plantean los lineamientos para continuar con la implementación de 5`S en el tiempo. Se presentan además los beneficios de estandarizar y mantener la disciplina en las labores ya realizadas, lo cual se realiza mediante afiches, como en la presentación de los tópicos anteriores. Ilustración 58: Limpieza en fuente de información

Fuente: Resultados de la actividad de limpieza. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 108


Ilustración 59: Afiche de Seiketsu


Ilustración 60: Afiche de Shitsuke


4.1.5. Controlar La fase controlar adquiere éxito según el nivel de cumplimiento de las fases anteriores demostradas durante la aplicación DMAIC. Es en esta etapa donde se consideran los puntos desarrollados y la forma de mantener las oportunidades de mejora en el tiempo, incorporando prácticas de estandarización y disciplina. En el cierre de la fase “Controlar”, la propiedad y el conocimiento se transfieren al propietario del proceso y se le encomiendan responsabilidades al equipo del proceso.



Dentro de las formas para mantener el desempeño de las soluciones encontradas en el punto de mejora, se tienen:



Implementar controles a las soluciones



Desarrollar y documentar prácticas estándar



Capacitar equipos de trabajo



Monitorear el desempeño



Crear un proceso para actualizar procedimientos



Comunicar aprendizajes y planes futuros esperados

Los puntos anteriores se desarrollan de acuerdo al tipo de solución empleada, de modo que para el desarrollo del POE establecido como solución provisoria al tema de reprocesos externos, se tiene la aplicación y documentación de prácticas estándar (Procedimiento Operativo Estándar para la recepción y selección de los reprocesos externos) y la capacitación de los encargados del área sobre el mismo procedimiento (encargado de despacho y de reprocesos externos). Por otra parte, para mantener el desempeño de la solución de la aplicación de 5`S relacionado a la reducción de reprocesos internos en el área de salames, se requiere implementar controles a las soluciones, capacitar al equipo de trabajo (lo que se fue haciendo durante cada una de las aplicaciones 5`S), monitorear el desempeño y comunicar aprendizajes y planes futuros esperados.



Implementación de control para las soluciones: El mantenimiento del descarte, orden y limpieza en el área de salames se realiza a través de la inclusión de visitas gerenciales realizadas por el coordinador 5`S. Para la realización de estas visitas establecen imágenes de la estandarización de cada uno de los equipos de trabajo, en donde el coordinar verifica que la sala productiva se encuentre en las mimas condiciones que se aprecia en la fotografía. A continuación se muestra la estandarización para cada una de las áreas de trabajo del equipo 5`S.



Estándar 5`S Área 1:










Monitorear el desempeño: La actividad principal de monitoreo corresponde a las auditorías internas semanales realizadas por el líder 5`S, las que se han presentado a medida que se ha ido aplicando cada una de las actividades comprendidas. Además de las auditorías mensuales realizadas por el jefe de sección del área de salames, ver Anexo 4.



Comunicar aprendizajes y planes futuros esperados: Este punto se refiere a hacer visible las actividades realizadas por el equipo al resto de la planta, con la finalidad de dar un espacio para la comprensión e integración de los otros departamentos, para en el futuro extender este tipo de prácticas, especialmente en el área de longanizas. Además se trata de mantener un estándar visual de trabajo en equipo que se mantiene en el tiempo, lo cual se hace a través de diferentes herramientas, dentro de las cuales la más importante de ellas es una pizarra 5`S, la cual se muestra a continuación: Ilustración 61: Pizarra 5`S




Como se aprecia en la ilustración 61, la pizarra 5`S está conformada por una imagen del equipo 5`S y del líder, quienes son el principal motor del buen resultado obtenido de la implementación de la metodología. Además se presenta una definición de qué son las 5`S para recordar siempre el concepto y la importante identificación de las reglas que el equipo tiene que mantener dentro de su área de trabajo para mantener la implementación en el futuro. Además se presenta al mapa 5`S y los responsables de cada una de las áreas. Cabe destacar que la auditoría y los gráficos 5`S están siendo registrados dentro de una carpeta 5`S que los colaboradores modifican durante las semanas, debido a que no es posible estar modificando constantemente la pizarra, por motivos de riesgos de caída de material a la producción.


Capítulo 5: Resultados obtenidos

CAPÍTULO 5: RESULTADOS OBTENIDOS

En el presenta capítulo se describe cada uno de los resultados obtenidos tras la realización del presente proyecto aplicado de mejoramiento, destacando los aportes reales que trae consigo la aplicación de la metodología utilizada. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 115


