Análisis Del Caso FORD

Análisis del Caso Cuando

Alternativas de Solución Ford Motor SCM

Plan de acción e implementación Ford Mustang 2012 Planifcación Ejecución Alternativas de Solución (cc) poto !" Metro #entric on Flic$r (cc) poto !" Franco Folini on Flic$r (cc) poto !" jimm"arris on Flic$r #oordinación (cc) poto !" Metro #entric on Flic$r %a correcta administración de la cadena de suministro !asada en la floso&'a de empujón puede !rindar ventaja competitiva " la integración podr todav'a mejorar ms en la atención al cliente al utiliar el m*todo virtual directo de +ell El aumento de la competitividad en el mercado de automóviles o!ligo a las compa,'as como Ford Motors a !uscar alternativas para reducir tiempos en los ciclos de &a!ricación " !uscar una di&erenciación en el servicio al clientePara esto lograron grandes cam!ios en sus tres procesos principales. la reestructuración logro mejoras considera!les. pero causó /ue la administración de estos se separara. " /ue cada uno por su lado lograra o!jetivos separados en !ase a la reducción de los costos %a comparación /ue se est aciendo con respecto al S#M de +ell no se de!e comparar en !ase al producto. sino a las actividades " procedimientos /ue se de!en de modifcar para lograr utiliar la floso&'a /ue dio el *ito a +ell%a empresa de!e tomar una decisión inmediata. si desea permanecer siendo l'der en el mercado " cumplir sus o!jetivos- +e!e tomar una decisión /ue considere todos los riesgos " so!re todo de!e apo"arse en las tecnolog'as de la in&ormación para disminuir la complejidad de la cadena de suministro /ue presenta Fordo se puede comparar la implementación de 3 de un a empresa de &a!ricación " comercialiación de ve'culos con una de computadoras " so&t4are- Se de!er'a de dise,ar un nuevo sistema /ue se acople a las necesidades de la empresa " logre acer los procesos ms efcientes. as' como reducir los costos3mplementar la tecnolog'a de in&ormación en los sistemas. cam!iando los modelos empresariales " redise,ando la cadena de suministros de una manera radical- Se ten'a /ue implementar la integración total. creando un sistema similar al de +ellSeguir con los mismos sistemas de tecnolog'a de in&ormación. incorporando incorporando nuevos a lo largo del crecimiento de la empresaAlternativa 1 Se estar a la vanguardia de la tecnolog'a. los procesos sern ms efcientes " se disminuirn los costos- Se tendr una mejor comunicación entre las sedes

de los distintos pa'ses e in&ormación &cil de acceso%a inversión de capital ser mu" alta. as' como la de tiempo " recurso umano3ncertidum!re en implementar un sistema similar al de +ell. por ser una empresa totalmente distintaPros #ontras Alternativa 13 Pros Poca inversión de capital. "a se tiene el conocimiento del &uncionamiento del sistema de tecnolog'a de in&ormación. no re/uiere muca capacitación a los usuarios #ontras %a competencia va a seguir invirtiendo en tecnolog'a " va a estar a la vanguardia. esto ar /ue la empresa se /uede atrs " pueda /ue no cumpla con los re/uerimientos eigidos por los clientes- odav'a se tendr el pro!lema de la comunicación " acceso de in&ormación entre las sedes de los distintos pa'sesAlternativa 131 Pros El nuevo sistema ser adaptado a las eactas necesidades de la empresa. los procesos sern muco ms efcientes. se lograr estar a la vanguardia de la tecnolog'a. as' como lograr satis&acer todos los re/uerimientos de los clientes para el dise,o de los ve'culos #ontras %a inversión de capital es alta. la implementación ser a largo plao. los pro!lemas actuales de tecnolog'a de in&ormación no se resolvern asta dentro de un !uen tiempoMejor Alternativa %a alternativa /ue mejor se adapta a Ford Motor #ompan" es la de dise,ar u n nuevo sistema /ue se acople a las necesidades de la empresa. /ue a!ar/ue todas las reas de la empresa " logre /ue los procesos de producción " administrativos sean ms efcientes- +e esta manera se podr complacer a ms clientes. en el dise,o. calidad " tiempos de ent rega- 5na empresa como Ford de!er'a de estar siempre a la vanguardia de la tecnolog'a. por la cantidad de competidores. lo cuales tam!i*n desean tener ms participación en el mercado6ui*n 6u* Actualmente la cadena de suministros de Ford Motors a sido reestructurada con el o!jetivo de reducir costos " mejorar la atención al cliente. los tres procesos principales se administran independientemente identifcndose como pasos secuenciales " no integrados+efnición del plan estrat*gico de S#M − Anlisis de la situación actual de la empresa +efnición de las metas " o!jetivos de la organiación con respecto a la integración de los actuales procesos-

