Caso Ford Motor Company Estrategia para la cadena de suministros Joselo Andrade, Andrade, Esteban Bonilla, Bonilla, Holger Cevallos, Cevallos, John Cruzatti, Cruzatti, Javier Jaramillo
1. ¿Cuáles son las diferencias entre la cadena de de suministro de Ford, y Dell? En detalle son muchas las diferencias en sus cadenas de suministros, por eso es importante resaltar las diferencias desde su orden mayor, o más bien desde su concepción como ideología de trabajo. Así, podemos decir que su diferencia se basaba radicalmente , en que que mientras Ford tení a una cadena cadena de suministro basada en ³empujar´, Dell lo hacía en una basada en ³jalar´. ¿Pero qué significan, significan, o más bien en que derivan derivan estas ideologías en cuanto a resultados dentro de la la empresa ?, veamos un cuadro comparativo que detalla muy bien las d iferencias radicales entre estas dos ideologías pertenecientes en su momento a Ford(empujar), y a Dell(jalar) y su efecto efecto en los procesos y resultados ( luego mediante su comparación se intentará hacer un breve análisis de las mismas, y explicar los efectos finales para la compañía compañía). ). Así: Comparación ³empujar´ con ³jalar´
Diseño
Mercadotecnia Mercadotecnia
Fabricación y suministro
Proceso Estrategia de diseño
Empujar(Ford) Complacer a todos
Combinación Combinación de vehículos
Más es mejor
Jalar(Dell) Deseos del cliente de acuerdo con la moda Mínimas
Estrategia de determinación de precios
Impulsada por el presupuesto
Impulsada por el mercado
Incentivos a la compra de vehículos Planeación de la capacidad
Más alto
Más bajo
Múltiples restricciones en cuanto a material/ capacidad, impulsada por el presupuesto del programa
Impulsada por el mercado
Maximizar la producción, haz
Programar a partir del banco
Programar y construir
Red de distribuidores
estabilidad
cualquier cosa que puedas construir
de pedidos, impulsado por el cliente. Construir de acuerdo con el programa Pedidos basados en la demanda de los clientes
Pedidos de los distribuidores
Pedidos basados en restricciones y asignaciones en cuanto a capacidad
Tiempos de pedidos de entrega
Más prolongados
Más breves
Inventario
Alto con baja rotación
Bajo con rotación veloz
Modelo de distribuidoras
Distribuidores independientes
Distribuidores controlados por la compañía
En cuanto a diseño: Al guiar la producción hacia lo que quiere la mayoría de los clientes, y no hacia tratar de satisfacer a todos los nichos, se logra especialización de la producción, lo cual abarata costos, y por tanto mejora el rendimiento de los beneficios. En cuanto a mercadotecnia: Los precios ahora son fijados por los pronósticos de demanda, es decir se basa en el mercado y ya no en lo que dictamina el presupuesto de la empresa, precio que se dictamina para lograr proyecciones positivas en el/los término(s) siguiente(s). Aquí un apartado importante merecería ese cálculo de la demanda, ya que de que esté bien hecho el mismo dependerá la salud financiera de la empresa en el siguiente término. En fabricación y suministro: Así como los precios dej aron de ser determinados por el presupuesto, la producción también deja de ser determinados por el mismo, para ser determinada al igual que los precios, por el mercado(es decir demanda). Esto naturalmente reduciría básicamente costos de inventario, ya que la rotación sería mayor. Además, al planear en base al cliente, se logra más estabilidad en cuanto al histórico, y se puede producir en base a estudios retrospectivos. (costos de investigación y desarrollo disminuyen como efecto colateral). En cuanto distribuidores: Lo que se logra principalmente al pasar de tener distribuidoras independientes, a tener distribuidores que son parte de la compañía, es control sobre las salidas al mercado, es decir la relación directa con los consumidores finales. Se logra ad emás eliminar competencia entre distribuidores, para competir ahora si con la verdadera competencia, es decir, distribuidores de otra marca de vehículos. Esto además de agregar fuerza
como marca, estandariza el servicio al cliente, lo cual, abarata costos de capacitación y burocracia innecesaria. Además que disminuye tiempos de entrega, porque en un logística integrada, la comunicación fluye más rápido, y por tanto las acciones también. Así también debe agregárseles a ese cuadro, las diferencias que existen en plano de relaciones con los proveedores, y en la parte organizacional. Dell, cuenta con muchos menos proveedores que Ford, y ha logrado traspasar costos de inventario a los mismos, por su parte Ford, aunque ha logrado encaminar una mejor relación con sus proveedores, aun no logra una completa sinergia en la comunicación con los mismos, esto se refleja en la mayor efectividad en los procesos de Dell. Por otra parte (organizacional), ciertos dep artamentos de Ford conviven por separado (por ejemplo compras con producción), es decir son independientes del uno del otro, esto denota que no existe un sistema de comunicación integrado, lo cual puede suponer costos internos más elevados. Mientras que en Dell uno le reporta al otro(compras a producción), lo cual hace que la relación entre clientes y proveedores internos sea más clar a, y por tanto sea más efectiva.