5.1. Resultados obtenidos Tras el desarrollo de la metodología DMAIC, es posible conseguir resultados de diferentes tipos asociados a la resolución de la problemática de mermas en la empresa. Es así como en el apartado de mejoras del método se obtiene resultados de dos tipos principales: Con respecto a la reducción de los reprocesos externos, es importante destacar que se logra conseguir resultados del tipo tangible como el Procedimiento Operativo Estándar que se utiliza para la recepción y selección de los reprocesos externos de salames. Esto a su vez contribuye el orden y claridad del trabajo aplicado por los encargados de despacho y reprocesos, de modo que se generan resultados intangibles positivos tras el procedimiento. Con respecto a la reducción de los reprocesos internos, es importante indicar que en el mediano plazo, si se logra implementar el TPM se podrá reducir un 23,6 % de las mermas y que, la implementación de 5`S se debe realizar debido a que es la base para cualquier aplicación de herramientas de Manufactura Esbelta, de modo que de no contar con esta metodología de trabajo, ninguna otra implementación daría resultado. Cabe destacar que la implementación 5`S trae consigo un sinnúmero de beneficios que han sido obtenidos a través del presente desarrollo, los que al identificarlos son:

5.1.1. Reducción de mermas en la empresa A pesar de que la aplicación no consiste en una práctica de reducción directa de mermas debido a que no cubre la causa raíz del problema, se produce una situación de reducción indirecta, la cual se realiza debido a que el la metodología 5`S ataca directamente a la segunda causa principal referente a mermas, identificada en la ilustración 33 como presencia de cuerpos extraños. La causa recién mencionada tiene una frecuencia menor de ocurrencia que la identificada como causa raíz, sin embargo, representa el 21,8% de los problemas referentes a este tema. Es por esto que se analizan los antecedentes de reclamos de clientes debido a deficiencias de calidad e inocuidad en los productos.



Ilustración 62: Comparación de reclamos de clientes Agosto-Septiembre vs Octubre-Noviembre

Reclamos de clientes Agosto-Septiembre

Octubre-Noviembre

10

2 0 Cuerpo extraño: Hueso

0 Cuerpo extraño: hongos

1

0

1

0

Defecto Defecto organoléptico: organoléptico: olor textura

0

1

Exceso de líquido

0

1

Defecto organoléptico: exceso de líquido

Fuente: Elaboración Propia con antecedentes de PF-2.

Como se aprecia en la gráfica anterior, en el período de Agosto-Septiembre que representa el intervalo de tiempo comprendido antes de la implementación de 5`S, existe una gran cantidad de presencia de cuerpos extraños en los reclamos realizados por los clientes. Esta situación contrasta con el período de Octubre-Noviembre, donde se aplicó el desarrollo de la implementación 5`S. Es posible apreciar que se llega a reducir el 100% de los cuerpos extraños presentes en los productos, de modo que existe una reducción del 21,8% de las causas principales a los problemas de reprocesos internos. Como el tema de reprocesos internos corresponde al 23,6% del problema asociado a mermas de la empresa, entonces se puede concluir que el aporte de reducción de mermas tras la implementación 5`S se debe a:         

5.1.2. Orden, limpieza y organización en el área de salame Tras la implementación de 5`S en el área de salame se puede apreciar visualmente que se mejoran los estándares de orden, limpieza y organización en el área, de modo que constituye resultados tangibles positivos para el desarrollo de las actividades laborales en la sala. En específico, es posible indicar que tras una nueva auditoría realizada dentro del área, se mejoran significativamente los puntos de despeje y orden, consiguiendo un 97% y 95% de cumplimiento respectivamente. Si bien no existía una mala situación con respecto a estos Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 117


puntos antes de la implementación del proyecto, después de ella se ven acrecentados todos los ítems de manera que casi se alcanza la perfección en cada uno de ellos, destacando el punto de limpieza que se ve fortalecido aun más. En la siguiente ilustración se presenta la comparación en la evaluación de estos puntos, considerando un antes y un después de la implementación 5`S, donde se puede apreciar que la empresa ya se encuentra en condiciones de aplicar otras herramientas de Manufactura Esbelta que mejoren sus condiciones, dentro de las que destaca la implementación de TPM. A nivel global, se genera un aumento desde el 84% de cumplimiento que existía en la implementación de 5`S en la empresa antes de la implementación del proyecto, hasta un 95% que se logra con la realización del mismo, marcando 11 puntos de crecimiento. Ilustración 63: Impacto 5`S en la empresa

Comparación del antes y después de la implementación 5S 120,0 100,0 o t n e i m i l p m u c e d l e v i N

80,0 60,0 40,0 20,0 0,0 Situación sin proyecto Situación con proyecto

Despeje 84,0 97

Orden 71,0 95

Limpieza 94,0 100

Estandarización 86,0 91

Disciplina 86,0 90


Además, en consecuencia de la realización de todas las actividades grupales se generan resultados intangibles orientados a la mejora en la cohesión grupal y beneficios personales que se basan en el mejor ánimo de los trabajadores y sentido de pertenencia que se genera en las actividades diarias.



5.1.3. Sistema de control para las soluciones aplicadas El desarrollo de la metodología DMAIC trae consigo la incorporación de elementos de control que generan resultados tangibles inmediatos dentro de las aplicaciones realizadas. Estas son herramientas que se incorporan con la finalidad de mantener las soluciones activas en el tiempo y establecer un sistema de mejora continua. Dentro de este tipo de resultados tangibles se encuentran: Inclusión de visitas gerenciales, planilla de auditorías semanales y mensuales y pizarra 5`S.


