Big Cola

AJE

CARTA DEL PRESIDENTE DEL DIRECTORIO

Ángel Añaños Jerí Presidente del Directorio

Audacia para transformar lo convencional

Carta del Presidente del Directorio Atrevámonos a llegar lejos AJE nació hace 18 años, cuando en medio de las condiciones económicas menos favorables que haya vivido el Perú en su historia reciente, mi familia decidió atreverse a soñar y a esforzarse para convertir ese sueño en realidad. Pasar de ser una pequeña empresa (MYPE) de quince trabajadores cuando se fundó en los Andes del Perú, a lo que somos hoy: más de diez mil trabajadores directos e indirectos, con presencia en trece países, es una verdadera satisfacción satis facción para mí y para todos los que hemos contribuido con la construcción-de-esta-Cor-poración,-cuya-losofía-es-“Hacer-empresa-buscando-hacerción-de-esta-Corporación,-cuya-losofía-es-“Hacer-empresa-buscando-hacerel bien”. Pero en los años ochenta, hacer empresa en el país era una aventura que pocos pensaban en emprender pues se creía que el mercado no estaba en capacidad de adquirir más de lo que ya adquiría. La crisis económica era tal que-crecer-no-guraba-en-los-planes-de-casi-nadie. Pero sí se podía. El secreto era darse cuenta que existía una oportunidad en esa gran porción de consumidores a quienes el mercado no atendía. Hoy en día, el crecimiento de AJE en el Perú y a partir de 1999, en el extranjero, ha tenido como sustento el lanzamiento de productos dirigidos a esa inmensa porción de consumidores que buscan pagar un precio justo por productos de calidad. A través de esta propuesta de valor, en cada nueva categoría que hemos lanzado desde entonces, se ha generado una verdadera revolución, con incrementos en el consumo que se han multiplicado por tres, cuatro o cinco veces. Hemos conseguido democratizar el consumo. Ha sido un reto iniciar la empresa con muy escasos recursos materiales en una de las zonas más difíciles del continente en base a solamente tres activos intangibles importantes: el sueño de conquistarnos a nosotros mismos y de lograr nuestros objetivos para el futuro, la pasión o energía para log rarlo y la mentalidad de apertura a nuevas oportunidades, más allá de lo visible.

El-“Triángulo-del-Éxito”,-que-es-la-forma-en-la-que-AJE-visualiza-su-desarro llo y crecimiento, contiene pues esos tres elementos: el sueño, la pasión y la mentalidad de expansión, los cuales están además sustentados por tres valores:-el-conocimiento,-la-conanza-y-la-audacia. El conocimiento nos conduce hacia la importante tarea de estar permanentemente-aprendiendo,-mantene mente-aprendien do,-mantenerse-actualizad rse-actualizado-yo-y- saber-identi saber-identicar-lascar-las- nece sidades del mercado para así poder satisfacerlas. Porque-creemos-en-el-valor-de-la-conanza-es-que-siempre-nosel-valor-de-la-conanza-es-que-siempre-nos-hemos-preocuhemos-preocupado por trabajar de forma transparente, cumplir nuestros compromisos com promisos así como todas las normas y reglamentos de los países en los que operamos, y-ofrecer-lo-que-prometemos. y-ofrecer-lo-que-promet emos.-De-hecho,-la-con -De-hecho,-la-conanza-ha-sido-la-fuente-delanza-ha-sido-la-fuente-delcrecimiento del grupo puesto que fueron nuestros proveedores los primeros que apostaron y nos acompañaron en la expansión hacia nuevos mercados. Y ha sido gracias a ellos que hoy AJE está presente en muchos países del mundo.

decimiento porque con su esfuerzo y dedicación, nos han ayudado a que nuestros productos lleguen a los consumidores de varios países del mundo. AJE es una empresa joven, prácticamente un adolescente de 17 años, que está aprendiendo y se está formando en un escenario internacional e intercultural, para madurar y continuar desarrollando todo su potencial. Hoy que AJE se apresta a impulsar su desarrollo, nos motiva destacar que el crecimiento ha sido posible porque los consumidores nos otorgaron su pre-ferencia-y-desde-un-primer-momento-se-identicaron-con-la-propuesta-deferencia-y-desde-un-primer-momento-se-identicaron-con-la-propuesta-devalor que les ofrecimos. Es por ese motivo que la gratitud es nuestro valor más importante y alrededor del cual gira todo lo demás. Es gracias a nuestros consumidores que hemos logrado ser lo que ahora somos. Vamos a seguir desarrollándonos pues contamos con el mejor socio para hacerlo. Son ellos-quienes-diariamente-nos-otorgan-su-conanza-y-nos-dan-las-fuerzasnecesarias para seguir sirviéndoles con toda nuestra voluntad. Los invitamos entonces a compartir el sueño AJE.

Y también está la audacia. Atreverse a s oñar en grande y a emprende r nuevos proyectos proye ctos.-Todo-es-posible-si-uno-se.-Todo-es-posible-si-uno-se- cree-capaz-de-hacerlo cree-capaz-de-hacerlo.-En-el.-En-el- camino hemos-afrontado-innidad-de-obstáculos,-pero-la-audacia-nos-ha-permitidosuperarlos pues siempre hemos creído en nuestra capacidad y en estar un paso adelante siempre. Lógicamente el éxito no ha sido un esfuerzo exclusivo de la familia ya que la-losofía la-loso fía de-trab de-trabajo-de-AJEajo-de-AJE- es-compa es-compartid rtidaa- por los cer cerca-deca-de- die diez-milz-milcolaboradores cola boradores del grupo, dentro y fuera del país. A ellos va nuestro agra-

Ángel Añaños Jerí Presidente del Directorio

AJE Ganas de trabajar LA HISTORIA DE AJE

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AJE Ganas de trabajar LA HISTORIA DE AJE

Los Añaños 12

¿Pueden los sueños hacerse realidad? 17 Comprometidos con el Perú 20 Tierra de oportunidades 22 Compartir y agradecer 24

¿Es posible hacer empresa en amilia? 27 El cimiento amiliar del desarrollo 30 Ganas de trabajar 31 Sí se puede 32 Un trabajo en equipo 34 El respeto como undamento 35

¿Existen claves para competir? 37 Una cultura organizacional 40 La importancia de conar y ser conable 40 La audacia 41 Al alcance de todos 42 La oerta de AJE 43 Hecho a la medida 44 Dando más de lo que se recibe 47

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San Miguel, La Mar. La cuidad natal de los Añaños, en Ayacucho.

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La amilia Añaños, año 1974. Mirtha, Vicky, Eduardo, Carlos, Jorge, Arturo, Ángel, Álvaro.

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La primera planta de rerescos en Ayacucho. Producción con las primeras máquinas.

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Kola Real. Las bebidas producidas por los Añaños llegan a todos los rincones del país, siempre “a precio justo”.

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Kola Real en movimiento. AJE y su contribución en un corso en Trujillo en 1997.

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Vaciado del techo de la nueva planta de Lima. Ángel colocando un arreglo loral en la bendición de la planta, año 1996.

Una nueva planta de Ayacucho. Mirtha y Álvaro en la inauguración, año 1996.

La nueva ábrica en Huancayo. Eduardo y Mirtha en la inauguración, año 2000.

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Los Añaños. Arturo, Eduardo, Jorge, Mirtha, Ángel, Álvaro, Vicky y Jorge en Lima, año 1995.

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Los Añaños Mario Vargas Llosa Tomado del diario español El País, domingo 16 de noviembre de 2003.

El nombre es diícil de memorizar y ese par de eñes crean serios problemas onéticos a los extranjeros, pero vale la pena hacer el esuerzo de recordarlo porque la extraordinaria extraordinaria historia de la amilia Añaños –que parece vivida para ilustrar las ideas que promovemos promovemos los liberales– debe ser divulgada como un ejemplo de lo bien que le podría ir a América Latina si los l os “perectos “perectos idiotas latinoamericanos”” la imitaran en vez de gastar sus energías maniestándose latinoamericanos maniestándose contra la globalización o amenazando, a la manera del boliviano Evo Morales, con aniquilar a la cultura occidental, dos maneras de perder el tiempo equivalentes a escupir a la luna o protestar contra la ley de graveda gravedad. d. Hace tiempo que quería escribir sobre la hazaña de esa amilia de modestos ayacuchanos, ayacuchano s, pero me altaba conocer muchos detalles de su trayectoria, lo que esta semana he subsanado gracias a ‘The Economist’, que le ha dedicado un artículo, y, sobre todo, al excelente reportaje de David Luhnow y Chad Terhune, en ‘The Wall Street Journal’ (27 de octubre, 2003), de quienes me he prestado muchos datos. Eduardo y Mirta Añaños tenían una pequeña chacra en la ladera oriental de los Andes, en el interior de Ayacucho, el empobrecido departamento departamento donde nació Sendero Luminoso –la región peruana que más surió en muertos y desaparecidos y en daños materiales los años del terror–, que ue asaltada y devastada por un destacamento revolucionario. revolucionario. La pareja y sus hijos escapar escaparon, on, ilesos, pero, en vez de huir hacia la costa como hicieron decenas de millares de amilias campesinas y de clase media, se reugiaron reugiaron en su pequeña vivienda de la ciudad de Ayacucho, dispuestos a sobrevivir con el sudor de su rente. ¿Cómo ganarse la vida en esa tierra asolada por el terrorismo y el contraterrorismo que de ser pobre pasó en los años ochenta a miserable, con millares de desocupados y marginales mendigando por las calles? Los Añaños estudiaron el entorno y advirtieron que, debido a las acciones terroristas, los ayacuchanos se habían quedado sin bebidas gaseosas. Los camiones de Coca Cola y Pepsi Cola, provenientes provenientes de Lima, que subían por la l a carretera central eran conti-

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nuamente atacados por los senderistas o por delincuentes comunes que se hacían pasar por guerrilleros, y, hartas de las pérdidas que ello les signicaba, las respectivas compañías cesaron los envíos o los espaciaron de tal manera que las bebidas que llegaban resultaron insucientes para cubrir la demanda local. Uno de los cinco hijos de Eduardo y Mirta Añaños, Jorge, ingeniero agrónomo, elaboró la órmula de una nueva bebida. La amilia hipotecó la vivienda, se prestó dinero aquí y allá, y reunió 30 mil dólares. Con esa suma undó Kola Real en 1988 y comenzó a abricar gaseosas en el patio de su casa, que embotellaba ella misma en botellas variopintas y que la misma amilia etiquetaba. Quince años después los analistas de Wall Street calculan que esa empresa amiliar, nacida en tan precarias condiciones, tiene ingresos anuales que superan los 300 millones de dólares, y que su competencia, en el Perú, Ecuador, Venezuela y México, está creando serios problemas a los gigantes norteamericanos de la Coca Cola y la Pepsi Cola, a los que la agresiva irrupción de la gaseosa peruana en esos cuatro países –y, sobre todo, en México, el segundo país consumidor de bebidas no alcohólicas en el mundo después de los Estados Unidos ha comenzado a encogerles los mercados de manera dramática, obligándolos a reducir precios y a multiplicar las campañas publicitarias. En Perú, Kola Real tiene casi el 20% del consumo; en Venezuela, el 14%, y en México, donde los Añaños entraron apenas el año pasado instalando una planta ultramoderna en las aueras de Puebla, el 4%. ¿Cuál ha sido el secreto del éxito de esta emprendedora amilia? La calidad del producto ante todo, me imagino. (Personalmente, detesto el gusto dulcete y la eervescencia de todas las gaseosas del mundo pero cuando la Kola Real se ponga a mi alcance la probaré, qué remedio). También, la sagacidad con que estudió las condiciones del mercado y se adaptó a él, oreciendo, primero a los empobrecidos ayacuchanos y luego a los peruanos, ecuatorianos, venezolanos y mexicanos golpeados por la recesión, una gaseosa más económica que las otras y en envases más abundantes. Para poder orecer el producto a precios tan atractivos, Kola Real reduce drásticamente sus gastos generales, gastando lo mínimo en publicidad, adoptando un régimen de extremada austeridad en sus locales –la joya de la corona que es la ábrica de Puebla luce como un espartano convento– y montando sus propias redes de distribución en vez de ceder ésta a concesionarios.

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Donde la batalla de la competencia entre Kola Real y Coca Cola y Pepsi Coca tiene contornos más llamativos es México. Pues en este país la Coca Cola obtiene un 11% de sus ganancias mundiales. Kola Real ha lanzado su botellón de Big Cola, de 2.6 litros, a un precio de 75 centavos de dólar, muy por debajo de la botella de la Coca Cola, de 2,5 litros, que se vende a 1 dólar 30, es decir algo más de medio dólar más cara. El gerente de Kola Real en México, Carlos Añaños Jeri, explicó a ‘The Economist’ que los 600 camiones de la compañía llevan en la actualidad las bebidas a 24 centros de distribución que alimentan unos 100 mil puestos de venta, los que, si el plan previsto por la compañía unciona, crecerán hasta 900 mil en los próximos cinco años. No va a ser ácil. Los periodistas de ‘The Wall Street Journal’ han entrevistado a tiendas y almacenes de la capital mexicana y comprobado que la Coca Cola se ha movilizado enérgicamente oreciendo gangas e incentivos a muchos de sus clientes para que retiren la Big Cola de sus vitrinas y se provean exclusivamente de su bebida, política por la que la empresa mereció el año pasado una severa reprimenda de la Comisión Federal de México que regula la limpieza de la competencia. ¿Terminará derrotando el David peruano de las gaseosas al Goliat estadounidense o acabará éste por absorber a su insolente competidor poniendo sobre la mesa una suma vertiginosa de 500 millones o un billón de dólares? Para la moraleja de esta historia no importa nada como termine la saga de los Añaños. Lo importante de ella es cómo empezó y hasta dónde ha llegado. Que una amilia humilde y prácticamente sin otros recursos que su ingenio y su voluntad de trabajar haya encontrado en un mercado tan saturado como el las gaseosas un nicho donde colarse y desarrollarse y prosperar de la antástica manera en que lo ha hecho, sólo muestra algo que muchos sabíamos, pero que todavía muchos más ignoran o se empeñan en América Latina, por prejuicios ideológicos, en negar: que en un mercado abierto a la competencia siempre hay sitio para las empresas dotadas de un espíritu verdaderamente emprendedor y un olato certero para detectar las necesidades de los consumidores. Y que es por lo tanto una fagrante mentira que las grandes trasnacionales estrangulen a las pequeñas empresas e instalen siempre, a la corta y a la larga, el monopolio. (Esto sólo ocurre cuando los gobiernos corruptos o ineptos lo permiten). Y cómo el éxito de un empresario que gana puntos sobre sus competidores avorece al conjunto de la sociedad reduciendo los precios y obligando a aquellos a mejorar la calidad del producto y los servicios para no perder clientes o ser expulsados del mercado.

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¿Cuántos puestos de trabajo ha creado Kola Real hasta ahora en los cuatro países donde opera? Varios cientos, sin duda, e, indirectamente muchos más, y, a la vez que creaba empleo y riqueza, ha inyectado una corriente dinámica de creatividad en un ramo de la economía que parecía adormecido en los brazos de los dos grandes gigantes que se repartían a los bebedores de gaseosas. La que representan los Añaños es una cara del capitalismo que en América Latina prácticamente es desconocida o negada: su cara popular, sus raíces humildes, el de esos campesinos expulsados de sus tierras por la guerra o la sequía o los tinterillos, y de los obreros que perdieron sus salarios porque las ábricas quebraron o se quemaron o las saquearon, y debieron inventarse un trabajo para poder comer, y, del mismo modo que lo hizo esa amilia ayacuchana, abrieron talleres, tiendas, artesanías, comercios, ábricas, enrentándose a los abrumadores obstáculos que la burocracia, el mercantilismo, y la desconanza, cuando no el odio de los Estados hacia la empresa privada y el mercado han puesto en el camino de los desvalidos latinoamericanos que no tienen padrinos y quieren, en vez de ser parásitos del Presupuesto, trabajar por cuenta propia. Es verdad que no muchos tienen el éxito de los Añaños. Pero muchos más lo tendrían si en América Latina hubiera una política que, en vez de desalentar y hostilizar, alentara la iniciativa individual y celebrara el éxito de una empresa, de un empresario, como un logro del conjunto de la sociedad, como un benecio de toda la ciudadanía, en vez de recibirlo con desconanza, rencor y envidia. Es verdad que en América Latina muchas veces el éxito empresarial no resulta del talento y el esuerzo sino del privilegio, de las corruptelas entre gobiernos y empresarios que terminan pagando los desamparados consumidores, pero eso ocurre, en gran parte, por el miedo cerval hacia el mercado, hacia la libre competencia, por los tentáculos que el Estado proyecta por todos los resquicios de la vida económica, asxiándola y corrompiéndola. Ahora que, aquí y allá, el populismo de ingrata memoria y trágicas credenciales comienza a rebrotar una vez más en tierras latinoamericanas –Venezuela a la cabeza del error–, vale la pena divulgar por el continente la historia de la amilia Añaños, como una vívida recordación de lo que podría ser América Latina, si, como esos valientes ayacuchanos, se lo propusiera.

© EL PAÍS, SL / Mario Vargas Llosa, 2003. © PRISACOM, SA.

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Museo Kola Real, Huachipa. Primeras botellas de Kola Real, en envases de cerveza.

