Vision Sistemica

UPDS.

Materia: VISION SISTEMICA

UNIDAD I. CONOCIMIENTO Y VISIÓNES DE LA REALIDAD Objetivos Describir y entender al hombre como centro de la humanidad Comprender los diferentes tipos de pensamientos Visualizar a la empresa y las Organizaciones Humanas como Sistemas Viviente   

1.1. EL FENÓMENO HUMANO Existen dos razones para referirse el fenómeno humano. En primer lugar para afirmar que el hombre dentro de la Naturaleza, es de verdad un hecho que reclama (por lo menos de una manera parcial unas determinadas exigencias y métodos de la Ciencia. En segundo lugar, para comprender que entre los hechos que se presentan a nuestro conocimiento conocimiento ningún otro puede ser ni más extraordinario ni más luminoso No se puede entender la realidad o el mundo colocando al hombre como un simple espectador. Ha llegado el momento de darse cuenta de que toda interpretación, incluso positivista, del Universo debe, para ser satisfactoria, abarcar tanto e interior como exterior de las cosas – lo mismo el Espíritu de la Materia -. La verdadera Física será aquella que llegue algún día a integrar al Hombre total dentro de una representación coherente del mundo. Para descubrirse a sí mismo hasta el fin, el Hombre tenía necesidad de toda una serie de “sentidos” cuya gradual

adquisición, según diremos, llena y marca los hitos de la historia misma. Sentido de la inmensidad espacial, tanto en lo grande como en lo pequeño, que desarticule y espacie, en el interior de una esfera de radio indefinido, los círculos de objetos que se comprimen a nuestro alrededor. Sentido de profundidad, que relegue de una manera laboriosa a lo largo de series limitadas, sobre distancias temporalmente desmesuradas, los acontecimientos que una especie de gravedad tiene de manera continua a comprimir para nosotros en una fina hoja de pasado. Sentido de proporción, que establezca en lo posible la diferencia de escala física que separa, tanto en dimensiones como en ritmos. Sentido de cualidad o novedad, que pueda llegar, sin romper la unidad física del Mundo, a distinguir en la Naturaleza unos estadios absolutos de perfección y de crecimiento. Sentido orgánico, finalmente, que descubra las interrelaciones físicas y la unidad estructural bajo la superficial unión de las sucesiones y de las colectividades. Hay que entender al hombre, pues no como centro estático del Mundo, como se ha creído por mucho tiempo, sino como eje y flecha de la Evolución, lo que es mucho más importante. El hombre no sería capaz de verse a sí mismo de manera completa fuera de la Humanidad, ni la Humanidad fuera de la Vida.

Docente: Lic. José Arteaga Melgar

Materia: Visión sistémica

Universidad Privada Domingo Savio

1.1.1. REALIDAD Y COGNICIÓN a) Realidad La realidad es la existencia verdadera y efectiva de las cosas, comprendiendo todo lo existente en oposición a lo imaginario. realidad se podría definir como “aquello que parece ser”. La rea lidad es fundamentalmente un acuerdo. La realidad se Aquello que acordamos como real es real.

La realidad del universo físico, es experimentada a través de varios conductos; vemos algo con nuestros ojos, oímos algo con nuestros oídos, olemos algo con nuestra nariz, tocamos algo con nuestras manos, y luego decidimos que hay algo. Pero de la única forma que conocemos este objeto es a través de nuestros sentidos.

b) Cognición La cognición es aquello perteneciente o relativo al conocimiento. Éste, a su vez, es el conjunto de información almacenada mediante la experiencia o el aprendizaje el aprendizaje (a posteriori), o a través de la introspección (a priori).

Proceso cognitivo La mente humana, a diferencia de los animales, procesa la información que le llega de un modo complejo, permitiendo la percepción (discriminación de estímulos, selección y generalización), la atención (selecciona lo relevante según el interés del sujeto), la memoria (almacenamiento, ya sea temporal, en la memoria a corto plazo o de forma relacional, en la memoria a largo plazo), el pensamiento (planifica la acción) y el lenguaje, lo que les permite al sujeto conectarse con el mundo que lo rodea y tratar de comprenderlo. El objeto de conocimiento es aprehendido en un primer momento por el sujeto cognoscente, quien se hace de ese objeto una rodea, o representación mental de los aspectos para él más relevantes. Si los vincula a otros conocimientos anteriores se integrará a la estructura cognitiva de modo significativo y no arbitrario, lo que le permitirá utilizar esos conocimientos en el futuro, a través del pensamiento y expresarlos a través del lenguaje. El lenguaje tiene una función muy importante en el proceso cognitivo, ya que a través de su adquisición se logra objetivizar la realidad y transmitir significados, dentro de una determinada cultura. En esa estructura cognitiva tienen influencia muchos factores que pueden agruparse en: 1. Fisiológicos, con participación de áreas del cerebro 2. Personales, el interés y la motivación intrínseca potencian los sentidos, se percibe más, se recuerda mejor, se relacionan las ideas, etcétera y 3. Sociales, producto de la influencia del entorno en que el sujeto vive y aprende, representado por ejemplo por las creencias compartidas. Por esa razón, ya que además de la parte biológica intervienen otros factores en el pensamiento humano que hacen que la manera de procesar la realidad e interpretarla difiera de unos individuos a otros, es que existen diferentes estilos cognitivos. A continuación una serie de aspectos nos ayudan a comprender los diferentes estilos cognitivos:


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Dependencia - Independencia de Campo (DIC): Este factor es uno de los más conocidos y estudiados, gracias alTest de Figuras Enmascaradas que evalúa el modo de percibir la realidad dependiente o independiente. Las

personas que tienden a percibir la información de manera analítica y sin dejarse influir por el contexto se denominan independientes. Los dependientes perciben de manera general e influidos por el entorno y el contexto. En situaciones de aprendizaje, los independientes de campo tienen una mayor predisposición para las ciencias y las matemáticas; y los dependientes a las ciencias sociales y relaciones personales.

Conceptualización y categorización: Hace referencia a la forma en que una persona asocia o agrupa una serie

de objetos, conceptos o informaciones. Reflexividad - Impulsividad: Dimensión que se relaciona con la rapidez para actuar y resolver situaciones

problemáticas. Junto a la rapidez encontramos la eficacia. Los individuos que actúan de manera impulsiva, responden más rápidamente, pero cometen más errores; los reflexivos analizan las respuestas antes de darlas, tardan más, pero son más eficaces.

Nivelamiento - Agudización: Al percibir algunas personas destacan los elementos comunes y semejantes, y

tienden a minimizar las diferencias (nivelamiento); mientras que otros resaltan las diferencias y minimizan los rasgos comunes (agudización). Los primeros tienen más facilidad para pruebas tipo ensayo, los segundos para pruebas de tipo objetivo. Sensorial - Intuitiva: Distingue cómo seleccionan las personas la información que admitirán en su memoria de

trabajo a partir del volumen de datos que les llega a través de los sentidos; bien reteniendo la que surge internamente a través de las ideas, la memoria, la imaginación o la reflexión.

Activa - Reflexiva: Indica la tendencia de aprender mediante la experimentación, la manipulación o la acción. En

contraposición, aparece la tendencia a aprender más de los procesos introspectivos o de la reflexión propia.

Imaginaria - Verbal Visual Verbal Visual - Verbal : Es una forma de representación que privilegia cada sujeto. Analítica - Holística Secuencial - Global : Tendencia a organizar la información en partes o en todos. Mientras

que en la dimensión global, se tienden a percibir las situaciones como un todo, procediendo del conjunto a las partes. En la dimensión secuencial se tienden a percibir fragmentariamente las situaciones y a proceder inductivamente.

Convergente - Divergente: El convergente es el sujeto que obtiene mejores puntuaciones en un test de

inteligencia que en un test de final abierto, y divergente es el sujeto que puntúa más en un test final abierto que en un test de inteligencia. El convergente se concentra en los aspectos impersonales de su cultura, expresa con cautela sus sentimientos, reacciona a los problemas controvertidos de manera estereotipada, se siente molesto con la ambigüedad y manifiesta actitudes convencionales y autoritarias.

La psicología cognitiva moderna no se interesa por el contenido de la conciencia, sino por los procesos cognitivos. Su objetivo fundamental es identificar esos procesos y determinar las relaciones que mantienen entre sí y con las conductas que pueden observarse En la mente humana, la información recogida por el sistema sensorial, fluye a través de un sistema cognitivo cuyos componentes básicos son la atención, la percepción y la memoria. De acuerdo a esta analogía se concibe al ser humano como un procesador activo de información. Primero, recibimos diferentes estímulos externos, que se transforman en nuestro interior en mensajes nerviosos que alcanzan el cerebro; después, organizamos e interpretamos estos mensajes de manera significativa, y, finalmente, los guardamos en nuestra memoria, y desde ella influyen de nuevo en todo el proceso. Docente: Lic. José Arteaga Melgar

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1.1.2. EL FENÓMENO DE LA PERCEPCIÓN a) Concepto Sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos. La percepción consiste en recibir, a través de los sentidos, las imágenes, sonidos, impresiones o sensaciones externas. Se trata de una función psíquica que permite al organismo captar, elaborar e interpretar la información que llega desde el entorno. También puede definirse como “un proceso cognitivo a través del cual obtenemos datos del exterior y los organizamos de un modo significativo en nuestro interior, para tomar conciencia del mundo que nos rod ea”.

Las sensaciones son la respuesta del organismo a los estímulos exteriores. Pero no captamos los estímulos elementales aislados, sino organizados mediante la percepción de acuerdo con la realidad que representan. Las sensaciones son elementos muy simples que se incluyen en el acto perceptivo y que únicamente pueden aislarse analizando la percepción. La sensación suministra la información en bruto que la percepción elabora el marco de nuestras experiencias. Ambas son necesarias. Es la percepción la que permite captar la realidad como mundo, como realidad organizada, estructurada, plena de sentido y significación, pero antes es preciso introducir información sensorial en nuestra mente. El ser humano establece el primer contacto con su entorno a partir de las sensaciones. La sensación constituye la fase inicial en la recepción de la información, y se produce cuando uno de nuestros sentidos es estimulado por una energía física. El órgano del sentido correspondiente capta esta energía y la transmite por los nervios, mediante conexiones sinápticas, al cerebro, que recibe toda esa información y la procesa. Es importante diferenciar entre el estímulo, que pertenece al mundo exterior y genera el primer efecto en la cadena del conocimiento, y la percepción, que es un proceso psicológico y pertenece al mundo interior. Podría decirse que el estímulo es la energía física, mecánica, térmica, química o electromagnética que excita o activa a un receptor sensorial.

b) Tipos Existen diferentes tipos de percepciones, a saber:          

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Percepción visual, de los dos planos de la realidad externa, (forma, color, movimiento) Percepción Espacial, de las tres dimensiones de la realidad externa,(profundidad) Percepción Olfativa, de los olores, Percepción Auditiva, de los ruidos y sonidos, Cenestesia, de los órganos internos, Percepción Táctil, que combina los sentidos de la piel (presión,vibración, estiramiento) Percepción térmica, de las variaciones de temperatura (calor, frío) Percepción del dolor, de los estímulos nocivos, Percepción Gustativa, de los sabores, Quimioestesia, de los sabores fuertes, no se encuentra comprometida en caso de lesión de las áreas gustativas u olfativas Kinestesia, de los movimientos de los músculos y tendón