Se identifcar " prioriarn las oportunidades de mejora defnidas. la secuencia. los tiempos " la asignación de responsa!ilidades7rganiación de un e/uipo &ormado por representantes administrativos. clientes " proveedores3dentifcar los procesos relevantes de la empresa (7+. FP+S. ++. FPS. #F7P) analiando la coordinación " cola!oración /ue actualmente eiste comparndola con las mejores prcticas de la industria utiliando un anlisis gap−8eestructuración del modelo empresarial de la cadena de su ministros %a empresa en conjunto con los principales actores de la cadena de su ministros de!er realiar cam!ios en la estructuras de los procesos /ue comparten. analiar cules son las recomendaciones /ue a" /ue seguir seg9n el resultado del anlisis " as' lograr un ma"or !enefcio para todos los involucrados en la cadena de suministrosPara la reestructuración se pueden tomar como re&erencia algunos modelos de administración /ue +ell implemento. " servirn para lograr una integración " sincroniación dinmica de la in&ormación relevante para cada una de las partes- El modelo de +ell muestra un modelo !asado en las siguientes actividades: 1-Planifcación 2-Ejecución ;-#oordinación <-#ola!oración Selección " evaluación del proveedor 3mplementación 3ntegración con el cliente A partir de los re/uerimientos surgieron criterios importantes de evaluación. se de!e identifcar tres aspectos importantes: =+eterminar si los procesos actuales se acoplan a las mejoras prcticas=+eterminar /ue procesos de!en de tener una adecuación " desarrollo menor=+eterminar /ue procesos de!en de tener una adecuación " desarrollo ma"or am!i*n se de!e analiar económicamente a los proveedores tomando en cuenta &actores como licencias. mantenimiento. soporte. instalación. actualiaciones8ealiar prue!as pilotos entre las di&erentes opciones para pro!ar la &uncionalidad " e&ectividad de cada solución tomando en cuenta la participación de personal involucrado directamente en los procesos de negocio>rindar la oportunidad a los clientes de ser parte del proceso de &a!ricación dndoles erramientas para /ue puedan personaliar sus automóviles de acuerdo a sus necesidades en tiempo real. tomando en cuenta el auge del

internet " el *ito de la pgina in&ormativa de Ford. utiliando la estrategia comercial del >2# para llegar directamente con el cliente#apacitación: Se realiar un plan de implementación con el o!jetivo de aplicar un m*todo efca para /ue el nuevo sistema de administración de la cadena de suministro asista los procesos diarios. se ar paralelo mientras se realia el mapeo de los procesos " la conversión- El plan de capacitación est divido en dos &ases. en la primera sern los usuarios claves los /ue reci!irn las instrucciones de uso del sistema. en la segunda &ase sern los mismos usuarios claves de las distintas reas los /ue apo"aran en esta actividad#onversión: En la &ase de conversión. se de!e de reunir al personal " comunicar las actividades /ue se van a realiar- Se de!e de involucrar a los usuarios clave en la &ase de confguración " mapeo de procesos. en el desarrollo de prue!as " escenarios. " fnalmente en la &ase de producción- Se de!e tomar en cuenta la in&ormación /ue se migrara al nuevo sistema. considerando cual va a ser el modelo nuevo de la !ase de datos " /ue in&ormación necesita el sistema para operar correctamente-8evisión: Se de!en de crear roles encargados de dar soporte " monitoreo a los servicios de la solución verifcando /ue los procesos &uncionen correctamente am!i*n se pueden realiar auditor'as para determinar el status de operación. &uncionalidad. costos " !enefcios+ónde %os departamentos donde se implementar la decisión tomada se detallan a continuación. ca!e mencionar /ue sern enumerados en el orden en /ue se irn implementando- Esta determinación se tomó sa!iendo los resultados de la restructuración de la cadena de suministro " las alianas so!re intercam!io de in&ormación con los proveedores. en la cual se pretende /ue con el so&t4are adaptado permita tener una mejor gestión de la operación de la empresa? Administración ? Planta de &a!ricación ? >odega ? %og'stica #omo se puede o!servar la implementación del nuevo sistema se tomaron solo en cuatro grandes grupos. esto se de!e a /ue de estos grupos se pueden dividir en otros departamentos con el fn de poder llevar un control estricto /ue les permita ser lo ms efcientes posi!les " con ello seguir siendo competitivos dentro del mercado de los automóviles-