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¿Pueden los sueños hacerse realidad? 17

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Sie “El secreto es convertir la crisis en oportunidad”

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pre. Para hacer empresa, lo más importante no es el dinero. Lo esencial es soñar. Y el Perú es un lugar donde sí es posible hacer los sueños realidad pues el secreto está en convertir las difcultades en desaíos y los obstáculos en metas que se pueden superar. Así lo han entendido muchos emprendedores peruanos cuyos proyectos se han transormado en ejemplos de negocios innovadores que sorprenden al mundo tanto como nuestras maravillas naturales y nuestra rica historia. Estas personas se atrevieron a soñar y con su esuerzo han moldeado un nuevo concepto de hacer empresa. La amilia Añaños undó AJE en 1991. Este conglomerado de empresas orma parte de este grupo de soñadores que han transormado las ideas en un modelo. Y en uno hecho en el Perú. La pasión por el cambio, la audacia, la innovación, la creatividad, la visión global y la búsqueda del bienestar en los consumidores son ingredientes del sello que los identifca y de la motivación que los impulsa. Los Añaños hicieron lo que pocos hacen: tuvieron un sueño y lo empezaron a realizar. Tomaron decisiones de inmediato y no dudaron en ir de rente a la acción porque creyeron en la claridad de sus sueños.

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Comprometidos por el Perú Arriesgarse a hacer empresa en este, como en cualquier otro país, exige del emprendedor una capacidad para transormar su sueño, su compromiso con el progreso del Perú en productos, en empleos, en clientes satisechos. Es evidente que sin conocer a su mercado potencial –sus gustos, preerencias y necesidades de consumo– es poco lo que se podría conseguir en materia de ventas. Lo principal es, entonces, lanzar productos que se ajusten a los requerimientos del consumidor y cuyo precio no aecte su calidad. En el caso de AJE, ese amor de la amilia Añaños por el Perú se refeja en su propuesta de valor: calidad a precio justo. Por ello, su estrategia estuvo centrada en los segmentos que estaban desatendidos por la oerta “convencional”, primero en el interior del país, empezando por la región en la que nadie se habría

Ángel Añaños.

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aventurado a invertir en esos años: la sierra, en el amiliar terruño de Ayacucho. Luego vendrían la costa y la selva, para nalmente llegar Lima, cruzar las ronteras del territorio peruano y salir al mundo. Pero atender a una base de la pirámide poblacional a la que pocos apuntan y en donde tantos demandan, no limitó las aspiraciones de AJE de dirigirse también a los segmentos de mayor capacidad adquisitiva, los que ueron incorporados posteriormente, sin dejar de atender a quienes ueron los primeros en brindarles su lealtad como consumidores. La experiencia de AJE no ue ácil, pues los Añaños tuvieron que apostarlo todo por su sueño. Se trató entonces de una trayectoria que le debe su éxito al trabajo, el esuerzo, la dedicación y el sacricio. Fue enocarse en los objetivos, asumir riesgos y tomar decisiones, lo que se tradujo en largas jornadas que comenzaban muy temprano en la mañana y terminaban muy entrada la noche. Fue aprender de los errores, no volver a cometerlos y transormar todo lo aprendido en lecciones orientadas a la mejora continua. Quizás sin saberlo al principio, los Añaños se estaban convirtiendo en un caso de estudio que hoy las escuelas de negocios toman como ejemplo de emprendimiento para enseñar en sus aulas.

NSE A/B 15%

PERÚ – Pirámide poblacional NSE C/D/E 85%

NSE A = Alto / Medio alto NSE B = Medio NSE C = Baja superior NSE D = Bajo inerior NSE E = Marginal Fuente: Asociación de Empresas de Investigación de Mercados.

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Tierra de oportunidades El desarrollo del país no está en manos de los extranjeros sino de los propios peruanos. Solo depende de saber buscar las oportunidades en medio de las dicultades, de la adversidad. Y el Perú es un lugar propicio para lograrlo. La experiencia de los Añaños muestra que a pesar de las circunstancias adversas, el esuerzo dio como resultado una realidad distinta: hacer que el inicio del proceso suceda en el interior del país, para luego ocalizarse en la capital y en los sectores socioeconómicos que las empresas de consumo masivo habían ignorado o que solo consideraban de manera tangencial. Por ello, cada uno de los eslabones de la cadena de valor de AJE, desde las compras, la abricación, la distribución, la comercialización, el mercadeo, el establecimiento de precios y la llegada al consumidor, ha sido tratado con un enoque creativo basado en las características del mercado. Y para hacerlo así, ue clave identicar las oportunidades y reconocer que la manera tradicional de emprender el negocio no uncionaría. El reto asumido era que había que hacerlo de una orma novedosa, sin más know how que hacer las cosas de manera dierente. ¿Se pueden hacer las cosas de manera dierente? AJE creyó que sí desde el comienzo, pues no solo se ha caracterizado por ingresar a segmentos del mercado desatendidos, sino que ha generado un eecto multiplicador en el mercado al extender sus líneas de productos y expandir las categorías en las que incursiona. Primero ue con los rerescos (en el Perú se les denomina ga seosas), lanzando constantemente nuevos sabores y envases, habiendo sido los pioneros en lanzar productos y tamaños no convencionales, lo que implicó cambios técnicos que rompieron paradigmas.

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Carlos Añaños.

Con ello, no solo ueron ganando progresivamente en participación de mercado sino que, además, consiguieron que el mercado en sí creciera al incluir nuevos grupos de consumidores que antes no adquirían rerescos de manera regular. Es decir, hicieron que el producto dejase de ser un lujo para millones de personas, al enrentar el mercado de una orma no tradicional. Luego vinieron el agua de mesa, los jugos de rutas, las bebidas deportivas (hidratantes) y los citrus punch. Al igual que lo sucedido con los rerescos, estos productos dejaron de ser considerados como propios y exclusivos de los segmentos de mayor poder adquisitivo y se masicaron. De esa orma, AJE no solo había conseguido ingresar a esos mercados sino que había contribuido con expandirlos.

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Vicky Añaños.

Compartir y agradecer Aún es una sorpresa para muchos recordar que AJE empezó como una micro empresa. Fue gracias al empeño y a la unidad de la amilia Añaños, a la que se ueron uniendo más adelante ejecutivos y trabajadores, que el constante crecimiento del grupo demandó que en menos de dos décadas se transormara en una de las mayores empresas del Perú. AJE no guarda celosamente su secreto ni considera que lo aprendido a lo largo de los años es para su uso exclusivo, sino que se siente comprometido y agradecido con el país que le permitió innovar y abierto a compartir sus experiencias con todos sus emprendedores.

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Pero ¿cuál es ese secreto? En primer lugar, hay que reiterar que el Perú es un país de oportunidades realizables para los que no las dejan pasar. Segundo, son las pequeñas y micro empresas las que tienen que asumir el reto de desarrollarse, lo que redundará en el desarrollo de sus amilias y del país. Existe un mercado potencial a la espera de ser descubierto pues la ventaja del Perú es que todo está por hacerse y que solo se necesita una visión innovadora. Los Añaños empezaron de cero, pero supieron crecer. Se atrevieron a trabajar en la provincia, en la capital y en el extranjero. La pregunta clave que impulsó ese emprendimiento ue simple: Si muchos otros países han crecido y se han desarrollado, ¿por qué no el Perú? Trabajar como lo hace AJE, con una propuesta de valor que involucra “lo justo”, es una orma de rendir un homenaje al país. Y para diundir su experiencia, ha generado espacios para interactuar con micro empresarios y dotarlos de conocimientos pero, sobre todo, de motivación, siendo eles a su orma de hacer negocios, a su visión descentralizadora que los impulsa a otorgar dicha capacitación no solo en Lima sino en muchas otras ciudades del país.

Pulpa para Pulp El 2004, AJE lanzó Pulp, un jugo de rutas a precio justo y luego de tres años había generado que la categoría creciese en 300%. Pero para sostener ese mercado, la empresa debía asegurarse un abastecimiento continuo de pulpa y, sobre todo, de calidad. Por ello empezaron a trabajar con agricultores para que el suministro de ruta se abasteciera de orma interna y reemplazara la importación, puesto que resultaba ilógico traer un insumo que podía producirse localmente. De esta orma, AJE decidió proporcionar a los agricultores capacitación en técnicas agronómicas en sembrado, cultivo y cosecha, a través de la Fundación Eduardo y Mirtha Añaños.

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Museo Kola Real, Huachipa. Primeros diseños de botellas propias, año 1996.

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¿Es posible hacer empresa en amilia? 27 Ganas de trabajar

Sin “La unión amiliar es construida por los padres desde la niñez de sus hijos”

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uda. Los valores amiliares son la columna vertebral del desempeño de AJE, del crecimiento alcanzado y de su desarrollo uturo. Y así ha sido desde siempre. Desde el momento en que los Añaños empezaron a embotellar Kola Real en el patio de su casa en Ayacucho, todo ha cambiado, el tamaño de las plantas, el portaolio de productos, el número de sus proveedores, clientes y consumidores, los países en los cuales produce y vende. Pero lo que permanece son los valores que Eduardo y Mirtha Añaños inculcaron a sus hijos y que a lo largo de los años se han extendido a todos los trabajadores de AJE. Las ganas de trabajar, el entusiasmo por emprender nuevos proyectos, el no darse por vencido, la convicción de que sí es posible soñar y hacer que los sueños se conviertan en realidad, la seguridad de que el trabajo en equipo rinde rutos porque el resultado es más que la suma de las partes, la solidaridad, la gratitud y el respeto a todos y entre todos, son los valores que identifcan la cultura organizacional de AJE.

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El cimiento amiliar del desarrollo Ayacucho, 1988. Para la mayoría, serían el lugar y el tiempo menos indicados para emprender un negocio. La mayor parte de los departamentos de la sierra del Perú suría una escasez de alimentos de consumo masivo causada por la deciente distribución. Esta situación era aun más grave en Ayacucho, una de as zonas que más surió por las acciones terroristas de Sendero Luminoso. Eduardo Añaños, el jee de la amilia, y Jorge, su hijo mayor, se vieron en la necesidad de buscar una alternativa de negocio al undo que poseían a 100 kilómetros de la ciudad, pues por causa del terrorismo se perdió la opción de continuar dedicándose a la agricultura. El 23 de junio de ese año undaron Kola Real. Fue en 1991 que Álvaro, Ángel, Arturo, Carlos y Vicky, los otros hijos de don Eduardo y doña Mirtha, decidieron undar AJE, una empresa que embotellaría y distribuiría Kola Real, primero en Huancayo (sierra central) y luego en otros lugares del país que consideraron estratégicos. Y ue desde el inicio de sus operaciones que AJE prestó especial atención a la calidad del producto, lo que implicaba un estricto control a los insumos como el agua y el azúcar, los que siempre han sido sometidos a rigurosos procesos de aseguramiento de calidad.

Primero en botellas de cerveza Era una costumbre en la sierra utilizar envases de cerveza para embotellar reresco pues en esa época tales envases eran genéricos. Conocedores de que los consumidores estaban amiliarizados con esa presentación, los Añaños decidieron adaptarse al mercado e ingresaron con Kola Real, envasada en botellas de cerveza de 620 ml, las que llevaban la etiqueta del reresco mostrando los distintos sabores en que era comercializado. Pero en 1996 se introducirían los primeros cambios y se comenzó a diseñar envases propios para Kola Real.

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Ganas de trabajar Las ganas de trabajar y de hacer bien las cosas constituyen la base de una propuesta innovadora como la de AJE. Por ende, el entusiasmo con el que emprende cada proyecto es vital, ya que le sirve para retroalimentar sus planes de expansión y de desarrollo de nuevos productos. Con la premisa de seguir trabajando con entusiasmo y orecer un producto a precio justo y con costos de procesamiento y comercialización ecientes, los hermanos Añaños entendieron que otras ciudades de la sierra constituían un mercado con potencial de oportunidades para Kola Real y que era el momento propicio para emprender un plan de modernización y salir a otros mercados. Así ue que en 1991 los hermanos que undaron AJE (Ángel, Álvaro, Carlos, Arturo y Vicky) decidieron instalar una planta en Huancayo, capital del departamento de Junín, la ciudad más grande de la sierra central peruana. Fue en ese año que AJE diseñó su primer plan estratégico, el cual incluía un análisis minucioso de las condiciones tributarias existentes en las principales ciudades y zonas del país. Antes de arremeter con uerza en la costa, la región con mayor población del país, los Añaños volvieron su atención hacia la zona de rontera, ya que el clima caluroso y los benecios tributarios orecían ventajas que no podían pasarse por alto. En 1993 se instaló una planta en Bagua, en el departamento de Amazonas, al norte del país, que por ser considerada zona de rontera disrutaba de un régimen tributario especial que incluía la exoneración del Impuesto General a las Ventas (IGV), del Impuesto a la Renta y del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC), que grava la venta de productos como los rerescos, cervezas y otros licores, cigarrillos, entre otros. Estos tributos representaban, en conjunto, el 45% del precio nal del reresco, por lo que la exoneración pudo traducirse en un ahorro que se tras ladaría al consumidor, a través de orecer más producto, trabajando 24 horas al día, siete días a la semana, 365 días al año. Este benecio para la gente signicó un sustancial crecimiento de las ventas. La capacidad instalada de la planta de Bagua quedó pronto limitada por la aceptación que tuvo el reresco en la población.

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La competencia reaccionó bajando sus precios hasta en un 50%, pero los mantuvo en otras zonas del norte, las que a dierencia de Bagua están ubicadas en la costa. Nuevamente, la visión entró en juego y los Añaños decidieron in stalarse en Sullana, la segunda ciudad más grande del departamento de Piura, tanto en población como en importancia económica. Esa planta, inaugurada en 1994, abastecería tanto a esa ciudad como Piura, Chiclayo, Trujillo y Tumbes. Con la ampliación de la distribución a Chiclayo y Trujillo, AJE había ingresado al segundo mercado nacional, en términos de ingresos, y había empezado a competir directamente con las marcas tradicionales, con las grandes marcas globales. La instalación en Lima era solo cuestión de tiempo (y de esperar el momento propicio para hacerlo).

Sí se puede En la losoía de AJE también se alberga la convicción de que todo es posible y que la mejor orma de alcanzar las metas trazadas es hacerlo con honestidad, transparencia, humildad y sencillez. No es suciente con crecer solamente a raíz de las oportunidades existentes, sino que el emprendedor debe crear las suyas propias. Y la expansión de AJE se debe justamente a que posee una visión de crecimiento proactiva y global que no ha considerado las ronteras entre los países como límites sino como vallas que con esuerzo y trabajo arduo se pueden superar. AJE ha ido cumpliendo sus metas por encima de muchas dicultades y obstáculos. Enrentar a la competencia no ha sido una tarea ácil, sobre todo porque las marcas tradicionales suelen reaccionar con duras estrategias e imponer rigideces en los mercados. AJE, sin embargo, ha tenido la capacidad de superarlas con propuestas innovadoras que se enocan más en ampliar los mercados que en disputarlos. Un segundo aspecto que se debe destacar de esta visión es que, una vez que se han alcanzado niveles de crecimiento vegetativo, en lugar de dormirse en sus laureles, AJE busca e identica nuevas categorías para emprender su desarrollo, así como nuevos mercados en los cuales penetrar con productos adaptados a sus características. Gracias a esta estrategia, la empresa explota las categorías y, en consecuencia, hace crecer los mercados.

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Ganas de trabajar

Eso ocurrió con los rerescos, cuyo mercado creció de cerca de 400 millones de litros anuales a más de 1,400 millones aproximadamente, y luego con las aguas de mesa, de las que se consumían cinco millones de litros antes de la introducción de Cielo y que en la actualidad orecen 120 millones de litros a los consumidores. O en el caso de las bebidas deportivas, cuya tasa de crecimiento se ubicó entre 300% y 400% con posterioridad al lanzamiento de Sporade. Y la convicción de AJE de que es posible hacer los sueños realidad se ortalece cada vez que obtiene la respuesta de los consumidores aceptando su propuesta. Este es el motor que la conduce hacia la búsqueda de nuevas oportunidades, con productos novedosos, porque ha comprobado que sí se puede.

Álvaro Añaños.

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Arturo Añaños.

Un trabajo en equipo Como se ha visto, el primer equipo de trabajo de la empresa estuvo conormado por los hijos de Eduardo y Mirtha Añaños, pero también integró el compromiso de un grupo de gente valiosa cuyo trabajo ue vital para su desarrollo inicial y también para su uturo. Ese ámbito se ue extendiendo a nuevos miembros de lo que ellos llaman “la gran amilia Kola Real” que sin pertenecer a ella por vínculos sanguíneos ueron parte de la etapa de crecimiento inicial de AJE en los mercados de la sierra y del norte del país. El crecimiento de sus operaciones, que ha sido vertiginoso en los últimos años, no ha hecho mella en ese espíritu de equipo sino que se ha visto enriquecido con la experiencia ganada en los nuevos mercados. La mística creada por el trabajo en equipo se ve refejada en cada lanzamiento de nuevos productos, y en el cuidado con que son diseñados, creados y manuacturados.

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Cada trabajador comparte la losoía de AJE y acompaña a los directivos en el ejercicio del proyecto de expansión. Por otro lado, el hecho de que la empresa esté siempre abocada en la búsqueda de elevar el valor que proporciona a los consumidores signica que AJE orece un extenso campo para el desarrollo proesional.