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c) Naturaleza de la percepción La percepción es el primer proceso cognitivo, a través del cual los sujetos captan información del entorno, la razón de ésta información es que usa la que está implícita en las energías que llegan a los sistemas sensoriales y que permiten al individuo animal (incluyendo al hombre) formar una representación de la realidad de su entorno. La luz, por ejemplo codifica la información sobre la distribución de la materia-energía en el espacio-tiempo, permitiendo una representación de los objetos en el espacio, su movimiento y la emisión de energía luminosa. A su vez, el sonido codifica la actividad mecánica en el entorno a través de las vibraciones de las moléculas de aire que transmiten las que acontecen en las superficies de los objetos al moverse, chocar, rozar, quebrarse, etc. En este caso son muy útiles las vibraciones generadas en los sistemas de vocalización de los organismos, que transmiten señales de un organismo a otro de la misma especie, útiles para la supervivencia y la actividad colectiva de las especies sociales. El caso extremo es el lenguaje en el hombre. El olfato y el gusto informan de la naturaleza química de los objetos, pudiendo estos ser otras plantas y animales de interés como potenciales presas (alimento), depredadores o parejas. El olfato capta las partículas que se desprenden y disuelven en el aire, captando información a distancia, mientras que el gusto requiere que las sustancias entren a la boca, se disuelvan en la saliva y entren en contacto con la lengua. Sin embargo, ambos trabajan en sincronía. La percepción del sabor de los alimentos tiene más de olfativo que gustativo. Existe en realidad como fenómeno psíquico complejo, la percepción, el resultado de la interpretación de esas impresiones sensibles por medio de una serie de estructuras psíquicas que no proceden ya de la estimulación del medio, sino que pertenecen al sujeto. En la percepción se encuentran inseparablemente las sensaciones con los elementos interpretativos. El llamado sentido del tacto es un sistema complejo de captación de información del contacto con los objetos por parte de la piel, pero es más intrincado de lo que se suponía, por lo que Gibson propuso denominarle sistema háptico, ya que involucra las tradicionales sensaciones tactiles de presión, temperatura y dolor, todo esto mediante diversos corpúsculos receptores insertos en la piel, pero además las sensaciones de las articulaciones de los huesos, los tendones y los músculos, que proporcionan información acerca de la naturaleza mecánica, ubicación y forma de los objetos con los que se entra en contacto. El sistema Háptico trabaja en estrecha coordinación con la quinestesia que permite captar el movimiento de la cabeza en el espacio (rotaciones y desplazamientos) y combinando con la propiocepción, que son las sensaciones antes mencionadas, relacionadas con los músculos, los tendones y las articulaciones, permite captar el movimiento del resto del cuerpo, con lo que se tiene una percepción global del movimiento corporal y su relación con el contacto con los objetos. El proceso de la percepción, genera una representación interna de lo que sucede en el exterior al modo de hipótesis. Para ello se usa la información que llega a los receptores y se va analizando paulatinamente, así como información que viene de la memoria tanto empírica como genética y que ayuda a la interpretación y a la formación de la representación. Este es un modelo virtual de la realidad que utiliza la información almacenada en las energías, procedimientos internos para decodificarlas e información procedente de la memoria que ayuda a terminar y completar la descodificación e interpreta el significado de lo recuperado, dándole significado, sentido y valor. Mediante la percepción, la información recopilada por todos los sentidos se procesa, y se forma la idea de un sólo objeto. Es posible sentir distintas cualidades de un mismo objeto, y mediante la percepción, unirlas, determinar de qué objeto provienen, y determinar a su vez que este es un único objeto.


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Entonces, como se indicó antes, la percepción recupera los objetos, situaciones y procesos a partir de la información aportada por las energías (estímulos) que inciden sobre los sentidos. Por ello, la percepción es un proceso adaptativo y base de la cognición y la conducta.

d) Características de la percepción 1. La percepción supone un doble proceso externo-interno. Depende de estímulos externos y de las características personales (motivaciones, expectativas, …)

2. La percepción es un proceso de selección. Seleccionamos los estímulos, a esta selección se le llama atención. La atención es una especie de filtro de la información y un mecanismo de alerta ante los datos importantes. Factores de la atención: Externos- intensidad, tamaño, color, etc. Internos-necesidad biológica y los intereses sociales. Otros fenómenos que influyen en la atención son: La atención aumenta ante estímulos agradables. La atención disminuye ante estímulos desagradables. Dejamos de prestar atención a experiencias familiares o repetitivas, esto se le llama habituación. La atención puede ser de dos tipos: Sostenida y selectiva

3. Es subjetiva Percibimos lo que nos interesa, a esto se le llama predisposición perceptiva. a) En la interpretación de datos: Lo que esperamos influye en lo que vamos a percibir: juzgamos antes de conocer. b) En el contenido: Los deseos, recuerdos, afectos, influyen en la percepción. 4. El contexto social influye en la percepción. La educación y la cultura influyen en la percepción. Hay variaciones perceptivas entre individuos de unas culturas y otras. Aprendemos de los demás a percibir el medio. e) Constancia perceptiva Nada de lo que percibimos permanece estable ni constante en la realidad. El cerebro extrae las características constantes e invariables de los objetos y aunque sean vistos desde diferentes ángulos, a diversas distancias o en condiciones variadas de iluminación se perciben como si tuvieran la misma forma, tamaño y color. La percepción puede sufrir alteraciones más o menos serias, entre las que se mencionan: 

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Ilusiones. Cuando los datos que percibimos se combinan de cierta manera resultan engañosos. Lo característico de las ilusiones es que siempre tienen un objeto real como punto de referencia y que esté se percibe de un modo deformado. Pueden provocarse voluntariamente cuando nos dejamos llevar por la imaginación. Pero también las ilusiones se producen involuntariamente como puede ocurrir ante las situaciones de tensión nerviosa. Alucinaciones. Las alucinaciones se presentan cuando el sujeto percibe algo que no existe en la realidad. Pueden deberse a muchas razones a la falta de sueño, al estrés, a alguna enfermad, a ciertas drogas, etc. Un sujeto normal puede sufrir alucinaciones, pero, en general, se deben a alteraciones de los receptores periféricos, lesiones localizadas en los centros nerviosos, afecciones tóxicas del cerebro o enfermedades mentales.


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f) La memoria humana Facultad psíquica por medio de la cual se retiene y recuerda el pasado. La memoria es una habilidad mental que nos permite almacenar, retener y recuperar información sobre acontecimientos pasados. Aunque no sólo almacena y recupera información, sino que en ella también intervienen procesos que construyen y reconstruyen parte de esa información. Se recuerdan sólo los aspectos más esenciales olvidando o deformando los restantes; no nos acordamos de lo que sucedió, sino de lo que creemos que sucedió, y combinamos el nuevo aprendizaje en la memoria con otros aprendizajes anteriores. La memoria está relacionada con la totalidad de los procesos del pensamiento. No cumple una función unitaria. La única función que tienen en común dichos sistemas es el almacenar información con vistas a su futura utilización. No poseemos una memoria, sino muchas memorias. La persona de la que se dice que ha perdido su memoria es alguien que padece una disfunción en alguno de sus sistemas. El enfoque del procesamiento de la información considera a la memoria como un sistema complejo de procesamiento de información con múltiples fases interrelacionadas. Recordar un hecho exige que incorporemos información a nuestro cerebro, la conservemos y después la recuperemos. La memoria cuenta con una estructura organizativa que incluye tres componente: el registro sensorial, el almacén a corto plazo y el almacén a largo plazo. Nosotros almacenamos grandes cantidades de información en lo que se llama memoria a largo plazo. De este depósito podemos retirar alguna información que contiene mediante nuestra memoria a corto plazo, de capacidad limitada, por la que pasó también al comienzo la información antes de ser depositada en la memoria a largo plazo.

Memoria sensorial. Es de carácter automático, registra la información que obtenemos del ambiente externo y la mantiene durante un período muy breve de tiempo. Posteriormente pueden suceder dos cosas: o que se transfiera a la memoria a corto plazo o que desaparezca definitivamente. Memoria a corto plazo. Parte de la información de la memoria sensorial pasa a un segundo sistema: la memoria a corto plazo, que puede definirse como un conjunto de almacenamiento temporal de la información. Características de la memoria a corto plazo son: la limitación de su capacidad de almacenamiento y la brevedad de su retención. Memoria a largo plazo . Información que se almacena durante períodos considerables de tiempo. No siempre la información almacenada es accesible, a veces no somos capaces de recordarla, pero no significa que se haya borrado, sino que no puede actualizarse a causa de alguna inhibición o porque no se han ejecutado correctamente las claves para su recuperación. 1.1.3. LAS MODALIDADES DE PENSAMIENTO a) Definición de pensamiento Existe tal cantidad de aspectos relacionados con el pensamiento, que dar una definición resulta difícil. De las muchas definiciones que podrían darse, algunas de ellas lo consideran como una actividad mental no rutinaria que requiere esfuerzo, o como lo que ocurre en la experiencia cuando un organismo se enfrenta a un problema, lo conoce y lo resuelve. Podríamos también definirlo como la capacidad de anticipar las consecuencias de la conducta sin realizarla.


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El pensamiento implica una actividad global del sistema cognitivo con intervención de los mecanismos de memoria, atención, procesos de comprensión, aprendizaje, etc. Es una experiencia interna e intrasubjetiva. El pensamiento tiene una serie de características particulares, que lo diferencian de otros procesos, como por ejemplo, que no necesita de la presencia de las cosas para que éstas existan, pero la más importante es su función de resolver problemas y razonar.

b) Funcionamiento de la mente humana El concepto de mente ha ido cambiando considerablemente a lo largo de la historia. El médico francés La Mettrie fue el primero que concibió la mente como algo completamente material, el cerebro, provisto de una serie de células (neuronas), que interconexionadas entre sí hacían funcionar a esa masa física que es el cerebro. Esta idea dio lugar a principios del siglo XX, a los modelos de procesamiento de la información, que pretendían establecer paralelismos entre el cerebro y la informática. Hasta aproximadamente 1960, muchos psicólogos sobre todo de EEUU, consideraban el funcionamiento de la mente humana como el de una máquina. Actualmente no hay duda respecto a que todos los procesos mentales (pensamiento, ideas imaginación, recuerdos, memoria, ilusiones o emociones en general), son procesos cerebrales, es decir, son un producto del funcionamiento cerebral. Es cierto sin embargo, que los mecanismos cerebrales que generan estas actividades mentales, todavía están muy lejos de ser comprendidos por completo.

c) Los seis niveles del pensamiento Se distingue 6 niveles del pensamiento. Ellos son: 1. Conocimiento: Es el simple aprendizaje de datos y hechos. 2. Comprensión: La persona puede explicar lo que ha aprendido en sus propias palabras, hablar sobre su significado, y comparar una idea con otra. 3. Aplicación: La persona utiliza un procedimiento o aplica un concepto en circunstancias nuevas. 4. Análisis: La persona descompone algo en sus partes constituyentes y explica cómo se influyen mutuamente. 5. Síntesis: La persona es capaz de seleccionar varios elementos, posiblemente de diferentes fuentes, y combinarlos de una forma nueva para crear algo original o para proponer una solución a un problema. 6. Evaluación: Después de realizar un análisis, la persona indica las ventajas y desventajas de diferentes opciones y señala cuál seleccionaría en determinada situación, justificando su selección.

d) Tipos de pensamiento La psicología cognitiva ha basado fundamentalmente sus investigaciones en tres aspectos: el razonamiento deductivo, el razonamiento inductivo y la solución de problemas.

1. El razonamiento deductivo El pensamiento deductivo parte de categorías generales para hacer afirmaciones sobre casos particulares. Va de lo general a lo particular. Es una forma de razonamiento donde se infiere una conclusión a partir de una o varias premisas. El filósofo griego Aristóteles, con el fin de reflejar el pensamiento racional, fue el primero en establecer los principios formales del razonamiento deductivo. Por ejemplo, si se afirma que todos los seres humanos cuentan con una cabeza y dos brazos y que Pepe es un ser humano, debemos concluir que Pepe debe tener una cabeza y dos brazos. Es éste un ejemplo de silogismo, un juicio en el que se exponen dos premisas de las que debe deducirse una conclusión lógica. Pero no todos los ejemplos son tan claros. La lógica convencional, parte Docente: Lic. José Arteaga Melgar

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de que hay dos valores únicos de verdad en los enunciados lógicos: "verdadero" o "falso", sin embargo algunos lingüistas admiten un tercer valor: "ni verdadero ni falso". Lo que ocurre es que en todo enunciado lógico hay unas presuposiciones, o lo que es lo mismo, se parte de unas suposiciones a priori. Por ejemplo, analicemos las siguientes frases: a-Luis ha dejado de fumar. b-Luis no ha dejado de fumar. En este caso presuponemos que Luis ha fumado alguna vez y bajo este presupuesto podemos cometer el error de considerar una de las dos frases como verdadera. Otro tipo de error, se ve reflejado por ejemplo, cuando decimos "Luis mide 1,70 metros y es alto". La frase igualmente puede ser verdadera que falsa, dependiendo del contexto. Si a Luis se le compara con un grupo de enanos es verdadera, si se le compara con un grupo de deportistas de baloncesto, es falsa. Para finalizar, vamos a utilizar como ejemplo la famosa frase del poeta griego del siglo VI a. de C., Epiménides: "Todos los cretenses son mentirosos", siendo él mismo cretense. Fácilmente puede verse que la frase da lugar a una contradicción lógica. La frase no puede ser verdadera porque entonces Epimérides sería mentiroso y por tanto lo que él nos dice sería falso. Por otro lado, la frase tampoco puede ser falsa porque se deduciría entonces que los cretenses son veraces y por tanto Epimérides diría la verdad, y él es cretense. Por tanto este enunciado no puede ser ni verdadero ni falso. De todo esto concluimos que la lógica, llena de razonamientos aparentemente impecables, tiene algo de arbitrario y que es un formalismo que no necesariamente refleja las leyes del pensamiento, conduciéndonos muchas veces a obvias contradicciones.