2. ¿Qué ideas de la cadena de suministro pueda adoptar fácilmente Ford, y qué conceptos serán más difíciles? Ideas fácilmente adoptables para Ford: Crear una relación intrínseca con los proveedores, donde por ejemplo para abaratar costos ellos(proveedores) sean dueños del inventario hasta que se utilicen en producción. Al ser un gigante en la producción de vehículos, la negociación con proveedores siempre los tendrá como participantes dominantes, y se podría lograr(como ya se hizo con el caso de la de otorgarle cierta responsabilidad a proveedores de primera línea, sobre los proveedores por debajo de ellos) , una relación más efectiva que represente menos costos por traspaso de información. Crear una red de distribuidores pertenecientes a la compañía . Ideas de difícil adaptación para Ford: Las que tiene que ver con diseño, mercadotecnia, fabricación y suministro. Son las más difíciles de adoptar básicamente por el extenso estudio que debe realizarse sobre el mercado. Y sobre todo por lo critico de ese resultado, ya
que de ese estudio dependerán los pronósticos sobre precio, producción, y líneas a producir. Eso sí, cabe recalcar que aunque son las más difíciles de lograr, suponen un punto crítico por el cual debe irremediablemente debe pasar si es que se busca, tanto satisfacer a los clientes, como maximizar sus ganancias. 3. ¿Cómo le es posible a Ford lograr un OTD de 15 días? Mediante una reingeniería de de procesos, Ford logro descubrir cuellos de botella a lo largo de su cadena de suministros, y así estableció 4 puntos fundamentales en los cuales trabajar pa ra lograr un OTD de 15 Dias. 1) Hizo parte activa a los distribuidores dentro de los pronósticos de demanda . 2) Estabilizó la manufactura haciendo mínimo 15 días de vehículos en el banco de pedidos, así si había algun a brecha se tomaba las sugerencias de los distribuidores en base a un histórico de compras.
3) Creación de centros de mezcla regionales, que optimizaban el transporte de productos terminados. 4) Y finalmente, se hicieron sólidas reformas para hacer los pedidos, lo cual lograba que se logren ciertos pequeños cambios sin necesidad de hacer nuevos pedidos.
4. ¿Qué cambios debería recomendar Ten Takai para la cadena de suministro de Ford?, ¿debe recomendar cambios radicales, o bien incrementales? Deberían ser incrementales, dado que no es fácil crear un lenguaje común en tan poco tiempo, ya que además de tiempo, involucra dinero, es decir gastos, y una gran salida de dinero en poco tiempo podría lleva r a la empresa a un escenario financiero peligroso. Así, lo que primero debería hacerse es comenzar por esclarecer la parte organizacional de la empresa, es decir, comenzar por integrar la comunicación entre departamentos dentro de la empresa, con esto se lograría que la relación clientes -proveedores internos sea la mejor posible lo que podría llevar a eliminar cuellos de botella que involucren la comunicación (traspaso de información) dentro de la empresa . Después, se debería mejorar la comunicación tan to con proveedores, como clientes externos. Con los proveedores, debería crearse una red más fácil de controlar( a lo mejor una más pequeña) , estandarizar la comunicación con la totalidad de los mismos, de forma que sea más rápida y más clara. Además lograr establecer una política de negociación en la cual se les exija que sean
capaces de generar valor para la empresa como por ejemplo con menores precios, mejor calidad, o servicios adicionales como el de asumir costos de inventario tal como lo hace Del l con sus proveedores. Con los clientes externos (mercado), crear métodos de investigación y desarrollo constantes, que reproduzcan claramente las nuevas tendencias en los gustos de los consumidores, y que se alimenten retrospectivamente cada año. Así se logrará especializar la producción, tanto en cantidad como en diseño, lo cual se reflejará en menores costos y mayores ganancias.