El respeto como undamento El respeto entre los miembros de la amilia se ha cultivado desde aquellos años iniciales y se ha logrado transmitir y mantener incluso ahora que ya no son 15 sino miles de trabajadores. El respeto es la base undamental del desempeño de AJE como organización y se ve refejado en el cumplimiento de las normas legales en cada país donde opera y en el cuidado con que se honran las obligaciones legales y tributarias. Lo mismo ocurre con los proveedores y los clientes, para quienes el respeto toma orma en el cumplimiento de lo orecido. Con los trabajadores, ese respeto se transorma en una actitud positiva que los lleva a esorzarse al máximo y a buscar su superación proesional y personal. Y con los consumidores, el respeto se basa en brindarles los productos que ellos valoran porque están adaptados a sus necesidades, y se transorma en la delidad y la preerencia. La propuesta de valor de AJE no es solo empresarial sino que involucra un compromiso con el logro del bienestar para el consumidor, estar a la altura de sus expectativas y adecuarse a los cambios en sus preerencias y exigencias.

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Museo Kola Real, Huachipa. Primeras botellas de agua Cielo en vidrio para Perú.

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¿Existen claves para competir?

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Deiniti

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amente. “Y la primera es atreverse” Otorgar a los productos atributos novedosos y únicos que sean, al mismo tiempo, ácilmente percibidos por los consumidores orma parte de esas claves. Es claro que para AJE no basta con satisacer al mercado, sino que además se necesita desarrollar las operaciones con una estructura de producción y de costos que asegure la rentabilidad fnanciera del producto.

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Una cultura organizacional Al transmitir los valores amiliares a la empresa, los Añaños se aseguraron que la adopción de conceptos como calidad total se convirtieran en un proceso ácil de entender y asimilar. Por ello, y porque se dedica a la elaboración de alimentos, AJE cuenta con un proceso de calidad muy riguroso. Su área de calidad realiza un monitoreo y seguimiento constante de todas las instalaciones y de los procesos en todas las áreas productivas. Su criterio de selección de proveedores privilegia a aquellos que operen con normas de calidad de sus insumos y de los productos nales que abastecen a las plantas de AJE. De esta orma, la cultura organizacional de AJE tiene como componente undamental la satisacción de las necesidades del consumidor; y todas las me joras que se implementan en las operaciones y procesos de producción tienen como norte brindar bienestar a quienes adquieren sus productos, tanto en materia de precios como de calidad.

La importancia de confar y ser confable La conanza también es un componente undamental de la cultura organizacional de AJE y quizás sea uno de los que mayor atención merecen, pues se trata de un valor intangible. La conanza se construye cumpliendo lo que se promete y es por esta razón que las marcas de AJE se han ortalecido en las preerencias de los consumidores. Su imagen como empresa seria ocasionó que hayan sido sus proveedores, antes que los bancos, quienes apostaran primero por apoyar su expansión en el Perú y en el extranjero, ya que al trabajar directamente con la empresa conocían de su solidez como organización. Es por ese motivo que AJE considera a sus proveedores sus socios estratégicos y su preocupación es que ellos también crezcan con la expansión de sus operaciones dentro y uera del país. Las instituciones del sistema nanciero tardaron un poco más en convencerse de que valía la pena apostar por un grupo empresarial que se salía del molde.

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Ganas de trabajar

La audacia Ser audaz es ser capaz de actuar con osadía y atrevimiento, de determinarse a realizar algo arriesgado. Pero en el caso de AJE, la audacia cobraría un nuevo signicado pues siempre ha estado acompañada de un talento particular para identicar las necesidades de los consumidores y para orecerles los productos idóneos para satisacerlas. La planta de Lima se instaló en Huachipa, a la altura del kilómetro 8.5 de la Carretera Central, e inició operaciones en 1997. Se aprovechó el amplio espacio, el bajo valor del terreno y la disponibilidad de agua de cualidades excepcionales. El mercado limeño concentra el 40% del consumo de rerescos. Pero nunca se dejó de atender al resto del país, sino que se continuó abriendo plantas. En 1998 se hizo precisamente eso en Trujillo, debido a que la demanda ya no podía ser satisecha por las plantas de Sullana y Lima. En todos esos años, el crecimiento de la empresa se nanciaba con recursos generados por sus propias operaciones y con el apoyo de los proveedores, cuya conanza en unos empresarios que cumplían su palabra se iba consolidando. La reinversión permanente de todas sus utilidades ha sido también una constante en AJE desde el inicio de sus operaciones.

Un citrus con punche Antes del lanzamiento de Cirut a nales del verano del 2007, el mercado de bebibles no superaba los 20 millones de litros por año. A los siete meses de introducido, el volumen de ventas totalizó los 74 millones de litros, es decir, más de tres veces el tamaño que tenía el mercado antes del lanzamiento del citrus punch de AJE.

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Al alcance de todos “La del Precio Justo”. El mensaje se posicionó rápidamente en las mentes de los consumidores. Ello debido a que AJE se preocupó porque su propuesta de valor uese eectivamente la elaboración de productos en los que la calidad y la eciencia operativa se refejasen en precios accesibles, con lo cual se comenzó a desterrar el mito de que las personas con ingresos bajos no podían consumir lo mismo que aquellos con mayor capacidad de gasto. Una vez que se consiguió consolidar la presencia de Kola Real, había llegado la hora de hacer lo mismo con otros productos, manteniendo la misma propuesta de valor: calidad al precio justo. La diversicación de la cartera de productos de AJE comenzó en marzo de 1998 con Cielo, agua de mesa cuya producción se encargó a la planta de Sullana. El lanzamiento de la primera presentación, envase de plástico de 620 ml. no retornable, también se llevó a cabo en dicha ciudad. Luego vendría su expansión al resto del país, incluyendo el mercado limeño.

I+D La investigación y desarrollo constituye una de las áreas clave en la estrategia de AJE. No hubiese sido posible explosionar las categorías en las que actualmente compite en el mercado sin el análisis previo al que ueron sometidos los productos. No hay que olvidar que la empresa produce bebidas, lo que implica prestar un cuidado especial a la inocuidad del insumo principal: el agua. Otro aspecto igual de importante en I + D es el sabor, pues por más que se elabore un producto que cumple los más altos estándares de calidad, en AJE se tiene en cuenta que sus bebidas sean aceptadas por los consumidores como las más sabrosas. En suma, I + D constituye el eje undamental del crecimiento de AJE; es la columna vertebral de la audacia con la que el grupo emprende todos sus proyectos.

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Ganas de trabajar

La oerta de AJE Kola Real, como es llamada en el Perú, o Big Cola, que es el nombre de la marca en otros países, es el “buque insignia” de AJE y representa el primer lugar de sus ventas. Sin embargo, a lo largo de los años el posicionamiento de las marcas de AJE ha ido creciendo de manera impresionante.

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Gaseosa saborizada Perú

Agua embotellada Costa Rica, Ecuador, Perú, Venezuela, El Salvador, Honduras

Cola clásica Costa Rica, Ecuador, Guatemala, México, Nicaragua, Perú, Venezuela, Tailandia, El Salvador, Honduras, Colombia

Agua saborizada México, Perú

Gaseosa saborizada Ecuador, Perú

Jugo de rutas Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Nicaragua, Perú, El Salvador, Honduras

Citrus punch Costa Rica, Ecuador, Guatemala, México, Perú, El Salvador, Honduras

Jugo de rutas México

Gaseosa saborizada Guatemala, México, Venezuela

Citrus punch Perú

Bebida deportiva Ecuador, Perú, Venezuela y otros

Cerveza Perú

Ganas de trabajar

Hecho a la medida Las estrategias aplicadas por AJE en cada mercado en el que se ha instalado han cumplido una premisa básica, la de penetrar siguiendo patrones dierenciados de acuerdo con las características de los consumidores a los que se buscaba llegar y rompiendo algunos paradigmas en el camino. El caso de México es muy ilustrativo pues se desarrolló un reresco siguiendo las preerencias del consumidor azteca por el sabor a cola y una botella más grande (2.6 litros) comparada con el tamaño en que se vendían los rerescos tradicionales, que satisciera a una densidad poblacional de cinco personas por amilia. Ninguna otra marca tenía una oerta similar. Y una marca que hacía alusión al envase (Big Cola) que primero se trabajó en el interior del país y luego, ingresó en la capital.

Franca: una estrategia nueva En setiembre de 2007, AJE introdujo al mercado peruano su primera cerveza, Franca. El reto mayor ue traba jar un lanzamiento dierente que estuviese enocado en la calidad así como en atributos que están ganando aceptación entre los peruanos y que constituyen la piedra angular de la losoía de AJE: que la nueva promesa del país es salir adelante mediante el emprendimiento de los propios peruanos. Rápidamente, Franca logró una gran aceptación en el mercado de cervezas y se encuentra en pleno proceso de penetración en otras ciudades del país. El atributo de Franca es el sabor y en un rubro tan competitivo solo altaba una cerveza que se convirtiera en el reerente de la gastronomía peruana, que en los últimos años está siendo reconocida por su variedad y exquisitez. La cerveza Franca es por ello tan buena como la propia comida peruana.

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Jorge Añaños.

Orecer un producto hecho a la medida ocasionó que el gasto promedio de las amilias mexicanas en rerescos, que era de alrededor de US$ 500 anuales, se redujese en US$ 120 anuales. Ese ahorro es undamental puesto que puede ser aprovechado para adquirir otros productos básicos –como alimentos– lo cual constituye un aporte para la economía amiliar que es ácil de percibir por el consumidor. Es en este aspecto de la trayectoria de AJE que su lema “Hacer empresa buscando hacer el bien” se convierte en una verdad palpable: sus productos se venden a un precio tal que hace posible que sus consumidores puedan destinar parte de su presupuesto a otros bienes y servicios que también conorman su canasta de consumo básica. Este mismo concepto se ha aplicado al resto de productos y a sus respectivas propuestas de valor, lo que ha provocado que el consumidor se identique positivamente con ellos. Si bien la calidad y el precio justo han sido el eje de cada lanzamiento, no todas las marcas han estado dirigidas a los mismos segmentos del mercado. Incluso, el 2007 se hizo el lanzamiento de un nuevo producto, en una nueva categoría (cervezas), la cual es tan competitiva como la de rerescos. Por ese motivo, AJE mantiene el atributo calidad, que es tan undamental en este rubro.

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Mirtha y Eduardo Añaños.

La losoía del precio justo Orecer calidad a un precio justo permite desarrollar nuevos mercados puesto que el trabajo se ocaliza en el proceso y no en la obtención de resultados (tales como alcanzar una determinada participación de mercado). Así lo comprendió AJE desde sus inicios. Por ello buscó un equilibrio en toda la cadena de valor: en la compra, el procesamiento y en la venta, sin que tal equilibrio no estuviera acompañado en la búsqueda de rentabilidad. Ello signicó prepararse para entender a su público objetivo, para realizar ahorros en costos y para asignar el mayor valor en sus productos. Y tener, también, una estructura organizacional plana, ligera, que permitiera mantener el modelo de negocio.

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Ganas de trabajar

Su estrategia de bajo costo es, en eecto, el resultado de este equilibrio que apunta a lo lo eciente, a la excelencia operativa.

1.

2.

3.

RENTABILIDAD 1 . Oerta de Calidad Precio–Volumen 2. Procesos Ecientes 3. Organizaciones Ligeras

Dando más de lo que se recibe AJE inició sus labores de responsabilidad social casi inmediatamente después de iniciar sus operaciones. La losoía adoptada por los Añaños, que se puede resumir en el lema “Hacer empresa buscando hacer el bien”, se ha desarrollado inspirada en los valores que la amilia ha logrado transmitir a la organización: la solidaridad, la gratitud y el respeto a los clientes, a los trabajadores y al consumidor. Las acciones de responsabilidad social se comenzaron a implementar de manera organizada desde el establecimiento de la planta en Sullana, con el desarrollo de un centro que brindaba servicios de salud a las poblaciones más necesitadas y que llegó a atender más de 30,000 pacientes al año. En Ayacucho, por su parte, se estableció la premiación, con computadoras y premios en eectivo, a los primeros puestos de los colegios de las provincias de Huamanga, Huanta y San Miguel, actividad denominada “Premio a la Excelencia”, la cual se realiza todos los años. Ello ha permitido apoyar y motivar a los alumnos para que sigan estudiando y sean proesionales de primer nivel. En 2003, se decidió darle mayor organización a estos esuerzos y encaminarlos hacia el omento de una cultura de emprendedores en el país, es decir, la propagación de la cultura del éxito. Fue así como nació la Fundación Eduardo y Mirtha Añaños, estableciéndose una línea de acción muy clara: trabajar en la motivación y capacitación de pequeños empresarios y emprendedores de todo el país, a n de brindarles las herramientas que les permitan surgir y crecer en sus negocios y como personas.

47 Ganas de trabajar

La MISIÓN de AJE Ser la mejor alternativa de productos elaborados, a través de una cultura de servicio y crecimiento que busca la excelencia, desarrollando de manera integral a nuestros colaboradores y contribuyendo al bienestar de la sociedad.

La VISIÓN de AJE Ser una de las mejores empresas multinacionales del mundo en una década.

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AJE, producción global. Planta en México.

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Éxito peruano. Revista ‘BUSINESS’.

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La Hormiga Peruana. Revista ‘GERENTE’.

Una cola de bajo costo sacude el mercado mexicano. Periódico ‘The Wall Street Journal’.

Rerescos a la mexicana. Revista ‘The Economist’

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El enómeno Añaños. Revista ‘América Economía’.

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Empresario del año Perú Exporta. Ángel Añaños con el Presidente Alejandro Toledo, noviembre 2003. Inauguración de la planta de cerveza, año 2007. Ángel y Eduardo Añaños con el Presidente Alan García.

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Ganas de trabajar

En Tailandia, año 2007. La amilia Añaños en la planta de Big Cola.

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Créditos Creación, concepto estratégico y diseño: Studioa Edición general: Cecilia Balcázar Suárez / b+A Comunicación Corporativa Textos: Antonio Yonz Martínez Fotograía: José Carlos Martinat Eduardo Hirose Stock otográfco Aje Imprenta: Gráfca Biblos S.A.

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Ganas de trabajar

AJE

El planeta es grande LA INTERNACIONALIZACIÓN CON EL PRECIO JUSTO

2 El planeta es grande

AJE El planeta es grande

LA INTERNACIONALIZACIÓN CON EL PRECIO JUSTO


“El planeta es grande.” MIRTHA JERÍ DE AÑAÑOS


COLOMBIA. evento


MÉXICO. producción


¿Por qué internacionalizarse? ¿Se necesita una meta?

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Institucionalización de las operaciones Hacer las cosas de manera diferente “Explosionar” los mercados Desarrollo profesional

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¿Cuál ha sido la principal contribución de AJE? Democratizando el consumo

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Propuestas de valor de los productos de AJE Efecto multiplicador

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Modernización de las operaciones

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De micro empresa a multinacional

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Hitos de la gestión empresarial 2008: El año de la consolidación Creciendo en familia

71

33

60 64

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PERÚ. producción


PERÚ AJE comenzó sus operaciones en Perú vendiendo refrescos puerta a puerta. El éxito logrado en Perú ha permitido a la empresa desarrollar nuevas operaciones en otros países donde ha podido ofrecer refrescos de calidad con una amplia diferencia de precios respecto a marcas líderes en esos mercados. Sus productos se ofrecen al “precio justo”. Su marca bandera en Perú, Kola Real, ha contribuido signicativamente a las ventas de AJE. Sin embargo, año a año la empresa ha desarrollado una estrategia para diversicar su variedad

de productos y ofrecer un amplio número de categorías tales como agua de mesa, bebidas deportivas, jugos, cerveza, entre otros. AJE en Perú es más que una historia de éxito. Desde su fundación ha buscado brindar bebidas de calidad internacional a un precio justo, porque cree que es la forma más efectiva de desarrollar nuevos mercados. Menos inversión en publicidad y más valor en los productos; cobertura de las necesidades de segmentos de bajos recursos; comercialización propia de sus productos; procesos innovadores que les permiten optimizar costos; equipo de trabajo ligero y eciente admi -

nistración de sus operaciones; y, sin lugar a dudas, un notable espíritu emprendedor, son algunas de las características que han marcado en desarrollo de AJE no solo en Perú sino en los otros diez países donde actualmente distribuye sus productos. Todo ello bajo la premisa de que se puede hacer empresa buscando hacer el bien.


ECUADOR

PERÚ

COLOMBIA

Capital Lima Idioma Español Moneda Nuevo Sol Población 28.8 millones

Piura Chiclayo

BRASIL

Trujillo Chimbote

Supercie 1’285,215.6 km²

PIB US$ 127,430 millones (US$ corrientes, 2008) PIB per cápita US$ 4,425 (2008) Fuente Base de datos de Indicadores de Desarrollo Mundial, Banco Mundial, Abril 2009.

AJE en PERÚ Country Manager Percy Fonseca Apoderado General Pedro Cachay Vargas Marcas Kola Real, Big Cola, Oro, Sporade, Cielo, Free Light, Pulp, Cifrut, Franca, Caral

Callao

Lima Machu Picchu

Cuzco

Océano Pacífco

Arequipa


PERÚ. producción


TAILANDIA. producción


¿Por qué internacionalizarse?


