Bienes Tangibles Tangibles PRIMERA SESION DIA 21 NOV.16 Una de las clasifcaciones más habituales que se hace respecto de bienes tiene los bienes tiene que ver con la característica que tiene con respecto a perceptibilidad, es decir si se trata de un bien que existe su perceptibilidad, ísicamente o de uno que no tiene entidad, pero que sin embargo tiene valor económico por sus características. A los bienes que son ísicamente apreciables se los conoce como bienes tangibles, tangibles, y pueden tocarse y sentirse por sus características. umplen económicos y por lo tanto se negocian las condiciones de los bienes económicos y mercado,, pudiendo ser provistos por agentes privados e en el mercado intercambiados en el marco del proceso de oerta y demanda.
Intercambio de bienes tangibles !l proceso de intercambio de bienes tangibles trae apare"ado consigo un conocimiento simultáneo de las características del bien en cuestión. cuestión. uando se intercambia un bien tangible, hay un objeto físico que cambia de dueño, dueño, por lo tanto quien lo adquiere lo reconoce como uso, propio en su totalidad, pudiendo tener la unción de un bien de uso, capital o un bien adquirido #nicamente para ser un bien de capital o intercambiado nuevamente a eectos de obtener más dinero. $odrá tratarse de bienes muebles, cuando su intercambio incluya un traslado ísico, o de bienes inmuebles cuando el intercambio no modifque el lugar en el que se encuentra el bien. %a economía ha advertido esta cuestión que no es igual en todos los casos, pues cuando se trata de bienes cuya utili&ación no se limita a una #nica ve&, sino que se prolonga en el tiempo, hay una parte de las característica del producto que no se observan a primera vista' la garantías vino a complementar este problema de introducción de las garantías vino inormación, típico de los bienes tangibles. A continuación, algunos e"emplos de bienes considerados como tangibles'
Ejemplos de bienes tangibles Un Un edificio viaducto.
para vivienda s particula res. Una taza Una de café. mesa. Una Un lápiz. piscina. Una platafor ma Árboles. marítima . Alimento Una para estufa. ganado. Metales Obras de preciosos arte. . Un tren. Ropa. Una Un acción deterreno una para empresa. construir. Un Un automóvi portaavio l. nes. Un Mauinari teléfono a de celular. guerra $uede servirte' Ejemplos de Patrimonio Tangible e Intangible
Bienes Intangibles %os bienes intangibles, por el contrario, son aquellos que no tienen entidad ísica y que solo pueden ser percibidos a trav(s del mutuo reconocimiento de ciertos derechos y obligaciones como válidas. $ara que un bien intangible sea reconocido, es necesario que existan ciertas entidades dispuestas a tomar medidas si el derecho de propiedad que trae apare"ado no se respeta, en la medida que es algo que no se puede ver y por lo tanto no se puede movili&ar.
El intercambios de bienes intangibles
!l proceso de intercambio de intangibles tambi(n se produce en el mercado, pero con algunas particularidades' al no ser observables, el reconocimiento de la valide& que tiene el intangible viene dada precisamente por la sujeción a entidades de comn acuerdo para su !scali"ación. !l precio por el que se acuerdan estos intercambios sale, de todos modos, de una iteración entre los valores que le asignan los oertantes y los demandantes de estos bienes. A continuación, algunos e"emplos de bienes que son considerados intangibles'
Ejemplos de bienes intangibles ). Un seguro m(dico. *. %icencias para el uso de servicios inormáticos. +. ranquicias. -. erechos de autor y copyright. /. Un boleto de avión. 0. %os descubrimientos de la empresa en investigación y desarrollo. 1. oncesiones de servicios p#blicos. 2. !l renombre de una empresa. 3. %os acuerdos entre empleadores y empleados. )4.
%os secretos de comercio.
)).
%os derechos de cr(dito de la empresa.
)*.
%as escrituras de un vehículo.
)+.
%a inteligencia de un equipo de traba"o.
)-.
erechos de propiedad intelectual.
)/.
Una página 5eb.
)0.
%os derechos de 6ot5are.
)1.
!l derecho a la utili&ación de un inmueble.
)2.
7arcas.
)3.
$atentes.
