Calidad en el Servicio
“No aprendas nada hoy y tu mañana será igual a tu pasado” “R. Bach”
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Calidad en el Servicio
Título original : Quality Service. Editor original ; Atlantic International University. Reservados todos los derechos. Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita de los titulares de Copyrigth, bajo las sanciones establecidas en las leyes, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidos la reprografía y el tratamiento informático, así como la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo públicos. © 2002 by Atlantic International University.
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Presentación
Actualmente, una gran cantidad de empresas invierten sumas significativas en publicidad para mostrar el gran interés que tienen por sus consumidores y las acciones que están realizando para brindarles un servicio excelente. Sin embargo, y a pesar de ello, seguimos recibiendo servicios que distan mucho de ser excelentes; provocando insatisfacción, malestar y deseos de no volver a tratar con ese proveedor. De esta manera, Calidad en el Servicio surge como una necesidad de fortalecimiento de las empresas, cualquiera que sea su giro, que requieren de capacidades enfocadas a mantener o superar posiciones competitivas actuales. Calidad en el Servicio es la respuesta al mejoramiento constante del trabajo, en donde no solamente se brinda satisfacción a los clientes. También se brinda satisfacción a los empleados; ya que ellos hacen realidad las promesas con la empresa. Esto es muy importante por que una sola persona, con su mala actitud, puede derribar los esfuerzos de la empresa por brindar servicios de calidad. Por lo anterior, Calidad en el Servicio no es una moda; es una forma de vida; una cultura de trabajo. A partir de esto, lo invitamos a sumarse al grupo de empresas y personas que trascienden y se mantiene; que lejos de brindar productos físicos ofrecen satisfacciones a sus consumidores.
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Meta de Aprendizaje Al finalizar este curso: el participante: Identificará y aplicará acciones de mejoramiento de Calidad en el Servicio, con el fin de crear una cultura orientada a la satisfacción de los clientes internos y externos de su empresa.
Objetivos Específicos
1. Identificará al modelo Calser como herramienta para lograr Calidad en el Servicio. 2. Evaluar y analizar al consumidor; sus expectativas y sus satisfacciones. 3. Evaluar y analizar el proceso general de prestación de servicios. 4. Diseñar una cultura dirigida a lograr Calidad en el Servicio. 5. Implantar acciones para mejorar los sistemas de trabajo enfocados al servicio.
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Beneficios
Al implantar el modelo de Calidad en el Servicio se obtiene conciencia del significado y alcance del término en cada acción que realiza la empresa y cada uno de sus integrantes. Asimismo, se desarrolla una nueva concepción, en donde la satisfacción de los clientes es el objetivo más importante a perseguir. Como resultado de estas acciones se logran relaciones más profundas y duraderas con los consumidores; se afianzan las posiciones competitivas en los mercados que se atienden; se mejoran los procesos de trabajo; se modifica la actitud del personal y se desarrolla el espíritu de equipo. De esta manera, la organización y sus consumidores, internos y externos, se ven beneficiados al brindar y mantener relaciones profesionales de primer ordene en donde la calidad en el servicio el lo más importante que se ofrece.
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Contenido Temático I.
CALIDAD EN EL SERVICIO
1.1 La necesidad de garantizar la calidad en el servicio. 1.2 Calidad en el servicio ventaja competitiva.
V.
como
AJUSTANDO DIFERENCIAS CLIENTES
CO
LAS LOS
5.1 Qué ofrecemos y que pide el cliente.
1.3 El modelo de calidad en el servicio (CALSER).
5.2 Qué podemos y debemos ofrecer. II.
EVALUACION CONSUMIDOR
DEL 5.3 Proceso servicio.
de
mejoramiento
del
2.1 ¿Qué es un consumidor? VI. 2.2 El consumidor satisfecho.
plenamente
SISTEMA ESTRATEGICO DE CALIDAD EN EL SERVICIO
6.1 La misión de calidad en el servicio. 2.3 Cómo logra consumidor. III.
satisfacción
EXPECTATIVAS PROMESAS DE VENTA
el 6.2 Políticas de servicio. 6.3 Estrategia de servicio.