“Ampliar los mercados en el exterior es la mejor decisión”


La decisión de internacionalizar AJE surgió a partir de una realidad que más empresas peruanas deberían tener en cuenta: el mercado peruano es pequeño. Y la experiencia que el Grupo ganó operando en el Perú durante siete años hizo posible que asumieran el reto. El posicionamiento de calidad a precio justo atrae a alrededor del 30% del mercado y ante la débil presencia de esas marcas en el Perú, el segmento fue captado y dominado por la primera empresa que logró hacer que su marca fuese nancieramente viable. Y esa

marca fue Kola Real, que lo logró con un precio justo. Pero la realidad era que ese tipo de marcas llega a un techo de participación de mercado de 15% a 20%, de modo que AJE comprendió que debía ampliar su mercado, primero ingresando a nuevas categorías y luego extendiendo sus operaciones fuera de las fronteras peruanas. Cuando una empresa alcanza una posición económica y nanciera que le

permite ejecutar nuevas inversiones, tiene que analizar dónde asignará esos recursos para que le rindan la máxima rentabilidad. Una alternativa

De esa forma, el Grupo busca un crecimiento planicado y ordenado

construyendo nichos de mercado de forma robusta. Ello signica que

la competencia con las otras marcas no es frontal, pues lo que AJE hace es crear nuevos consumidores para las categorías a las que ingresa. Fue por ello que a mediados de 1999, los Añaños tuvieron que decidir entre darle un posicionamiento al producto, lo que implicaría una fuerte inversión en publicidad, o utilizar esos recursos para entrar a otros mercados fuera del Perú. El factor principal de esa decisión fue considerar que es mejor tener una participación de mercado sostenible en más países que una participación algo más alta en un solo mercado (Perú), ya que esta segunda opción implicaría destinar mayores inversiones en publicidad. Además, era claro que la internacionalización era un paso inevitable si la empresa deseaba seguir expandiéndose puesto que el mercado peruano de gaseosas (refrescos) apenas representaba el 1% del latinoamericano.

es invertir en marketing con el n

de aumentar su participación de mercado y de ese modo competir directamente con otras marcas. Pero AJE siempre ha optado por una alternativa más rentable: invertir en la expansión de sus marcas en nuevos mercados y en el desarrollo de nuevos atributos para las categorías en las que incursiona (precio justo, sabor, envase, presentación).

Desde que inició su expansión al extranjero, AJE ha estado absorbiendo participación de mercado con su oferta de bebidas de calidad y a precios por debajo de los de su competencia, la que principalmente está compuesta por marcas globales.


CENTROAMERICA. producción


¿Se

necesita una meta?


“Llegar lejos


es la meta” La meta de AJE es continuar consolidándose como una empresa globalizada y competitiva. Es en esta fase donde se gestan nuevos retos, más complejos que los anteriores y los que han demandado un mayor esfuerzo para continuar innovando. La legislación y el tratamiento al capital extranjero son diferentes en cada uno de los lugares donde AJE opera, razón por la cual junto con la audacia, se requiere de una buena dosis de capacidad de adaptación y de mucha claridad para entender esos mercados, conocer sus necesidades y saber cómo satisfacerlas de una forma que sea beneciosa tanto para la em presa como para los propios consumidores. Los factores clave para iniciar la internacionalización fueron:

1) La institucionalización de las operaciones. 2) en lo de

Replicar la experiencia aprendida el Perú centrada en salir de convencional y hacer las cosas manera diferente.

3) “Explosionar” los mercados. 4) Reforzar el desarrollo profesional de su plana gerencial y ejecutiva.


Institucionalización de las operaciones Salir al exterior signicaba conso-

lidar los procesos y las operaciones de la empresa, algo que solo se conseguiría institucionalizando su manera de trabajar de modo que pudiera ser replicada en todos los mercados en los que se instalaría. El primero fue Venezuela, en 1999; luego vino Ecuador, el 2002, aunque ya se exportaba Kola Real desde la planta en Sullana (en el departamento peruano de Piura) cercana a la frontera. Ese mismo año se emprendió el proyecto de internacionalización más ambicioso: abrir operaciones en México. Los primeros resultados de la expansión no se hicieron esperar. Desde 1997 y en solo cinco años, las ventas de refrescos de AJE se multiplicaron por veinte, es decir, cerca de 2,000%, desde 35.9 millones de litros –cuando solo se operaba en Perú– hasta 724.4 millones de litros en los primeros cuatro mercados latinoamericanos donde se había instalado.

A nes del 2008, AJE tenía presencia

en Perú, Ecuador, Venezuela, Costa Rica, México, Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Tailandia. Cuenta con 22 plantas (cuatro de ellas en México) de embotellado, cuatro de inyección y una de cerveza; 120 centros de distribución y alrededor de 10,000 trabajadores directos e indirectos.


VENEZUELA El primero fue Venezuela, en 1999. En ese país, la mayor parte de la población se caracteriza por buscar maximizar sus recursos, comportamiento que es similar al del consumidor peruano. Pero el consumo per cápita de refrescos es tres veces mayor y el promedio de temperatura es más alto. Los Añaños invirtieron US$ 4 millones, nanciados en un 50% con capital propio y el resto con recursos aportados por sus proveedores, basados en la conanza que le te -

nían a la empresa tras siete años de trabajo conjunto. Además de Kola Real, en Venezuela se vende Big Cola. La política de AJE de salir de lo convencional fue aplicada en el caso de Venezuela en el tipo de envase. El 97% de los refrescos se vendía en envases de vidrio, lo que representaba una oportunidad atractiva para la introducción de un producto práctico y a precio justo en envase PET no retornable, que ofrecía ventajas novedosas para el consumidor como por ejemplo el hecho de que es irrompible y fácil de manipular y transportar. Tomando ventaja de la oportunidad de ofrecer otro estilo de envase, AJE revolucionó el mercado venezolano con el lanzamiento de las botellas PET; y no se trató únicamente de un nuevo envase sino que se ofrecieron nuevas opciones de tamaño. En solo el primer año en Venezuela, las ventas de AJE alcanzaron el mismo nivel que en Perú tardó siete años en conseguir.


Mar Caribe

VENEZUELA

Maracaibo Valencia

Capital Caracas

Barquisimeto

TRINIDAD Y TOBAGO

Caracas

Maracay

Idioma Español Moneda Bolívar Fuerte Población 27.9 millones Supercie 912,100 km²

COLOMBIA PIB US$ 313,800 millones (US$ corrientes, 2008)

BRASIL PIB per cápita US$ 11,247 (2008) Fuente Base de datos de Indicadores de Desarrollo Mundial, Banco Mundial, Abril 2009.

AJEVEN en VENEZUELA Country Manager Claudio Fontes Marcas Big Cola, First, Sporade, Cielo, Pulp, Cifrut


VENEZUELA. evento


Hacer las cosas de manera diferente Siempre pensando en que su política de precio justo basada en un concepto de bajos costos en la cadena de valor podía ser aplicada en otros mercados que tienen una estructura similar a la del Perú, AJE nuevamente se salió de lo convencional para ingresar a otros mercados con su propuesta innovadora. Ya sea introduciendo envases novedosos, nuevas presentaciones o sabores adecuados al gusto del público, los productos de AJE logran posicionarse en la mente del consumidor gracias a su combinación de precio justo y calidad. Romper esquemas ha sido la manera en que AJE ha estado ingresando a los mercados del extranjero. La estrategia fue “ofrecer un menú alternativo”: invertir menos en publicidad y licencias y, en lugar de ello, operar con una estructura corporativa plana y brindar la oportunidad de adquirir un producto a precio justo y con atributos de diferenciación respecto de los otros productos que están en el mercado.

¿Cuál ha sido el resultado? Contribuir a elevar la capacidad de consumo de las personas y hacer accesible a sus presupuestos productos que antes no podían adquirir con cotidianeidad porque eran caros o en algunos casos eran vistos como artículos de lujo (por ejemplo las bebidas energizantes o el agua de mesa). Se trata entonces de una ganancia neta para el consu midor.


COLOMBIA La economía colombiana presenta desde el 2000 un crecimiento sostenido asociado a una vigorosa demanda interna originada en un signi cativo dinamismo de la inversión, especialmente privada, seguida

de un importante aumento del consumo. Esta realidad motivó a AJE a dirigir su mirada a este mercado e iniciar operaciones el 2007 con la instalación de una planta en Bogotá. Big Cola, la marca líder, fue lanzada en presentaciones de tamaño mediano y grande, en envases PET no retornables y en sabores cola, manzana y uno especialmente desarrollado para el mercado colombiano: festival. El siguiente producto introducido fue Cifrut, en mayo de 2008, también en presentaciones medianas y grandes, y en envases PET no retornables y UHT.


COLOMBIA Capital Bogotá

Mar Caribe

Santa Marta Barranquilla Cartagena

PANAMÁ

VENEZUELA

Idioma Español Moneda Peso Colombiano Población 44.5 millones

Bucaramanga

Medellín

Océano

Bogotá

Pacífco Cali

Supercie 1’141,748 km²


AJECOL en COLOMBIA Country Manager Karim Chahud Marcas Big Cola

ECUADOR

BRASIL PERÚ


COLOMBIA. producción


“Explosionar” los mercados AJE busca siempre aplicar su losofía

de aprovechar una ventaja de cada mercado y explotarla. Es por ello que además de la producción y el producto, otro de los factores claves que explican su crecimiento es la distribución. El asunto es que si bien una empresa puede producir mucho, lo primordial es ser capaces de hacer llegar su producto al consumidor para que lo conozca, lo pruebe y lo compre. Algunos ejemplos de la forma en que AJE explosiona mercados se muestran en la asombrosa evolución de su producción. Luego del lanzamiento en Perú, la producción total se ha llegado a incrementar a más del doble (100%), en el caso de refrescos en cinco años, aunque las “explosiones” más fuertes se observan en aguas embotelladas (2,270% o 22 veces en ocho años) y jugos de frutas (280% o tres veces en tres años), luego de que el mercado se encontraba prácticamente estancado.

Otra forma que aplica AJE para “explosionar” mercados es la política del precio justo, es decir, un precio que sea accesible para los consumidores sin que ello signique sacricar la

calidad del producto sino trabajando con eciencia operativa (los costos

se reducen en toda la cadena de valor). Esto constituye un aporte para la sociedad por cuanto permite a las familias disponer de una mayor parte de sus presupuestos para destinarlos a cubrir otras necesidades.


Producción de bebidas carbonatadas: Perú, mercado total (millones de litros) 1,200 1,000 800 600 400 200 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Fuente Ministerio de la Producción

Producción de aguas embotelladas: Perú, mercado total (millones de litros) 250 200 150 100 50 0 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Fuente Ministerio de la Producción


Producción de jugos y refrescos: Perú, mercado total (millones de litros) 350 300 250 200 150 100 50 0 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Fuente Ministerio de la Producción

Producción de rehidratantes: Perú, mercado total (millones de litros) 60

SPORADE. Su producción expandió el mercado de bebidas rehidratantes.

50 40 30 20 10 0 2004 2005 2006

2007 2008

Fuente Ministerio de la Producción


ECUADOR Si bien el mercado ecuatoriano era abastecido desde el Perú, los altos costos de transporte y el incremento del consumo hicieron necesaria la instalación de plantas propias, aunque en un principio se alquiló una en la ciudad de Machala. Un minucioso estudio en la categoría de refrescos descubrió que los consumidores esperaban una alternativa distinta que satisciera sus necesidades. Así, en 2002

se puso en operación una planta en Guayaquil para la producción y embotellado de Kola Real y Sabor de Oro. Siguiendo su estrategia de abrir nuevos frentes en el mercado de bebidas, AJE introdujo en 2007 productos en las categorías de citrus y néctares, lo que le ha permitido ampliar el abanico de oportunidades para los consumidores ecuatorianos. A diferencia de otros mercados, en Ecuador AJE también comercializa refrescos en envases de vidrio retornable –que fabrica en una planta ubicada en Machala–, además de los envases PET y las cajas UHT para los néctares.


ECUADOR

COLOMBIA

Océano Pacífco

Capital Quito

Quito

Idioma Español Moneda Dólar Estadounidense Guayaquil

Población 13.5 millones Supercie 283,600 km²


AJECUADOR en ECUADOR Country Manager Carlos Moya Marcas Big Cola, Oro, Big Citrus Punch, Sporade, Cielo, Pulp

Golfo de Guayaquil PERÚ


ECUADOR. visita a la planta de producción


Desarrollo profesional Es en esta fase de internacionalización donde el talento empresarial y la experiencia acumulada han otorgado a AJE una proyección organizacional que ha signicado un nuevo reto en

materia de estructuras y formas de llevar a cabo el negocio. Ello debido a que la consolidación de mercados diversos y lejanos como Tailandia representó una prueba ácida del negocio, una forma de validar el modelo. Para ello se buscó aplicarlo en un país distante, con una cultura e idioma distinto del mercado latinoamericano. Así se inició la institucionalización del Grupo, de la gestión, dando lugar a otra con profesionales que han sido formados en AJE y han aprendido de su cultura corporativa, quienes paulatinamente están ocupando nuevos cargos ejecutivos en las operaciones de AJE dentro y fuera del país.

Lo importante es que se está manteniendo la cultura organizacional que ha caracterizado a AJE desde sus inicios: la de ser una organización innovadora, enfocarse en mercados masivos en los que hay poca penetración y, a la vez, manejando las unidades de negocio con la misma losofía

que le imprimieron sus fundadores. Es por estos motivos que la consistencia y la persistencia, sin dejar de ser creativos e innovadores, le está permitiendo competir en esos mercados y ganar la aceptación de los consu midores.


¿Cuál

ha sido la principal contribución de AJE?


“Un nuevo modelo de negocio”


Democratizando el consumo El modelo de negocio desarrollado por los Añaños está basado en la elaboración de productos de calidad a precios justos dirigidos a consumidores que optimizan su gasto, especialmente pero no exclusivamente a aquellos de bajos ingresos, los que representan la mayor porción de la población y que no son atendidos convenientemente por sus competidores, cuyos precios están orientados a los niveles socioeconómicos A y B. Todas las decisiones de negocios de AJE están focalizadas en minimizar costos y transferir tales benecios a

los consumidores a través de la venta de sus productos a precios más bajos que los ofrecidos por la competencia. Este enfoque es aplicado en cada

categoría de producto en la que el grupo decide ingresar. Con ello, lo que AJE consigue es democratizar el consumo y alcanzar sus productos a grupos de consumidores que antes no eran considerados como parte del mercado. Al hacer que una bebida deje de ser considerada un artículo de lujo, AJE ha hecho signicativos aportes económicos. El primer beneciado ha sido

el consumidor, pues ahora dispone de productos a precio justo. Cada vez que AJE introduce un nuevo producto, el índice de precios de la categoría tiende a disminuir. Se trata entonces de un círculo virtuoso en el que todos ganan y como se observa en el gráco,

el ahorro generado permite acceder al consumo de otros productos o incrementar la compra del mismo producto.

El precio justo: Aporte a la sociedad del Grupo AJE Evolución en el precio de refrescos y aguas carbonatadas: México, mercado total (1994 = base cero) 60 40 20 0 -20 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Fuente Banco de México


Propuestas de valor de los productos de AJE

oportunidad que se traduce en un mayor valor en el producto, una estructura gerencial plana y ligera, y un manejo eciente de toda la cadena de valor de

Algunas características de esta forma de hacer negocios incluyen una inversión en publicidad focalizada en la

BIG COLA · Producto líder de AJE · Lanzado en varias presentaciones y sabores · Énfasis en el sabor regional · Envases PET no retornables como innovación en el mercado

la organización. Otro aspecto clave es que AJE utiliza sus propias marcas comerciales.

KOLA REAL · Precio accesible · Es rendidora · Tiene variedad de sabores · Emergió del interior del país y se ha desarollado con gran éxito

CIELO · Es accesible · Es natural · Es saludable · Tiene el verdadero sabor del agua · Le brinda a tu estilo de vida calidad y bienestar


ORO · Precio accesible · Es rendidora · Buen sabor · Presentacíon

FRANCA · Tiene buen sabor · Contenido de

FREE LIGHT · Cero calorías · Cero azúcar: endulzada

agradable

700 ml (más que la competencia) · Es económica · Emprendedora · Gastronómica

con edulcorante natural sin efectos secundarios · Es un concepto moderno

CIFRUT · Es la combinación de

SPORADE · Trae más cantidad

PULP · Es el néctar con mas

sabor perfecta de las frutas cítricas: Tiene vitaminas A, B y C · El mejor sabor a naranja del mercado · Presentación ergonómica, moderna, orientada al segmento joven · Buen precio · Te hace sentir un sabor tan intenso como tú

que otras · Tiene vitaminas · Tiene un precio económico · La puedo encontrar en todos lados · Me hace sentir bien · Da más resistencia

pulpa de fruta en el mercado · Pulpín se adueña del nombre genérico de la categoría de néctares personales de 150 ml · Tomando Pulp estás tomando pura pulpa de fruta


MÉXICO. producción


MÉXICO El ingreso a México en 2002 signicó un paso estratégico en la

expansión y crecimiento de AJE. Este mercado está altamente concentrado ya que es el segundo mercado de consumo de refrescos en el mundo y el primero en el consumo per cápita de colas. AJE tomó ventaja de la oportunidad que existía en un segmento de dicho mercado que no estaba siendo atendido convenientemente. AJE aplica su política de “explosionar” mercados en todos los países donde opera. Por ejemplo, en México trabajan con distribuidoras en las principales ciudades, aplicando una clara estrategia de descentralización, lo que por la extensión del país permite reducir los costos de transporte. Las operaciones en México se iniciaron en Puebla. Los fundamentos económicos que atrajeron el interés del grupo hacia el mercado mexicano fueron: 1) el tamaño del mercado, 2) el alto consumo per cápita de refrescos, 3) las características sociales y políticas de México, que eran similares a las de los mercados en los que AJE ya había penetrado para entonces y 4) los precios cerca de 40% más altos que en Estados Unidos. En una primera etapa, AJE focalizó sus esfuerzos en el principal refresco del mercado, la cola, mediante el lanzamiento de Big Cola. Durante el primer año en dicho mercado, AJE obtuvo ingresos notables. A continuación, instaló plantas en Monterrey (2004), Guadalajara (2005) y Villa Hermosa (2006). Las nuevas plantas y la gradual expansión de la cobertura de sus productos generaron incrementos de 40% y 30% en las ventas en 2004 y 2005, respectivamente, y México se convirtió en la operación más importante de AJE.