2. El pensamiento inductivo Por otro lado, el pensamiento inductivo es aquel proceso en el que se razona partiendo de lo particular para llegar a lo general, justo lo contrario que con la deducción. La base de la inducción es la suposición de que si algo es cierto en algunas ocasiones, también lo será en situaciones similares aunque no se hayan observado. Una de las formas más simples de inducción, ocurre cuando con la ayuda de una serie de encuestas, de las que se obtienen las respuestas dadas por una muestra, es decir, por una pequeña parte de la población total, nos permitimos extraer conclusiones acerca de toda una población. Con bastante frecuencia realizamos en nuestra vida diaria dos tipos de operaciones inductivas, que se denominan predicción y causalidad. La predicción consiste en tomar decisiones o planear situaciones, basándonos en acontecimientos futuros predecibles, como por ejemplo ocurre cuando nos planteamos: ¿qué probabilidades de trabajo tengo si hago esta carrera? Con las evidencias de que disponemos inducimos una probabilidad, y tomamos una decisión. La causalidad, por otro lado, también nos induce a error en muchas ocasiones. La causalidad es la necesidad que tenemos de atribuir causas a los fenómenos que ocurren a nuestro alrededor. Por ejemplo, la atribución causal que hacemos ante un accidente de coche va a depender de quien la realice, enfatizando así una de las causas y minimizando el resto. Si la atribución la hace un meteorólogo es posible que considere que la causa del accidente fue la niebla, si la hace un psicólogo, posiblemente lo atribuya al estrés, si la hace un mecánico sería el mal estado del coche, etc. Lo cierto es que ese día, probablemente hubiera algo de niebla, el conductor estuviera algo estresado y las ruedas del coche seguramente no estarían en perfecto estado. ¿No podría hacerse una atribución multicausal?, Es decir ¿no podría ser que todos los factores, cada uno en cierta medida, hubieran podido influir en que se desencadenase el accidente? Lo cierto es que hay una tendencia en general a darle Docente: Lic. José Arteaga Melgar

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fuerza a una única causa, minimizando al resto, y eso trae como consecuencia lo que podríamos llamar errores de pensamiento. Para resumir, podemos concluir diciendo que en el razonamiento deductivo, se parte de lo general para llegar a lo particular, que la conclusión está siempre contenida en las premisas de las que se parte y que además las conclusiones obtenidas corresponden con la lógica, sin embargo, en el razonamiento inductivo, se parte de lo particular para llegar a lo general, se obtienen conclusiones que sólo resultan probables a partir de las premisas y que además las conclusiones extraídas se fundamentan en la estadística.

3. La solución de problemas Otro importante aspecto en el que se han basado las investigaciones de la psicología cognitiva es la solución de problemas. Podríamos decir que un problema es un obstáculo que se interpone de una u otra forma ante nosotros, impidiéndonos ver lo que hay detrás. Lo cierto es que no hay consenso entre los psicólogos sobre lo que es exactamente un problema, y por tanto difícilmente puede haberlo en lo que supone una conducta de solución de problemas. Algunos autores han intentado precisar estos términos. Gagné, por ejemplo, definió la solución de problemas como "una conducta ejercida en situaciones en las que un sujeto debe conseguir una meta, haciendo uso de un principio o regla conceptual". En términos restringidos, se entiende por solución de problemas, cualquier tarea que exija procesos de razonamiento relativamente complejos y no una mera actividad asociativa. Se considera que habitualmente cualquier persona pasa por tres fases a la hora de solucionar un problema y se las denomina: preparación, producción y enjuiciamiento. En la fase de preparación es cuando se hace un análisis e interpretación de los datos que tenemos. Muchas veces si el problema es muy complejo se subdivide en problemas más elementales para facilitar la tarea. En la fase de producción intervienen distintos aspectos entre los que hay que destacar la memoria, que se utiliza para recuperar todos los recursos que estén a nuestro alcance y que nos sirvan para llegar a una solución eventual. En la última fase de enjuiciamiento, lo que se hace es evaluar la solución generada anteriormente, contrastándola con nuestra experiencia, para finalmente darla como buena o no. Comprender el lenguaje de la mente es una labor difícil. Es necesario por un lado, conocer toda la fisiología neuronal, cambios bioquímicos, etc., y por otro, es necesario conocer ciertos aspectos psicológicos, entre los que se encuentran, los pensamientos, sentimientos, experiencias, etc. Otra dificultad a la hora de comprender el lenguaje de la mente, es la cantidad de especialidades distintas que se ven implicadas en el estudio de la mente, tales como la anatomía, fisiología, genética, psicología, psiquiatría, bioquímica, etc., haciendo cada una de ellas interpretaciones de la mente y el cerebro desde ángulos completamente distintos. Conseguir la integración de todos estos enfoques contribuiría de manera fundamental para resolver tantos misterios sobre la mente humana, que todavía quedan por resolver.


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1.2. PENSAMIENTO SISTÉMICO 1.2.1.

Definición de Pensamiento Sistémico

Sistema es un conjunto de partes o elementos interdependientes e interrelacionados que interactúan de manera coordinada para lograr objetivos comunes. Para que una empresa u organización pueda desarrollarse y progresar adecuadamente en un mundo tan cambiante como en el que vivimos es necesario que se convierta en una Organización Inteligente, es decir que la organización posea una auténtica capacidad de aprendizaje, apta para perfeccionar continuamente su habilidad para alcanzar sus mayores aspiraciones. Para ello es necesario que la organización domine cinco disciplinas básicas, dentro de las cuales se ubica el Pensamiento Sistémico. Para tener una idea más clara del proceso que realiza el Pensamiento Sistémico es importante definir la función de las otras cuatro disciplinas: La visión compartida alienta un compromiso a largo plazo, Los modelos mentales ayudan a descubrir las limitaciones en nuestra manera de ver el mundo, El aprendizaje en equipo promueve el desarrollo grupal ante el individual, y El dominio personal alienta la motivación personal para aprender continuamente cómo nuestros actos afectan el mundo. Al pensamiento Sistémico también se le conoce como la 5ta disciplina.

1.2.2.

Antecedentes el pensamiento sistémico

El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa. El pensamiento sistémico aparece formalmente hace unos a mediados del siglo XX, a partir de los cuestionamientos que desde el campo de la Biología hizo Ludwing Von Bertalanffy, quien cuestionó la aplicación del método científico en los problemas de la Biología, debido a que éste se basaba en una visión mecanicista y causal, que lo hacía débil como esquema para la explicación de los grandes problemas que se dan en los sistemas vivos. Este cuestionamiento lo llevó a plantear un reformulamiento global en el paradigma intelectual para entender mejor el mundo que nos rodea, surgiendo formalmente el paradigma de sistemas. El pensamiento sistémico es integrador, tanto en el análisis de las situaciones como en las conclusiones que nacen a partir de allí, proponiendo soluciones en las cuales se tienen que considerar diversos elementos y relaciones que conforman la estructura de lo que se define como "sistema", así como también de todo aquello que conforma el entorno del sistema definido. La base filosófica que sustenta esta posición es el Holismo (del griego holos = entero). Bajo la perspectiva del enfoque de sistemas la realidad que concibe el observador que aplica esta disciplina se establece por una relación muy estrecha entre él y el objeto observado, de manera que su "realidad" es producto de un proceso de co-construcción entre él y el objeto observado, en un espacio –tiempo determinados, constituyéndose dicha realidad en algo que ya no es externo al observador y común para todos, como lo plantea


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el enfoque tradicional, sino que esa realidad se convierte en algo personal y particular, distinguiéndose claramente entre lo que es el mundo real y la realidad que cada observador concibe para sí. Así, el Enfoque Sistémico contemporáneo aplicado al estudio de las organizaciones plantea una visión inter, multi y transdisciplinaria que le ayudará a analizar a su empresa de manera integral permitiéndole identificar y comprender con mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples causas y consecuencias. Así mismo, viendo a la organización como un ente integrado, conformada por partes que se interrelacionan entre sí a través de una estructura que se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de poder detectar con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de cambio que de manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles y en términos viables en el tiempo.

1.2.3.

El enfoque del Pensamiento Sistémico

El Pensamiento Sistémico sirve para ver totalidades, y realizar procesos de cambio importantes para la organización, no le basta solucionar problemas inmediatos sino que busca el verdadero meollo del problema analizando las causas que pueden haber nacido en un periodo largo y lento, así mismo analiza los efectos que causaría una intervención antes de realizarla, para así asegurar un proceso que produzca a la larga una mejora en lo organización y no un desbalance ocasionado por la aplicación de soluciones apresuradas fuera de todo análisis. La complejidad de los procesos nos hace difícil ver los puntos clave y sutiles que debemos de tomar en cuenta, el Pensamiento Sistémico nos ayuda a encontrarlos así como a resolverlos. Existen dos tipos de complejidad, la complejidad en los detalles y la complejidad dinámica. La primera existe cuando se intenta saber al detalle que es lo que puede suceder ante cualquier evento y para eso se crean una serie de sistemas que a menudo fracasan por la cantidad de información a procesar. La segunda se da en situaciones donde la causa y efecto son sutiles y donde las intervenciones a través del tiempo no son obvias, es aquí donde hay que prestar mayor atención parar así poder entender una organización y sus procesos. Puede ser que aquí sea donde aparezcan los problemas puesto que hay que verla como un todo, completo y no por partes. Para llegar a este Pensamiento Sistémico debemos empezar por la reestructuración de nuestro pensamiento, ver totalidades y proyectarnos a futuro, porque no necesariamente lo obvio produce el resultado deseado y efectivo que buscamos.


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UNIDAD II. EL PENSAMIENTO RELACIONAL Y SUS VISIONES Objetivos  

2.1.

Identificar y analizar las diferencias entre el pensamiento relacional y sus visiones Describir la importancia de la visión sistémica en las organizaciones

REPENSANDO EL PENSAMIENTO: EL PENSAMIENTO RELACIONAL

Hoy por hoy no existe ninguna estructura conceptual que esté firmemente promovida y que se adapte a la exigencia del nuevo paradigma, pero las líneas generales de estructura ya la están trazando, individuos y grupos que están indicando nuevos modelos de pensar y se están organizando según nuevos principios. Esto significa que la formulación gradual de una red de concepto y modelos vinculados entre sí ya está en curso, lo que se denomina pensamiento relacional. No habrá ninguna teoría ni ningún modelo que sea más fundamental que los otros y todos tendrán que concordar entre sí. Deberán superar las distinciones convencionales entre las distintas disciplinas y utilizar un lenguaje que resulte adecuado para describir los diferentes aspectos de los multifenómenos y recíprocamente relacionado de la realidad emergente. Todos tendrán que ser concurrentes entre sí, comunicarse y cooperar entre sí. Los sistemas no se limitan a los organismos individuales y sus partes. Los mismos aspectos de integridad que observamos en los sistemas vivos o autoorganizados se reflejan en los sistemas sociales. Los que se conserva en los cuerpos sociales no son los individuos ni sus componentes sino los mismos aspectos de integridad social que lo relacionan y que en las variables de acoplamiento manifiestan como constante antropológicas derivadas de las funciones primarias PRESERVACION, INTEGRACION Y DESARROLLO, que se manifiestan en la necesidad de autonomía operativa, flexibilidad adaptativa y direccionabilidad proyectiva, estas constantes de acoplamiento al sistema entorno se manifiestan en patrones de comportamiento en la que manteniendo su red de relaciones hacen explicito una relación estable, inestable o critica de colapso. La característica esencial de los cuerpos sociales es que siempre a partir de las personas surgen organizaciones que gestionan en un contexto.

2.2.