Y
VII.
CULTURA DE CALIDAD
3.1 Determinación de expectativas. 7.1 Cultura de la organización. 3.2 Promesas de venta. 7.2 Cultura enfocada a satisfacer al cliente.
3.3 Evaluación de consumidor. IV.
7.3 La configuración de la nueva cultura.
ANALISIS DE NUESTRA CAPACIDAD PARA OFRECER UN SERVICIO DE CALIDAD
VIII. 4.1 Análisis de propósitos y normas.
PARTICIPACION DEL PERSONAL EN EL PROCESO
4.2 Análisis de procesos.
8.1 Normas de servicio.
4.3 Análisis del personal.
8.2 El trabajo orientado al servicio. 8.3 Entrenamiento y capacitación.
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RECOMENDACIONES PARA EL AUTOAPRENDIZAJE
Antes de iniciar su autocapacitación revise su apéndice
“Guía de Estudio, Aplicación y Evaluación”
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Recomendaciones para Estudiar este Libro Este manual de autocapacitación está diseñado especialmente tomando en cuenta las necesidades del lector y comunicando de la manera más sencilla los contenidos. Por lo que, mediante un estudio cuidadoso usted puede identificar la información para aplicarla a su situación personal, con la seguridad de que este documento es suficiente para avanzar en el estudio. No hay necesidad de consultar otros materiales de apoyo para la resolución de anexos y evaluaciones. Es muy importante entender que para que el aprendizaje sea efectivo se necesitan dos cosas; una, este manual y la otra, responsabilidad de parte de usted para con el mismo, tomando en cuenta que el aprendizaje es un proceso activo y no precisamente de “absorción”. El aprendizaje será directamente proporcional a la cantidad de reacción que se ofrezca ante una situación, dependerá del vigor con que se ponga la mente a pensar y a trabajar efectivamente en las ideas que se van a aprender. Claro está que para aumentar la capacidad de estudio, la acción correcta ha de reemplazar a los consejos, el lector debe pensar positivamente y encaminarse a una acción constructiva. Pensando de modo positivo, este manual se convertirá en una experiencia estimulante. Para el logro de las metas planeadas, le recomendamos lo siguiente: ¾ Escoger para estudiar, un lugar que esté bien iluminado y ventilado, procurando que en éste no haya distracciones tales como radio, T.V., niños jugando, etc. ¾ Dedicar un tiempo fijo para el estudio. Una o dos horas diarias serían suficientes para un aprendizaje rápido y provechoso; pero siempre a la misma hora. Si para estudiar se emplean breves períodos, desligados entre sí, y no se sigue un plan sistemático de estudio, el tiempo empleado no dará muy buenos resultados. ¾ Leer los textos tomando en cuenta que el leer no implica pasar la mirada por los textos, sino razonarlos y comprenderlos. Aprenda el signado, no sólo las palabras.
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¾ Leer los módulos buscando su significado, ¡lea activamente! Subraye las palabras y frases clave, para ayudarse a recordar los puntos fundamentales y a reconstruir los temas en la imaginación. Con esto, al realizar un repaso no lleva tanto tiempo buscar y describir detalles importantes. ¾ Dividir el tiempo de estudio entre la lectura y la meditación. ¾ Escribir ideas claves con sus propias palabras en el margen del manual, es una manera de estimular la acción mental; recuerde que la participación activa en el proceso de lectura le hará comprender mejor lo leído. ¾ Nunca suspenda una lectura una vez comenzada, de preferencia termine por completo el módulo. ¾ Leer con cuidado todas las hojas del manual. No importa si cree que ya sabe lo que se está exponiendo, léalo y compruebe si realmente lo sabía. ¾ NO inicie el estudio de un módulo hasta que no esté bien seguro de que comprendió perfectamente el módulo anterior. ¾ Resuelva todos las anexos y realice todas las actividades sin eludir ninguna; éste es el único camino por el que usted mismo podrá saber cuánto aprendió. ¾ Tenga a la mano: lápiz, color rojo, goma de borrar y hojas para tomar notas.
