SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN ANALISIS KASUS Whiz Calculator Company
-Kelompok 3ELISABETH CINDY 12 | FELICIA YOLANDA 15 | 1. Latar Belakang Perusahaan Whiz Calculator MARCELLO TJOKRO 22 | ROSALINE ANASTASIA 31
Perusahaan Whiz Calculator memproduksi 1 jenis produk yaitu kalkulator elektonik, yang dijual melalui seluruh cabang dan pedagang-pedagang perantara maupun toko-toko retail secara langsung baik menjual ke pemerintah maupun ke penggunanya langsung. Produk tersebut menggunakan nama merek Whiz dan telah dikenal secara nasional. Perusahaan ini adalah salah satu dari beberapa perusahaan terbesar dalam industrinya. Pada bulan Agustus, Bernard Riesman terpilih menjadi CEO baru dari Perusahaan Whiz Calculator. Dengan terpilihnya Bernard Riesman, menyebabkan Ia merencanakan perubahan terhadap pengendalian biaya perusahaan Whiz Calculator. Pada awalnya, metode perencanaan dan pengendalian biaya penjualan didasarkan pada dasar “ fixed ” atau “appropriation”. Setiap bulan Oktober, departemen akuntansi akan mengirimkan laporan biaya aktual yang sudah dilaporkan oleh departemennya ke setiap kepala cabang dan manajer yang bertanggung jawab dengan departemen penjualan tersebut. Kemudian departemen tersebut membuat laporan estimasi biaya yang akan dipakai kedepannya berdasarkan data yang ada dan penilaian mereka sendiri. Estimasi biaya ini akan dikirimkan ke manajer penjualan yang bertanggung jawab atas seluruh cabang. Kemudian, manajer penjualanlah yang akan menyetujui atau menolak estimasi biaya tersebut. Setelah disetujui, maka estimasi tersebut akan dikirimkan ke manajer pemasaran, yaitu Paula Melmed yang bertanggung jawab atas aktivitas penjualan, promosi, dan penyimpanan barang. Setelah itu, Paula Melmed akan mendiskusikan dengan kepala manajer yang terkait dan membuat anggaran biaya penjualan. Kebijakan yang digunakan sekarang ini dianggap tidak memuaskan, hal ini disebabkan karena ada dua kelemahan dalam metode pembuatan anggaran biaya. Pertama, tidak mungkin bagi seseorang untuk meyakini estimasi yang dibuat oleh kepala-kepala departemen yang beragam. Kedua, kondisi penjualan selalu berubah secara substansial setelah anggaran diterapkan, namun tidak terdapat ketentuan untuk mengikuti perubahan yang tepat dalam anggaran pengeluaran untuk penjualan. Untuk mengatasi kedua kelemahan itu maka Bernard Riesman mengusulkan metode perencanaan dan pengendalian biaya penjualan yang didasarkan pada fixed dan variable, dimana metode ini merupakan metode yang serupa dengan yang digunakan
dalam pengendalian pengeluaran di manufaktur. Controller juga setuju bahwa pendekatan ini sepertinya menawarkan solusi yang paling baik, dan oleh karena itu, dia
melakukan pembelajaran tentang biaya penjualan untuk merancang metode penetapan standar yang masuk akal.
2. Rumusan Masalah
1. Dari informasi yang terdapat pada Exhibit 1 dan 3, tentukan biaya-biaya tersebut masuk ke kategori yang mana : (a) variabel terhadap volume penjualan, (b) sebagian variabel terhadap volume penjualan, (c) variable dengan beberapa faktor, atau (d) tidak berhubungan dengan jumlah output. 2. Bagaimana kesimpulan yang didapatkan dari pertanyaan nomor 1 mengenai tipe sistem anggaran yang paling tepat? 3. Haruskah perusahaan melakukan sistem anggaran biaya penjualan yang diusulkan? Mengapa? 4. Apakah ada saran lain mengenai pelaporan sistem biaya penjualan Whiz Calculator?