*4. %a 8llave de negocio9, el valor agregado del negocio por estar uncionan
#E$%&'( #E#I)& 'I( *+ &),- *./0TE)1I( $E&E1(2 'E 2( ('3I&I#T1(4I)& TE14E1( #E3(&(5 #E$%&'( #E#I)& Estructura orgánica6 funciones básicas6 clasi!cación de la empresa- 7ue hacer empresarial en el Per /-8E#T1%4T%1( )1$(&I4(%a estructura orgánica de una empresa, es el esquema de la organi&ación, "erarqui&ación y divisiónde las uncionescomponentes de ella.:oda organi&acióncuenta con una estructura orgánica, la cual puede ser ormal o inormal. 2a estructura formal6 es la estructura explicita y ofcialmente reconocida por la empresa. 2a estructura informal6 es la resultante de la flosoíade la conducción y el poderrelativo de losindividuos que componen la organi&ación, elaborada en unciónen unción de in;uencia sobreotros miembros. Elementos claves organi"acional-
para
!speciali&ación del :raba"o. epartamentali&ación. adena de mando.
el diseñode
una
estructura
!xtensión del :ramo de ontrol. entrali&ación y escentrali&ación. ormali&ación.
/-/ )1$(&I$1(3(!s un gráfco en el que representan las unidades organi&ativas y las relaciones que existan entre ellas. %os organigramas proporcionan una visión resumida e inmediata del modo en que se articula laestructura de la organi&ación.%a estructura de una organi&ación es como una red de comunicación a trav(s del cual se trasmiteinormación se presenta en dos ormas o sentidos'6on sistemasde organi&ación que se representa en orma intuitiva y con ob"etividadrepresentándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de autoridad yresponsabilidad. :ambi(n son llamados cartaso gráfcasde organi&ación. /-* 42(#E# 'E )1$(&I$1(3(#-/9 Por su forma-)rganigramas verticales%as unidades que tienen mayor autoridad se sit#an en lasposiciones más elevadas y deba"o de las se colocan los que están subordinados. TE)1I( $E&E1(2 'E 2( ('3I&I#T1(4I)&TE14E1( #E3(&(5 #E$%&'( #E#I)& Estructura orgánica6 funciones básicas6 la empresa- 7ue hacer empresarial en el Per
clasi!cación
de
)rganigramas hori"ontales%as unidades que tienen mayor autoridad se sit#an a la i&quierda y las que son subordinadas a ellas se colocan a su derecha. *9 Por su !nalidad )rganigramas informativos6e conecciona con el ob"eto de inormar al p#blico sobre la empresa o institución con un esquema simplifcado. )rganigramas analíticoseben contener con detalle toda la estructura de una empresa. :9 Por el contenido Estructurales-
6on las #nicamente representa las diversas unidades que constituyen la empresas y las relacionan entre ellas. ;uncionales6e re;e"an las unciones o contenidos que tienen asignados los distintos órganos. /8: TIP)# 'E E#T1%4T%1( )1$(&I4(-a9 Estructura orgánica jerárquica o lineal6e apoya en el principio de "erarquía basado en la Unidad de mando en la que cada individuo responde a su inmediato superior. %os poderes se concentran en el mando supremo que se van delegando de acuerdo a los niveles organi&acionales <=!:>= ?!@!=A%, $<@:U=A AAA> B>=@> 7>%!A> $!=6>@A% $=>U<>@ <@A@
@
!structura orgánica mixta o "erárquica uncional. 6e basa en la distinción entre "ees con autoridad y t(cnicos especialistas que deben ser escuchados antes de tomar decisión Ctipo uncionalD en este caso el "ee con autoridad recibe los inormes de los t(cnicos llamados staE y ba"o su responsabilidad toman decisiones. %a unción del staE consiste en inormar, aconse"ar, asesorar y apoyar básicamente a las unidades demando. @o está autori&ado para dar órdenes ni tomar decisiones.