Capítulo 6: Evaluación Económica

CAPÍTULO 6: EVALUACIÓN ECONÓMICA

A continuación se muestra el presupuesto de la implementación realizada debido al proyecto de mejoramiento y la evaluación económica que involucra los beneficios que percibe la empresa con el desarrollo del mismo. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 120


6.1. Evaluación Económica Dentro de la aplicación de la metodología DMAIC se pudo observar que la solución al primer problema referente a las pérdidas económicas por reprocesos externos de salames no es aplicable debido a que está fuera del alcance del proyecto. Sin embargo, es posible establecer que si se logra aplicar alguna de las propuestas a mediano plazo a revisar por la gerencia de la empresa, entonces se podría reducir como máximo un 26,4 % de las pérdidas económicas por concepto de mermas, lo cual corresponde a 1.566 kg mensuales en promedio. Este valor puede ser asumido como costo económico considerando la siguiente situación: Al producir un kg de salame se genera un costo de 5* CP, como se presentó en el Capítulo 2 del presente informe. Si ese kg se vende exitosamente, se genera un margen G correspondiente a la ganancia de la empresa. En caso de ser devuelto como reprocesos, existe una pérdida económica que se produce debido al retrabajo que se crea durante su reproceso, además del costo de oportunidad de estar produciendo otro kg en lugar del que se está reprocesando. Para la línea de salame el reproceso consiste en la incorporación del producto devuelto en el proceso productivo, conservando sus materias primas, de modo que para calcular el costo real del reproceso se considera:            

(9)

Si el costo de materias primas corresponde al 22% del costo total de producción, el costo del retrabajo se obtiene remplazando en (9), siendo este de:                 

(10)

De este modo el costo de reprocesos se determina considerando el costo del retrabajo por la cantidad de kg que son reprocesados:         

(11)

Remplazando en (11), el costo real por reprocesos externos asciende a:                

(12)



Por otra parte, se produce un costo de oportunidad de venta por cada uno de los kilogramos que son reprocesados y que pudieron ser vendidos, considerando para ello la siguiente relación:            (13)

Lo que remplazando en (13) se tiene:       

(14)

Considerando el segundo problema abordado, es posible decir que si se logra una implementación del cien porciento de la aplicación de la herramienta 5`S propuesta y, a su vez este porcentaje permite cubrir completamente los problemas de reprocesos internos, entonces se reduciría el 23,6% de las pérdidas correspondientes a 1.401,34 kg mensuales en promedio de mermas de la empresa. Cabe destacar que sólo se puede llegar a la reducción de esta cifra a través de la aplicación TPM, para lo cual el presente proyecto de mejoramiento dejó instalada la base de aplicación a través de la instauración de la herramienta 5`S. Al igual que en el primer problema, se requiere determinar los costos de reprocesos reales generados a raíz del presente problema. Como se trata del mismo producto, el costo por retrabajo viene dado por la misma relación, obteniendo un costo de reprocesos de:                

(15)

Por otra parte, el costo de oportunidad asociado es de:        

(16)

Los valores anteriores, que en la actualidad corresponden a costos que asume la empresa, se pueden transformar en beneficios en el mediano plazo a través de la incorporación de cada una de las actividades indicadas en el desarrollo del proyecto. Cabe destacar que en la actualidad, con la implementación realizada de 5`S se ha podido disminuir los reprocesos internos en un 21,8% de lo que se podría disminuir con la total implementación de TPM, correspondiendo al 5,1% de todas las mermas de la planta. Lo anterior se refleja en la disminución de los reclamos de clientes debido a problemas de calidad e inocuidad de los productos (análisis demostrado en los resultados obtenidos). De este modo se obtiene un pequeño beneficio que puede ser prolongado en el tiempo en la reducción de mermas para la empresa. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 122


                  (17)                 

(18)

De modo que los beneficios económicos de la aplicación 5`S se ascienden a:             

(19)

De modo que al remplazar las incógnitas (costos fijos que la empresa maneja) por el costo de producción y por el margen de ganancia respectivamente, se puede obtener entonces el beneficio alcanzado con el desarrollo del proyecto. No obstante, se deben conocer los costos asociados a la implementación de 5`S: Tabla 17: Presupuesto de implementación 5`S

Etapa 1`S

2`S

3`S

Elemento Cantidad Impresiones 30 Termo laminados de información 5`S 12 Carteles informativos 5`S 5 Porta tarjeteros 3 Lápices especiales para la sala, con base fijadora 4 Porta coletos 1 Gancheras para Planillero 3 Demarcación de equipos de trabajo 1 Demarcación de máquinas y lugares específicos de las cosas 1 Incentivos para los colaboradores 4 Utensilios de limpieza 1 Pizarra acrílica para identificar actividades 5`S 1 Total ($):