3. Pembahasan
Sebelum menganalisis dan menjawab pertanyaan berdasarkan rumusan masalah diatas, kita perlu mengerti terlebih dahulu pengertian-pengertian tentang kategori biaya yang disebutkan di atas. Biaya yang variabel dengan volume penjualan merupakan suatu biaya yang secara langsung berhubungan dengan volume penjualan dan perubahannya tidak dipengaruhi oleh biaya tetap, dimana dapat dikatakan bahwa saat volume penjualan meningkat maka biaya yang berhubungan langsung dengan penjualan
juga meningkat sehingga jika perusahaan ingin meningkatkan volume penjualan perusahaan maka sangat tidak mungkin untuk menghindari terjadinya peningkatan biaya yang berhubungan langsung dengan penjualan. Setelah melihat penjelasan diatas dapat kita simpulkan bahwa biaya yang variable dengan volume penjualan tidak dapat diminimalisasi jika perusahaan menginginkan peningkatan volume penjualan. Selanjutnya berdasarkan data Exhibit 1 dapat ditentukan biaya-biaya yang variabel dengan volume penjualan. Dapat dilihat bahwa biaya yang variabel dengan volume penjualan adalah Sales Force Compensation. Hal ini dapat dibuktikan dengan
melihat Budget Net Sales. Saat Budget Net Sales $310,000 maka jumlah Budget Sales Force Compensation adalah $15,500, angka ini merupakan 5% dari $310,000. Dan saat
Actual Net Sales $261,000 maka jumlah Actual Sales Force Compensation adalah
$13,050, angka ini juga merupakan 5% dari $261,000. Dari data ini dapat dipastikan bahwa Sales Force Compensation merupakan biaya yang variabel dengan volume penjualan. Sedangkan biaya yang sebagian variabel dengan penjualan merupakan suatu biaya yang hanya sebagian saja yang berhubungan langsung dengan volume penjualan sedangkan sebagian lagi merupakan biaya tetap, maka biaya ini masih dapat diminimalisasi karena hanya sebagian saja yang berhubungan langsung dengan volume penjualan. Untuk kasus Whiz Calculator, biaya yang sebagian variabel dengan penjualan adalah Advertising Expense. Hal ini dapat dibuktikan dari data Exhibit 3 dimana terlihat bahwa Advertising Expense tidak hanya dipengaruhi oleh biaya variabel tetapi juga biaya tetap. Dimana biaya variabel dari kedua biaya tersebut akan mengalami peningkatan saat volume penjualan meningkat, namun biaya tetap tidak akan terpengaruh dengan peningkatan atau penurunan volume penjualan karena biaya tetap tidak dipengaruhi oleh berapa banyak volume penjualan. Jadi dapat dikatakan bahwa saat volume penjualan 1,000 atau 10,000 biaya tetapnya tidak akan berubah seperti biaya variabel yang dipengaruhi oleh volume penjualan. Biaya yang variabel dengan faktor lain merupakan biaya yang tidak memiliki hubungan dengan volume penjualan. Dari kasus ini, biaya yang variabel dengan faktor lain yaitu Travel Expense, Stationery Office Supplies, Postage, Subscription and Dues, Donations, Social Security Taxes, dan Other Branch Expense. Travel Expense
merupakan biaya yang variabel dengan jumlah perjalanan bisnis karyawan, Stationery Office Supplies merupakan biaya yang variabel dengan seberapa banyak penggunaan
perlengkapan kantor, Postage merupakan biaya yang variabel dengan seberapa banyak perusahaan melakukan pengiriman surat melalui kantor pos, Subscription and Dues merupakan biaya yang variable dengan jumlah berlangganan yang dilakukan oleh perusahaan , Donations merupakan biaya yang variabel dengan seberapa sering perusaahaan melakukan donasi. Other Branch Expense merupakan biaya yang variabel dengan seberapa banyak acara yang diadakan oleh cabang. Social Security Taxes merupakan biaya yang variabel dengan jumlah karyawan yang berada pada tiap golongan karena besarnya Social Security Taxes akan sama bagi orang-orang yang berada pada golongan yang sama dan akan berbeda pada orang-orang yang berada pada golongan yang berbeda.