6taE especiali&ado !xisten staE a disposición de todos los órganos de la empresa para que hagan uso del cuándo lo precisenC<=!:>= ?!@!=A%, irector de producción,director decomercial,director administrativo,director de personal,director marFeting,director de desarrollo
!structura por omit(. %as decisiones se llevan a cabo en grupo y no de orma individual, reparti(ndose la responsabilidad entre las personas que la conorman. %as decisiones se negocian y se toman por consenso $uede resultar diicultosa la propia dinámica del uncionamiento
Calian&a entre personas, presionesD dD !structura matricial. !ste tipo de organi&ación adopta una estructura comple"a, en orma de matri& de doble entrada, en la se utili&an dos variables organi&ativas, por e"emplo unciones y proyectos, estableci(ndose enlaces entre ello ada empleado tiene al menos dos "ees' el gerente uncional, de tipo "erárquico y el gerente de proyecto. uando en un enlace se produce colisión de competencia se da prioridad a la consecución del proyecto sobre las unciones -.G U@<>@!6 A6<A6 ! %A !7$=!6A. %as actividades y unciones para conseguir los ob"etivos marcados están directamente relacionadas con el tamaHo de la empresa y con la
comple"idad de las operaciones, actividades y unciones. %as unciones básicas de una empresa son las siguientes' unción de irección'
!s una tarea clave que consiste en planifcación, organi&ación, coordinación, comunicación y control para lograr el ob"etivo. Gunción de $roducción' es conocida como unción t(cnica, incluye con"unto de actividades a trav(s la cual la empresa crea un producto o presta el servicio ob"eto de su actividad, tales como planifcación y programación, aprovisionamiento, control de calidad, m(todos y tiempos suelen tener un staE de investigación y desarrollo. unción inanciera' se ocupa de conseguir los recursos inancieros
necesarios para que la actividad empresarial pueda desarrollarse consiste en tres actividadesI planifcación de los recursos, asesoramiento de las posibles operaciones y la toma de decisiones respecto al uso de los recursosI inanciación, presupuesto de tesorería, seguros inversiones, etc. unción de recursos humanos' es un elemento del que no se puede
prescindir en una empresa, el traba"o de los seres humanos ha sido considerado como un actor de producción básico, hoy en día las empresas consideran a sus traba"adores como la base del (xito, este departamento asume la gestión de personalI la selección, empleo y ormación, contratación, ascenso, seguridad y administración de personal. U@<>@!6 <@A@
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BU7A@>6
<@J!6:@ K !6A==>%%> >7!=
diseHo de estrategia de marFeting Cproducto, precio, distribución y comunicaciónD y tareas t(cnicas.
unción de
' comprendo las unciones de investigación y desarrollo de nuevas t(cnicas y productos. +.G :<$>6 ! !7$=!6A6 AD :ipología de empresa 6eg#n su tamaHo 6e determina en unción del n#mero de traba"adores se dierencia entre' 7icroempresas'
!stá constituido por un n#mero de traba"adores comprendido entre uno y cinco $equeHas empresas'
:iene de seis a cincuenta traba"adores ?randes empresas'
uenta con más de /44 traba"adores 6eg#n la propiedad del capital !mpresa privadaI
uando el capital para la creación de la empresa se aporta y esta en manos privadas. !mpresa p#blicaI
6i todo o parte del capital empresarial es propiedad del estado. !mpresas mixtasI
6on aquellas en las que el capital es en parte privado y en parte p#blico. 6eg#n el ámbito geográfco de su actividad. !mpresas locales
.Gesarrollan sus actividades en un ámbito geográfco inerior al nacional !mpresas nacionales
.G!"erce su actividad en todo el territorio de una @ación o !stado !mpresas internacionales
.G!l ámbito geográfco de su actividad supera las ronteras nacionales 6eg#n el n#mero de bienes que producen o los servicios que prestan. !mpresas mono productoras.
6e dedican a producir un #nico bien o servicio. !mpresas multiproductores
-.G U@<>@!6 A6<A6 ! %A !7$=!6A. %as actividades y unciones para conseguir los ob"etivos marcados están directamente relacionadas con el tamaHo de la empresa y con la comple"idad de las operaciones, actividades y unciones. %as unciones básicas de una empresa son las siguientes' unción de irección'
es una tarea clave que consiste en planifcación, organi&ación, coordinación, comunicación y control para lograr el ob"etivo. unción de $roducción'
es conocida como unción t(cnica, incluye con"unto de actividades a trav(s la cual la empresa crea un producto o presta el servicio ob"eto de su actividad, tales como planifcación y programación, aprovisionamiento, control de calidad, m(todos y tiempos suelen tener un staE de investigación y desarrollo. unción inanciera'