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Estructura del Libro El manual del participante está dividido en dos partes, en la primera encontramos lo siguiente: Presentación: que resume a grandes rasgos el propósito del manual. Meta de aprendizaje y objetivos: se refieren a los logros o grados de aprendizaje que se requiere por parte del lector al finalizar la lectura del manual. Bibliografía: completa y enumerada en orden alfabético para su fácil manejo, en caso de que alguno de los lectores quisiera ahondar en algún tema específico. Contenido temático: engloba los módulos con sus respectivas unidades temáticas, es importante revisarlo para tener idea clara de lo que vamos a enfrentar. La segunda parte del manual la conforman los módulos identificados con número romano y título. La estructura interna de cada módulo presenta en primera instancia una serie de objetivos particulares que indican el grado de aprendizaje que se requiere por parte del lector, al concluir la lectura del módulo correspondiente. Continuando con la descripción nos encontramos con las unidades temáticas, identificables con números arábigos y desarrollados brevemente para facilitar su estudio, aclarando que el principal objetivo del manual en general no es proporcionar un tratado teórico de autores, sino una herramienta teórica – práctica para aplicar a un caso particular. A medida que el lector avance en su lectura se encontrará con una serie de notas que hacen referencia al correcto uso de cuadros y anexos. Cabe aclarar que los cuadros presentan de manera esquemática los diferentes contenidos y los anexos permiten plasmar la realidad para relacionarla con la teoría revisada. Se recomienda seguir al pie de la letra dichas notas.
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Evaluación
Al finalizar el manual se incluye una evaluación, la cual servirá para identificar el grado de aprendizaje alcanzado. El lector deberá resolver dicha evaluación antes de iniciar la lectura del manual, posteriormente el finalizarla. Si al realizar la segunda evaluación y comparar sus respuestas con las correctas, notará deficiencias, le recomendamos dar una segunda lectura al o los módulos correspondientes. No se conforme jamás con un aprendizaje mediocre. Recuerde que la prueba de toque de un verdadero aprendizaje es la aplicación, alcance dicha prueba mediante su evaluación en el aspecto teórico y con la resolución de ANEXOS en el aspecto práctico.
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MODULO I Calidad en el Servicio OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando 1.1 Determinará el significado de la calidad en el servicio 1.2 Describirá la importancia de contar con una estrategia de calidad en el servicio. 1.3 Determinará los elementos de la estrategia Calser.
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Las empresas al actuar y crecer “necesitan alcanzar unas cuotas de perfección mayores. La gente es más inteligente, más cosmopolita. El poder adquisitivo, es mucho mayor ahora que antes. La definición actual de gran calidad será la definición de mañana del mínimo nivel requerido. Este es el desafío de la calidad... “(2)
I. Calidad en el Servicio OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando 1.4 Determinará el significado de la calidad en el servicio
Antes de declarar el significado de calidad en el servicio, es preciso identificar lo que es el servicio.
1.5 Describirá la importancia de contar con una estrategia de calidad en el servicio.
Tradicionalmente, servicio es catalogado como servidumbre, servilismo y aún como estado de criado. Asimismo, algunos autores indican que servicio es la actividad de un sector denominado de servicios, el cual está integrado por “industrias cuyo producto es intangible” (3) tales como:
1.6 Determinará los elementos de la estrategia Calser.
1.1 La Necesidad de Garantizar la Calidad en el Servicio
Dependencias gubernamentales; líneas aéreas, navieras, autobuses, ferrocarriles; arrendamiento de equipo; servicio públicos; comunicaciones: radio, televisión teléfono, correos, telégrafos, bancos, aseguradoras, afianzadoras, casas de bolsa, arrendadoras; hoteles, restaurantes, teatros, cines; gimnasios, clubes deportivos; instituciones educativas; hospitales; iglesias; servicios de mantenimiento y reparación de equipo; comercios; supermercados; agencias de servicio, despachos de profesionistas y consultores; entre otros.