MÉXICO

UNITED STATES Ciudad Juárez

Capital México, D.F.

Golfo de México

Monterrey

Idioma Español Moneda Peso Mexicano

Guadalajara

México

Población 106.4 millones Supercie 1’964,400 km²

PIB US$ 1’085,950 millones (US$ corrientes, 2008) PIB per cápita US$ 10,206 (2008) Fuente Base de datos de Indicadores de Desarrollo Mundial, Banco Mundial, Abril 2009.

AJEMEX en MÉXICO Country Manager José Luis Ramírez Marcas Big Cola, Big Citrus Punch, First, Free Light, Big Néctar

Océano Pacífco

Acapulco


MÉXICO. planta de tratamiento de azúcar


MÉXICO. planta


MÉXICO. planta


Efecto multiplicador El aporte de AJE a la economía es considerable pues no alcanza solamente al consumidor sino que se extiende al Estado, el sector privado, los trabajadores y la sociedad. Al ofrecer productos a un precio justo, el consiguiente incremento de las ventas dinamiza el mercado y ocasiona un incremento de la actividad empresarial en toda la cadena de valor así como de las inversiones y, por ende, genera más empleo. Cuando la producción se incrementa, también lo hace la provisión de insumos y de servicios tales como transporte y distribución.

Otro elemento digno de mención es el desarrollo económico que AJE está generando. Es el caso de la provisión de pulpa de fruta para su producción de néctares. Antes que el Grupo incursionase en esa categoría en Perú, la pulpa se importaba, pero en la actualidad este insumo es provisto por agricultores locales, quienes han modernizado todo su proceso de producción de la fruta y han logrado un sorprendente avance en cuando a calidad y manipuleo de sus cosechas. En la actualidad, el Perú ha dejado de importar pulpa e incluso está en el camino de la exportación. El aporte de AJE a la sociedad se reeja en la labor de la Fundación

Asimismo, como la categoría se expande, también se observa una mayor actividad en las empresas que elaboran productos similares. La consecuencia es un aumento de los ingresos y la mejora de los resultados nancieros

del mercado, lo que redunda en el crecimiento de los impuestos que el Estado recauda, tanto por concepto de ventas como de impuestos a las ganancias.

Eduardo y Mirtha Añaños. El tercer tomo de esta colección presenta un apretado resumen de la labor de esta institución.


TAILANDIA En el 2006, luego de algunos años de investigar opciones de inversión fuera de América Latina, AJE tomó otra decisión estratégica: expandir sus operaciones al mercado asiático, empezando por Tailandia, cuya economía estaba experimentando un signicativo creci-

miento. El ingreso a este país constituye la primera experiencia de AJE en un mercado culturalmente diferente pero que tiene características de consumo que se adecuan al tipo de productos que el Grupo manufactura y comercializa. El 70% del mercado de refrescos tailandés es del sabor cola y el perl del consumidor indicaba un alto poder de compra y la dispo-

sición a tener opciones en la adquisición de productos de consumo masivo. Además, el clima de inversión era favorable puesto que el Gobierno Tailandés promovía el concepto de zona de libre comercio, incentivando la inversión extranjera. Al ingresar a este mercado, con Big Cola como punta de lanza, como lo ha hecho en otros países, en lugar de establecer una competencia directa con las marcas establecidas, lo que hizo AJE fue crear un nuevo segmento del mercado: un refresco de calidad a un precio justo.


TAILANDIA

MYANMAR (BIRMANIA)

LAOS

Capital Bangkok Idioma Tailandés

Bangkok

Moneda Baht

VIETNAM

Población 67.4 millones Supercie 513,115 km²


AJETHAI en TAILANDIA Country Manager Hernán Córdova Marcas Big Cola

Mar de Andamán

CAMBOYA

Golfo de Tailandia

Mar de China Meridional


TAILANDIA. distribución de Big Cola






Modernización de las operaciones La estructura de precio justo de AJE varía en un rango entre 15% y 30%, dependiendo del país y del producto. En cuanto a sus operaciones, basado en su objetivo de ofrecer productos con atributos diferenciados, AJE ha desarrollado un modelo simple y eciente:

optimizar el uso de materias primas y logrando economías de escala. El proceso de producción se inicia con la selección de proveedores que garanticen no solo la continuidad de los suministros, sino la calidad de los insumos. Las decisiones de compra de insumos se ejecutan de forma estratégica y centralizada, siempre teniendo en mente el objetivo de optimizar costos. La manufactura de los productos se lleva a cabo a través de la integración vertical mediante la utilización de procesos que permiten el uso óptimo de insumos, tales como la instalación de plantas para envases PET o de sistemas de tratamiento especial de azúcares para la elaboración de jarabes.

Una vez que el producto nal es ob-

tenido, es transportado por empresas independientes hacia los centros de distribución o directamente a los supermercados. A través de este esquema, AJE no tiene que mantener su propia ota y puede generar eciencias

al utilizar diversos proveedores del servicio de transporte, así como al recibir la mayor parte de los pagos al contado por la venta de sus productos. Tanto AJE como la industria de bebidas han madurado notablemente en la última década. Por ello, las plantas de producción se han vuelto más sosticadas,

en particular vía la automatización del proceso de producción. Este desarrollo ha generado mejoras en los procesos que aseguren la calidad óptima del producto nal.

AJE aplica métodos y sistemas de control estadísticos, incluyendo un sistema corporativo de control de estándares y procedimientos que garantiza la inocuidad del producto. La producción sigue procesos certicados con

estándares como el ISO-9901:2004 y el IS-22000:2005. AJE opera sus plantas usando herra mientas modernas incluyendo sistemas de gestión y prácticas de calidad como SMED (single minute exchange die), TPM (total productive maintenance), 5 S’s, Value Stream Mapping, minimización de desperdicios, Kaizen, monitoreo efectivo, equipos de trabajo multidisciplinarios, y solución de problemas en la misma fuente donde se


detectan. Asimismo, opera una línea telefónica de atención al consumidor. Por otro lado, AJE ha mostrado una permanente vocación por la generación de empleo. Sus trabajadores suman más de 10,000 entre directos e indirectos. Acorde con el modelo de negocio de AJE, en materia de organización es el Consejo Directivo el que dene la

estrategia corporativa y los objetivos del grupo, los cuales son ejecutados por el Vicepresidente Ejecutivo. Este, a su vez, encabeza a los Directores Corporativos, Corporativos, responsables del monitoreo de las metas operacionales. Junto con ellos dene, además, los procesos,

tecnología, metodología y estructura organizacional apropiada para alcanzar las metas y objetivos, para cada país y sus unidades de negocio. Luego, los country managers son responsables directos de la implementación de la estrategia y los resultados operativos de cada país.


Modelo Organizacional de AJE CONSEJO DIRECTIVO

Vicepresidente Ejecutivo

Corporativo Recursos Humanos

Legal

Administración y Finanzas

Asuntos Corporativos y Comunicaciones

Calidad Integral

Tecnología de la Información

Fiscal

Compras

Gerente Unidad de Negocio Shared Service

Gerente Unidad de Negocio de Manufactura

Gerent e de CEDIS Gerente (Distribución/ Comercialización)


Auditoría Interna Consejo Directivo

Ángel Añaños

Arturo Añaños

Álvaro Añaños

Vicepresidente

Vicky Añaños

Carlos Añaños

Miguel Bazán

Directores Recursos Humanos: Andrey Avellaneda Tecnología de la Información: Javier Llanos Inversiones y Finanzas: César Burga Asuntos Corpora Corporativos: tivos: Alfredo Paredes Márketing: Márketin g: Jorge López Dóriga Investigación: Julio Beltrán Auditoría Auditorí a Interna: Interna: Jose Guinetti Gerente de Desarrollo: Sonia Anticona

Country Managers

Gerente Unidad de Negocio de Desarrollo

Perú, Ecuador, Venezuela, México, Centro América, Tailandia, Colombia


VENEZUELA. evento


De micro empresa a multinacional AJE, sigla formada por las primeras letras de los apellidos Añaños y Jerí, es un grupo empresarial peruano procesador de bebidas que inició sus actividades como una micro empresa en la sierra peruana y en menos de dos décadas se ha transformado en una embotelladora multinacional. Kola Real y Big Cola han contribuido con la mayor parte de los ingresos de AJE, nacional e internacionalmente, respectivamente, pero a partir del 2007 el grupo está desarrollando una nueva estrategia de diversicación de

su portafolio de productos y en la actualidad ofrece ocho diferentes categorías tales como agua de mesa, bebidas deportivas, jugos y cerveza. AJE cuenta ahora con 22 plantas embotelladoras, cuatro de inyección y una de cerveza, y ofrece sus productos en 11 países a través de sus 120 centros de distribución directa y más de un millón de puntos de venta, en los cuales se expenden más de 3,000 millones de litros de sus bebidas anualmente.

Puntos de venta de AJE a nivel global México - 300,000 Perú - 230,000 Colombia - 134,000 Venezuela - 118,000 Tailandia - 60,000 Guatemala - 48,000 Ecuador - 40,000 Costa Rica - 31,000 Honduras - 20,000 Nicaragua - 15,000 El Salvador - 12,000


LOS AÑAÑOS Ángel Arturo Carlos Vicky Jorge Álvaro Mirtha Eduardo



Los VALORES de AJE Pasión

Sencillez

Somos una empresa que se hizo gracias a la entrega y compromiso de su personal para enfrentar los retos y superarlos. Pasión es una actitud, un sentimiento, una aptitud necesaria, es la intensidad con que asumimos nuestras responsabilidades y la energía interna que nos mueve.

Somos buscadores incansables de retos, tenemos visión, buscamos ser líderes de excelencia y seres humanos integrales al servicio de la sociedad. Nos esforzamos al máximo sin buscar

Unidad Somos un gran equipo forjado con lo mejor de cada uno. Nuestra grandeza de grupo es la suma del esfuerzo individual. Cualquiera que sea nuestra responsabilidad es igualmente importante para alcanzar los objetivos superiores de la empresa.

el reconocimiento porque creemos frme-

mente que siempre habrá una nueva oportunidad de mejorar lo que hemos logrado.


Congruencia El líder predica con el ejemplo. Debemos ser los primeros en servicio, en interés por nuestros clientes, en calidad y en compromiso. Entre lo que pensamos, decimos y hacemos, debe haber una sola línea. En nuestra organización se privilegian la apertura y la disposición, la actitud, la propuesta y la iniciativa. La certeza y confanza de nuestros clientes se

basan en la coherencia y coordinación entre nuestras ideas, nuestro trabajo y nuestros resultados. Procuramos el bienestar de nuestros colaboradores porque trabajamos por el bienestar de nuestros consumidores.

Respeto Diálogo, razón, conocimiento, cordialidad, entendimiento y armonía entre quienes formamos parte de esta gran familia, son las razones por las que el respeto es un valor privilegiado en AJE. Todos aprendemos de todos. Somos responsables de generar el ambiente de trabajo en el que todo nuestro potencial y capacidades pueden mostrarse. Estamos por la democracia del mercado, la cual nos exige ser respetuosos de la competencia en condiciones de igualdad y reciprocidad. Respetamos profundamente a nuestros colaboradores, consumidores y clientes. Sin ellos, nada de los que hacemos tendría sentido.


Hitos en la gestión empresarial A mediados de 1988, el Perú vivía la peor crisis económica y política de su historia reciente, marcada por una hiperinación incontrolable y recesión, a lo que se sumaban los atentados terroristas de Sendero Luminoso y el Movimiento Revolucionario Túpac Amaru (MRTA). Los Añaños poseían un fundo en San Miguel, provincia de La Mar, Ayacucho, que los subversivos tomaron, y detectaron una oportunidad de negocios clave: los terroristas solían atacar los camiones que llevaban refrescos a la sierra, lo que había causado desabastecimiento. Con una inversión de US$ 30,000, Eduardo y Jorge Añaños crearon su primer producto, Kola Real, utilizando maquinaria tradicional y embotellando el refresco en botellas de cerveza. Las primeras ventas se hicieron de puerta en puerta y luego a las tiendas y bodegas.

Evolución de la internacionalización de AJE 2008 2007

Colombia, Primera Planta de Cerveza en Perú.

2006

Tailandia, El Salvador, Belgica, España.

2005

Guatemala, Nicaragua, Honduras.

2004

Costa Rica

2003 2002 2001

México

2000

Ecuador

1999 1998 1997

l a n o a i i c c a n n e r s e e t r n P i

Venezuela

Lima (Perú)

1996 1995 1994

Sullana (Perú)

1993

Bagua (Perú)

1992

Huancayo (Perú)

1991 1990 1989 1988

a i c ú n r e e s P e r n P e

Ayacucho (Perú)


Empresas del grupo AJE ATIC España

México (Ajegroup)

Centro América

Perú

Ajemex Cocentro Inmobiliaria Alpamayo Econored de: Costa Rica Nicaragua Honduras El Salvador Guatemala (Ajemaya) Ajeper S.A. Ajeper del Oriente Huacayo

Venezuela

Ajeven Serv. Corp. Venezuela

Tailandia

Ajethai Ayacucho Preforms KR Trading

AJE Colombia AJE Ecuador

AJE se formó a inicios de los noventa y, durante el resto de la década, AJE se consolidó y revolucionó el mercado peruano de refrescos, expandiendo el consumo y ofreciendo sus productos a un precio justo para los sectores de bajos ingresos, los que incluyeron dentro de su canasta habitual de consumo un producto que antes solamente se adquiría en ocasiones especiales y celebraciones. A la fecha, AJE tiene presencia en 13 países, con operaciones comerciales en 11 de ellos y plantas de producción en todos con excepción de El Salvador y Nicaragua. Las ocinas administrativas

del grupo están ubicadas en España. En 2006, AJE consolidó sus operaciones en España a través de la ocina de

consolidación de sus Estados Financieros globales Grupo Embotellador ATIC S.A. Se escogió este país, porque la diferencia horaria permite estar en contacto con el mercado asiático por la mañana y con América Latina por la tarde, y el idioma común que acrecienta las facilidades de acceso a América Latina (además que posibilita la consolidación de los Estados Financieros).


AJE EN EL MUNDO


Perú Ayacucho, Huachipa, Huancayo, Iquitos, Sullana, Tarapoto, Trujillo, Pucallpa. Refrescos, Néctares, Cítricos, Isotónicas, Aguas, Cervezas. México Monterrey, Puebla, Guadalajara, Villahermosa. Refrescos, Néctares, Cítricos, Isotónicas, Aguas. Ecuador Guayaquil, Machala. Refrescos, Néctares, Isotónicas, Aguas. Venezuela Valencia. Refrescos, Isotónicas, Aguas. Centro América Guatemala, Amatitlán. Honduras, San Pedro Sula. Costa Rica, Cartago. El Salvador. Nicaragua. Refrescos, Néctares, Cítricos, Isotónicas, Aguas. Colombia Bogotá. Refrescos. Tailandia Chon Buri, Chom Buri (Perform). Refrescos. España Atic.


2008: El año de la consolidación

la primera en creer en la posibilidad de ofrecer productos accesibles para todos. • Ha logrado incorporar nuevos seg-

El 2008 signicó el cambio de imagen

corporativa más importante del grupo en sus 18 años de vida. Bajo el lema “Audacia para transformar lo convencional” –el cual transmite la esencia de la losofía del grupo: tener una

mentos de consumo a los mercados en los que participa.- AJE entrega productos y marcas de calidad en lugares y mercados donde no existían; los productos peruanos se venden en muchas partes del mundo y son accesibles para la mayoría.

visión clara y ejecutarla de una mane• Tiene el compromiso de entregar ra única– se diseñó una nueva marca bienestar a las personas.- AJE es paraguas, AJE, y se estructuró una fuente de trabajo e ingresos para estrategia que involucraría la intro miles de trabajadores y sus familias; ducción de la nueva imagen en todos los países donde el grupo está presente. apoya a la comunidad pues ofrece productos de consumo cotidiano de calidad a menor precio; lleva desarrollo ecoLos cuatro mensajes clave que la nómico a regiones que lo necesitan. estrategia determinó que denían a AJE son los siguientes: Al concluir el 2008, AJE elaboraba y • Es una compañía que se atreve a distribuía seis grupos de productos: ir por más.- AJE es una de las pocas refrescos, néctares, citrus punches, empresas peruanas con alcance mundial; bebidas isotónicas, agua de mesa y sus productos son propios; ha reincerveza. Si bien no todos los proventado tamaños, envases, productos y ductos están disponibles en cada país, categorías. Se preocupa por satisfacer en México y América Central ya se necesidades no atendidas. encuentran disponibles, además de • Modelo de negocio eciente logrando refrescos, los néctares, cítricos, precios justos.- Es una empresa que bebidas isotónicas y agua de mesa. ofrece precios justos; realiza su trabajo con eciencia e innovación

a favor de sus consumidores; ha sido


CENTRO AMÉRICA La instalación de AJE en Centroamérica se inició con Costa Rica, el 2004. El siguiente país fue Nicaragua, a principios del 2005, ya que mantiene un tratado de libre comercio (TLC) con Costa Rica. Un paso clave fue el ingreso en Guatemala, también el 2005. El producto bruto interno (PBI) de este país representa la tercera parte del PBI de Centroamérica y es además el país con la mayor población de la región, y el consumo per cápita es alto. Honduras se desarrolló desde Guatemala. El Salvador, mercado cercano a Guatemala, inició operaciones en noviembre de 2006. Debido a la cercanía de los países que conforman el mercado centroamericano, es posible abastecer un país desde la planta ubicada en otro.