EL PROCESO RELACIONAL

1) Interacción humana y relaciones de poder Visualizada la conducta humana por vía de sus relaciones asociada a los factores motivacionales que la dinamizan y funciones primarias que la materializan en un continuo de estabilidad social, se hace necesario contextualizarla en la dinámica de su interacción en términos de efectos entendidos como relaciones de poder. Una primera consideración requiere observar el poder no como algo estático que se pueda tener sino como una condición relacional que se debe reconocer como la causa de efectos deseados resultantes del proceso de las interacciones. Poder no es tener sino hacer. El poder se ejerce en el marco de las relaciones humanas y se expresa en término de sus capacidades y efectos a través de las funciones primarias que la desarrollan y condiciones de estabilidad que la materializan. Percibida como un todo relacional y entramado socio-cultural de creencias y valores, la conducta humana se teje en función de sus intereses y voluntades, dando origen a relaciones de poder en el contexto de sus interacciones. Docente: Lic. José Arteaga Melgar

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Desde esta perspectiva, la dinámica de la interacción, conlleva expectativas y pautas de conductas que caracterizando determinadas concepciones de la realidad social en su manifestación racional, pueden tomar la forma de una relación lógica o racional, consciente y activa. Toma la forma de una relación consciente, en la medida que coexista la voluntad de acción en función de las posibilidades para un desarrollo integrado. Toma la forma de una relación activa, en la medida que los objetivos buscados por la conducta organizada con arreglo a fines, sean normas jurídicas que a la vez regulan sus relaciones.

2) El "Continuom" de estabilidad de la conducta Berger y Luckmann, en "La Construcción Social de la Realidad" 1 plantean que "la estructura temporal de la vida cotidiana se enfrenta a una facticidad (hechos) con la que debo contar, es decir, con la que debo tratar de sincronizar mis propios proyectos." Sostienen así, estos autores, que el tiempo en la realidad cotidiana --es decir, como fenómeno-- es continuo y limitado, en donde toda existencia se percibe ordenada continuamente por su temporalidad (Principio de Continuidad o Temporalidad). "Cuento sólo con una determinada cantidad de tiempo disponible para realizar mis proyectos, y este conocimiento afecta mi actitud hacia esos proyectos”. Desde el punto de vista del análisis de la conducta humana, cabe, en consecuencia, considerar --para todas sus formas de manifestación-- los factores motivacionales que la condicionan, asociados al principio de continuidad en el que ocurren los hechos (determinado por un continuo histórico), y al eje de referencia temporal, que permite establecer el contexto motivacional específico, a nivel individual, grupal o societal, que caracteriza a la sociedad global como sistema dinámico de relaciones en un momento determinado. De los factores motivacionales de la conducta, asociados a los planos biológico, afectivo y racional, y su interrelación con las funciones y condiciones primarias, que la articulan y dinamizan, resulta el "entorno de estabilidad" que caracteriza la acción y los sistemas sociales, los cuales --en tanto motivación-- nos entregan por esa vía un referente para su predictibilidad. En el plano biológico, por prevalecer las motivaciones relacionadas con la existencia misma del individuo y su preservación, se da, desde el punto de vista de la estabilidad del comportamiento, el más alto grado de "inestabilidad", ya que operan reacciones instintivas bio-psíquicas difícilmente controlables por el sujeto. En el plano afectivo, por prevalecer en las motivaciones aspectos emocionales y profundos intereses relativos a la integración social del individuo, la acción manifiesta (en tanto fenómeno observable) un grado de estabilidad relativa a la intensidad del compromiso emocional del sujeto con el sistema de creencias y de valores del grupo y con su ercepción colectiva de los hechos. En el plano racional, supuesta la estabilidad de los fines que se persiguen, la acción calculadora se revela igualmente estable, y en comparación con la estabilidad analizada en los dos niveles anteriores, máximamente estable. La estabilidad de la conducta, y resultado de la interrelación de las funciones y condiciones primarias, tiene, pues, una estructuración esencialmente dinámica. Ello permite situarla en un "continuom" de estabilidad-inestabilidad, según prevalezcan en ella factores motivacionales de naturaleza socio-cultural, psico-social o bio-psíquica, que se expresan por vía de la razón, los sentimientos o las tendencias instintivas, respectivamente.


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2.3.


VISIÓN SINCRÓNICA Y DIACRONICA

La visión Sincrónica es el estudio de un fenómeno de la realidad solo considerado desde un punto, sin que se tome en cuenta el pasado o futuro, ejemplo una foto. También puede entenderse como algo simultáneo, que ocurre o se desarrolla a la vez que otra cosa. Mientras tanto, la visión Diacrónica es el estudio de algo, teniendo en cuenta su evolución pasada. Diacrónica significa que se desarrolla a lo largo del tiempo. Aspectos Diacrónicos: se refiere a los aspectos de desarrollo o sucesión a través del tiempo, como una cadena de eventos consecutivos. Las visiones sincrónica y diacrónica trata acerca de dos diferentes maneras de interpretar o de explicar ciertos fenómenos sociales. La explicación de un fenómeno en el sentido científico, es un intento por mostrar las relaciones de ese fenómeno con otros y de tal manera hacer comprensible por qué un cierto fenómeno se da o puede darse. El método sincrónico explica los fenómenos sociales a través de sus relaciones con fenómenos que se dan en el

mismo tiempo.

El método diacrónico explica los fenómenos comparándolos con otros que se han presentado anteriormente. En

este método se perciben los fenómenos sociales como una fase en un proceso dinámico.

Los funcionalistas y los estructural-funcionalistas optan casi siempre por el método sincrónico, lo que les ha llevado a tener muchos problemas para explicar el cambio social. Para entender los problemas relevantes, conviene percibirlos dentro de un proceso histórico y en relación con otros factores y fenómenos. Hay que recordar aquí que el método sincrónico requiere, por lo general, un conocimiento mucho menos profundo de una situación específica y menos tiempo. El problema del "por qué" del comportamiento social, es decir de la motivación y del "para qué", o sea el objetivo y la meta, se logran definir con más precisión con el método diacrónico. Un peligro que se manifiesta muchas veces en las investigaciones sincrónicas es la tendencia a tomar la estructura social, tanto como la cultural (normas, reglas, valores) y, sobre todo, el orden social, en el momento que se realiza la investigación, como una situación fija y no como una fase en un proceso histórico y, por ende, dinámico. Un problema del método diacrónico es que muchas veces se queda a nivel descriptivo sin facilitar la generalización de sus datos. El método diacrónico no tiene que convertirse en una descripción histórica, sino dirigirse, en la selección e interpretación de la información, hacia los objetivos específicos de la investigación. Las visiones se pueden resumir tomando como eje principal es la simultaneidad, mientras que el de la visión diacrónica es las sucesiones.


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2.4.

VISIÓN SISTÉMICA

2.4.1.

LA VISIÓN SISTÉMICA DE LA REALIDAD


El mundo real no es un inmenso agregado de fenómenos sencillos y lineales, sino un conjunto de organismos y entidades complejas interrelacionadas. Es una complejidad organizada que demanda una visión sistémica para ser abordada, así como una metodología ordenada para su estudio. La noción de sistema sirve para el estudio de las situaciones complejas que generalmente se perciben a primera vista como situaciones complicadas, confusas o enmarañadas. Una serie de disciplinas en las que aparecen sistemas complejos pueden llegar a modelizarse a partir de la noción de sistema en el mundo real. La condición previa al uso adecuado de la noción de Sistema es la adquisición de una visión sistémica, o sea, no reduccionista. Esto implica considerar al mundo real no sólo como un inmenso agregado de fenómenos sencillos y lineales, sino también como un conjunto de organismos y entidades complejas e interrelacionadas. En otros términos, hay que introducir, además del estudio individual de los fenómenos, la consideración de la complejidad organizada en sí. El contenido de la visión sistémica podría sintetizarse en primera aproximación a la siguiente: a. Percepción de la naturaleza de entidad del sistema, o sea de su identidad claramente distinta del resto del universo. Así se llega a distinguir al sistema, dentro de su entorno. El entorno del sistema es el universo entero, pero sólo es realmente significativa la parte del universo con la cual mantiene intercambios de cierta importancia y de manera más o menos frecuente. b. Reconocimiento de la funcionalidad propia del Sistema y de la naturaleza de su originalidad respecto del entorno. Esto implica contestaciones a las preguntas: ¿Qué hace la entidad? ¿Qué produce? ¿Cuáles son sus metas? Por otra parte, es también importante tratar de definir con claridad en qué difiere específicamente el orden interior del sistema del orden que reina en el entorno. Por ejemplo, en un mamífero, hay una regulación interna de la temperatura que le garantiza la homeotermia pese a las variaciones amplias. c. Apreciación correcta de la dependencia del Sistema respecto al entorno y de la naturaleza precisa de esta dependencia. Sería un error confundir la noción de autonomía con la muy distinta, de independencia. Todos los sistemas son autónomos, o sea, se manejan según leyes internas propias. Pero esto se cumple sólo hasta cierto límite. La independencia absoluta implicaría la ausencia también absoluta de intercambios con el entorno. d. Percepción y entendimiento de la complejidad interna del Sistema y de la organización de esta complejidad. El sistema se compone de numerosos elementos organizados en grupos (o subsistemas). Cada grupo tiene por lo general una estructura y una funcionalidad propia y constituye a su vez un sistema, cuyo entorno inmediato es el sistema del cual es parte. La complejidad tiene aspectos estructurales y otros funcionales. Por otra parte se manifiesta por interrelaciones en un mismo nivel entre sub-sistemas, que colaboran directamente o de un modo antagónico. Además existe una complejidad jerárquica, por lo cual niveles superiores de organización se constituyen a partir de las oposiciones en los niveles inferiores y las controlan. e. Descubrimiento de los caracteres dinámicos del Sistema. Entre éstos han de señalarse. - su carácter generalmente no lineal y las discontinuidades bruscas que suelen manifestarse en sus transformaciones.


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2.4.2.


-

su capacidad de transformación y las modalidades por las cuales se manifiesta. la estabilidad dinámica que suele mantener durante períodos largos (en escala de su propia duración).

-

su carácter transitorio (equivalente, en las ciencias biológicas a “mortal”).

VENTAJAS DE LA VISIÓN SISTÉMICA

Conviene conocer la visión sistémica porque nos ayuda a entender por qué hemos organizado el mundo tal como lo conocemos, en fragmentos, buscando especialización. También nos ayuda a pensar en integralidades, en volver a unir las partes de los rompecabezas que hemos creado. Este nuevo paradigma tiene su propio campo de conocimientos y se nutre desde otras disciplinas: antropología, sociología, psicología, pedagogía, todas las cuales aportan a una visión más amplia. También se habla a veces de “pensamiento sistémico” para hacer referencia al mismo tema. Es más preciso

decir que el pensamiento sistémico es una parte de la visión sistémica, mucho más amplia en su alcance.

2.4.3.

QUÉ ES UN SISTEMA

Se pude definir al sistema como un conjunto de partes debidamente interrelacionados e interdependientes que trabajan en forma coordinada para lograr un objetivo común. Desde el punto de vista de los sistemas sociales humanos, un sistema es energía que toma la forma de interacciones y crea los elementos que sean necesarios para su evolución. El concepto sistema pasó a dominar las ciencias y, en especial, la administración. Si se habla de astronomía, se piensa en el sistema solar; si el tema es fisiología, se piensa en el sistema nervioso, en el sistema circulatorio, en el sistema digestivo. La sociología habla de sistema social; la economía, de sistemas monetarios; la física, de sistemas atómicos, y así sucesivamente. En la actualidad, el enfoque sistémico es tan común en administración que no se nos ocurre pensar que estamos utilizándolo en todo momento.


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UNIDAD III. SISTEMA Y ORGANIZACIONES Objetivos  

Relacionar los sistemas con las organizaciones humanas, empresariales . Analizar los mecanismos de autorregulación

3.1. CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS El aspecto más importante del concepto de sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo. Ese todo presenta propiedades y características propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es lo que denominamos emergentes sistémico. Una propiedad o característica que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos en particular. De acuerdo a la definición de Bertalanffy, se deducen dos conceptos: propósito u objetivos y globalismo o totalidad. Estos dos conceptos reflejan dos características básicas en un sistema. 

