Programa MBA Gerencial XXXIII Ética y Responsabilidad Social Empresarial
“Caso Enron”
Sección B – Grupo 13 Juan Auris Cornejo Humberto Alvarado
Caso Enron
Elvis Chuco Nino Poma 1 Antecedentes Enron Corporation fue una empresa de energía con sede en Houston, Texas que empleaba cerca de 21,000 personas hacia mediados de 2001 (antes de su quiebra). En quince años, Enron pasó de la nada a convertirse en la séptima mayor compañía estadounidense. Esta carrera fulgurante se vio frustrada en diciembre de 2001, cuando se destapa un enorme escándalo contable que deja a la empresa en bancarrota. Cientos de miles de trabajadores desempleados y defraudados, sin posibilidad de recuperar sus fondos de previsión social, miles de inversionistas, que confiaron en los estados financieros auditados por la firma de Arthur Andersen, vieron esfumarse sus ahorros al pasar sus acciones de un precio récord de US$84.85 a escasos cinco centavos a inicios de 2002. Hechos de la bancarrota:
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20,000 empleados perdieron sus empleos y sus seguros médicos
Los altos ejecutivos recibieron primas por valor de US$55 millones
En 2001: •
los empleados perdieron US$1,2 billones de sus fondos de jubilación
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los jubilados perdieron US$2 billones de los fondos de pensiones
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los altos ejecutivos de Enron cobraron US$116 millones por sus activos
Análisis de los Aspectos Éticos Aspectos Sistémicos:
El vació en la legislación bursátil estadounidense, que permitió radicar el endeudamiento de Enron en sociedades instrumentales de propósito específico,
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que no fueron consideradas en el balance consolidado, por lo que el mercado no podía conocer su verdadera situación financiera. Para sobrevaluar ganancias Enron recurrió a la creación de miles de empresas en paraísos fiscales conocidas como “entidades para propósitos especiales”, creando un conglomerado económico extraordinario pero sin balances consolidados. Estas entidades se endeudaron por grandes cantidades de dinero que utilizaron para “comprar” a Enron, contratos sobrevaluados y otras inversiones que no eran rentables. Enron registraba el dinero como “ingresos de venta” en lugar de deuda. El resultado fue que las entidades de propósito especial se quedaron con la deuda de Enron.
La desregulación del mercado de gas natural, por influencia del lobbying de los directivos de Enron. Enron contrataba directamente con vendedores y compradores de gas natural, individualmente, consiguiendo importantes beneficios con las diferencias de precio que arbitraba a su conveniencia. Estas operaciones las llevaban a cabo de manera no transparente, siendo ellos los únicos que conocían los precios a los que se tasaban las operaciones.
El alto nivel de relación de Enron, desde 1985, con las autoridades de gobierno y políticos de todos los sectores que contribuyo a potenciar la arrogancia de los ejecutivos de Enron frente al mercado. Enron fue la principal fuente de financiación de la carrera política del expresidente Bush, con unas donaciones estimadas en US$623,000 entre 1993 y 2001. Kenneth Lay, presidente ejecutivo de Enron, fue amigo personal de Bush desde la época en que éste era gobernador de Texas; y las propuestas de Enron constituyeron la base del plan energético elaborado por Dick Cheney
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(vicepresidente de la administración Bush), bajo la supervisión directa de Bush. “The New York Times” publicó un informe, en el que afirmaba que de los 248 senadores y representantes que investigan el caso Enron en diferentes comisiones parlamentarias, 212 recibieron subvenciones de Enron para sus campañas electorales. Más grave aún, 43 de los 57 miembros de la Comisión Federal de la Energía, el órgano independiente que regula el sector eléctrico, recibieron donaciones de la firma.
Los bancos de inversión, encargados de guiar las decisiones de los inversionistas en base al análisis de sus unidades de research, prácticamente omitieron recomendaciones adversas a las acciones de Enron y en cambio alentaron la compra de sus acciones.
Arthur Anderson, una de las cinco consultoras más grandes del mundo utilizó el sistema de contabilidad creativa para manipular la información financiera de Enron. La firma Arthur Andersen había auditado Enron desde su creación. En el año 2000 recibió US$27 millones por servicios de consultoría y US$25 millones por servicios de auditoría. En octubre del 2001 destruye documentos relacionados a las auditorías realizadas a Enron.