? Espacio dedicado al e/uipo de implementación /ue cuente con in&raestructura " e/uipamiento para desarrollar sus actividades (piarrones.

computadoras. pro"ectores. papeler'a. telecon&erencia)? 3nstalación de una nueva plata&orma tecnológica /ue inclu"e servidores. concentradores. s4itces. computadoras. nuevo ca!leado? 3nstalar un centro de datos /ue ser el encargado de proveer los servicios " aplicaciones. " administrar el procesamiento de los datos " las telecomunicaciones para garantiar la disponi!ilidad. desempe,o " seguridad de la in&ormación- Para la implementación se de!er de tomar en cuenta la ar/uitectura. las telecomunicaciones. el sistema el*ctrico " el sistema mecnico#ómo +ise,o de la cadena de suministro Planifcación de la o&erta " la demanda Planifcación de la &a!ricación @estión de materiales Ejecución de &a!ricación @estión de almac*n @estión de eventos de la cadena de suministro @estión de rendimiento de la cadena de suministro (cc) poto !" Franco Folini on Flic$r #ola!oración Soporte para #PF8 Soporte para M3 Soporte para SM3 @racias

FORD MOTOR COMPANY: ESTRATEGIA PARA LA CADENA DE SUMINISTRO 1. Resumen general del as! Ter" Ta#a"$ d"re%!ra de s"s%emas de adenas de sum"n"s%r!$ &a'(a reser)ad! un!s d(as en su agenda *ara re+le,"!nar s!'re las re!menda"!nes -ue de'(a &aer a l!s al%!s d"re%")!s$ ell!s le &a'(an *lan%ead! alg! mu "m*!r%an%e *ara el +u%ur! de F!rd: /C0m! *!d(a$ la em*resa$ u%"l"ar las nue)as%en!l!g(as de la "n+!rma"0n 2*!r e3em*l!$ las %en!l!g(as -ue !+re(a In%erne%4  las "deas desarr!lladas *!r las "ndus%r"as de al%a %en!l!g(a *ara am'"ar sus rela"!nes !n l!s *r!)eed!res5 L!s m"em'r!s de su e-u"*! %en(an !*"n"!nes d"+eren%es s!'re es%e %ema. Algun!s argumen%ar!n -ue las nue)as %en!l!g(as re-uer"r(an de +!rma "ne)"%a'le m!del!s em*resar"ales !m*le%amen%e nue)!s$  -ue F!rd %endr(a-ue red"se6ar de un m!d! rad"al su adena de sum"n"s%r!  !%ras a%")"dades ! se arr"esga'a a -uedarse a%r7s. Es%e gru*! a*!a'a la llamada 8"n%egra"0n %!%al9. L!s de+ens!res de es%e en+!-ue man%en(an -ue aun-ue la "ndus%r"a del au%!m0)"l era mu !m*le3a$ n! &a'(a n"nguna ra0n *ara *ensar -ue %ales m!del!s em*resar"ales n! *ud"eran !+reer a F!rd un *r!e%! !ne*%ual )7l"d!$  +undamen%a'anes%a  *rem"sa %an%! en ra!nes &"s%0r"as !m! de'"d! a la !m*le3"dad "n&eren%e del *r!du%! +"nal$ l!s au%!m0)"les. El !%r! gru*! era mu&! m7s *ruden%e  !*"na'a -ue &a'(a 'as%an%es d"+eren"as$  mu "m*!r%an%es$ en%re el se%!r au%!m!)"l(s%"!  !%r!s neg!"!s rela%")amen%e m7s nue)!s$ !m! la +a'r"a"0n de !rdenad!res. P!r e3em*l!$ algun!s a*un%ar!n -ue$ en !m*ara"0n !n Dell$ la red desum"n"s%r! de F!rd %en(a mu&!s m7s es%ra%!s  em*resas$  -ue la !rgan"a"0n de !m*ras de F!rd &a'(a desem*e6ad! s"em*re un *a*el m7s des%aad! e "nde*end"en%e -ue la de Dell. . Pr!'lemas generales de%e%ad!s *!r el gru*! en el as! ; F!rd %ra%a de sa%"s+aer a %!d!s l!s n"&!s de merad!$ l! ual es mu ar! de'"d! a -ue la *r!du"0n se da  *ara %!d!s l!s l"en%es$ s"n %ener en uen%auales s!n l!s as*e%!s es*e(+"!s -ue re-u"ere una *ers!na del au%! -ue )a ad-u"r"r. ; F!rd uen%a !n d"s%r"'u"d!res "nde*end"en%es$ l!s uales !m*"%en en%re s($ de3and! de lad! la )erdadera !m*e%en"a$ es de"r$ l!s d"s%r"'u"d!res de !%ra mara de )e&(ul!s. ; Den%r! de F!rd "er%!s de*ar%amen%!s %ra'a3an de +!rma "nde*end"en%es 2*!r e3em*l!: !m*ras !n  *r!du"0n4$ es%! den!%a -ue n! e,"s%eun s"s%ema de !mun"a"0n "n%egrad!$ l! ual &ae -ue se "nurs"!nes en !s%!s "n%ern!s m7s ele)ad!s. ; F!rd %"ene uell!s de '!%ella a l! larg! de su adena de sum"n"s%r!s. <. S!lu"!nes *lan%eadas a l!s *r!'lemas 2desr"%as en el as!4 ; Planear en 'ase a las nees"dades l"en%e$ &ae -ue se l!gre m7s es%a'"l"dad en uan%! al &"s%0r"!$  de ese m!d! se *uede *r!du"r en 'ase a es%ud"!sre%r!s*e%")!s$ l! ual &ar7 -ue l!s !s%!s de "n)es%"ga"0n  desarr!ll! d"sm"nuan. Pues el &e&! de gu"ar la *r!du"0n &a"a l! -ue -u"ere la ma!r(a de l!s l"en%es$ se l!gra es*e"al"a"0n de la *r!du"0n$ l! ual a'ara%a !s%!s$  *!r %an%! me3!ra el rend"m"en%! de l!s  'ene+""!s ; El &e&! de %ener d"s%r"'u"d!res -ue s!n *ar%e de la !m*a6(a$ &ae -ue se %enga !n%r!l s!'re las sal"dasal merad!$ es de"r -ue e,"s%a rela"0n d"re%a !n l!s !nsum"d!res +"nales. Es%! adem7s de agregar +uera !m! mara$ es%andar"a el ser)""! al l"en%e$ l! ual$ a'ara%a !s%!s de a*a"%a"0n  'ur!ra"a "nneesar"a. Adem7s -ue d"sm"nue %"em*!s de en%rega$ *!r-ue en un l!g(s%"a "n%egrada$ la !mun"a"0n +lue m7s r7*"d!$  *!r %an%! las a"!nes. ; L!grar una !mun"a"0n "n%egrada en%re%!das las 7reas de la !rgan"a"0n *ara -ue as( es%as %ra'a3en de manera !n3un%a  se l!gren ma!res 'ene+""!s *ara la !rgan"a"0n. Es%! *uede darse !n la rea"0n de un s"s%ema d!nde un 7rea de*enda del !%r! *ara las de"s"!nes geren"ales 2*uede ser res*e%! a *re"!s$ d"s%r"'u"d!res u !%r!s4. ; Med"an%e una re"ngen"er(a de de *r!es!s$ F!rd l!gr! desu'r"r l!s uell!s de '!%ella$ es...