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Propósito u objetivos: Todo sistema tiene uno o varios propósitos u objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata siempre de alcanzar un objetivo. Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene una naturaleza organizada por lo cual una acción que produzca cambio en una de las unidades del sistema, muy probablemente producirá cambio en todas las otras unidades de este. Entre las diferentes partes del sistema se da una relación de causa y efecto. De este modo, el sistema sufre cambios y el ajuste sistemático es continuo, derivándose de ellos dos fenómenos: el de entropía y la homeostasis.

3.2. PRINCIPIOS DE LOS SISTEMAS -

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Entropía, es la tendencia natural que tiene todos los sistemas de degradarse hasta su desintegración. A medida que aumenta la información de los sistemas, la entropía disminuye, debido a que la información es la base del orden y la configuración de todo el sistema. Homeostasis, es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema; se hace notar que los sistemas tiene una tendencia natural a adaptarse, con el objeto de lograr equilibrio interno que haga frente a los cambios externos del entorno.

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Sinergia, es el resultado del trabajo conjunto de los elementos componentes de los sistemas, el cual será mayor que la suma de las partes.

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Equifinalidad, Todos los sistemas abiertos, partiendo de diferentes condiciones y por caminos diferentes, un sistema puede alcanzar el mismo estado final.

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Límites o fronteras, La organización, como sistema abierto que es, presenta límites o fronteras, es decir barreras entre el sistema y el ambiente.

3.3. LAS ORGANIZACIONES Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o más personas. Una organización sólo existe cuando: Docente: Lic. José Arteaga Melgar

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1. hay personas capaces de comunicarse y que 2. están dispuestas a actuar conjuntamente 3. para obtener un objetivo común. Hay muchas clases de necesidades que las organizaciones pueden ayudar a satisfacer: emocionales, espirituales, intelectuales, económicas, etc. Las organizaciones existen para que los miembros alcancen objetivos que no podrían lograr de manera aislada debido a las restricciones individuales. Existe una gran variedad de organizaciones que pueden orientarse hacia la producción de bienes o productos o hacia la producción o prestación de servicios. De la misma manera, existen organizaciones industriales, económicas, que ejercen presión sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, estudia. La manera como las personas viven, se visten se alimentan y sus sistemas de valores experimentan una enorme influencia por parte de las organizaciones. La sociedad moderna está conformada por organizaciones complejas y bastante diferenciadas.

3.4. LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES Las organizaciones tienden a crecer a medida que prosperan; esto se refleja en el aumento de personal. Para poder administrar esa mayor cantidad de personas, se incrementa el número de niveles jerárquicos y entonces ocurre un distanciamiento gradual entre las personas y la cúpula de la organización; el crecimiento conduce hacia la complejidad. En las grandes organizaciones complejas, existen ciertas características: Complejidad. Esta complejidad tiene que ver con la separación vertical existente. A una mayor división del trabajo corresponde una mayor complejidad horizontal de la organización, y cuando aparecen nuevos niveles verticales, el proceso de control y reglamentación aumenta la complejidad vertical. Anonimato. Sólo importa que la actividad se realice, no quién la ejecute. Rutinas estandarizadas. Las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos informales que mantienen una acción personalizada dentro de ellas. Estructuras personalizadas no oficiales. Configuran la organización informal, cuyo poder es más eficaz que el de las estructuras formales. Tendencia a la especialización y a la proliferación de funciones. Pretende distanciar las líneas de autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnica. Tamaño. Es un elemento final, pues depende del número de participantes y dependencias.

3.5. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS ABIERTOS Un sistema puede definirse como:  

 

Un conjunto de elementos (partes u órganos componentes del sistema), Dinámicamente relacionados, en interacción (que forman una red de comunicaciones cuyos elementos son interdependientes), Que desarrollan una actividad operación o proceso del sistema), Para lograr un objetivo o propósito (finalidad del sistema),


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Operando con datos/energía/materia (que constituyen los insumos o entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema), Unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual se relaciona dinámicamente), y Para suministrar información/energía/materia (que conforman las salidas o resultados de la actividad del sistema).

Por consiguiente, un sistema consta de cinco elementos primordiales: -

Entrada o insumo (input), es la fuerza de arranque o de partida del sistema que provee el material o la energía para la operación de este.

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Procesamiento o transformación (throunghput), es el fenómeno que produce cambios, es el mecanismo de conversión de insumos en productos o resultados.

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Salida, resultado o producto (output), es la finalidad para lo cual se reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso son los productos (salidas). Estos deben ser congruentes (coherentes) con el objetivo del sistema. Los resultados de los sistemas son finales (concluyentes, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios. Retroalimentación (feedback), es la función del sistema que busca comparar el producto (salida) con un criterio o estándar previamente establecido. La retroalimentación tiene como objetivo el control. También trata de mantener o perfeccionar el desempeño del proceso haciendo que su resultado sean siempre adecuado al estándar o criterio escogido. Ambiente (environment), es el medio que rodea externamente el sistema. El sistema y el ambiente se encuentran interrelacionados y son interdependientes. El sistema recibe insumos y energía del ambiente, los procesa y los convierte en productos que sale nuevamente al ambiente, de tal modo que existe entre ambos, sistema y ambiente, una constante interacción.

3.6. MEDIO EN QUE SE DESENVUELVEN LAS ORGANIZACIONES 1.6.1. MEDIO AMBIENTE El medio ambiente es todo aquello que rodea externamente una organización (o sistema). Es el contexto dentro del cual esta se halla inserta. En el sistema abierto, la organización mantiene transacciones e intercambio con su ambiente, lo cual permite que todo lo que ocurra externamente e intercambio con su ambiente influye nuevamente en lo que sucede en la organización. Como el ambiente es basto y complejo, pues incluye “todo lo que rodea” a la organización, puede analizarse en dos segmentos: El ambiente general y el ambiente de tarea.

1.6.2. 1.6.2.1.

TIPOS DE AMBIENTES Ambiente general

Es el macro ambiente o ambiente genérico, común en todas las organizaciones. Lo que ocurre en él afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. El ambiente general esta constituido por un conjunto de condiciones semejantes a todas las organizaciones. Las principales condiciones son: Docente: Lic. José Arteaga Melgar

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Tecnológicas.- La constituyen todas las maquinarias y equipos que han sido construido por el hombre y que han permitido el avance de la ciencia y la construcción de grandes obras.

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Políticas/ Legales.- Está constituido por las leyes, agencias del gobierno y grupos de presión que influyen en varias organizaciones e individuos en una sociedad determinada y que los limitan.

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Económicas.- Está integrado por factores que afectan el poder de compra del consumidor y sus patrones de gastos. Los mercados necesitan poder de compra. El poder de compra total depende de los ingresos, los precios, los descuentos y el crédito. Demográficas.- Se refiere al tamaño de la población, su distribución geográfica, densidad, tendencia de movilidad; distribución de edades, índice de nacimiento, matrimonios y decesos, así como su estructura racial, étnica y religiosa. El ambiente demográfico es muy importante para las organizaciones porque involucra a las personas, y éstas son las que constituyen los mercados. Culturales.- Está constituido por las instituciones y otras fuerzas que influyen en los valores básicos, percepciones, preferencias y comportamiento de sociedad. La sociedad en la cual se desenvuelve la gente, da forma a sus creencias, valores y normas; la gente absorbe casi en forma inconsciente el mundo que ve, el cual define sus relaciones con ella misma, con la naturaleza y con el universo. Naturales.- Incluye los recursos naturales que usa el hombre como insumos o que se ven afectados por las actividades que éste realiza. Como ejemplo se pueden citar la escasez de materias primas, incrementos de costos de la energía, incremento en los niveles de contaminación, intervención del gobierno en la administración de los recursos humanos, etcétera.

En tanto el ambiente total es genérico y común a todas las organizaciones, en particular cada una de ella tiene su ambiente específico, el ambiente de tarea.

1.6.2.2.

Ambiente de tarea

Es el ambiente más próximo e inmediato de cada organización. Es segmento del ambiente general del cual una determinada organización extrae sus insumos y en el que deposita sus productos. Es el ambiente de operaciones de cada organización. El ambiente de tarea está constituido por: -

-

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Proveedores.- Los proveedores son empresas o individuos que proporcionan los recursos requeridos por una organización y sus competidores para producir bienes y servicios. Clientes o usuarios.- Está compuesto por las personas y los hogares que compran bienes o servicios para su consumo personal u otras empresas que compran bienes para seguir procesándolos o para su proceso de producción. Competidores.- Es raro que una empresa permanezca sola al vender a un determinado mercado de clientes. Debe competir con un sinnúmero de competidores y debe identificarse, monitorearse y superar en estrategia a estos competidores, para capturar y mantener la lealtad del cliente.


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Entidades reguladoras (entidades fiscales, sindicatos, etc.).- Son entidades del gobierno que tienen una relación o afectan directamente a la empresa.

Cuando una organización escoge un producto o servicio y el mercado en donde colocarlos, está definiendo el ambiente de tarea en el cual establecerá su dominio. Tal dominio está sujeto a las relaciones de poder o dependencia de la organización en lo que tiene que ver con sus insumos y productos. Una organización tiene poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores y consumidores, y esta supeditada a este cuando sus decisiones dependen de las decisiones tomadas por sus proveedores o consumidores.

3.7. CONCEPTO DE EFICACIA ORGANIZACIONAL La mayor parte de las organizaciones reciben energía de dos maneras: personas (recursos humanos) como fuente de energía y materiales (recursos no humanos). Ambos recursos requieren que se invierta energía, bien sea en la búsqueda, en la extracción o en la manufactura parcial de ellos. A menudo, la medición de las entradas y las salidas de la empresa no se establece con base en la energía, ni en cualquier otro indicador que pueda expresarse en alguna medida de energía. La medida más próxima es el dinero (costo), que no se relaciona, necesariamente, con alguna medida de entrada y de salida de energía. Desde esta perspectiva, la eficiencia tiene que ver con cuánto de lo que entra en una empresa sale convertido en producto y cuánto absorbe el sistema; se relaciona con la supervivencia de la empresa. La eficacia empresarial se refiere a cómo hacer óptimas las formas de rendimiento, lo cual está determinado por la combinación de la eficiencia empresarial como sistema con el logro de condiciones ventajosas en la obtención de las entradas que necesita. La eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones técnicas y económicas, en cuanto la eficacia busca que el rendimiento de la empresa sea máximo, a través de medios técnicos y económicos (eficiencia) y también por medios políticos (no económicos).

Eficiencia. Cómo se hacen las cosas; de qué modo se ejecutan. Eficacia. Para qué se hacen las cosas; cuáles resultados se persiguen; cuáles objetivos se logran. Se sugiere, como base para establecer la eficacia administrativa, los siguientes criterios:        

Capacidad de la administración para encontrar fuerza de trabajo calificada. Moral de los empleados y satisfacción en el trabajo. Rotación de personal y ausentismo. Buenas relaciones interpersonales. Buenas relaciones entre los departamentos. Percepción respecto de los objetivos de la empresa. Utilización adecuada de la fuerza de trabajo. Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo.

La eficacia administrativa lleva a la eficacia empresarial. Tres condiciones esenciales se requieren para lograrla:   

Alcance de los objetivos empresariales. Mantenimiento del sistema interno. Adaptación al ambiente externo.


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UNIDAD IV. HERRAMIENTAS DE GESTION Objetivos:   

Aplicar las herramientas de gestión desde un punto de vista sistémico Comprender el proceso de toma de decisiones Entender la metodología del análisis FODA dinámico y de la toma de decisiones

4.1. LA TOMA DE DECISIONES 4.1.1.

CONCEPTO

Los gerentes, por definición, son tomadores de decisiones. Uno de los roles del gerente es precisamente tomar una serie de decisiones grandes y pequeñas. Tomar la decisión correcta cada vez es la ambición de quienes practican la gerencia. Hacerlo requiere contar con un profundo conocimiento, y una amplia experiencia en el tema. Una decisión es un jucio o selección entre dos o más alternativas, que ocurre en numerosas y diversas situaciones de la vida (y por supuesto, la gerencia).