Obtener la consistencia el la calidad de los servicio, es un aspecto esencial del trabajo de toda área o empresa. Es el elemento que dar la diferencia entre ocupar lugares de liderazgo o arrastre en las posiciones interiores. Con calidad en el servicio, todos los que se relacionan y reúnen en una empresa, clientes y proveedores salen ganado. Si bien, demasiadas empresas y áreas pueden ofrecerlos mismos servicios, solamente la calidad de ellos pueden dar la gran diferencia, por que “la calidad de servicio atrae y mantiene la atención del cliente”. (1)
El enfoque anterior es muy respetable, sin embargo, no muestra la situación actual. La esencia de la palabra servicio va más allá. Al respecto, el profesor T. Levitt opina que no tiene sentido comparar lo que es y no es servicio, debido a que todas las empresas, en mayor o menor grado, están inmersas en el mundo del servicio.
Sin embargo, el nivel actual de calidad en el servicio no puede quedar estático en virtud de que en el futuro se pueden requerir niveles diferentes. Lo anterior se manifiesta en el extracto de una declaración del Vicepresidente Ejecutivo de Operaciones de American Express.
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De esta manera servicio es el proceso de actividades enfocadas a brindar realizaciones a los clientes. La base de ese proceso es la relación, con carácter permanente, que debe existir entre cliente y proveedor.
i)
La intervención de muchas personas en el proceso, repercute en el servicio proporcionado.
j)
Al ser producto del ser humano, puede tener fallas.
Esta relación surge del hecho de que todos somos, a la vez, clientes y proveedores. Clientes por que recibimos de otros ideas, productos, servicios e información; y proveedores por que damos a otros ideas, productos servicios e información.
Existen sin duda servicios buenos, regulares o malos, pero lo importante para una empresa o área es proporcionar un servicio de calidad, un servicio que se ajuste a los requerimientos del cliente. Por lo anterior, calidad en el servicio significa ajustar el concepto de calidad de la empresa con el concepto de calidad de los clientes. Si eso no se logra el cliente estará en todo el derecho de elegir e irse con la empresa competidora que le dé la diferencia. De esta manera el servicio se convierte en el factor básico para generar lealtad y confianza en el cliente.
“Esta es una relación que surge no con fines vagos de imagen para el público sino con fines económicos vitales. La relación comprador – vendedor no es un simple contrato de fideicomiso entre los individuos, sino una promesa de continuar el contrato entre dos entidades económicas para beneficio mutuo”.(4) Otro aspecto que rompe con el enfoque tradicional de considerar a un servicio como diferente de un producto, es el que maneja el servicio como un producto, el cual tiene las siguientes características:
1.2 Calidad en el Servicio como Ventaja Competitiva El dinamismo en las condiciones económicas, industriales y tecnológicas abre un nuevo panorama para las empresas. Ahora es necesario que se fortalezcan y se conviertan en modelo de actuación y servicio, ya que es muy probable que las situaciones actuales promuevan la selección natural de las empresas.
a) Se produce y consume en el momento. b) Aparece donde está el cliente. c) No puede anticipado.
demostrarse
por
d) El cliente valora ese servicio de acuerdo a su experiencia.
De esta manera, la empresa que quiera permanecer deberá contar con una estrategia competitiva que enfoque a la calidad en el servicio como centro o eje principal.
e) Si fue inadecuado, no se puede repetir. f)
Al aparecer exige la interacción entre cliente y proveedor.
g) No se puede tocar, solo se siente o se percibe. h) Las expectativas del cliente repercuten en su satisfacción.
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¾ Aumento comerciales.
Anteriormente, y debido a las condiciones de inflación existentes, el consumidor sacrificaba servicios por precios, lo cual repercutió en el tipo de relaciones y trato que, posteriormente, exigió de sus proveedores, una vez que su poder adquisitivo y sus expectativas mejoraron.
de
relaciones
¾ Generación de lealtad en el cliente. ¾ Repetición de consumos, negocios o compras. ¾ Baja vulnerabilidad a guerra de precios.
Actualmente se está gestando una nueva economía, la economía de servicio, la cual esta tomando el lugar de la economía industrial y donde la inquietud del consumidor se refleja en la calidad del servicio que exige, dando más importancia a las relaciones del producto mismo.