Costo unitario ($) 220

Costo total ($) 6.600

2.000

24.000

15.000 8.900

75.000 26.700

7.000 24.000

28.000 24.000

4.000

12.000

860.000

860.000

1.550.000

1.550.000

14.990 5.000

59.960 5.000

22.000

22.000 2.693.260


Considerando lo expuesto anteriormente, los beneficios esperados debido al ahorro producido al reducir las mermas de salames en la empresa, se puede obtener considerando la sumatoria de los beneficios individuales: Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 123


Beneficios por reducción de reprocesos externos:                 

Beneficios por reducción de reprocesos internos:                 

Obteniendo la relación de beneficios totales (B.E.) como sigue:                     

(20)

           

(21)

Donde se deduce que el beneficio total para la empresa se produce cuando se realiza la total aplicación de las sugerencias propuestas en el presente informe y que, como resultado actual se perciben los beneficios individuales de la aplicación 5`S cuando la sumatoria de éste supera al costo previsto en el presupuesto indicado anteriormente y, que se puede determinar el tiempo en meses (N) en que se recupera la inversión a través de la siguiente ecuación: 

         



Donde CP, como se ha trabajado en el informe se refiere al costo de producir un kg de producto y G es el margen de ganancia de producir ese kilo de producto.


Capítulo 7: Conclusiones

CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES

En este capítulo se presenta un análisis de los resultados obtenidos tras el desarrollo del proyecto de mejoramiento, presentándose así los principales tipos de conclusiones que se obtiene. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 125


7.1. Conclusiones Tras la realización del proyecto de mejoramiento y, considerando los resultados tangibles e intangibles obtenidos del proceso, se puede estipular distintos tipos de conclusiones, aunque todas ellas orientadas en el tema de mejora lograda por la empresa. A nivel general, se puede concluir que al comenzar con el desarrollo de un proyecto de mejoramiento, es de suma importancia incorporarse a la empresa portando las gafas “muda” que en japonés se refiere al desperdicio, para tener la capacidad de identificar los distintos tipos de pérdidas que se generan en la organización y, de ellas encontrar oportunidades de mejora que signifiquen importantes cambios del tipo positivos. Es así como se logró identificar el problema asociado a la gran cantidad de mermas que genera la empresa en estudio. Junto con lo anterior, se requiere otorgar la importancia que merece la realización de un buen diagnóstico del estado actual de la empresa, para que en conjunto se logre definir una buena propuesta de mejora. Posteriormente, se debe alinear la propuesta con las diferentes alternativas de solución que permitan encontrar la mejor de las herramientas para la resolución de la problemática. De este modo y, tras el análisis de los beneficios que otorgan cada una de las herramientas concernientes al marco teórico, se define en este caso, la aplicación de la metodología DMAIC como resolución principal para el problema de mermas en la empresa. Es importante destacar que pueden existir soluciones que están fuera del alcance del proyecto, como ocurre en el caso de la problemática de reprocesos externos en la empresa. Sin embrago, es adecuado dejar estipulada la situación y, a su vez las posibles mejoras que se pueden realizar desde ese punto de vista. Además, siempre es bueno generar una especie de plan b que consiste en mejoras provisorias que permiten controlar momentáneamente la situación en particular. Para el caso en estudio, es significativo señalar que si se puede resolver la causa raíz del problema asociado, se podría disminuir un 26,4% de las mermas generadas en la empresa. A nivel más particular, se destacan los amplios beneficios que conlleva la utilización de herramientas de Manufactura Esbelta dentro del desarrollo de la propuesta, de los cuales el principal es la incorporación de la mejora continua en los procesos, que postula una actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilización del proceso y la Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 126


posibilidad de mejora. Además, se trata de procedimientos que involucran una alta capacidad de incorporación del personal y de todos los participantes de la organización, desde el alto mando hasta los colaboradores, considerando el compromiso por sobre todas las cosas. Es por esto que la incorporación de este tipo de soluciones en una empresa llega a un nivel de logro muy alto o, por el contrario desencadenan en fracaso. En este caso en particular, se logra conseguir los objetivos de manera satisfactoria debido al adecuado nivel de involucramiento que el personal hizo en las actividades de resolución de problemas. Dentro del desarrollo del proyecto, es importante mencionar que tras la aplicación de la metodología DMAIC se obtiene un procedimiento formal de resolución de problemas que permitirá a la empresa desde ahora, contar con herramientas para disipar problemáticas de manera rigurosa y con soluciones confiables. Por otra parte, como se trata en el desarrollo de este informe, se puede establecer una combinación de herramientas del Lean Manufacturing que beneficien de mayor forma a la solución de dificultades. La implementación de 5`S trae consigo importantes cambios en diferentes aspectos, dentro de los cuales se encuentran como primera fuente los beneficios en cuanto al orden, limpieza y organización en el área de implementación, lo que a su vez genera efectos positivos orientados a logros personales y laborales de los colaboradores, que les permiten sentirse comprometidos y orgullosos de su puesto de trabajo. Junto con esto, se establece un sistema base que permite una posterior implementación de TPM que podrá reducir en un 23,6% las mermas generadas en la empresa. Por otra parte, se genera una reducción indirecta de las mermas en el momento en que se reducen en un 100% los reclamos de clientes por conceptos de inocuidad y calidad, específicamente por la presencia de cuerpos extraños que constituye la segunda causa principal de los reprocesos internos dentro del área, consiguiéndose un total de 5,1% de reducción de mermas totales. Para incorporar sistemas de control que mantengan las soluciones adoptadas a través del tiempo, se hace necesaria la incorporación de auditorías internas realizadas semanalmente por el líder del equipo 5`S y auditorías mensuales a cargo del jefe de sección. Dentro del control también se establecen visitas gerenciales que son parte de la evaluación del mantenimiento de las 5`S en el área de trabajo y la ubicación de una pizarra 5`S que empape a toda la organización de esta cultura. Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 127