CENTRO AMÉRICA NORTE

MÉXICO BELICE

Mar Caribe

Country Manager Glicerio Díaz

GUATEMALA PIB US$ 38,980 millones (US$ corrientes, 2008) PIB per cápita US$ 2,845 (2008) AJEMAYA en GUATEMALA Marcas Big Cola, Big Citrus Punch, First, Pulp

HONDURAS PIB US$ 14,080 millones (US$ corrientes, 2008) PIB per cápita US$ 1,956 (2008) AJE en HONDURAS Marcas Big Cola, Big Citrus Punch, Cielo, Pulp

EL SALVADOR PIB US$ 22,110 millones (US$ corrientes, 2008) PIB per cápita US$ 3,625 (2008) AJE en EL SALVADOR Marcas Big Cola, Big Citrus Punch, Cielo, Pulp Fuente Base de datos de Indicadores de Desarrollo Mundial, Banco Mundial, Abril 2009.

GUATEMALA

Ciudad de Guatemala EL SALVADOR

HONDURAS

Tegucigalpa San Salvador NICARAGUA

Océano Pacífco


CENTRO AMÉRICA NORTE. producción


CENTRO AMÉRICA SUR

HONDURAS

S

Mar Caribe

Country Manager Enrique Moya

Costa Rica PIB US$ 29,830 millones (US$ corrientes, 2008) PIB per cápita US$ 6,628 (2008) AJE en COSTA RICA Marcas Big Cola, Big Citrus Punch, Cielo, Pulp

Nicaragua PIB US$ 6,590 millones (US$ corrientes, 2008) PIB per cápita US$ 1,156 (2008) AJE en NICARAGUA Marcas Big Cola, Pulp

Panamá PIB US$ 23,090 millones (US$ corrientes, 2008) PIB per cápita US$ 6,791 (2008) AJE en PANAMÁ Marcas Big Cola, Pulp Fuente Base de datos de Indicadores de Desarrollo Mundial, Banco Mundial, Abril 2009.

NICARAGUA A R Managua

a

COSTA RICA San Jos é

San RJosé

C O S T A R I C A

Ciudad de Panamá Ciudad dePanamá

PANAMÁ Océano

R

PANAMA

Pacífco

COLOMBIA


CENTRO AMÉRICA SUR. producción


El verano del 2007 vio el ingreso de AJE en una nueva categoría, los citrus punch. Antes del lanzamiento de Cifrut, el mercado no superaba los 20 millones de litros por año. Cifrut está dirigido a jóvenes y adolescentes con las características que ellos esperan: impacto de sabor, sabor de fruta, presentaciones novedosas y precios accesibles. A los cinco meses de introducido, Cifrut capturó el liderazgo de la categoría y al cierre del año, su volumen de ventas había totalizado 74 millones de litros, es decir, más de tres veces el tamaño que tenía el mercado antes de su lanza miento.

En México, AJE comenzó en el 2007 la diversicación de su portafolio con

el lanzamiento de Big Citrus Punch, marca que ahora representa más del 40% de las ventas totales del grupo en dicho país. El producto posee un precio y un margen mayores que los refrescos. En el Perú, aunque el lanzamiento de su primera marca de cerveza, Franca, tuvo lugar en el tercer trimestre, ya ha obtenido una signicativa aceptación de los consumidores.

Evolución de las ventas de AJE (millones de litros vendidos) 3,000 TACC = 52.6%

2,500 2,000 1,500 1,000 500 0

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Fuente AJE


Creciendo en familia AJE otorga un reconocimiento a sus colaboradores, sin los cuales no habría crecido ni estaría en la posición en la que hoy se encuentra. Gracias a ellos, se ha convertido en una realidad que conrma que el esfuerzo,

la dedicación y el compromiso rinden sus frutos. Desde el pequeño grupo de personas con las que empezó esta aventura en Ayacucho, Huancayo y las otras ciudades peruanas donde el Grupo se instaló, hasta las 10,000 que son ahora, dentro y fuera del país, si ellos no se hubieran atrevido a soñar y a creer en su capacidad y fortaleza, el éxito hubiera sido esquivo. Sin ellos, no hubiera sido posible hacer las cosas de manera diferente –que es como AJE las hace–. Su conanza en el potencial

de AJE y en que ellos también podían crecer y mejorar junto con sus familias, ha sido fundamental. Por esa razón, AJE es un Grupo empresarial que ha crecido en familia, respetando a su gente y potenciando sus habilidades. Ese es el secreto.


CENTRO AMÉRICA NORTE. producción


Créditos Creación, concepto estratégico y diseño: Studioa Edición general: Cecilia Balcázar Suárez / b+A Comunicación Corporativa Textos: Antonio Yonz Martínez Fotografía: José Carlos Martinat Eduardo Hirose Stock fotográco Aje Imprenta: Gráca Biblos S.A.

AJE

Hacer empresa haciendo el bien FUNDACION EDUARDO Y MIRTHA AÑAÑOS

Hacer empresa

2

Haciendo el bien

AJE

Hacer empresa haciendo el bien FUNDACIÓN EDUARDO Y MIRTHA AÑAÑOS

Hacer empresa

2

Haciendo el bien

Transmitir valores 6 ¿Por qué existe la Fundación?

11

Los tres ejes de la Fundación 16

¿Qué mensaje transmitir a las familias?

19

Una multitud motivada 21 Enseñando a pescar 28 El emprendimiento como eje de desarrollo 29

Hacer empresa

3

Haciendo el bien

¿Se han obtenido resultados?

35

El audaz mozo de Chepén 40 La visión y dedicación de un piurano 42 La empresaria decidida y tenaz 44 El emprendedor que emigró a Trujillo 46

¿Se está trabajando para el futuro?

49

Siembra para el futuro 50 La asistencia técnica 54

¿Es posible hacer empresa buscando hacer el bien? Levantando la moral 58

Hacer empresa

4

Haciendo el bien

57

AYUDA SOLIDARIA. La Fundación donó productos de primera necesidad a los damnicados del terremoto ocurrido en agosto de 2007 en la ciudad de Pisco, al sur de Lima.

Hacer empresa

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Haciendo el bien

Transmitir valores Un compromiso permanente Desde que fundaron Kola Real, los Añaños entendieron que las empresas no solo deben cumplir con generar empleo y con sus obligaciones tributarias y laborales, sino que también deben comprometerse con mejorar el bienestar de la comunidad donde desarrollan sus actividades y con todos aquellos a quienes les debe su crecimiento. En el caso de AJE, una forma básica de hacerlo es respetar su promesa de ofrecer productos de calidad a un precio justo. En paralelo, AJE desarrolla actividades que buscan impulsar el espíritu emprendedor de los pequeños y micro empresarios del país a través de la Fundación Eduardo y Mirtha Añaños, fundada en el 2003.

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El objetivo principal es transmitir los valores y la losofía de trabajo que han llevado a AJE a expandir

sus operaciones a nivel nacional y en otros países de América Latina y Asia: “si nosotros lo hemos conseguido, ustedes también lo pueden hacer.”

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CIMIENTOS EN EL AGRO. Gracias a la visión de don Eduardo y doña Mirtha Añaños, la Fundación ha estado vinculada con la agricultura desde sus orígenes, por lo que ha venido promoviendo el cultivo del durazno como una forma de apoyar los esfuerzos por reducir los niveles de pobreza.

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EN RECONOCIMIENTO A SU LABOR. Una escuela pública de San Miguel decide adoptar el nombre de doña Mirtha, como reconocimiento a su labor educativa y de trabajo constante por los niños de los caseríos más necesitados de la zona.

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¿Por qué existe la Fundación? “Para compartir, para enseñar y para aprender” Hacer empresa

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Transmitir valores ha sido la gran enseñanza que los hermanos Añaños han recibido de sus padres. Su esfuerzo por ayudar a otros y aportar para que mejoren sus condiciones de vida ha sido constante. doña Mirtha Jerí de Añaños no se dedicó solamente a formar a sus seis hijos e inculcarles los valores con los cuales han sustentado el éxito de AJE, sino que por 25 años también se hizo cargo de cientos

de niños a quienes les enseñó los fundamentos que la educación formal ofrece a las personas. Doña Mirtha fue profesora de primaria en el departamento de Ayacucho, uno de los más pobres del Perú. Es por eso que su dedicación a la enseñanza merece más que un simple reconocimiento, pues luego de sus labores en la escuela debía apresurarse para ayudar a Don Eduardo en el manejo de su fundo y al mismo tiempo, encargarse de sus entonces pequeños hijos.

APOYO A LA EDUCACIÓN. La Fundación ofrece su apoyo permanente a iniciativas educativas en colegios de bajos recursos, y promueve el desarrollo humano y académico de los estudiantes.

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Las escuelas scales de Ayacucho y, y, en general, de toda la sierra

eran “multigrado-unidocente”, es decir, decir, que el colegio constaba de menos aulas que las mínimas requeridas, obligando a que los profesores enseñasen a alumnos de diferentes grados en un mismo salón de clases. Si bien en la actualidad esa difícil situación se está revirtiendo, en la época en que doña Mirtha Mir tha se desempeñó como profesora esa era la norma, de modo que tuvo que enseñar a niños de primero, segundo y tercer grados prácticamente a la vez. Quizás a partir de esa experiencia es que adquirió la habilidad para hacer muchas

cosas al mismo tiempo y lo más importante, como ella misma asegura, a solidarizarse con los menos favorecidos, a comprender sus necesidades y a ayudarlos a salir adelante. Don Eduardo y doña Mirtha fueron también el apoyo que los hermanos Añaños necesitaron para unirse y fundar AJE en 1991 1991 y para hacerla crecer. crecer. Y no n o se trató únicamente de apoyo moral, pues ella misma asumió el sueño de sus hijos h ijos como propio y formó parte del equipo operativo que inició la producción, embotellamiento y distribución de Kola Real. Esa motivación adicional que los Añaños recibieron al ver a su madre trabajar a su lado ciertamente constituyó un aliciente que rearmó su conanza en que su sueño se haría realidad. Doña Mirtha explica que no podía ni puede estar sin hacer nada y ahora que disfruta con el éxito de sus hijos y está descubrien -

do los placeres que el haberse convertido en abuela le otorga la vida, tiene un nuevo “hijo” al que le está dedicando todas sus s us energías.

PARA ENSEÑAR Y APRENDER. La experiencia adquirida

por los estudiantes que reci ben apoyo de la Fundación se comparte con el resto de la comunidad.

Fue en el 2003 que sus hijos le dieron la más grande sorpresa. Si bien AJE había iniciado sus actividades de responsabilidad social casi inmediatamente después de haber sido fundada, los Añaños decidieron que debían darle una nueva dirección a esa labor, labor, con vencidos de que que la mejor forma forma de agradecer al Perú por haberle permitido alcanzar sus objetivos era creando una fundación que se hiciera cargo de las tareas orientadas a difundir su s u experiencia y

hacer que todos quienes estuvieran dispuestos a atreverse, disfrutasen de la satisfacción que otorga el trabajo arduo, la audacia y la tenacidad. La Fundación Eduardo y Mirtha Añaños fue establecida con el n de apoyar los esfuerzos de los peruanos y como no podía

ser de otra forma, doña Mirtha fue elegida por sus hijos para presidirla. La inyección de vitalidad que la madre de los Añaños le ha aplicado a la Fundación es envidiable. Y era de esperarse que ella no fuera una “ejecutiva de escritorio”. Solo basta ver cómo en los almuerzos al muerzos que siguen a las charlas de motivación o de capacitación que organiza la Fundación, es la propia doña Mirtha quien se encarga de supervisar y hasta de servir los alimentos a todos los participantes. “Es importante hacerles sentir que estás con ellos (los participantes) para hacer realidad sus sueños. Hay que darles conanza, que se

sientan seguros de que nos interesa que se superen, que cumplan sus objetivos y que sepan que tienen el apoyo de AJE a través de la Fundación para hacerlos realidad”, asegura.

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UN EJEMPLO DE UNIDAD. Uno de los valores promovidos por la Fundación es la unidad familiar, teniendo como eje a los padres que despiertan en sus hijos el espíritu emprendedor emprendedor..

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Los tres ejes de la Fundació F undación n La motivación y la capacitación para el emprendimiento Estos dos enfoques van de la mano, pues sin la primera los resultados que podrían obtenerse de la segunda serían limitados. Lo principal es pues motivar a los l os futuros beneciarios, hacerles saber que existe un motivo sólido que será el premio a su esfuerzo. Por ejemplo,

si no se asegura a los emprendedores que sí es posible que sus negocios crezcan y que sus condiciones de vida mejorarán, será poco probable que decidan capacitarse e invertir tiempo en ampliar sus conocimientos en temas de gestión y planicación estratégica.

La Fundación entendió a la perfección esa condición y antes de lanzar sus programas de capacitación, recorrió el Perú brindando charlas de motivación, las que estuvieron a cargo de un reconocido consultor mexicano –cuyas obras fueron también utilizadas por los Añaños como fuente de motivación en sus inicios–. También se

recurrió a la novedosa herramienta de motivación de un grupo de consultores peruanos, ellos mismos emprendedores, lo que logró un alto grado de identicación de los participantes: par ticipantes: “si ellos pudieron,

yo también puedo”.

El fomento de la producción local y la autosuficiencia Este segundo componente de las líneas de acción de la Fundación tiene la mira en la implementación de proyectos de mediano y largo plazo que permitan a las empresas nacionales generar valor interno, empleo para 15,000 15,000 familias en los siguientes cinco años (lo que equivale a 25,000 o 30,000 empleos) utilizando tierras que, en muchos casos, estaban abandonadas. De esta manera, man era, estas empresas pueden mejorar en términos de productividad y rentabilidad, al mismo tiempo que reducen la dependencia de la importación.

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La ayuda social Este eje utiliza las herramientas propias de este tipo de actividades, aunque una característica relevante es que ni la Fundación ni AJE se valen de ella como parte de su estrategia publicitaria; no se gasta dinero en anuncios de este tipo. “Sería un contrasentido, pues ese dinero podría utilizarse en brindar más ayuda”, subraya doña Mirtha. Desde el nanciamiento de viajes de ajedrecistas y de escolares pe -

ruanos a torneos internacionales, pasando por la donación de dinero para solventar operaciones de alto riesgo y el regalo de canastas navideñas y de juguetes a niños de escasos recursos, hasta la premiación de alumnos destacados en concursos escolares, la Fundación busca que los beneciarios sientan que cuentan con una organización

que confía en ellos y en sus capacidades. En la Navidad del 2007, los beneciados fueron 3,000 pobladores de la zona de Pachacútec en

el distrito de Ventanilla (en El Callao), mientras que el año previo fueron 500 niños del distrito de San Martín de Porras. Otros 2,000 niños ayacuchanos recibieron juguetes y otros productos tradicionales en esa fecha del año como panetones, además de camisetas y víveres. El 2005, la población beneciada con la campaña navideña

de la Fundación fue Chilca (sur de Lima). También es necesario resaltar el papel de la Fundación en la ayuda ante desastres naturales como las olas de friaje que azotan las zonas altoandinas durante los meses de invierno o el envío de camiones llenos de víveres para los damnicados del terremoto de agosto de

2007 en el sur del Perú.

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MOTIVACIÓN Y SUPERACIÓN. En convenio con el Ministerio de la Producción, la Fundación organizó charlas de motivación para pequeños y micro empresarios.

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¿Qué mensaje transmitir a las familias? “Que todo se puede”

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NO HAY NADA IMPOSIBLE. A través de su programa SUPERA, la Fundación aspira a que los peruanos puedan aprovechar lo mejor de sí mismos y sobrepasar sus propios límites.

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El primer mensaje que la Fundación se propuso difundir entre los emprendedores peruanos estuvo dirigido a levantar la moral y la autoestima, valores sin los cuales es difícil asumir retos o tener sueños. Desde sus primeros años de existencia, la Fundación lleva a cabo ac-

tividades orientadas a transformar positivamente la vida de los sectores menos favorecidos de la sociedad peruana. Esta labor persigue el objetivo de proporcionar a esas poblaciones el impulso que necesitan para afrontar con un espíritu optimista los retos que enfrentan y que se sientan capaces de superarlos.

Una multitud motivada Desde el 2003, la Fundación organizó un conjunto de giras que tuvieron como principal invitado al conferencista mexicano y experto en

motivación personal, Miguel Ángel Cornejo.

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BIENVENIDO A AYACUCHO. Emprendedores de Ayacucho reciben con satisfacción la visita de Miguel Ángel Cornejo, decididos a reno var su autoestima.

Primera gira multitudinaria. Cinco ciudades fueron sede de estas conferencias bajo el nombre de “Generación de Triunfadores” con signicativos niveles de asistencia: Ayacucho, 15,000 personas;

Huancayo, 18,000 personas; Lima, 45,000 personas; Trujillo, 20,000 personas; y Piura, 20,000 personas, es decir, un total de 118,000 personas que representan un gran logro para el equipo de personas que forma parte de la Fundación y que despliegan sus energías y esfuerzos en esta tarea que las enorgullece.