Aspectos Corporativos
Evaluación del desempeño a través del CRR (Comité de Revisión de Rendimiento). Anualmente se evaluaba al personal con un sistema implacable que clasificaba a los operadores en una escala de 1 a 5, más o menos el 10% encajaba en 5 y eran despedidos. Era un proceso brutal por la cual jóvenes de 25
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años pasaban por esa evaluación y si obtenían buen resultado eran generosamente compensados con una prima de US$5 millones.
Exorbitantes remuneraciones de la alta gerencia. Remuneración basada en acciones, opciones y bonificaciones concedidas en función de beneficios y valor de acciones Los funcionarios eran remunerados por su rendimiento de corto plazo con acciones de la compañía, las cuales fueron vendidas antes del descalabro.
El directorio de Enron ignoró los problemas financieros de la empresa y las malas acciones de sus ejecutivos. Las operaciones de Enron eran de conocimientos del directorio; sin embargo fueron toleradas teniendo en cuenta que la compañía daba ganancias, que sus ejecutivos prosperaban, que había inversión en activos, que las acciones subían, que los patrimonios de los inversores y de los ahorristas crecían. En definitiva existió fraude y engaño a los accionistas.
Aspectos Individuales
En 1987 sucedió el llamado escándalo del petróleo de Enron, conocido como el “escándalo Vahalla” en Nueva York.: dos operadores malversaron fondos al hacer apuestas sobre el precio del petroleo. Kenneth Lay al enterarse de este fraude, lejos de despedir a los operadores los alentó a seguir adelante ya que según Lay, era “la única parte de la firma que le reportaba ingresos y que no podía por tanto matar a la gallina de los huevos de oro”. Lay pidió a sus operadores que “ por favor sigan haciéndonos ganar millones”.
Para Jeffrey Skilling, presidente ejecutivo de Enron, “lo único que importa es el dinero. Con dinero se compra la lealtad”.
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El error fatídico de los ejecutivos de Enron, el mayor de todos fue el orgullo, pero también la arrogancia, la intolerancia y la avaricia. Estaban tan segados por el dinero que no se dieron cuenta de la proximidad de la bancarrota.
Los ejecutivos de Enron conspiraron para cometer fraude usando los medios de comunicación. Abusaron de la información privilegiada y conspiraron para estafar a los inversores.
Los operadores de Enron eran agresivos y no se tenían contemplaciones entre ellos cuando buscaban beneficios propios. Los operadores eran como una pandilla de un instituyo de élite con la que ni siquiera se atrevía a meterse el Director. Se habían convertido en el motor más importante de los beneficios que declaraba la compañía. Abrazaron la creencia de Jeffrey Skilling y Kenneth Lay del mercado libre y la convirtieron en su ideología.
En definitiva, la caída de Enron es consecuencia directa de la conducta no ética de sus altos directivos y su falta de honradez, veracidad y honestidad frente a la sociedad.
3 Propuestas Debemos entender el negocio, la estrategia, los resultados financieros de la compañía y los indicadores claves para medir el desempeño y formarse una idea de cómo está evolucionando la empresa en el mercado. La excelencia en las prácticas de gobierno corporativo es crítica para asumir la responsabilidad e integridad de cualquier compañía, y esto requiere de directores competentes, informados, activos e independientes. Los directores independientes no deben tener vinculaciones económicas con la
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compañía u otros conflictos de interés que puedan afectar su independencia. Así como los directores no deben involucrarse en la gestión cotidiana de la empresa, para lo cual se delega atribuciones al equipo de gerencia. Tampoco pueden actuar tímidamente en el directorio y su responsabilidad es hacer las preguntas difíciles a los gerentes. Y si después de hacer esas preguntas, no se quedan cómodos con las respuestas que obtienen, entonces se debe considerar el buscar asesoría o consejo fuera de la empresa. La aplicación de instrumentos de valoración de gestión ética que pudieran ayudar a demostrar quienes realmente están implicados con los valores de la organización, es una opción que ayudaría a determinar la gestión de la empresa con responsabilidad y transparencia.
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