Como análisis al cumplimiento de los objetivos, se efectúa con éxito la totalidad de los objetivos específicos establecidos en el comienzo del desarrollo del proyecto. En primer lugar, es factible la utilización de una herramienta seria y formal para la resolución del problema de mermas en la empresa, lo que se ejecuta a través de la metodología DMAIC. Por otra parte, se realiza una serie de diagnósticos que permiten determinar el estado actual de la empresa, para su posterior comparación con los resultados que se obtienen tras el desarrollo del proyecto. Finalmente, es posible realizar una evaluación económica que involucra los beneficios de la implementación desarrollada y el presupuesto de costos asociados. Con respecto a este último punto, cabe destacar que se logra una recuperación en alrededor de un mes de la inversión realizada con la implementación de 5`S como primera solución para reducir los reprocesos internos dentro de la empresa. Con respecto al objetivo general, se puede decir que se cumplió parcialmente, ya que si bien se redujo una parte de las mermas que genera la empresa, esto es de un 3% a un 2,85% (considerando la reducción obtenida mediante la aplicación 5`S), este valor es pequeño para lo que realmente se puede reducir con la posterior implementación de TPM y la aplicación de consideraciones realizadas a la gerencia, con lo cual se podría alcanzar a reducir las mermas generales a un 1,5% (donde la empresa ya se encontraría dentro del estándar de Manufactura Esbelta). Por otra parte, es importante destacar que la cantidad de mermas reducidas es baja, pero que tiene un gran impacto económico debido al costo por reprocesos y costo de oportunidad calculado anteriormente. Se confirma, además la oportuna elección del área de salames para realizar la metodología DMAIC, debido a que se redujeron 1.383 kg de las mermas actuales promedio y que, de haber realizado el proyecto de mejoramiento en el área de longanizas se debería haber reducido 6.915 kg de mermas para igualar el impacto económico repercutido en la empresa.


Bibliografía

Bibliografía TPM. (s.f.). ceroaverias.com. Recuperado el 04 de Octubre de 2013, de Pilar mejoras enfocadas KOBETSU KAIZEN: http://www.ceroaverias.com/centroTPM/mejorasenfocadas.htm Brito, S. (14 de Junio de 2013). Manufactura Esbelta. Herramientas de mejora continua. Curicó, Maule, Chile: ccu. Confederación Granadina de Empresarios. (s.f.). Calidad y Medioambiente, técnicas de gestión. Recuperado el 16 de Octubre de 2013, de Sistemas Just in Time (JIT): http://www.cge.es/portalcge/tecnologia/innovacion/4115sistemajust.aspx Lefcovich, M. (2009). Sistema de producción justo a tiempo JIT. Argentina: El CID Editor apuntes. LLC, G. C. (2009). Gembutsu Consulting . Recuperado el 02 de Noviembre de 2013, de Gembutsu Consulting: http://www.gembutsu.com/gemba_gembutsu_defined.html Manufacturing Terms Definition at a click away. (s.f.). Recuperado el 02 de Noviembre de 2013, de Lean Manufacturing: http://www.manufacturingterms.com/Spanish/Gemba.html Sánchez, J. L., & Rajadell, M. (2010). Lean Manufacturing, la evidencia de una necesidad. España: Ediciones Díaz de Santos. Shirose, K. (1994). TPM para Mandos Intermedios de Fábrica. Cambridge, Massachusetts: Productivity Press. Sigweb, División difusión y comunicaciones. (19 de 05 de 2010). Sigweb, el portal de los expertos en prevención de riesgos de Chile. Recuperado el 04 de 10 de 2013, de Seis Sigma: Calidad potenciada: http://www.sigweb.cl/biblioteca/SeisSigma.pdf STAT-A-MATRIX and oriel incorporated. (08 de Enero de 2010). Nestlé Entrenamiento DMAIC. Chile.


Bibliografía

Varas, C. A. (2010). Aplicación de metodología DMAIC para la mejora de procesos y reducción de pérdidas en las etapas de fabricación de chocolate, Memoria para optar al título de Ingeniero en Alimentos. Santiago, Chile: Universidad de Chile, Facultad de Ciencias Químicas y Farmacéuticas, Departamento de Ciencia de los Alimentos y Tecnología Química.