4.1.2.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES RACIONAL

El proceso racional de toma de decisiones prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien fundamentadas. Una decisión racional permite el logro máximo de metas dentro de las limitaciones de la situación. Esta definición se refiere a la racionalidad de los medios (cómo alcanzar mejor una meta), no de los fines (es decir, las metas). Por ejemplo, la meta de muchas organizaciones prestadoras de servicios públicos es generar electricidad al menor costo posible. Uno de los medios para la consecución de esta meta es reducir al mínimo el costo del combustible utilizado para alimentar los generadores. Así, algunas plantas de energía han sido diseñadas para permitir el fácil cambio de un tipo de combustible a otro. El gerente de una planta de este tipo puede optar entre gas natural, petróleo o carbón, dependiendo de sus costos relativos en cualquier momento en particular. Si el costo del gas natural se dispara en relación con el del petróleo y el carbón, la decisión racional sería optar por petróleo o carbón. Seguir usando gas natural en esas circunstancias sería una decisión irracional. El proceso de toma de decisión racional consiste en un proceso de siete pasos. Este proceso comienza con la definición y diagnóstico del problema y recorre los pasos sucesivos hasta el seguimiento y el control. Cuando se toman decisiones rutinarias, los individuos pueden seguir estos pasos fácilmente. Además, existen más probabilidades de que se utilice este proceso en situaciones que implican condiciones cercanas a la certidumbre o de bajo riesgo, en las que es posible asignar probabilidades objetivas a los resultados. Las decisiones rutinarias en condiciones próximas a la certidumbre no requieren obviamente del seguimiento de la totalidad de los pasos de este modelo. Por ejemplo, si un problema en particular tiende a ser recurrente, quizá las decisiones (soluciones) deban consignarse por escrito en calidad de procedimientos o reglas operativos estándar. Adicionalmente, los individuos o equipos raramente siguen estos siete pasos secuencialmente al tomar decisiones adaptativas o innovadoras. Paso 1: Definición y diagnóstico del problema. Si administradores, equipos o empleados en lo individual desconocen los problemas verdaderos y sus posibles causas, es imposible que se dé una toma de decisiones eficaz. La definición y diagnóstico de problemas supone tres habilidades de conceptualización: percepción, Docente: Lic. José Arteaga Melgar

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interpretación e incorporación. La percepción implica la identificación y monitoreo de numerosas fuerzas del entorno externas e internas y la conclusión acerca de cuáles de ellas contribuyen al problema o problemas. La interpretación supone la evaluación de las fuerzas percibidas y la determinación de las causas, no sólo de los síntomas, del problema real. Finalmente, la incorporación implica la vinculación de esas interpretaciones con las metas vigentes o deseables (paso 2) del departamento u organización. Si percepción, interpretación e incorporación se efectúan en forma incorrecta, es probable que, en definitiva, el individuo o equipo elija una solución deficiente. Consideremos dos ejemplos de la necesidad de una acertada definición y diagnóstico de problemas. Tomar una aspirina para controlar un dolor de cabeza puede resultar útil a corto plazo, pero por lo general los dolores de cabeza son un síntoma, no el problema. El problema detrás del síntoma podría ser de carácter fisiológico (fatiga visual, por ejemplo) o psicológico (tensión, por ejemplo). Asimismo, los problemas en ocasiones se definen incorrectamente en términos de soluciones propuestas. Por ejemplo, los miembros de un departamento de comercialización pueden asegurar que “el problema es que nuestro departamento cuenta con personal insuficiente”. De proceder con base en esta def inición del problema, los miembros del departamento se

concentrarían en la meta obvia de obtener fondos para la apertura de nuevas plazas. Sin embargo, bien podría ocurrir que el problema básico fuera que las estrategias de venta de la empresa se han vuelto ineficaces como resultado de las acciones de los competidores. En la definición y diagnóstico de problemas es fundamental plantear numerosas preguntas de sondeo. Al hacerse una amplia variedad de preguntas acerca de quién, cuándo, dónde, cómo y por qué, los individuos y equipos incrementarán las posibilidades de una eficaz definición y diagnóstico de problemas. Paso 2: Establecimiento de metas. Una vez que individuos o equipos han definido un problema, pueden establecer metas específicas para su eliminación. Por ejemplo, supongamos que la alta dirección de una compañía ha definido como problema el excesivo nivel de los costos de manufactura, lo que en realidad es sólo un síntoma del problema real. El problema real podría ser que en el proceso de producción se emplean materiales (insumos) defectuosos, que las habilidades de control de calidad (inspección) de los trabajadores de producción son inadecuadas o muchas otras posibilidades. Sin embargo, la dirección podría convertir el problema aparente en una jerarquía de metas para los diversos niveles de la organización, desde el divisional hasta el integrado por los operadores de los tornos. En estas metas se formularían los resultados deseados: qué lograr y en qué fecha. En condiciones de incertidumbre, el establecimiento de metas precisas puede ser extremadamente difícil. Quizá los individuos o equipos deban identificar metas alternativas, compararlas y evaluarlas y después realizar una selección entre ellas. Por ejemplo, usted podría fijarse la meta general de desarrollarse profesionalmente en el campo de la administración, y aun así estar inseguro respecto de qué camino específico seguir. ¿Desea ser contador, representante de ventas o elegir una de las muchas otras ocupaciones que pueden ofrecer una satisfactoria trayectoria en la administración? Para determinar una respuesta, tendrá que considerar las rutas alternativas para el cumplimiento de su meta general. Paso 3: Búsqueda de soluciones alternativas. Los individuos o equipos deben buscar medios alternativos para el logro de una meta. Este paso podría suponer la búsqueda de información adicional, la reflexión creativa, la consulta a expertos, la realización de investigaciones u acciones similares. No obstante, cuando aparentemente no existe una solución factible para el cumplimiento de una meta, quizá sea preciso modificarla. Por ejemplo, algunas personas se fijan metas imposibles y después se empeñan en alcanzarlas, a menudo sin éxito. La solución elegida podría ser trabajar más tiempo, literalmente los siete días de la semana. El resultado podría ser en última instancia altos niveles de tensión e insatisfacción, lo que finalmente obligaría a esos individuos a reexaminar sus metas y decidir cuáles son realmente importantes.


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Paso 4: Comparación y evaluación de soluciones alternativas. Luego de que los individuos o equipos han identificado las soluciones alternativas, deben compararlas y evaluarlas. En este paso se subrayan los resultados esperados y la determinación del costo relativo de cada alternativa. Paso 5: Selección entre soluciones alternativas. La toma de decisiones suele asociarse con la realización de una elección final. La selección de una solución, sin embargo, es sólo uno más de los pasos del proceso de toma de decisiones racionales. Muchos administradores se quejan de que cuando empleados recientemente egresados de instituciones universitarias reciben la asignación de un proyecto, tienden a presentar y exponer únicamente una solución. En estas condiciones, en lugar de estar en posibilidades de comparar y evaluar varias alternativas, un administrador sólo puede aceptar o rechazar la opción que se le propone. Aunque la selección entre soluciones alternativas puede parecer sencilla, en realidad puede resultar sumamente difícil cuando el problema es complejo y ambiguo e implica altos grados de riesgo o incertidumbre. Paso 6: Implementación de la solución seleccionada. El hecho de que la selección de una solución se haya realizado en forma correcta no significa necesariamente que su ejecución vaya a ser exitosa. Una decisión técnicamente correcta tiene que ser aceptada y apoyada por quienes serán los responsables de ponerla en práctica si efectivamente se desea que la decisión se eficaz. Si la solución seleccionada no puede ser puesta en práctica por alguna razón, se debe considerar otra. Paso 7: Seguimiento y control. La sola implementación de la solución preferida no garantiza automáticamente el cumplimiento de la meta deseada. Los individuos o equipos deben controlar las actividades de implementación y mantener su seguimiento mediante la evaluación de los resultados. Si la implementación no produce resultados satisfactorios, será necesario emprender acciones correctivas. Dado que las fuerzas del entorno que influyen en las decisiones cambian constantemente, el seguimiento y control puede indicar la necesidad de redefinir el problema o de revisar la meta original. La retroalimentación derivada de este paso podría apuntar incluso a la necesidad de comenzar de nuevo y repetir en su totalidad el proceso de toma de decisiones. Esto fue lo que hizo Boeing en respuesta al problema de la caída de motores de algunos de sus modelos 747. Finalmente, Boeing rediseñó y reemplazó totalmente las monturas de los motores de sus modelos 747 y emitió nuevos procedimientos de mantenimiento para las aerolíneas.

4.1.3.

TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS

4.1.3.1. Características de la toma de decisiones estratégicas A diferencia de muchas otras decisiones, las decisiones estratégicas, que se ocupan del futuro a largo plazo de toda una organización, tienen las siguientes características: 1. Poco comunes 2. Importantes 3. Directivas

4.1.3.2. Proceso de toma de decisiones estratégicas El proceso de toma de decisiones estratégicas es el siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Evaluar los resultados actuales de rendimiento Revisar el gobierno corporativo Analizar y evaluar el ambiente externo Analizar y evaluar el ambiente corporativo interno Analizar los factores estratégico (FODA) Generar, evaluar y seleccionar la mejor estrategia alternativa


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7. Implementar las estrategias seleccionadas 8. Evaluar las estrategias implantadas

4.2. EL ESCÁNER DE AUTO-DIAGNÓSTICO El escáner de auto-diagnóstico es herramienta on-line de diagnóstico organizacional. Se trata de una herramienta on line, imprescindible para la administración y la correcta gestión empresarial, que permite tener un diagnóstico de las principales variables a tener en cuenta a la hora de gestionar el cambio en las organizaciones. El Scanner de auto-diagnóstico permite analizar e identificar asincronías en los procesos de tránsito, propios de una trayectoria estratégica. Para poder identificar estas asincronías, este instrumento visualiza a toda empresa o institución como un sistema vincular auto-organizado con cuatro subsistemas principales: Personas (sistema biopsicosocial), Organización (sistema estructural de recursos), Gestión (sistema conductual), y Contexto (construcción perceptual del entorno). El ―Scanner de auto-diagnóstico es una herramienta de diagnóstico poderosa y una guía para la acción.

No solamente permite penetrar y comprender la complejidad sino que como consecuencia de esa comprensión se convierte en conocimiento orientado para las acciones futuras, tanto correctivas como de innovación. Son tres las etapas para el desarrollo del Scanner de Gestión, de los cuales se obtienen diferentes índices: el Scanner Divergente, el Scanner Convergente y el Scanner de Compromiso, los cuales son de carácter subjetivo e intersubjetivo que surgen de la dinámica relacional entre los miembros del colectivo de la Empresa o Institución a analizar. La primera etapa corresponde a la realización del Scanner de Divergencia que muestra disensiones entre los miembros de la organización respecto de los niveles de los problemas, y se constituye en un universo simbólico de percepción sentida, subjetiva individual en la visión de los problemas. Esto es, vía conocimiento tácito donde ―se cree que existen problemas. Este proceso se realiza mediante la recopilación de datos de los participantes de un colectivo miembro de la institución mediante talleres, grupos focales o desarrollo de encuestas. La segunda etapa consiste en realizar el Scanner de Convergencia que muestra en consenso la problemática que afecta a la institución, y que como resultado de su dinámica interactiva, se constituye en una visión en percepción sentida, ahora de carácter intersubjetivo del colectivo. Se aprecia ―donde realmente creen que ocurren los problemas. Esto se efectúa en las mismas dinámicas de grupo antes mencionadas, donde se realiza la clasificación de los datos obtenidos por Niveles, diferenciados por una relación consensuada, esto es, vía entendimiento racional en visión de causa-efecto (pensamiento asociativo), tomando como muestra representativa para el análisis las relaciones causales. La tercera etapa es el Scanner de Compromiso, que en el plano emocional del comportamiento humano, muestra en consenso y en percepción sentida con sentido de compromiso, las prioridades de intervención. Esto es, el colectivo participante de las dinámicas grupales establece vía comprensión emocional el grado de urgencia a las principales disfuncionalidades que afectan a la institución. El resultado de este Scanner constituye un factor determinante para ver las secuencias de las intervenciones prioritarias para un plan de acción. La variabilidad de los índices que se obtienen a partir de estas tres etapas, y de los sistemas generadores de conflictos que afectan en la percepción de los hechos a la Institución, conforman un elemento catalizador que crea las condiciones favorables para la gestión del cambio. Esto es de vital importancia para lograr identificar las áreas que requieren acción prioritaria en el clima de opinión y desarrollar una estrategia de intervención sociológica coherente y coordinada en base a las fortalezas y debilidades que se conjugan con la estrategia productiva de la Empresa o la Institución en diagnóstico. Docente: Lic. José Arteaga Melgar

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Para la gestión del cambio, es imprescindible partir del conocimiento del estado actual de la organización. Una correcta gestión empresarial utilizará esta herramienta on line de auditoría de la gestión como herramienta clave de la administración para analizar sus fortalezas y áreas de mejora como organización, con el objetivo de gestionar el cambio.