Biaya yang tidak berhubungan dengan volume penjualan atau biasa disebut biaya tetap merupakan biaya yang tidak memiliki hubungan dengan volume penjualan sehingga dapat dikatakan bahwa biaya tersebut tidak akan dipengaruhi oleh peningkatan atau penurunan volume penjualan. Namun walaupun begitu, biaya ini tidak dapat dihindari walaupun volume penjualan nol. Berdasarkan data Exhibit 3 dapat kita tentukan bahwa biaya yang tidak berhubungan dengan volume penjualan adalah Mana ger’s Salary, Office Salaries, Light and Heat , Rental , dan Depreciation.
Dengan melihat pengelompokkan mengenai biaya-biaya yang ada di dalam suatu
perusahaan
sebelumnya,
dapat
disimpulkan
bahwa
manajer
dapat
membandingkan biaya anggaran dan aktual untuk bulan-bulan yang bersangkutan dan dapat mengestimasikan pengeluaran yang akan datang nanti. Manfaat pembandingan antara aktual dan anggaran ini adalah : • Anggaran tersebut dapat membuat manajer memberikan perhatian lebih untuk
memantau kesesuaian anggaran dengan aktualnya, terutama untuk jenis-jenis pengeluaran yang melebihi anggaran. • Memberikan gambaran yang lebih lengkap tentang tanggung jawab manajer yang
bersangkutan. Saat perusahaan menggunakan sistem yang lama (exhibit 1), yaitu dengan basis fixed atau yang dikenal dengan static budget, maka penilaian kinerja akan baik hanya jika budgeting level of activity sama dengan actual nya. Maka dari itu, sistem lama ini sama sekali tidak berhubungan dengan output variable, melainkan hanya bagus untuk biaya-biaya fixed yang terjadi. Dalam kasus Whiz Calculator tersebut, maka sistem anggaran yang paling tepat adalah Sistem Anggaran Fleksibel ( Flexible Budgeting ). Sistem anggaran ini bukan hanya memerlukan satu penyusunan anggaran, tetapi serangkaian anggaran untuk berbagai level aktivitas. Tujuannya adalah untuk melihat perbandingan biaya aktual dengan anggaran yang fleksibel, dimana yang mengacu pada level aktivitas yang sesungguhnya terjadi. Flexible budget mempunyai beberapa keunggulan: • Memudahkan persiapan Flexible budget bagi Responsibility Center untuk dipakai
dalam rencana laba. • Menyajikan sasaran yang jelas dari pengeluaran bagi para manajer di Responsibility Center selama periode yang tertentu dalam rencana laba.
• Menyajikan jumlah-jumlah anggaran pengeluaran yang disesuaikan dengan
aktualnya untuk perbandingan-perbandingan terhadap pengeluaran aktual dalam laporan kinerja bulanan. Setelah adanya usulan mengenai sistem anggaran biaya penjualan yang baru, Whiz Calculator sebaiknya menggunakan usulan tersebut, karena dengan sistem yang baru perusahaan dapat menutupi dua kelemahan penting dalam penentuan anggaran biaya penjualan di metode yang sebelumnya dipakai. Kelemahan pertama yaitu, dengan metode yang lama anggaran disusun berdasarkan estimasi biaya tahun sebelumnya dan beberapa judgement . Namun pada kenyataannya, biaya yang terjadi pada tahun sebelumnya tidak pernah sama dengan tahun-tahun berikutnya. Penyebab dari perbedaan tersebut karena adanya variasi dalam “ job to be done” di tahun yang bersangkutan. Kelemahan kedua adalah kondisi penjualan yang selalu berubah dari waktu ke waktu setelah anggaran tersebut ditetapkan, namun tidak ada ketentuan untuk membuat perubahan terkait anggaran biaya penjualan tersebut jika kondisi penjualan berubah. Dengan sistem yang baru, penentuan estimasi dibagi menjadi fixed cost dan variable cost . Dengan fixed cost , perusahaan menetapkan minimum volume penjualan
65% dari kapasitas penjualan perusahaan. Batas minimum tersebut ditetapkan agar estimasi perusahaan mengenai berapa anggaran untuk jumlah biaya yang dihasilkan dari minimum 65% penjualan perusahaan menjadi lebih pasti. Hal kedua yang dilakukan adalah variable cost dari standar biaya penjualan seharusnya dinyatakan per sales dollar . Dari Exhibit 2, diagram Budget for “Other Branch Expense” dapat dilihat
bahwa setiap kenaikan $100 penjualan maka hal ini akan diikuti dengan kenaikan biaya penjualan sebesar $0,0076. Sistem penganggaran baru yang diajukan sudah memisahkan biaya variabel dan biaya tetap, memang sudah baik namun masih banyak kekurangan. Saran yang dapat diberikan untuk sistem penganggaran baru adalah :
Dalam menetapkan anggaran, pembuat anggaran harus terlebih dahulu termotivasi untuk mecapai target dan dibuat agar lebih akurat dan relistis sehingga anggaran tidak terlalu tinggi maupun terlalu rendah.