se ocupa de conseguir los recursos fnancieros necesarios para que la actividad empresarial pueda desarrollarse consiste en tres actividadesI planifcación de los recursos, asesoramiento de las posibles operaciones y la toma de decisiones respecto al uso de los recursosI inanciación, presupuesto de tesorería, seguros inversiones, etc. unción de recursos humanos'
es un elemento del que no se puede prescindir en una empresa, el traba"o de los seres humanos ha sido considerado como un actor de
producción básico, hoy en día las empresas consideran a sus traba"adores como la base del (xito, este departamento asume la gestión de personalI la selección, empleo y ormación, contratación, ascenso, seguridad y administración de personal. U@<>@!6 <@A@
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!ngloba un amplio grupo de actividadesI equipo de ventas del producto o servicio que reali&a y las actividades de compra de los materiales necesarios para la producción del bien o servicio. unción de 7arFeting'
diseHo de estrategia de marFeting Cproducto, precio, distribución y comunicaciónD y tareas t(cnicas. unción de
' comprendo las unciones de investigación y desarrollo de nuevas t(cnicas y productos. +.G :<$>6 ! !7$=!6A6 AD :ipología de empresa 6eg#n su tamaHo 6e determina en unción del n#mero de traba"adores se dierencia entre' 7icroempresas'
!stá constituido por un n#mero de traba"adores comprendido entre uno y cinco $equeHas empresas'
:iene de seis a cincuenta traba"adores ?randes empresas'
uenta con más de /44 traba"adores 6eg#n la propiedad del capital
!mpresa privadaI
uando el capital para la creación de la empresa se aporta y esta en manos privadas. !mpresa p#blicaI
6i todo o parte del capital empresarial es propiedad del estado. !mpresas mixtasI
6on aquellas en las que el capital es en parte privado y en parte p#blico. 6eg#n el ámbito geográfco de su actividad. !mpresas locales
.Gesarrollan sus actividades en un ámbito geográfco inerior al nacional !mpresas nacionales
.G!"erce su actividad en todo el territorio de una @ación o !stado !mpresas internacionales
.G!l ámbito geográfco de su actividad supera las ronteras nacionales 6eg#n el n#mero de bienes que producen o los servicios que prestan. !mpresas mono productoras.
6e dedican a producir un #nico bien o servicio. !mpresas multiproductores.
$roducen más de un bien o servicio. 6eg#n la delegación existentes en la toma de decisiones !mpresas centrali&adas.
6on aquellas que concentran la toma de sus decisiones en alg#n o algunos órganos. !mpresas descentrali&adas.
6on aquellas que reparten la capacidad para la toma de decisiones entre diversos órganos de dierentes niveles "erárquicos, -.G LU! BA!= !7$=!6A= %
uando se habla del t(rmino OreestructuraciónP, muchas de las empresas que se ven en apuros económicos, sea por Omala gestiónP o por una crisis del sector, se de"an llevar por esta situación y caen recuentemente en la desesperación. !s aquí cuando se acuerdan que existe <@!>$< como un mecanismo de salida, si el problema es gravísimo e implica un alto endeudamiento que pone en peligro el patrimonio o es posible la negociación con los acreedores y el sistema fnanciero, cuando la situación no llegue a mayores. 6in embargo, el solo hecho de atravesar por una reestructuración puede resultar embara&oso para muchos empresarios, un problema psicológico de p(rdida de imagen, porque tiene el agravante de convertirse en una mala seHal en el mercado. !l <@!>$< no es más que un mecanismo que acilita el ordenamiento de las empresas y un buen arreglo entre las partes y no debe ser entendido como una seHal de amena&a empresarial. $roducen más de un bien o servicio. 6eg#n la delegación existentes en la toma de decisiones !mpresas centrali&adas.
6on aquellas que concentran la toma de sus decisiones en alg#n o algunos órganos. !mpresas descentrali&adas.
6on aquellas que reparten la capacidad para la toma de decisiones entre diversos órganos de dierentes niveles "erárquicos, iagnóstico de la empresa
!stando en tal situación se requiere un diagnóstico eectivo de la empresa, la metodología a aplicar depende de cada organi&ación y de las características particulares en la que operaI @o obstante, una revisión de la ?estión !mpresarial debe conllevar al análisis integral de la empresa, relacionando la situación actual de la empresa con su entorno el equipo de dirección, etc. esta revisión no puede basarse solamente en la inormación fnanciera de los estados fnancieros ó la revisión del patrimonio. !l diagnostico debe reali&arse con un sentido proyectivo, para lo cual es importante incluir en el análisis, variables del entorno económico, como la evolución de las tasas de inter(s y del tipo de cambio y medir su impacto en la actividad económica. Un enoque integral del negocio puede darnos una idea de cómo se encuentra aectada la cuenta de resultados de toda la empresa.