4.3. EL FODA DINÁMICO 4.3.1.

CONCEPTO

FODA: su nombre se deriva de los términos clave que utiliza: Fortalezas = Éxitos, Oportunidades = Metas, Debilidades = Errores, Amenazas = Problemas. Se originó del análisis empresarial en países industrializados, en donde los empleados opinaban sobre las fortalezas y las debilidades de sus propios procesos de trabajo en comparación con las oportunidades y amenazas externas (SWOT o SWAP por sus siglas en ingles y FODA en versión española). Empresas exitosas aplican hoy por hoy aprendizaje activo entre especialistas, instructores y operarios para reforzar métodos ya exitosos y eliminar errores en el futuro próximo. El “FODA Dinámico” es diferente al FODA tradicional, ya que relaciona la experiencia del pasado con metas presentes. Es muy efectivo cuando se necesita facilitar procesos de cambio en procesos/cadenas de producción, logística, proyectos, instituciones y Organizaciones EL FODA DINÁMICO es una aplicación práctica: está basado en la valoración de experiencias. Es dinámico: involucra el factor tiempo –pasado, presente y futuro. Es lógico: Repetir Éxitos conduce a Metas – repetir Errores conduce a Problemas. Los grupos en proyectos de desarrollo utilizan FODA DINÁMICO para opinar sobre actividades ejecutadas en el pasado desde una perspectiva actual. Es una simple herramienta para apoyar procesos grupales de planificación, auto evaluación y retroalimentación. De manera explícita, el método FODA DINÁAMICO se basa en el siguiente razonamiento: 

 



La vida es una sucesión de actividades del pasado, del presente y con proyección hacia el futuro. Esto aplica para individuos así como para la vida de organizaciones, instituciones y proyectos. Es fácil recordar actividades exitosas del pasado. Al repetir éxitos podemos lograr nuestras metas en la vida. Pero, si otras actividades del pasado demostraron debilidad y se convirtieron en fracasos, a éstas las llamaremos nuestros errores. Eliminando errores conscientes ahorramos lo que consumieron en tiempo, energía y dinero. Pero este ahorro sólo es la primera ventaja; nos podemos beneficiar aún más si lo invertimos en nuevas actividades con más posibilidades de éxito.

4.3.2. -

BENEFICIOS DEL FODA DINAMICO Facilita autoevaluación y provee retroalimentación sobre la efectividad de proyectos. Facilita procesos de cambio en proyectos, instituciones y organizaciones. Los grupos lo entienden y lo aplican fácilmente; Motiva a los miembros del grupo a participar; Estructura discusiones; Enfoca acciones y da resultados que resuelvan problemas; Identifica a las personas aptas para responsabilizarse en actividades específicas; Ayuda a resolver problemas, aumenta la reputación del grupo y su orgullo por los logros alcanzados; Evalúa errores y los utiliza como una posibilidad de aprendizaje;


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-


Puede utilizarse individualmente o en combinación con otros métodos.

ESTRUCTURA DEL FODA DINÁMICO

ESTE ESQUEMA CONTIENE LA SIGUIENTE LÓGICA: - Repetir éxitos nos conduce a nuestras metas. - Repetir errores nos causa problemas. - En la vía de las soluciones necesitamos: o Identificar errores y problemas relacionados. o Eliminar los errores más importantes. o Identificar y utilizar alternativas que pueden llevarnos a la solución de problemas. 4.3.3.

PROCEDIMIENTO DEL FODA DINÁMICO

La discusión empieza formulando preguntas acerca de las actividades actuales y experiencias del pasado, en relación con los éxitos y los errores. Luego se investiga cómo eliminar o sustituir errores y quiénes podrían contribuir. FODA DINÁMICO no sólo recopila información, primordialmente crea consciencia sobre los problemas existentes y promueve iniciativas de grupos para la solución. Los pasos que deberán seguirse son los siguientes:

Paso 1: Preparación 

Los facilitadores, individualmente o en pareja, visitan brevemente a los actores del proyecto y llevan a cabo discusiones con diferentes personas en sus lugares de trabajo. Por contacto personal se consigue una primera impresión de la situación social y de trabajo. Se les invita a participar en el evento para continuar la discusión. Después de las visitas se escogen 2 ó 3 campos de actividad del proyecto que son importantes para los participantes.


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




La introducción al taller se da por medio de la presentación del esquema de FODA DINÁMICO. Posteriormente, se busca un consenso sobre los temas a discutir (dos o tres áreas prioritarias de actividades) y su formulación. En primer lugar, la participación de las personas que forman parte de los grupos meta es relevante (asientos en la primera fila) por ejemplo: los habitantes de un pueblo involucrado en el proyecto, miembros claves de una organización, técnicos de instituciones u organizaciones locales, etc. El facilitador tiene la capacidad de estructurar la reunión y de presentar el método en varios pasos, es asistido por una o dos personas (tal vez profesores u otros miembros del proyecto) que anotan las contribuciones de las personas sobre tarjetas.

Paso 2: Determinación de los éxitos y debilidades más importantes 





A los participantes se les solicita describir y discutir sus experiencias exitosas (una persona, un objeto, una actividad, fecha o período, un impacto positivo) en el marco del tema en discusión. Éstas son anotadas en tarjetas verdes y se sujetan con alfileres o cinta adhesiva a la pared – y si el método es utilizado afuera –, sin pared, son sostenidas por el facilitador. Una vez que los éxitos relevantes hayan sido nombrados, éstos serán leídos en voz alta nuevamente a los participantes para su confirmación o corrección. Si fuera necesario para un informe éstos podrán ser traducidos, pero no antes de finalizado el taller. Las debilidades o errores que se encuentran dentro de las actividades exitosas u otras actividades relevantes al tema son anotadas en forma similar sobre tarjetas rojas, en un esquema muy parecido al de los éxitos: persona, objeto, actividad, fecha o período, impacto menor al esfuerzo o pérdida). Posteriormente también son leídas en voz alta por el facilitador para su confirmación o alteración y complementación. Seguidamente se separan las debilidades, influenciadas por los participantes en la discusión o por el proyecto en cuestión, de las que se deben, sobre todo, a factores externos (las cuales son importantes como información antecedente, pero sobre las cuales los participantes no tienen injerencia).

Paso 3: Promoviendo iniciativas y eliminando debilidades 





Cada error influenciado por los participantes se lee nuevamente en voz alta. Los participantes deben llegar a un consenso sobre la eliminación o no de una debilidad, ya que algunas son consideradas sin importancia, no conllevan a problemas y han llegado a ser aceptadas como parte de la vida. Se definen los errores más importantes. Se identifican las personas que pueden tener la capacidad de eliminar debilidades por cada error importante. Las soluciones discutidas y acordadas y su marco de tiempo son anotados al reverso de la tarjeta del error correspondiente o en una tarjeta de color diferente. Una vez finalizado se leen nuevamente en voz alta. Este puede ser considerado como el primer paso de planificación para eliminar la debilidad reconocida. Usualmente este punto lleva a finalizar la reunión. Si es necesario, las personas consideradas aptas para alivianar las debilidades diseñan un plan para superarlas en un futuro cercano, conjuntamente con otros participantes. Si las autoridades locales no están presentes en la reunión, los participantes les estarán informando sobre los resultados del taller, siempre y cuando éstos les conciernan a ellos. El grupo procede entonces a eliminar las debilidades, y si es requerido, podra solicitar ayuda de un proyecto o de una institución, Los facilitadores externos se retiran. Quizás más adelante reuniones de actualización serían necesarias para confirmar que las debilidades fueron eliminadas y para planificar las acciones futuras. Los participantes finalmente ya utilizan el método FODA DINÁMICO para juzgar y evaluar sus experiencias tenidas mientras resuelven los problemas y debilidades.


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4.3.4. -

-

-

-


ASPECTOS ORGANIZACIONALES DEL FODA DINAMICO

Tiempo: La reunión FODA DINÁMICO debe prepararse por lo mínimo un día antes en una discusión informal cuando miembros del proyecto visitan a los participantes en sus lugares de trabajo. Normalmente las discusiones FODA DINÁMICO requieren de medio día. Deben observarse cuidadosamente los procedimientos mencionados anteriormente, que son el resultado de muchas pruebas. Moderación: La reunión FODA DINÁMICO necesita ser moderada por una persona experimentada, pero funciona mejor con dos personas, ya que una puede hacer la grabación. Su rol no es el de un entrevistador, sino el de incentivar discusiones y supervisar grabaciones. Deben entender que el método es de apoyo y no debe dirigir la discusión. Las preguntas son sus herramientas, no las respuestas. Pronto entenderán que, cuando se desarrolla una viva discusión entre los participantes se logran mejores resultados. Pero deben asegurarse de dar la palabra también a aquellas personas más silenciosas, las cuales quieren hacer uso de la palabra pero son interrumpidas por los más dominantes. Análisis de la discusión FODA DINÁMICO: Es esencial que cada reunión FODA DINÁMICO sea analizada por el facilitador y por el personal de apoyo del proyecto una vez que ésta haya llegado a su término, con la finalidad de mejorar futuras reuniones aprendiendo de las experiencias hechas. Aunque estén muy capacitados se beneficiarán con esta reflexión. Es parte del método, aunque a veces la presión del tiempo sea muy alta. Archivos: Los archivos de las discusiones FODA DINÁMICO en tarjetas son de gran valor informativo pues muestran la situación y experiencia de los participantes. Este análisis de la situación puede utilizarse en autoevaluaciones. La documentación y las tarjetas son guardadas por el grupo de participantes, los exteriores, que impulsaron el proceso, podrían tener una copia.

4.4. INDICADORES DE TRÁNSITO 4.4.1. FODA ESTRATÉGICO El FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. El FODA se representa a través de una matriz de doble entrada, llamada matriz FODA, en la que el nivel horizontal se analizan los factores positivos y los negativos del entorno, considerados no controlables. En la lectura vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los factores externos. Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla. En síntesis:   

Las fortalezas deben utilizarse Las oportunidades deben aprovecharse Las debilidades deben eliminarse y


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


Las amenazas deben sortearse MATRIZ FODA

OPORTUNIDADES – O

AMENAZAS – A

MATRIZ FODA

Enumere las oportunidades FORTALEZAS – F

Enumere las fortalezas

Enumere las amenazas

ESTRATEGIA – FO

ESTRATEGIA – FA

Crear aquí estrategias que usen Crear aquí estrategias que utilicen fortalezas para aprovechar las fortalezas para evitar amenazas. oportunidades

DEBILIDADES – D

Enumere las debilidades

ESTATREGIA – DO

Crear

aquí

aprovechen

estrategias las

ESTRATEGIA – DA

que Crear

aquí

oportunidades minimicen

superando las debilidades.

estrategias las

debilidades

que y

eliminen las amenazas.

Métodos análogos, digitales y sistémicos para el diagnóstico empresarial El análisis de una empresa pequeña es una tarea no menos compleja y universal que el análisis de una gran empresa. Más todavía: en empresas pequeñas son frecuentemente los llamados "factores blandos", como por ejemplo, relaciones humanas, origen social, tradición y cultura, los que juegan un papel mucho mayor que en las grandes empresas modernas. Particularmente en empresas familiares se reconoce que por un lado son capaces, en base a una explotación propia, de mantener los costos del factor trabajo más bajos que en empresas del sector moderno, sin embargo, por otro, tienen grandes dificultades en intercambiar mano de obra incapaz debido a las relaciones familiares. Para poder realizar un diagnóstico sistémico total de una empresa pequeña se recomienda, por lo tanto, una combinación de instrumentos análogos y digitales. ¿Qué se entiende por ello?

a) Métodos de análisis análogos Métodos de análisis análogos intentan reflejar la realidad empresarial en todas sus facetas. Esta forma de presentación concuerda a menudo mucho más con la facultad perceptiva de la realidad por parte de los empresarios pequeños que con los instrumentos de análisis empresariales intelectuales. En este programa son presentados 2 de estos métodos de análisis análogos: 

El método metafórico: la realidad empresarial se expresa en forma de metáfora (p. ej. mi empresa es un coche viejo). Esto ofrece la posibilidad de reflexionar mediante preguntas y lenguaje metafórico sobre la


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realidad empresarial: ¿Quién está detrás del volante? ¿A qué velocidad corre el coche? ¿Adónde se dirige? ¿Cuántos pasajeros puede transportar? ¿Existe un seguro? ¿Qué marca conduce la competencia? 