¾ Posibilidad de precios altos. ¾ Aumento de la participación en el mercado. Contrario a los beneficios, existen desventajas que pueden producirse al mejorar la calidad en el servicio:
En el texto anterior indicamos que existe un gran número de empresas que ofrecen productos y servicio similares, por lo cual es necesario diferenciarse para conquistar y mantener el respaldo y lealtad de sus clientes.
¾ Gran cantidad de personal a tratar. ¾ Gran número de transacciones u operaciones a procesar diariamente. ¾ Grandes posibilidades de alguna cosa se haga mal.
De esta manera, servicio se está convirtiendo en una poderosa arma competitiva que degenerará una transformación y reorientación de la organización, para dirigirse hacia el cliente.
que
Sin embargo, una vez definido el concepto de calidad en el servicio y con un programa bien sustentado, esas desventajas pueden reducirse en forma notable y obtener los beneficios descritos.
Sin embargo, el solo deseo de mejorar los servicios no es suficiente. Se requiere contar con modelos y programas específicos que den la diferencia, ya que si no mejoran o se deterioran, los resultados se verán clara y directamente afectados.
Al definir la calidad en el servicio como la ventaja competitiva de la empresa es preciso que, además de atraer a nuevos cliente, no se descuide a los clientes tradicionales o aquellos cuyas compras o consumos son repetitivos.
Al mejorar la calidad en el servicio y desarrollarla como ventaja competitiva, pueden obtenerse los siguientes beneficios:
Si bien, el contar con un alto nivel de servicio es atractivo y redituable, la falta de calidad en él también produce resultados: pérdida de mercado y clientes, alta rotación de personal, bajos niveles de experiencia y motivación, altos costos por errores en el servicio, precios bajos, falta de clientes leales y mala imagen.
¾ Disminución de costos por mal servicio. ¾ Incremento de la productividad. ¾ Reducción de equivocaciones y errores.
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Este modelo, como representación gráfica y simple de una situación, indica como se puede lograr calidad en el servicio.
Como indicador de esta nueva forma de actuación empresarial, calidad en el servicio, más y más compañías está descubriendo al servicio como una herramienta eficaz de mercadeo, en donde la “capacidad de servir a los clientes efectiva y eficientemente es un problema que toda organización debe afrontar (y) nadie puede evadir ese desafío”. (5)
El modelo Calser surge para mostrar a las organizaciones los requisitos que habrán de cubrir para convertirse en empresas con calidad en sus servicios. Calser parte del hecho de identificar la situación actual para determinar el dónde estamos y definir la situación ideal, que nos permita conocer a dónde ir. La diferencia de esas dos situaciones se denomina brecha.
Cabe mencionar que este enfoque no es flor de un día o moda pasajera. Es el factor más importante que los consumidores emplean para medir las realizaciones que ofrece una organización.
La situación ideal se estructura a partir de dos vertientes:
De esta manera, las empresas que desean estar en la vanguardia y en las mejores posiciones deben desarrollar la habilidad para: pensar estratégicamente, considerando el futuro del servicio y dándole una orientación estratégica: diseñando, desarrollando administrando los servicio.
¾ El servicio prometido, indicando las características, resultados y medidas que deben tener el servicio de calidad. ¾ El consumidor plenamente satisfecho, cómo es y cómo se comporta.
y
La situación actual, plantea los siguientes elementos.
Lo anterior requiere de capacidades que permitan tolerar y comprender la ambigüedad al manejar el servicio; la falta de control sobre el proceso; los factores que afectan al servicio. Emotivos o generados por la gente y concretos o generados por la producción; así como los cambios repentinos que puedan presentarse.
¾ El servicio actual, indicando cómo es y qué resultados ofrece. ¾ Análisis de procesos para determinar cómo se produce ese nivel de servicio. ¾ Análisis de expectativas consumidor para conocer espera obtener del servicio.
1.3 El Modelo de Calidad en el Servicio (CALSER)
del qué
A partir de aquí, se estará en posibilidades de determinar la estrategia a implantar para cerrar la brecha e impulsar a la empresa al logro de la clase de servicio que desea.
Para mejorar la calidad en el servicio se requiere partir de un modelo o marco de referencia, que muestre las acciones a realizar.