$royecto de viabilidad económica fnanciera %uego del diagnóstico, que puede demorar de 0 a )* semanas, se ormula un plan de viabilidad económica fnanciera, que debe incluir un con"unto de acciones estrat(gicas yQo operativas, pero sin necesidad de cambiar el giro de la empresa, este plan debe tener nortes bien precisos para' 7antener el banco a ;ote o la empresa en marcha. =emover las causas que originaron la crisis. =eprogramar las obligaciones en concordancia con la capacidad de generación de ingresos de la empresa. $ara mantener la empresa en marcha es importante contar con el apoyo de los acreedores, undamentalmente, de los ancos. !l hecho de reprogramar las obligaciones y ba"ar las tasas de inter(s no lleva necesariamente a salvar a una empresa. A estas acciones debe incorporarse en la mayoría de casos, un proceso de reconversión del negocio. !s decir cambiar la orma de gerenciar la empresa. =eali&ar un proceso de reconversión del negocio, requiere adoptar un con"unto de medidas Oestrat(gicasP tales como' )D=eorgani&ación ?erencial I en la mayoría de los casos, implica contar con una gerencia proesional para la toma de decisiones. *D =eingeniería de costos I identifcar oportunidades de ahorros de costos y me"ora de procesos para ba"ar gastos en la empresa. +D =eestructuración inanciera I Además de reestructurar deudas, reprogramar obligaciones, utili&ar nuevos instrumentos fnancieros, más directos para ba"ar el costo fnanciero, se debe acilitar la reconversión de activos. -D ?enerar nuevas opciones de fnanciamientoI Bay que ser más creativos, esperar dinero de los bancos puede demorar mucho, en esos casos se puede recurrir a dierentes instrumentos paraOgenerarP ca"aI ventas a uturo, s5aps, etc. SBay que correrse el riesgoS /D
!strategia de negociación !sta ase es clave en el proceso de reestructuración, el plan elaborado tiene que ser lo sufcientemente atractivo para convencer al banco o a sus acreedores que su plan de saneamiento es el me"or para todos. !l empresario debe saber negociar dicho plan con sus acreedores. =eglas que debe observar los empresarios cuando se encuentra en difcultades, estas son' @o es el #nico que tiene diicultades inancieras 6ituar el momento oportuno y no esperar a que sea demasiado tarde. 6incerar su inormación !scuchar el conse"o de expertos C>pinión de tercerosD. !star dispuesto a pagar el precio del sacriicio
$or su parte los acreedores deben' $romover la conciliación de cr(ditos acilitando el saneamiento
fnanciero de la empresa. Apoyar que se lleve a cabo un plan estrat(gico para el cambio ?aranti&ar que este acuerdo se cumpla. 6aber que más vale una acreencia reestructurada que el )44R de una
deuda impaga. Algunas reglas a tener en cuenta Bay ciertos principios y reglas básicas que es preciso respetar cuando se sigue un proceso de reestructuración, estas son' )D 6aber con precisión Mdónde se encuentra la empresa y hacia dónde vaN Cormulación de un iagnostico y plan estrat(gico claro para arontar las cosas a uturoD. *D !s más importante tener, al menos, el porcenta"e de algo que el )44R de nada CAgotar las negociaciones con terceros antes de acudir a los ueros legalesD. +D @o gastar más de lo que uno tiene. -D Aplicar políticas austeras. /D eprenderse de los activos prescindibles, buscar la orma de reconvertirlos. 0D T!liminar las vacas sagradasTI !quipos de dirección anquilosadas en cargos durante aHos requieren ser removidos. 1D $royectar la recuperación de la empresa con una imagen de credibilidad y confan&a en la nueva dirección 2D %os líderes de las
empresas tienen que buscar me"orar su imagen desde adentro no desde auera. la me"or publicidad es la que se obtiene haciendo me"or las cosas cada ve&. 3D rearse Oespaldas anchasP, signifca que hay que ir diversifcando el negocio, poco a poco, hacia otras actividades. )4D 6incerar los estados inancieros. 7ane"ar la empresa como si estuviera en bolsa. ))D !stablecer una ?erencia proesional para la toma de decisiones. 7ane"ar el negocio por el negocio y no para la amilia. )*D $ermitir intrusos a la dirección. 6olicitar asesoramiento de expertos. )+D Abrir la posibilidad de incorporar nuevos socios, es la tendencia mundial, ello implica que habrá una consolidación patrimonial que acilitará el proceso de incorporación sea para abrir mercados o para ampliar el negocio. Boy en día en el $er#, %as ventas anuales defnirán la condición de una empresa'7icroempresas, serán solo aquellas que acturen hasta /// mil soles y ya no el n#mero de sus traba"adores, se contempla en la %ey de impulso al desarrollo productivo y al crecimiento empresarial, asimismo la norma seHala que las microempresas que superen durante dos aHos las )/4 U<:, podrán conservar por un aHo el r(gimen especial laboral, mientras que las pequeHas empresas que superan las )144 U<: por dos aHos podrán conservan el mismo r(gimen durante otros tres aHos.
%icenciado Adm. os( Alberto Arrelucea %ópe& urso Administración ?eneral.