Anexos

Anexos


Anexos

Anexo 1: Auditoría inicial 5S EVALUACIÓN 5S

Fecha

Área: Salame

05/08/2013

Auditor(es): Evelyn Espinosa Henríquez

Tiempo

Acompañante(s): Carlos Alderete

175 min.

Ítem de Evaluación

Nota (1 a 5)

SEIRI

Despejar

1.1. ¿Son los recursos materiales (existentes en lugares abiertos) optimizados y usados adecuadamente? 1.2. ¿Son los recursos materiales (existentes en lugares cerrados) optimizados y usados adecuadamente? 1.3. ¿Están las instalaciones y recursos materiales en buen estado de

4 4 5

conservación? 1.4. ¿Existe justificación formal para los problemas de conservación?

4

1.5. ¿Han sido eliminados todos los artículos innecesarios?

4

1.6. ¿Se rotulan los elementos que serán retirados?

4

1.7. ¿Existe un procedimiento para disponer de los artículos innecesarios?

5

1.8. ¿Los elementos innecesarios son ubicados correctamente?

5

1.9. ¿Están los artículos ubicados correctamente en condiciones sanitarias y seguras? SEIRI

SEITON

3 84%

Puesta en orden

2.1. ¿En todos los lugares hay identificaciones y señalizaciones que facilitan la ubicación y evitan perdida de tiempo y riesgos? 2.2. ¿Hay lugares definidos y adecuados para todos los recursos usados en el ambiente? (formato, dimensiones, tipo de material, etc.) 2.3. ¿Todos los recursos están clasificados y organizados? (no hay mezclas, ni dificultad de ubicación visual o física, ni amontonamiento o riesgo).

3 3 5

2.4. ¿Es fácil reconocer el lugar de cada cosa?

3

2.5. ¿Se reconocen fácilmente los estándares y límites?

3

2.6. ¿Se vuelven a ubicar las cosas en su lugar luego de usarlas?

4


Anexos

2.7. ¿La distribución de todos los recursos productivos y de apoyo es la adecuada? ( facilita la circulación y el acceso, evita riesgos, desgaste y

4

desperdicio de tiempo). SEITON

SEISO

71%

Sacar brillo

3.1. ¿Existe un buen nivel de limpieza? ( No existe suciedad provocada por las personas). 3.2. ¿Existe un control de las fuentes de suciedad? ( la suciedad del proceso no genera riesgo de accidentes). 3.3. ¿Hay frecuencia definida y/o adecuada para la limpieza de todos los tipos y puntos de suciedad? 3.4. ¿Son las áreas de trabajo limpias y se utilizan detergentes y limpiadores apropiados? 3.5. ¿La línea productiva se mantiene en buenas condiciones y limpia?

5 5 5 5 5

3.6. ¿Es fácil distinguir los materiales de limpieza y el uso de limpiadores apropiados?

4

3.7. ¿Todos los recolectores de residuos sólidos son adecuados y utilizados adecuadamente? (cantidad, ubicación, conservación, higiene, tipo y tamaño,

4

frecuencia de retiro, señalización, identificación, recolección selectiva, etc.). SEI SO

SEIKETSU

94%

Estandarización

4.1. ¿Están todas las identificaciones y señalizaciones de acuerdo con los estándares de la empresa o están uniformes? 4.2. No hay ninguno problema que perjudica la salud en el ambiente de trabajo o de higiene personal en el local de trabajo. 4.3.¿ Hay una estructura definida para la utilización y guarda de todos los tipos de documentos y correos electrónicos?.

5 5 5

4.4. ¿Están los basureros o contenedores de desperdicio vacíos y limpios?

4

4.5. ¿Están asignadas y visibles las responsabilidades de limpieza?

4

4.6. ¿No están los contenedores de materia prima o ingredientes en contacto con el piso? 4.7. ¿ Pintan las paredes y pisos periódicamente?

5 5


Anexos

4.8. ¿ Están las áreas identificadas con letreros de nombre y función?

3

4.9. ¿ Se utilizan marcas de posición para indicar la posición correcta de las cosas? 4.10. ¿Está toda la información necesaria de forma visible?

4 SEIKETSU

SHITSUKE

3

86%

Sostenibilidad, disciplina

5.1. Más de 90% de las personas practican las 3S en el día-a-día sin necesidad de control o seguimiento. 5.2. Más de 95% de las personas cumplen normas y procedimientos de trabajo en el día-a-día sin necesidad. de control o seguimiento. 5.3. Más de 80% de las personas presentan sugerencias de mejoras relativas a las 5S.

5 5 3

5.4. ¿Se observa regularmente la organización, el orden y la limpieza?

5

5.5. ¿Se respetan las áreas de no comer y no fumar?

4

5.6. ¿Están bien localizados la basura y los desperdicios?

4

5.7. ¿Todos los trabajadores siguen los procedimientos estándar de seguridad?

4

SHITSUKE

86%

PROMEDIO 3S

83%

PROMEDIO 4° Y 5° S

86%

PROMEDIO 5S

84%

Observaciones

Los lugares están definidos pero no marcados. La ubicación de los contenedores muchas veces no es la óptima. Existe algunas áreas donde no existe un basurero fijo.