En forma gráfica, el modelo se presenta en el cuadro 1.1.
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El modelo Calser plantea tres etapas de investigación, análisis y definición:
Para finalizar, cabe señalar que “la calidad de servicio – como cualquier viaje – se inicia con un paso – la decisión para realizar el viaje -. Esta decisión inicial debe entonces seguirse con otros cientos de decisiones, y estas decisiones repetirse en forma continua, día tras día”. (6)
Primera: Evaluación y análisis del servicio. Segunda: Evaluación y análisis de procesos. Tercera: estrategia.
Formulación
Elaborar anexo 1.1 – 1.2
de
Lo importante de este modelo es que las bases para mejorar el servicio, ya que al hacerlo, se asegura que los clientes permanezcan con la empresa y realicen con ellas mejores negocios y transacciones.
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CUADRO 1.1
CALIDAD EN EL SERVICIO
MODELO CALSER EL CONSUMIDOR PLENAMENTE SATISFECHO
EL SERVICIO PROMETIDO
BRECHAS
EL SERVICIO REAL
PROCESOS
EVALUACION Y ANALISIS DEL SERVICIO
EVALUACION Y ANALISIS DE PROCESOS
ESTRATEGIA CALSER ¾ ¾ ¾
PLAN MAESTRO CULTURA DE CALIDAD DESARROLLO DIRECTO CALIDAD DE VIDA
SISTEMAS NORMALIZADOS ¾ MEDICIONES INDICADORES ¾ TECNICAS MEJORAMIENTO
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E DE
EL CONSUMIDOR Y SUS EXPECTATIVAS
ANEXO 1.1
Identificación de Servicios Actuales INSTRUCCIONES: Describa los servicios que actualmente ofrece su área o empresa; así como sus características.
EMPRESA: _______________________________________________________ AREA: _______________________________________________________ SERVICIO
CARACTERISTICAS
1.
2.
3.
4.
5.
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ANEXO 1.2
Identificación de Servicios Ideales INSTRUCCIONES: Describa los servicios que le gustaría ofrecer en su área o empresa en el futuro; así como sus características.
EMPRESA: _______________________________________________________ AREA: _______________________________________________________ SERVICIO
CARACTERISTICAS
1.
2.
3.
4.
5.
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MODULO II Evaluación del Consumidor OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando: 2.1 Identificará lo que es un consumidor. 2.2 Determinará la importancia de satisfacer plenamente a los consumidores. 2.3 Describirá la forma en que logra obtener satisfacción el consumidor.
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Ambos son fundamentales e inseparables. Esta medida preventiva de no ser tomada a tiempo podrá conducir cuesta abajo a la empresa haciendo disminuir sus ventas, sus utilidades y su participación en el mercado en forma irreversible”. (2)
II. Evaluación del Consumidor
OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando: 2.4 Identificará consumidor.
lo
que
es
2.5 Determinará la importancia satisfacer plenamente a consumidores.
Estos dos tipos de clientes, forman parte del sistema cliente – proveedor de la empresa, en donde el principio básico indica que: todos somos clientes y proveedores a la vez por que damos y recibimos información, ideas, productos, servicios, etc.
un de los
2.6 Describirá la forma en que logra obtener satisfacción el consumidor.
El sistema cliente proveedor, puede manejarse en dos dimensiones: interno externo.
2.1 ¿Qué es un Consumidor?
A. Sistema Cliente Proveedor Interno.
La base de nuestro interés por el cliente parte del hecho de que es mejor orientarse al consumidor, que hacia el producto.
Está formado por todas las áreas y personas, dentro de la empresa, que mantienen relaciones cotidianas de intercambio debido al trabajo que deben realizar.
Con este concepto, más que vender se trata de identificar y satisfacer las necesidades de los consumidores, ya que el propósito es todo negocio, en todas sus áreas debe ser: crear clientes. De esta manera, la “creación de un cliente es trabajo para todos”. (1)
Por ejemplo: En una empresa comercializadora el titular del departamento de Relaciones Industriales mantiene relaciones con los titulares de otros departamentos para apoyarlos en la aplicación de los planes de personal y con todos los empleados para informarles sobre prestaciones, condiciones de trabajo y trámites laborales.