Segunda gira multitudinaria. Durante los meses de octubre y noviembre de 2004, Miguel Ángel Cornejo dictó la charla “Mujer y Hombre: Binomio para Triunfar” en Lima y otras cuatro ciudades del país (Ayacucho, Arequipa, Cajamarca, Chiclayo), reuniendo un total de 137,000 en locales de aforo masivo como el Estadio Nacional de Lima. Muyer y Hombre: Binomio para Triunfar Ciudad

Fecha

Asistencia

Chiclayo Cajamarca Ayacucho Arequipa Lima

Oct. 2004 Oct. 2004 Oct. 2004 Nov. 2004 Nov. 2004

20,000 15,000 12,000 45,000 45,000 personas

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CHARLAS PARA COMPARTIR. La familia Añaños compartió con Miguel Ángel Cornejo valiosos momentos durante sus charlas en Lima y otras ciudades del Perú.

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DECIDIOS A TRIUNFAR. En los programas de motivación promovidos por la Fundación, los participantes dan testimonio de las diferentes formas en que ven transformadas sus vidas.

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Tercera gira multitudinaria. Otro conjunto de conferencias fue desarrollado en el 2007, dirigido especialmente a la motivación de 110,000 docentes de las ciudades de Ayacucho, Huancayo, Chiclayo y Lima, debido a que la educación es el pilar fundamental del desarrollo de un país. Motivación sobre excelencia educativa para docentes Ciudad

Asistencia

Ayacucho Huancayo Lima Chiclayo

18,000 22,000 45,000 25,000 personas

De otro lado, merecen destacarse las charlas “Principio y Ética de la Magistratura en el País”, dirigidas a miembros del Poder Judicial, el Ministerio Público y los colegios de abogados y de notarios. Estos eventos se han llevado a cabo en Lima y se replicaron, a través de videoconferencias en Ica, Ayacucho, Chiclayo y Pucallpa. La Fundación ha organizado también las llamadas “Semanas de Valores” en Ayacucho, Chiclayo e Ica. Estos eventos consisten en charlas y videoconferencias sobre “El Poder de los Poderes”, orientadas al público en general pero con especial incidencia en los jóvenes. Es por ello que las charlas se llevaron a cabo en las universidades de las mencionadas ciudades. También se realizaron eventos especiales para miembros de la Policía Nacional y el Ejército, así como para personas discapacitadas. Asimismo, a n de impulsar este objetivo,

el 2003 se organizó una serie de videoconferencias para 2,023 micro empresarios, que incluyeron “Generación de Triunfadores” y “El Poder de los Poderes”.

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Los retos de la Fundación La Fundación basa su labor en promover la realización de actividades orientadas a transmitir conocimientos a través de la enseñanza y a compartir experiencias de éxito, mejorar la autoestima y promover

iniciativas que conduzcan a mejorar la calidad de vida de las personas. Sus principales retos son: – Promover el desarrollo y la superacion de las personas. – Promover la calidad de la educación. – Brindar capacitación y poner semillas que den fr utos. – Impulsar y difundir la cultura del éxito y el “sí se puede”.

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PAN PARA LOS NIÑOS. La iniciativa de la Madre Covadonga, apoyada por la Fundación, ha permitido asistir la alimentación de gran cantidad de niños en Ayacucho.

La Madre Covadonga Cada mañana, la Madre Covadonga preparaba el desayuno para cerca de 200 niños que vivían en la pobreza y abandonados. Para ayudar a cada vez más niños, la Fundación no optó por darle pescado sino que le enseñó y la ayudó a pescar. Por ello, se le brindó apoyo al proporcionarle maquinaria, así como materiales para la construcción e implementación de una panadería en Ayacucho. Además, se le proporcionó asistencia para el diseño de una marca y capacitación a cargo de expertos en panadería.

El objetivo fue claro: con la utilidad que redituara el desarrollo de este proyecto, la Madre Covadonga podía dar desayuno, y por ende ayudar, a 500 niños desprotegidos. Esta iniciativa lleva ya cinco años de existencia y la Fundación se siente muy satisfecha por los

logros obtenidos.

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IMPULSO PARA EL ÉXITO. Ángel Añaños comprometió su participación para apoyar los esfuerzos de motivación sobre emprendimiento conducidos por la Fundación.

Enseñando a pescar La Fundación Eduardo y Mirtha Añaños estableció una línea de acción muy clara: trabajar en la motivación y capacitación de pequeños empresarios y emprendedores de todo el país, a n de brindarles

las herramientas que les permitan surgir y crecer en sus negocios y como personas; romper con sus temores y dar el paso inicial hacia el éxito. Entre los beneciarios de la labor de la Fundación se encuen tran los propios colaboradores de AJE y sus familias. Por ejemplo, se ha logrado capacitar en gestión empresarial a un grupo de esposas de colaboradores, algunas de las cuales ya han puesto en marcha pequeños negocios. La losofía de éxito que ha guiado el desempeño de AJE ha sido el

pensar que los problemas no son más que oportunidades de acción para salir adelante, buscando nuevas vías para resolver los problemas y superar los obstáculos, trazándose metas cada vez más ambiciosas y audaces. Esta forma de entender el papel de la empresa es lo que la Fundación pretende transmitir a otras a n de que la adopten

y la apliquen. Por otro lado, la capacitación es la herramienta que utiliza la Fundación para transmitir los conocimientos que se necesita para emprender negocios y manejarlos de forma eciente y rentable.

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SOMOS EMPRENDEDORES. Con este mensaje, la Fundación impulsa la capacitación en planeamiento y estrategias de comercialización con el apoyo de especialistas.

El emprendimiento como eje de desarrollo Sí se puede. Esta es la máxima de la Fundación que ha servido de orientación para el desarrollo de talleres en los que participaron emprendedores, empresarios de Lima, incluyendo el emporio comercial de Gamarra y la zona industrial de Villa El Salvador, así como de Arequipa, Ayacucho, Chiclayo, Huancayo, Ica, Pucallpa y Trujillo, entre otras ciudades. Estos talleres llevaron por título “Maximización del Desempeño de las Pymes” y contaron con la presencia y participación excepcional

de cerca de 10,000 micro y pequeños empresarios. Se debe mencionar que estos eventos han sido los primeros en su género en el país y que revolucionaron la manera en que los emprendedores han hallado una motivación más allá de la que pueden obtener en sus propias actividades.

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En 2005, esta experiencia se orientó hacia los pequeños y micro em presarios y para tal n se suscribió un convenio con el Ministerio de

la Producción, que ofreció talleres de motivación y de alto desempeño siguiendo la fórmula propuesta por la rma consultora “Supera”.

Maximización del Desempeño de las Pymes --- SUPERA (Concepto “Sí se puede”) Cuidad

Fecha

Lima (Hotel El Pueblo) Lima (Villa El Salvador) Trujillo Pucallpa Huancayo Arequipa Ayacucho Chiclayo Ica Lima (cierre)

Dic. 2004 Mar. 2005 Abr. 2005 May. 2005 Jun. 2005 Jun. 2005 Ago. 2005 Oct. 2005 Dic. 2005 Feb. 2006

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Asistencia 500 280 680 1,200 750 850 650 590 650 3,000 personas

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GRANDES DESAFÍOS. Y grandes jornadas de capacitación para micro empresarios en materias de gestión empresarial.

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PREMIO AL ESFUERZO. Cada vez son más los emprendedores que, gracias a la Fundación, ven sus sueños realizados y sus proyectos en marcha.

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Apoyo al espíritu emprendedor Como parte de su reto de impulsar la cultura del éxito, el 2006 la

Fundación decidió reconocer el espíritu emprendedor de las empresas peruanas y la creatividad que han puesto en marcha para descentralizar sus operaciones. Este reconocimiento se llegó a materializar a través de su contribución con el otorgamiento de uno de los premios del concurso Creatividad Empresarial, el más prestigioso y reconocido del Perú, que desde 1996 organiza la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC). Así, el 2007, la Fundación Eduardo y Mirtha Añaños otorgó el premio especial a la “Creatividad Descentralizada”, a Microahorro Comunidades Indígenas — Credinka S.A.A., por la implementación de una estrategia que fomenta la cultura del ahorro nanciero y la

generación de microempresas en comunidades andinas del sur del país. Ese año, el premio especial reconoció el “Espíritu Emprendedor” y recayó en Expendomax, por desarrollar una novedosa oferta de máquinas expendedoras que combinan publicidad y venta, y que ha logrado extenderse al mercado internacional.

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¿Se han obtenido resultados? “Muchos sueños están volviéndose realidad” Hacer empresa

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PREMIACIÓN DE DESAFÍO XTREMO. Ángel Añaños ofreció un mensaje sobre los valores empresariales y doña Mirtha renovó el compromiso de la Fundación con esta iniciativa.

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Lo más difícil para los emprendedores no es poner en marcha un negocio pues a nal de cuentas el Perú es un país donde las perso nas innovadoras y creativas abundan. Ni siquiera obtener nancia -

miento es un obstáculo insuperable. Lo más difícil es mantener los negocios en funcionamiento y, sobre todo, expandirlos. Ahora que la

economía nacional ha iniciado un franco proceso de modernización y crecimiento, y que la apertura comercial está obligando a las empresas peruanas a mejorar sus procesos para competir de igual a igual con productos que vienen desde todas partes del mundo, es necesario que a esa gran cuota de emprendimiento que poseen los peruanos que manejan sus propios negocios se sumen las más actualizadas y ecaces herramientas de administración.

El aseguramiento de la calidad en toda la cadena de valor del producto o servicio, el control de costos, el marketing, los temas legales (tributación, registro de marcas, licencias y permisos, legislación laboral, etc.), y la atención al cliente son ahora las claves para que los negocios se mantengan rentables en un mercado cada vez más competitivo y puedan seguir expandiéndose.

La Fundación Eduardo y Mirtha Añaños lo ha entendido así y por eso organizó el Desafío Xtremo, un concurso a nivel nacional cuyo objetivo era brindar a los emprendedores peruanos los conocimientos necesarios para que pudieran diseñar y poner en práctica sus propios planes estratégicos de modo que fuesen capaces de trazarse objetivos y alcanzarlos tal y como lo hacen las grandes empresas. El concurso se llevó a cabo a nivel nacional y cubrió las ciudades con mayor número de micro y pequeños empresarios: Arequipa, Chiclayo, Huancayo, Iquitos, Juliaca, Lima, Piura, Tarapoto y Trujillo, además de Ayacucho, la tierra de los Añaños y que nunca ha dejado de formar parte de sus políticas de responsabilidad social. Consistió en tres etapas, entre junio de 2006 y setiembre de 2007, las dos primeras fueron de selección y la última, la gran nal, contó diez em presarios ganadores. En la primera etapa se realizó un taller de ocho horas de duración en el que se enseño a los participantes a elaborar su planeamiento estratégico para negocios, incluyendo el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) y el análisis de fuerzas competitivas, así como las pautas de la propuesta

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de valor y la diferencia competitiva, la denición de identidad, y la promesa al cliente. Al nal del taller se evaluaron los planeamientos

estratégicos de cada concursante (1,000 por ciudad, con un total de 10,000 participantes) y se seleccionó a los 100 que pasaron a la segunda etapa. Este mecanismo fue aplicado en cada una de las diez ciudades donde se llevó a cabo el concurso. La segunda etapa consistió en nuevos talleres de ocho horas de duración en los que se brindó a los concursantes conocimientos sobre accionar estratégico, además de la oportunidad de acceder a sesiones de asesoría personalizada a cargo de la rma consultora Clientes y Organizaciones. Se capacitó sobre atención de excelencia y estra -

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tegia de marketing. Al nal del taller quedaron 20 seleccionados por ciudad quienes fueron calicados con visitas a sus instalaciones mediante la aplicación de herramientas de vericación y evaluación

como clientes secretos, cámaras ocultas, llamadas anónimas, etc. Cumplida esa fase, se seleccionó un nalista por ciudad.

En una producción en directo transmitida por Canal 2, de la televisión de Lima, en el programa “Somos Empresa” dirigido por el consultor Hernando Guerra García –cuya consultora dirigió los talleres del concurso– se reunió a los diez ganadores de cada ciudad quienes

luego de contestar preguntas referidas a sus negocios y al proceso estratégico, fueron retados a utilizar lo aprendido para vender sus productos. De ahi se eligió a los ganadores. El primer puesto recibió S/. 20,000 otorgados por la Fundación y el segundo, S/. 5,000, tam bién otorgados por la Fundación. Otros premios de mucha importancia fueron otorgados por Scotiabank Perú.

El gran Desafío Xtremo: finalistas Cuidad

Emprendedor

Sector

Lima Arequipa Ayacucho Chiclayo Huancayo Iquitos Juliaca Piura Tarapota Trujillo

Víctor Izquierdo Rodrigo Manrique Ángel Morote Isauro Tene Maricela Parraguirre Dina Hancco Renné Hancco Noé Jiménez Aquilina Palomino Vladimir de la Roca

Confecciones Mantenimiento de software Metal mecánica Agroindustria Mantenimiento y limpieza Restaurantes Producción de snacks Productos nutritivos Curtiembre

A continuación, presentamos los casos de éxito de cuatro de los nalistas, incluyendo al ganador del Desafío, como una muestra de

la gran capacidad que tienen los peruanos para convertir la adversidad en oportunidad.

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El audaz mozo de Chepén Víctor es un hombre muy emprendedor y desde muy joven se propuso ser su propio jefe y

y decidió convertirse en cambista (compra y venta de dólares) y en paralelo aprovechó para lo logró, pues hoy es un exitoso cuidar autos. Posteriormente empresario que sueña en condescubrió la compra y venta de vertir su empresa en una marca dólares y también decidió inverinternacional. Su historia comen- tir, pero tiempo después se metió zó como la de millones de peruade lleno a la venta de golosinas, nos: un joven provinciano que que probó ser el negocio más decidió emigrar a la capital pues rentable de todos los que había en su tierra no contaba con los tenido. recursos sucientes para mejorar sus condiciones de vida. Y La crisis económica de nales de también como muchos, logró los 80 le obligó a tomar otra salir adelante a base de esfuerzo, decisión crucial. Por más que dedicación y sacricio. Pero intentaba hacer crecer su nego Víctor agregó a su “menú” del cio era imposible, de modo que se éxito otro ingrediente: la auda embarcó a España, nuevamente cia. Es por eso que la Fundación buscando una vida mejor. La decidió compartir su sueño. experiencia en la Madre Patria no fue exitosa pues la idea de

Víctor Izquierdo llegó a Lima a Víctor siempre ha sido trabajar los 14 años proveniente de por su cuenta y como ya había Chepén, una pequeña ciudad en tenido negocios propios, estaba el departamento de La Libertad, decidido a seguir siendo su en el norte del Perú, con el obpropio jefe. Regresó al Perú con jetivo de forjarse un futuro mejor solo 200 dólares en los bolsillos, porque su madre ya no podía pero cargado de la tenacidad que sostenerlo. A esa edad empezó a siempre lo había acompañado. trabajar y durante mucho tiempo Víctor tenía la intención de fue mozo (servía a los comenseguir luchando por su sueño y sales en restaurantes); luego como muchas veces lo había encontró varias alternativas hecho en su juventud, salió a la para ganarse la vida en la calle calle a ganarse la vida.

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AUDACIA RECOMPENSADA. Víctor Izquierdo, ganador de Desafío Xtremo en Lima con su negocio de confecciones Intinellas.

Pero su aventura en Europa le había dado algunas lecciones que le servirían enormemente. Aprendió sobre los gustos de las personas en el vestir y sobre la calidad de las prendas que usa ban, incluso aquellas de uso diario. Víctor sabía que en Lima

mercado de Gamarra ya exporta

a Ecuador, Bolivia y Centro América. Víctor participó en el Desafío Extremo organizado por la

existía un conglomerado de

Fundación pues quería aprender acerca de la planicación estra tégica y gracias a que la compe-

productores y comerciantes

tencia exigía a los concursantes

textiles llamado Gamarra. Se

poner en práctica lo que aprendían en los cursos, pudo poner en práctica sobre la marcha los conocimientos que iba adquiriendo. Por su empeño y creatividad, que le permitieron resolver con

dirigió allí buscando talleres que fabricasen polos con motivos peruanos para la exportación y

encontró la gran oportunidad que estaba buscando. Se asoció con un confeccionista a quien no le estaba yendo bien y juntos hicieron crecer el negocio. Las ideas innovadoras de Víctor en temas como diseño, calidad y comercialización le han dado a la empresa, Intinellas, un cambio de 180 grados y además de su

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éxito los desafíos que cada etapa

le imponía, Víctor Izquierdo fue declarado vencedor de la competencia. Ahora, gracias a esa experiencia, su empresa cuenta

con un plan estratégico que está a la altura de sus ambiciones.