La empresa como persona: en esta representación de papeles la empresa es interpretada como persona real que conversa con otras personas (p. ej. bancos, clientes, periodistas) y por esta vía logra darse cuenta de la propia identidad.

En estos métodos análogos el empresario puede usar su propio mundo de lenguaje e imágenes, puede hablar con la distancia necesaria sobre problemas sensibles y recibir la crítica de otros sin sentirse atacado.

b) Métodos de análisis digitales Mientras que los métodos de análisis análogos intentan comprimir y reflejar relaciones complejas, los métodos digitales de diagnóstico tienen la meta de descomponer la empresa en partes individuales para examinar cada elemento por separado e investigar sus relaciones con los demás elementos. Por regla general se diferencia entre "correcto - falso", "demasiado alto - demasiado bajo", "óptimo - no óptimo". Casi todos los métodos del análisis empresarial clásico están en esta tradición. A continuación se describe el método de análisis sistémico. 

Métodos de análisis sistémicos

Una teoría conocida dice que la división funcional de las dos mitades del cerebro humano corresponde a la reflexión análoga o digital. Los métodos de análisis sistémicos intentan por lo tanto juntar las funciones de ambas mitades del cerebro para recibir una imagen lo más completa posible de la realidad empresarial. El consultor, el empresario y el ejecutivo de una organización forman un triángulo de relaciones, un sistema. Cada esquina de este triángulo ofrece una perspectiva diferente de la empresa, en que ninguna es "correcta". Métodos sistémicos intentan integrar estas percepciones para obtener una imagen más realista de la empresa.

Los hemisferios del cerebro Cada parte del cerebro está especializada en determinadas funciones. El centro del lado izquierdo cubre lo siguiente: idioma, lógica, análisis, hechos y comprensión de detalles. Aquí se encuentra la memoria para idiomas y textos. En cambio, el centro del lado derecho piensa en imágenes, proporciona la visión global y relaciona todo lo vivido con el respectivo valor emocional específico. Aquí se encuentra la memoria de todo lo que vemos con los ojos. Esta parte del cerebro nos abastece de ideas e impulsos creativos.


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Diagnóstico sistémico en 10 pasos Los diez pasos del diagnóstico empresarial perfilan un marco general, gracias a las preguntas orientadas al análisis de los problemas actuales y potenciales. Puede ser utilizado tanto por los consultores de una empresa como por sus propios miembros, es decir, resulta útil tanto para realizar un diagnóstico externo como interno, y permite, a través de la comparación, obtener las diferentes interpretaciones de las observaciones y la adopción de un punto de vista. La duración del diagnóstico puede oscilar entre pocos días y cuatro semanas, en el caso de que se efectúe un inventario exhaustivo con los correspondientes talleres. Desde el punto de vista metodológico, existe una serie de métodos que pueden emplearse en función de la profundidad que desee alcanzarse: entrevistas, revisión de expedientes, visita de las instalaciones, levantamiento de datos, talleres, etc. A continuación se exponen los 10 pasos del diagnóstico organizacional en un contexto global:

Diagnóstico sistémico en 10 pasos

PASO 1:

Finalidad: ¿Para qué sirve la empresa/la organización? ¿Qué beneficio ofrece a los clientes? ¿Qué valores son importantes para los gerentes y los dueños? Historia: ¿Por qué existe la empresa? ¿Por qué fue fundada? ¿Quién la fundó y por qué motivo? ¿Cómo se ha desarrollado desde entonces y en qué fase se encuentra actualmente?


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Objetivos: ¿Quién define los objetivos y para quién? ¿Hay objetivos a corto y largo plazo con respecto a los productos, al mercado, a la política de personal, etc.? ¿Están fijados por escrito los objetivos? ¿Se están logrando los objetivos? ¿Son necesarias todas las funciones y actividades de la empresa para alcanzar los objetivos? ¿Qué funciones faltan? ¿Hay congruencia de objetivos? Estrategia: ¿Qué visión tiene para la empresa, por qué debería ser conocida la empresa dentro de 3 años? ¿Cuál es su sueño de la empresa? Ubicación: ¿Qué forma legal tiene la empresa? ¿En que área (regional/nacional) está presente su empresa y ofrece sus productos y servicios? ¿Qué influencia tiene la familia, el estado u otras organizaciones (empresariales) sobre su empresa? PASO 2:

División del trabajo: ¿Cómo está dividido el trabajo en la empresa o entre las personas? ¿Hay personas y departamentos especializados? ¿Existe una división de trabajo formal o informal? ¿Las tareas y responsabilidades están claramente definidas y/o formalizadas? ¿Cuáles son las funciones más importantes? ¿Quién hace qué, dónde y cuándo? ¿Puede pensar en otra forma de estructurar el trabajo? Estructura: ¿Cómo está estructurada la empresa? ¿Cuáles son sus elementos fundamentales? ¿Existe una diferenciación regional, técnica o por productos? Poder de decisión: ¿Cómo está coordinada jerárquicamente la empresa? ¿Quién toma decisiones en la empresa? ¿Quién decide qué (inversiones, procesos de trabajo, programa y cantidad de producción)? ¿Cómo participa el personal en las decisiones? Documentación: ¿Existen reglas establecidas sobre los procedimientos? ¿Están definidas por escrito? ¿Los documentos están actualizados? ¿El procedimiento empleado se ajusta realmente a las normas? PASO 3:

Información: ¿Hay informaciones que se busca regularmente (p.ej. sobre el mercado, la competencia, las ventas)? ¿Dónde se consiguen estas informaciones? ¿Cómo funciona la comunicación interna? ¿Quién posee determinadas informaciones, y quién las transmite a quién? ¿Hay reuniones regulares en la empresa? ¿Quién participa? ¿Qué informaciones recibe el público (los clientes, la competencia, el estado) sobre la empresa? Coordinación: ¿Cómo cooperan los profesionales/empleados de la empresa en la práctica? ¿Dónde (no) pueden comunicar, colaborar, decidir conjuntamente? ¿Dónde no tienen que colaborar, pero la estructura


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organizacional lo exige (reuniones inútiles)? ¿Cuáles fueron los fracasos de coordinación más grandes de los últimos 2 años?

Comunicación: ¿La dirección/el gerente informa del logro de los objetivos propuestos (comparación entre metas y logros), del rendimiento de las unidades de trabajo? ¿La comunicación es rápida y directa? ¿Funciona en sentido vertical ascendente y descendente, y horizontal? ¿Dónde hay bloqueos? ¿Qué obligaciones existen en la emisión de informes? ¿De qué no se habla? Paso 4

Personal: ¿Qué ventajas económicas, sociales y culturales conlleva trabajar para la empresa? ¿El personal se identifica con la empresa y sus productos? ¿Satisface las necesidades económicas, sociales y personales de los miembros? ¿Cómo es la rotación del personal? Política de personal: ¿Cómo promueve la empresa a sus empleados? ¿Qué criterios siguen para ello? ¿Qué posibilidades existen para obtener un trabajo más importante y mejor pagado dentro de la empresa? ¿Existen planes de empleo, descripción de cargos y métodos de planificación personal? ¿Existe una planificación estratégica de personal? ¿Qué posibilidades de capacitación existen? ¿Cómo se capacita al personal nuevo? ¿Qué criterios se siguen en el reclutamiento? Reconocimiento, recompensa: ¿Cómo se incentiva y motiva al personal? ¿Qué relación existe entre tarea/rendimiento y remuneración? ¿Qué trabajo es recompensado? ¿Se aplican también sanciones? ¿Hay acuerdos sobre el rendimiento? Calificación: ¿Las tareas exigen personal calificado? ¿El personal tiene la calificación formal y técnica necesaria para cumplir las tareas que le corresponde? ¿Qué posibilidades de formación continua internas y externas, formales e informales, existen? ¿De qué centros de formación proceden los empleados? ¿Qué proporción existe entre personal y volumen de trabajo, entre responsables de producción y personal administrativo? PASO 5

Recursos técnicos: ¿En qué estado técnico se encuentran las máquinas e instalaciones de la empresa? ¿Los recursos técnicos se ajustan a las tareas y son suficientes para su cumplimiento? ¿Funciona la adquisición, reparación, mantenimiento y desarrollo de los nuevos recursos/ sistemas técnicos? Infraestructura: ¿Cómo el personal evalúa las condiciones de sus puestos de trabajo? Calidad y cantidad de las posibilidades de espacio y de los puestos de trabajo del personal, estado del edificio, instalaciones sociales para el personal, conexión con los medios de transporte público, conexiones con las redes públicas de agua, electricidad y de comunicación. Finanzas: ¿Cómo se elaboran los presupuestos? ¿Existe un control de costos e ingresos regular? ¿Qué tipo de contabilidad se utiliza y qué instrumentos emplea (planificación financiera, cálculo de costos, cálculo de rentabilidad, etc.)? ¿Se lo usa como herramienta de gestión? Docente: Lic. José Arteaga Melgar

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PASO 6

Autonomía: ¿Qué decisiones la gerencia/el dueño toma autónomamente? ¿Hay personas o instituciones que intervienen en las decisiones gerenciales (p.ej. los bancos, un cliente grande)? Estructuras jerárquicas de la empresa. Relevancia de las relaciones y autoridades informales. Estilo directivo: ¿Cómo se toman decisiones? Adopción, ejecución y control de las decisiones. Directrices para la delegación. ¿Cómo se evalúa el rendimiento del trabajo? ¿La gerencia participa en las actividades operativas de la empresa? ¿Qué decisiones se toman en el nivel gerencial? ¿Existe un enfoque de gestión, lineamientos de dirección? Instrumentos de gestión: ¿Se conocen y utilizan instrumentos de gestión? ¿Qué instrumentos de gestión se utilizan (planificación financiera, cuenta de resultados, planificación de personal, análisis costo-beneficio, cálculo de inversiones, etc.) para preparar las decisiones? ¿Qué impulsos rectores da la gerencia? ¿Cómo se informa a la gerencia de los resultados obtenidos y de los costos ocasionados? ¿Qué tipo de información proporciona la empresa al respecto? Pasos 7 y 10

Finanzas: ¿Cómo se financia la empresa? ¿Qué grado de rentabilidad alcanzan los distintos productos? Situación de los ingresos a largo plazo y estabilidad financiera. ¿Existen fuentes fiables de ingresos? Regularidad de la disponibilidad de fondos. Situación financiera y económica general (liquidez, endeudamiento, capital propio). ¿Se realizan auditorias, cuenta de pérdidas y ganancias, por parte de instituciones independientes? Relaciones: ¿Qué competidores tiene la empresa? ¿Quién la apoya externamente? ¿Qué tipo de cooperación empresarial y gremial existe? Fiabilidad del mercado de adquisiciones/proveedores. ¿Quién puede dar impulsos positivos/negativos a la empresa? Hay/Hubo consultores en la empresa?

Retroalimentación: ¿Qué imagen da la empresa hacia afuera? ¿Qué manifiestan sus "clientes"? ¿Qué productos o servicios son adquiridos? ¿Cómo obtiene la empresa información sobre la satisfacción de los clientes y como reacciona ante las muestras de insatisfacción?


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Pasos 8 y 9

Valor agregado, prestaciones: Eficiencia del valor agregado interno, es decir, ¿los productos/ servicios justifican los costos? Cadena de valor agregado para cada producto o servicio (empleado, máquina, instalación, material, sistemas) ¿Qué tareas podrían delegarse al exterior con ahorro de costos? Orientación al cliente: ¿Qué bienes y servicios produce la empresa? Nivel de calidad de los productos (qué calidad y a qué precio) ¿Quién los adquiere? ¿Se orientan a la demanda de los clientes? ¿Cómo se presenta la empresa hacia afuera? Trato con los competidores, clientes, proveedores. Adaptación, Innovación: ¿La empresa reacciona frente a las modificaciones del mercado? ¿Qué experiencias ha tenido y qué potencial tiene en relación a los cambios? Fuerzas inhibidoras e impulsoras. ¿Tiene la empresa una actitud previsora o más bien reactiva? Estrategias de adaptación.


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Vision Sistemica

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