Pelaporan sebaiknya dilaksanakan minimal 3 bulan sekali (triwulan) supa ya lebih efisien dan lebih jelas karena mungkin saja penjualan yang meningkat di bulan
tersebut disebabkan oleh iklan yang dilakukan beberapa bulan yang lalu atau mungkin adanya perubahan situasi ekonomi secara signifikan.
Menerapkan sistem zero base review, yaitu membuat analisis menyeluruh dari setiap kebijakan Expense Center pada jadwal yang berjalan (rolling budget ), sehingga semuanya dapat ditinjau setidaknya sekali tiap lima tahun.
Setelah adanya usulan mengenai sistem anggaran biaya penjualan yang baru, Whiz Calculator sebaiknya menggunakan usulan tersebut, karena dengan sistem yang baru perusahaan dapat menutupi dua kelemahan penting dalam penentuan anggaran biaya penjualan di metode yang sebelumnya dipakai. Kelemahan pertama yaitu, dengan metode yang lama anggaran disusun berdasarkan estimasi biaya tahun sebelumnya dan beberapa judgement . Namun pada kenyataannya, biaya yang terjadi pada tahun sebelumnya tidak pernah sama dengan tahun-tahun berikutnya. Penyebab dari perbedaan tersebut karena adanya variasi dalam “ job to be done” di tahun yang bersangkutan. Kelemahan kedua adalah kondisi penjualan yang selalu berubah dari waktu ke waktu setelah anggaran tersebut ditetapkan, namun tidak ada ketentuan untuk membuat perubahan terkait anggaran biaya penjualan tersebut jika kondisi penjualan berubah. Dengan sistem yang baru, penentuan estimasi dibagi menjadi fixed cost dan variable cost . Dengan fixed cost , perusahaan menetapkan minimum volume penjualan
65% dari kapasitas penjualan perusahaan. Batas minimum tersebut ditetapkan agar estimasi perusahaan mengenai berapa anggaran untuk jumlah biaya yang dihasilkan dari minimum 65% penjualan perusahaan menjadi lebih pasti. Hal kedua yang dilakukan adalah variable cost dari standar biaya penjualan seharusnya dinyatakan per sales dollar . Dari Exhibit 2, diagram Budget for “Other Branch Expense” dapat dilihat
bahwa setiap kenaikan $100 penjualan maka hal ini akan diikuti dengan kenaikan biaya penjualan sebesar $0,0076. Sistem penganggaran baru yang diajukan sudah memisahkan biaya variabel dan biaya tetap, memang sudah baik namun masih banyak kekurangan. Saran yang dapat diberikan untuk sistem penganggaran baru adalah :
Dalam menetapkan anggaran, pembuat anggaran harus terlebih dahulu termotivasi untuk mecapai target dan dibuat agar lebih akurat dan relistis sehingga anggaran tidak terlalu tinggi maupun terlalu rendah.
Pelaporan sebaiknya dilaksanakan minimal 3 bulan sekali (triwulan) supaya lebih efisien dan lebih jelas karena mungkin saja penjualan yang meningkat di bulan tersebut disebabkan oleh iklan yang dilakukan beberapa bulan yang lalu atau mungkin adanya perubahan situasi ekonomi secara signifikan.
Menerapkan sistem zero base review, yaitu membuat analisis menyeluruh dari setiap kebijakan Expense Center pada jadwal yang berjalan (rolling budget ), sehingga semuanya dapat ditinjau setidaknya sekali tiap lima tahun.