Ítem

Significante

Sin Plan

Hay riesgos

Reincidente

2.2 3.7 4.4

Existe letreros que identifican algunas cámaras, pero no existe identificación de áreas y

4.8

funciones.


Anexos

Anexo 2: Pauta Diagnóstico Clima Laboral Diagnóstico Clima Laboral Empresarial Instrucciones La encuesta es confidencial, de modo que no se presentará identificación de los participantes. La idea es contribuir al desarrollo de la organización, tanto para el equipo como para las personas individuales. En escala del 1 al 5, favor marcar con una 'X' el número que mejor represente el grado en el que está de acuerdo con las siguientes afirmaciones. La tabla que se muestra a continuación, presenta el significado de la escala mencionada. Totalmente de acuerdo De acuerdo Neutro En desacuerdo Totalmente en desacuerdo

5 4 3 2 1

Comunicación Nº

Afirmación

1

Estoy oportunamente comunicado sobre los objetivos, cambios, logros, y/o actividades de la Empresa.

2

La información es comunicada por varias formas hasta asegurar que fue correctamente transmitida.

3

En la Empresa se fomenta la comunicación interna a través de medios formales.

4

Considero que los medios de comunicación de la Empresa son efectivos.

5

La comunicación existente con mi jefe inmediato es efectiva.

6

Recibo retroalimentación clara por parte de mis jefes acerca del trabajo realizado.

7

Mis jefes y demás superiores escuchan mis ideas y comentarios.

8

La comunicación con mis compañeros de trabajo es buena.

1 2 3 4 5


Anexos

9

Se me dio a conocer apropiadamente las responsabilidades y actividades a desarrollar en mi puesto.

10

Se me dio a conocer apropiadamente mis derechos como trabajador.

11

Mi jefe inmediato conoce mis problemas de trabajo.

Necesidades y motivación Nº

Afirmación

12

Tengo seguridad de conservar mi trabajo.

13

El puesto que ocupo contribuye a tener una autoestima elevada.

14

Mi trabajo me permite conocer y fomentar amistad con mis compañeros.

15

Mi puesto de trabajo contribuye con mi auto realización.

16

Me siento motivado(a) en la Empresa.

17

La motivación que poseo propicia me establezca nuevas metas.

18

Si tuviera la oportunidad de trabajar en otra área en igualdad de condiciones, me quedaría donde estoy.

1 2 3 4 5

Integración y colaboración Nº

Afirmación

19

Estoy plenamente integrado en mi trabajo.

20

Me siento orgulloso de pertenecer a la Empresa.

21

En mi área de trabajo se manejan adecuadamente los problemas que se presentan.

22

Considero que en mi área de trabajo se fomenta el trabajo en equipo.

23

Cuando tengo problemas con mi trabajo, puedo contar con mis compañeros.

24

Me llevo bien con mis compañeros de trabajo.

25

Considero a mis compañeros de trabajo como mis amigos.

1 2 3 4 5


Anexos

Liderazgo Nº

Afirmación

26

Mi jefe se interesa por escuchar lo que tengo que decir.

27

Puedo hablar libremente con mi jefe cuando estoy en desacuerdo con él.

28

Mi jefe me trata con amabilidad.

29

Mi jefe está al corriente de las actividades que desarrollo.

30

Cuando llego a cometer algún error, mi jefe lo detecta oportunamente e informa de manera adecuada.

31

Cuando logro un buen resultado o hago algo sobresaliente en mi trabajo, mi jefe reconoce mi aportación.

32

Frecuentemente reviso con mi jefe mi trabajo en busca de nuevas ideas que incrementen mi efectividad.

33

Considero que mi jefe es justo con sus decisiones.

34

El estilo de dirección de mi jefe me influye positivamente.

35

Considero que mi jefe fomenta las relaciones humanas con su personal.

36

Mi jefe está comprometido con su trabajo y con nosotros.

37

Mi jefe es una de las mejores personas con las que se puede trabajar.

1 2 3 4 5

Innovación y cambio Nº

Afirmación

38

Tengo oportunidades para hacer cosas distintas o innovadoras en mi trabajo.

39

Mi trabajo me permite desarrollar nuevas habilidades.

40

Existen cambios repentinos en mi trabajo.

41

Me adapto rápidamente a los cambios.

42

Cuando se suscitan cambios en la Empresa, éstos son manejados adecuadamente.

1 2 3 4 5


Anexos

43

Considero que la mayoría de los cambios impactan positivamente a la Empresa y a su personal.

Condiciones de trabajo Nº

Afirmación

1 2 3 4 5

44 La iluminación de mi área de trabajo es suficiente y adecuada. 45 Poseo suficiente espacio para trabajar. 46 La comodidad de mi área de trabajo es óptima. 47 La temperatura del lugar donde laboro es apropiada. 48 El nivel de humedad es idóneo. 49 Existe un flujo de aire adecuado en mi lugar de trabajo. 50 El nivel de ruido me permite concentrarme en mi trabajo. 51 La limpieza y aseo en general son buenos. 52 Existe la seguridad debida para evitar accidentes y riesgos de trabajo. 53 La velocidad con que trabaja mi equipo de cómputo es adecuada. 54 Considero que mi equipo de cómputo funciona excelentemente.