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La visión y dedicación de un piurano Después de 25 años de trabajar en una empresa dedicada a la producción de jugos, Isauro Tene decidió cumplir el sueño de su vida: dedicarse al negocio agroindustrial instalando su propia empresa de elaboración de jugos de frutas. Sabía que no solo necesitaría adquirir un terreno, sino que además necesitaría poner en práctica los conocimientos que había adquirido durante toda su carrera y seguir aprendiendo, pero esta vez con miras a convertirse en un emprendedor. Isauro nació en Piura, al norte del país. Su niñez y adolescencia transcurrieron en la calurosa y

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cálida Sullana, una ciudad del mencionado departamento. Luego emigró a Lima para estudiar Ingeniería Química en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, convencido de que su dedicación al estudio le abriría muchas puertas en el futuro. Mientras estudiaba, se ganaba la vida trabajando en una embotelladora. Al terminar sus estudios se fue con su familia a Chiclayo (otra ciudad norteña), atraído por una buena oferta de trabajo. Hace unos cuatro años Isauro empezó a desarrollar la idea de su negocio propio y fue el 2006 cuando la pudo concretar y

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UNA MARCA CHICLAYANA. Isauro Tene, ganador de Desafío Xtremo en Chiclayo con su negocio Agro Industrias Del Monte.

desde entonces nada lo ha detenido. Primero renunció a su trabajo y se dedicó a fortalecer su terreno, al mismo tiempo que indagaba sobre oportunidades para recibir orientación para llevar adelante su emprendimiento. En esta búsqueda se encontró como él bien dice, “una de las mejores oportunidades: el Desafío Xtremo”. Isauro se inscribió en la competencia y desde un inicio empezó a sobresalir por su empeño y ganas de hacer las cosas. Asumía cada reto con entusiasmo y, paralelamente, sin que él se percatase, su empresa mejoraba. Así fue pasando todos los retos y llegó a ser el ganador del Desafío

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Xtremo en Chiclayo, donde había instalado su negocio agroindustrial: Agro Industrias Del Monte. En la actualidad, Isauro sigue poniendo en práctica lo aprendido en la competencia. Su empresa ya tiene sus propios clientes y su propio sitio en Internet. Tiene cinco marcas registradas, ha ampliado su mercado y ha logrado incluso obtener varios pedidos del extranjero.

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TRAYECTORIA DE LIMPIEZA. Maricela Parraguirre, ganadora de Desafío Xtremo en Huancayo con su empresa de servicios de limpieza Marpar.

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La empresaria decidida y tenaz Maricela Parraguirre y su esposo nunca imaginaron que al quedarse sin trabajo comenzarían una nueva vida. Decidieron emprender un negocio en sociedad con

Desde que se enteró que el Desafío Xtremo se iba a realizar en Huancayo, Maricela ya se sentía ganadora porque una vez más se había trazado la meta de ser la un amigo que al nal los estafó y primera. Muchas veces la asaltala empresa quebró. A pesar de ron dudas por los errores que iba ello, nunca se dieron por vencicometiendo durante los talleres, dos pues la tenacidad ha sido y pero la constancia hizo que es su sello de marca. Al cabo de consiguiera superar los retos. un tiempo volvieron a intentarlo Para ella, uno de los puntos más de nuevo y crearon su propia importantes fue la motivación empresa en un rubro que todavía que el Desafío Xtremo pudo era poco difundido en el interior brindarle. Maricela, como lo ha del país, los servicios de mantedemostrado desde un inicio, es nimiento y limpieza de locales y una luchadora y por ello actualexteriores. mente uno de sus nuevos retos es que Marpar tenga sucursales a Marpar fue así establecida en nivel nacional. Huancayo, la ciudad más importante de la sierra central del Perú. Al inicio, la empresa tenía sus ocinas en la propia casa de

Maricela e incluso ella y su esposo trabajaban haciendo la limpieza de parques o instalaciones de empresas porque no contaban con mucho personal. Ahora, Marpar ya tiene su propia cartera de clientes y los esposos se dedican a mejorar la atención y brindar nuevos servicios.

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El emprendedor que emigró a Trujillo Vladimir de la Roca empezó a trabajar con pieles desde muy joven. Se inició como aprendiz en una conocida empresa limeña de calzado y al poco tiempo se dio cuenta que tenía habilidades para manejar el cuero. Poco a poco fue destacando y ascendiendo en la empresa hasta llegar a ocupar el cargo de Gerente de Producción. Su vida dio un vuelco cuando la fábrica se incendió por causa de un atentado y en vista de que no estaría en capacidad de seguir operando en condiciones óptimas por buen tiempo, todos los empleados fueron despedidos.

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Fue entonces que decidió comprar máquinas y hacer lo que pocos hacen, emigrar a la inversa, es decir, dejar Lima e instalarse en el interior del país. El destino elegido fue Trujillo, ciudad del norte del país que cuenta con una industria de cuero y calzado relativamente desarrollada. La idea de Vladimir era formar allí su propio negocio. El inicio no fue fácil porque en el lugar abundaba el trabajo con cuero, pero se sentía conado porque

sabía que la calidad de su trabajo era superior. Para seguir con la empresa, a la que llamó Piel Trujillo SAC, buscó un socio con quien ha sabido construir

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PIEL DE TRIUNFADOR. Vladimir de la Roca, ganador de Desafío Xtremo de Trujillo con su negocio de calzado Piel Trujillo.

una buena relación y con quien tiene planes para seguir creciendo en su negocio, especializado en proveer del insumo principal a la industria del calzado trujillana.

Vladimir ha implementado un sistema para saber lo que desea cada cliente que a la vez tam bién le sirve para modernizar e implantar nuevos modelos en su curtiembre.

Cuando Vladimir ingresó al Desafío Xtremo pudo darse cuenta que estaba cometiendo un grave error: había enfocado su traba jo priorizando la producción y estaba descuidando la atención a los clientes. Ahora él considera que ambas tareas van de la mano y ha reenfocado su negocio hacia la atención a los clientes porque se ha convencido que ellos son quienes hacen posible su éxito.

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¿Se está trabajando para el futuro? “Sí, a través de las iniciativas a largo plazo” Hacer empresa

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Siembra para el futuro Como tierra privilegiada donde pueden encontrarse gran parte de los microclimas existentes en el mundo, sería difícil pensar que el

Perú tuviera una muy reducida producción de frutas. Pero es justamente así. Su dependencia de la importación de pulpa de durazno, por ejemplo, impedía visualizar la existencia de tierras disponibles

para el cultivo de este fruto, de tal forma que, en el largo plazo pudiera llegar a ser autosuciente en el abastecimiento de esta fruta e, incluso, convertirse en un exportador.

Fue en este propósito que se enfocó el trabajo de la Fundación, pues lograrlo se traduciría, además, en una inigualable fuente de empleos para miles de agricultores peruanos. Ello sumado a la notable expan-

sión del consumo de pulpa de frutas para atender la demanda de la producción de jugos, condujo a la Fundación a suscribir convenios con algunas instituciones para trabajar 7,000 hectáreas de durazno, fomentar la productividad de la economía de la sierra peruana y apoyar la transmisión de conocimientos técnicos mediante la organización de talleres y charlas a cargo de profesionales especializados. El 2007, la Fundación emprendió una nueva tarea con un horizonte de largo plazo: promover el desarrollo de pequeños productores agrarios a través de los programas “Nuestro Durazno para el Mundo” y “Nuestro Mango para el Mundo”.

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CULTIVANDO EL FUTURO. Jornadas de capacitación gratuita para miles de agricultores de la sierra peruana.

La primera etapa del programa de durazno se ha llevado a cabo en los valles interandinos de los departamentos de Áncash, Lima y Ayacucho. Su ejecución ha signicado entregar a los agricultores un

total de 160,000 plantones que han permitido obtener cultivos para 2,000 hectáreas de tierras. En una segunda etapa más activa se espera completar el desarrollo de cerca de un millón de plantones, los mismos que en la actualidad están esperando completar su crecimiento en viveros experimenta les promovidos por la Fundación. Con la entrega de estos plantones, 5,000 hectáreas nuevas de cultivo serán beneciadas a lo que se

sumará una generación de 15,000 empleos. En forma complementaria, la Fundación ha orientado sus esfuerzos a brindar capacitación y asistencia técnicas para los agricultores dedicados al cultivo de la fruta. En Carhuaz y Huari, se han conducido actividades de motivación y charlas de capacitación técnica dirigidas a 600 agricultores en cada provincia, mientras que en la provincia de Sayán, en el departamento de Lima, se han dictado charlas similares y se han otorgado paquetes tecnológicos a 550 agricultores. Asimismo, se ha entregado un vivero a la Municipalidad de Acosvinchos.

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En el caso del mango, el departamento de Ica, en la costa central del Perú, posee las tierras más fértiles del país, lo que hace que los cultivos sean los más rentables. Es por esa razón que la mayor parte de la producción agrícola iqueña se esté destinando a la exportación.

Sin embargo, la Fundación está convencida de que la productividad de esas tierras puede también ser aprovechada por la industria nacional. Por ello es que han llevado a cabo charlas informativas con agricultores de la zona con el n de darles a conocer las ventajas de

producir mango criollo y buena calidad que se destine a la producción de pulpa de fruta para la industria local. Ambos programas han continuado expandiéndose hacia otras zonas

del país con potencial para la producción de mango y durazno. El departamento de Apurímac, con uno de los niveles de pobreza más altos del país, ha sido el siguiente beneciario. Allí se han entregado

semillas a tres distritos en viveros que han sido acondicionados por la Fundación y que se encargarán de distribuir los plantones una vez que las semillas germinen. Es importante destacar que la Fundación se encarga de todo el proceso de acondicionamiento de las semillas, desde la importación hasta su distribución a los viveros. En esta la bor ha contado con el apoyo del Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA). Estos eventos tienen una particularidad especial: son organizados con logística que AJE provee a la Fundación y siempre en un ambiente distendido, alejado de la formalidad con que suelen llevarse a cabo en otros sectores o actividades económicas. Incluso en la mayoría de los casos culminan en un almuerzo de camaradería y siempre que se puede, en una deliciosa pachamanca, una costumbre ancestral peruana. Incluso en los precisos momentos en que estas líneas están siendo escritas, la Fundación sigue formando nuevos talentos, sembrando semillas con la conanza de que rindan frutos para hacer del Perú un

país cada vez mejor.

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VERDE ES VIDA. Vivero experimental en

Iguaín, Ayacucho, para producir plantones y distri buirlos a los campesinos.

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La asistencia técnica AJE elabora sus productos siguiendo estrictamente la premisa de calidad total. Es por ello que presta especial atención a la calidad de los insumos que utiliza y la manera óptima de hacerlo es asegurándose que sus proveedores desarrollen sus actividades siguiendo la misma premisa. Este objetivo se pone en práctica a través de la transmisión de know how y de herramientas de producción y de gestión que les permitan alcanzar los niveles de calidad que los estándares de AJE exigen.

La capacitación a los agricultores es integral y no solo incluye la transferencia de know how, sino que además toma en cuenta elementos que en el caso de este sector son difíciles de obtener como es el caso del acceso al nanciamiento. Al concluir el año 2008, 5,000

agricultores habían sido capacitados. Por esta razón, la Fundación también se ha preocupado por suscribir convenios con diferentes instituciones: con las cajas rurales, que son entidades nancieras

especializadas en otorgar créditos a las pequeñas y micro empresas; con universidades del interior del país, a n de subvencionar a sus

mejores alumnos de modo que ellos proporcionen soporte técnico a los agricultores; con instituciones públicas y consultores privados para brindar asistencia técnica gratuita; con los gobiernos locales (municipios), para el apoyo a las actividades de la Fundación y la instalación y desarrollo de viveros; y con los gobiernos regionales.

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FRUTOS DE CALIDAD. Programa Nuestro Durazno para el Mundo, desarrollado por la Fundación en Carhuaz, Áncash.

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EJEMPLO DE VIDA. Mientras los especialistas convocados por la Fundación capacitan a los agricultores, doña Mirtha se involucra personalmente en todos los detalles que harán confortable su participación.

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¿Es posible hacer empresa y hacer el bien? “Sí, y la Fundación lo ha demostrado” Hacer empresa

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CONECTADOS CON EL MUNDO. Con la implementación de cabinas para el uso de Internet, la Fundación ha permitido que cerca de 300 personas al día tengan acceso a información útil para su desarrollo.

Los valores que la familia Añaños ha inculcado en el equipo de traba jo de AJE son los mismos que la Fundación se ha propuesto difundir entre los emprendedores peruanos.

Levantando la moral Las acciones de responsabilidad social se comenzaron a implementar de manera organizada desde el establecimiento de la planta en Sullana, en 1994, con la implementación de un consultorio médico en esa ciudad que atendió a más de 30,000 pacientes cada año de forma gratuita. En Lima se pusieron en marcha dos consultorios, el primero en el Callao y el segundo al interior de la planta en Huachipa, donde no solo se atendió al personal de la empresa sino también a sus familiares y al público en general. Los gastos de atención y medicinas corren por cuenta de la empresa, además de un servicio de ambulancias que visitan los comedores populares para dar atención directa. En Ayacucho, la razón es que hay muchos estudiantes que son muy talentosos y no tienen recursos para seguir estudiando, se estableció la premiación, con computadoras, material de estudio y premios en efectivo, a los primeros puestos de colegios de educación primaria y secundaria de las provincias de Huamanga, Huanta y San Miguel, actividad denominada “Premio a la Excelencia”. Este premio motiva

que esos buenos estudiantes sigan una carrera universitaria, la cual se realiza todos los años y desde hace muchos años.

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Recolectando valores ambientales Desde el año 2008, la Fundación organiza un concurso entre diferentes centros educativos estatales para sensibilizar a los estudiantes y a toda la población sobre el cuidado del medio ambiente. La carrera hacia la premiación se inicia con un mes de campaña para que los estudiantes recolenten la mayor cantidad de botellas PET que en los siguientes dos meses son sometidas a un pesaje a n de determinar

qué escuela logró acopiar la mayor cantidad de botellas. El primer lugar en el 2008 recibió un premio equivalente a US$ 1,500, mientras que el segundo y tercer lugares recibieron US$ 1,000 y US$ 500, respectivamente. Ese año, esta iniciativa permitió que se recolectaran 15 toneladas de botellas PET en las ciudades de Ayacucho, Pucallpa e Iquitos. Uno de los aspectos de mayor importancia para la Fundación es que durante el proceso de recolección, un especialista en medio ambiente capacita y sensibiliza a los alumnos sobre la importancia de su cuidado. Como resultado de este esfuerzo, la población ha ido adoptando una cultura de protección ambiental. Más allá de ser premiados, los centros educativos participantes tienen la oportunidad de generar una fuente de ingresos a través de la venta de lo recolectado a recicladores, de tal forma que pueden contar con recursos para mejorar sus instalaciones educativas o nanciar sus actividades.

ACCIÓN SOCIAL. Diversos donativos de productos de primera necesidad son entregados a comunidades de escasos recursos en diferentes zonas del país.

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Además, se deben destacar los esfuerzos desplegados en Ayacucho a través del Centro de Capacitación en Tecnologías de la Información, cuyo n es brindar a niños y jóvenes de escasos recursos la

oportunidad de iniciar y desarrollar sus conocimientos en el uso de Internet y programas informáticos, a través del programa de Capacitación Informática K’binas Real, que se inició el 2005 con 1,719 niños, pasando a 1,841 el 2006. El 2007 se produjo un incremento impresionante, pues se llegó a los 16,551 niños y jóvenes. Es necesario destacar que los gastos por el uso del local son asumidos por la Fundación y que tanto la capacitación como el acceso a los equipos son totalmente gratuitos. Asimismo, la Fundación apoya en pro yectos destinados a generar recursos para programas sociales de asociaciones locales. Estas acciones hacen posible la generación de empleo y la provisión de alimentos a comedores populares y comités del Vaso de Leche. La Fundación realiza un trabajo notable en el apoyo a personas con escasos recursos que requieren algún tipo de atención en salud. Por ejemplo, ha donado medicinas a 30 niños que sufrían de labio leporino y fueron sometidos a cirugías correctivas. También se ha apoyado casos que requerían medicinas para cirugías al corazón, para niños y adultos que padecían cáncer, y para personas que han sufrido accidentes.

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UNA LUCHA CONSTANTE. La Fundación ha dado un permanente apoyo al deporte peruano, especialmente en aquellas disciplinas donde existe mucho

talento por aprovechar.

Los padrinos del luchador AJE y la Fundación han brindado su apoyo constante a jóvenes deportistas y el 2009 se integró al programa de Padrinazgo del Instituto Peruano del Deporte (IPD), que ayuda económicamente a deportistas de alto nivel. El “ahijado” de AJE es el luchador Sixto

Barrera, quien recibirá US$ 1,000 mensuales durante dos años (la mitad a cargo de AJE) para su manutención mientras se dedica a entrenar. Barrera participó en los Juegos Olímpicos de Pekín 2008 y su meta principal es clasicar para los de Londres 2012.

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Una vez más, doña Mirtha formó parte de los equipos que distri buían los víveres en los camiones que AJE proporcionó. En el caso del terremoto, cuya intensidad de 7.9 grados en las escala de Richter devastó las provincias de Pisco, Chincha e Ica en el departamento de Ica, así como Cañete y Yauyos en Lima y Castrovirreyna en Huanca velica, las visitas se hicieron a diferentes poblados de Pisco, que fue la zona más golpeada y con el mayor número de damnicados. Se

entregaron donativos consistentes en agua, néctares de frutas, gaseosas, bebidas energizantes, frazadas, leche de soya, leche en polvo, galletas, frijoles, lentejas, arroz, azúcar, arvejas y pallares, además de útiles de aseo (papel higiénico, champú, jabón de tocador y detergente). La ayuda se distribuyó en 13 poblados, todos ellos alejados de la ciudad y que no habían recibido atención humanitaria. Este detalle es prueba del estilo de trabajo de la Fundación, pues la única prioridad fue colaborar con los afectados que vivían en zonas donde las cámaras de televisión no llegaban y donde la urgencia y la necesidad causadas por el sismo habían acentuado las condiciones de pobreza existentes. Pero como los terremotos no solo ocasionan la destruc ción de casas, sino que también afectan el ánimo, sobre todo de los más pequeños, la Fundación organizó una visita a Lima, especíca mente al Parque de las Leyendas (el mayor zoológico del país), para 300 niños pisqueños, quienes disfrutaron un show infantil y regresaron con nuevos juguetes, además de víveres para sus padres.

PARA COMPARTIR. Más allá de la entrega de regalos de Navidad a los niños, la Fundación incentiva un espíritu solidario.

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Big Cola

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