Satisfacción Laboral Nº

Afirmación

1 2 3 4 5

55 Estar en mi puesto genera un sentimiento de autosatisfacción. 56 Me siento orgulloso(a) del trabajo que desempeño. 57 Me siento valorado(a) y respetado(a) en mi trabajo. 58 Siento que mi trabajo está suficientemente reconocido. 59 Son satisfactorios el sueldo y prestaciones. 60 Son satisfactorios los ascensos y promociones. 61 Considero que existe igualdad entre hombres y mujeres. 62 Es satisfactoria la relación con mi(s) jefe(s).


Anexos

Anexo 3: Evaluación de equipos Evaluación de equipos en actividades de implementación Criterio

Equipo 1

Equipo 2

Equipo 3

Equipo 4

Cumplen las tareas de la etapa Cumplen el objetivo de la campaña Trabajan en equipo Utilizan las herramientas entregadas Total puntuación


Anexos

Anexo 4: Auditoría mensual interna EVALUACIÓN 5S

Fecha

Área: Auditor(es):

Tiempo

Acompañante(s):

Ítem de Evaluación

Nota (1 a 5)

SEIRI

Despejar

1.1. ¿Son los recursos materiales (existentes en lugares abiertos) optimizados y usados adecuadamente? 1.2. ¿Son los recursos materiales (existentes en lugares cerrados) optimizados y usados adecuadamente? 1.3. ¿Están las instalaciones y recursos materiales en buen estado de conservación? 1.4. ¿Existe justificación formal para los problemas de conservación? 1.5. ¿Han sido eliminados todos los artículos innecesarios? 1.6. ¿Se rotulan los elementos que serán retirados? 1.7. ¿Existe un procedimiento para disponer de los artículos innecesarios? 1.8. ¿Los elementos innecesarios son ubicados correctamente? 1.9. ¿Están los artículos ubicados correctamente en condiciones sanitarias y seguras? SEIRI

SEITON

Puesta en orden

2.1. ¿En todos los lugares hay identificaciones y señalizaciones que facilitan la ubicación y evitan perdida de tiempo y riesgos? 2.2. ¿Hay lugares definidos y adecuados para todos los recursos usados en el ambiente? (formato, dimensiones, tipo de material, etc.) 2.3. ¿Todos los recursos están clasificados y organizados? (No hay mezclas, ni dificultad de ubicación visual o física, ni amontonamiento o riesgo). 2.4. ¿Es fácil reconocer el lugar de cada cosa? 2.5. ¿Se reconocen fácilmente los estándares y límites? 2.6. ¿Se vuelven a ubicar las cosas en su lugar luego de usarlas? 2.7. ¿La distribución de todos los recursos productivos y de apoyo es la Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 140

Anexos

adecuada? ( facilita la circulación y el acceso, evita riesgos, desgaste y desperdicio de tiempo). SEITON

SEISO

Sacar brillo

3.1. ¿Existe un buen nivel de limpieza? (No existe suciedad provocada por las personas). 3.2. ¿Existe un control de las fuentes de suciedad? (la suciedad del proceso no genera riesgo de accidentes). 3.3. ¿Hay frecuencia definida y/o adecuada para la limpieza de todos los tipos y puntos de suciedad? 3.4. ¿Son las áreas de trabajo limpias? 3.5. ¿La línea productiva se mantiene en buenas condiciones y limpia? 3.6. ¿Es fácil distinguir los materiales de limpieza y el uso de limpiadores apropiados? 3.7. ¿Todos los recolectores de residuos sólidos son adecuados y utilizados adecuadamente? (cantidad, ubicación, conservación, higiene, tipo y tamaño, frecuencia de retiro, señalización, identificación, recolección selectiva, etc.). SEI SO

SEIKETSU

Estandarización

4.1. ¿Están todas las identificaciones y señalizaciones de acuerdo con los estándares de la empresa o están uniformes? 4.2. No hay ninguno problema que perjudica la salud en el ambiente de trabajo o de higiene personal en el local de trabajo. 4.3.¿ Hay una estructura definida para la utilización y guarda de todos los tipos de documentos y correos electrónicos?. 4.4. ¿Están los basureros o contenedores de desperdicio vacíos y limpios? 4.5. ¿Están asignadas y visibles las responsabilidades de limpieza? 4.6. ¿No están los contenedores de materia prima o ingredientes en contacto con el piso? 4.7. ¿Pintan las paredes y pisos periódicamente? 4.8. ¿Están las áreas identificadas con letreros de nombre y función? 4.9. ¿Se utilizan marcas de posición para indicar la posición de las cosas? Evelyn Francisca Espinosa Henríquez 141

Tesis PF

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