Existe una gran tendencia de las empresas a considerar como clientes tan sólo a los consumidores externos; olvidando que también lo son los clientes internos de la empresa: su personal.
En cambio un promotor de ventas, en esa misma empresa, deberá relacionarse –además de sus clientes– con almacén para checar existencias, con crédito y cobranza para iniciar la tramitación de créditos y apoyar cobros difíciles y con su jefe inmediato para acordar acciones, analizar problemas y avaluar cumplimiento de planes.
“Toda empresa debe analizar y evaluar sus relaciones con dos grupos cruciales: sus clientes internos (empleados y personas que integran a la empresa) y sus clientes externos (quienes adquieren sus bienes y servicios).
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Una vez identificados los tipos de clientes existentes, ahora nos enfocaremos a uno de ellos: el consumidor final o externo.
Lo anterior es muy importante porque, como lo veremos más adelante, el tipo de relaciones que se den al interior de la empresa van a repercutir en el tipo de relaciones que se entablen con los clientes externos de la misma. Elaborar anexo 2.1
En textos posteriores, trataremos a los clientes internos y la repercusión de su actuación sobre los niveles de servicio.
B. Sistema Cliente Proveedor Externo
2.2 El Consumidor Plenamente Satisfecho
Este sistema está formado por todos los agentes, fuera de la empresa, que mantienen relaciones de intercambio con ella.
Al identificar y conocer a los clientes o consumidores se puede crear el producto adecuado a sus necesidades; por lo que al sostener o definir un producto en el mercado, es necesario recurrir al consumidor.
Algunos de estos agentes son consumidores finales, proveedores, comunidad, gobierno, asociaciones, distribuidores, etc.
Esto es muy importante porque la base de la sobrevivencia y éxito de una empresa es el grado de satisfacción que logre proporcionar a sus consumidores.
A pesar de la existencia de esos agentes, no todas las áreas y puestos de la empresa mantienen relaciones directas con ellos. Pero si es importante recalcar que el trabajo de cada persona percute en esas relaciones.
Proporcionar satisfacción a los clientes es un gran reto que debe afrontar una empresa. Asimismo, es la mejor arma y defensa que puede tener para enfrentar a su competencia; puede generar lealtad y, en la mayoría de los casos, aceptación de buen grado de aumentos en el precio de los productos.
Por ejemplo: un almacenista no tiene contacto directo con los clientes, pero la forma en que acomoda las mercancías en la bodega repercute en la respuesta que la empresa ofrezca al distribuir sus productos a los clientes.
La mejor manera de dar satisfacción y gusto al consumidor no deberá buscarse como algo directo, sino como resultado de haberle solucionado sus problemas.
Asimismo, un operador de computadoras puede afectar a los clientes si, al capturar datos para elaborar facturas tienen equivocaciones en los montos que deban aparecer en esos documentos.
Por ejemplo: cuando algunos bancos comprendieron la validez de este principio se dedicaron a promover que tanto los cajeros, como demás personal, trataron mejor a los usuarios.
En caso de que usted ocupe un puesto o pertenezca a un área que no tiene contacto directo con el consumidor, elabore el anexo 2.2. En caso contrario elabore el anexo 2.3 para definir el sistema cliente proveedor externo con que se relaciona.
Al mejorar el trato, la atención, el servicio y la asistencia a los consumidores se proporciona mayor grado de satisfacción de los clientes. De esta manera, el objetivo primordial es ayudar, más que agradar.
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Sin embargo, dar satisfacción a los clientes, no es un proceso sencillo e inmediato. Ya que al hablar del cliente nos estamos refiriendo a personas con características, necesidades y expectativas diferentes.
Al respecto, es muy común escuchar quejas de los consumidores sobre los malos servicios y trato que reciben de sus proveedores. Esto se debe a que muy pocas empresas tienen un claro conocimiento de cómo mantener satisfechos a sus clientes.
El cliente, al tener una necesidad y tomar una decisión sobre un producto basará sus acciones en experiencias anteriores, valores personales, información que recibe del medio y otros factores; los cuales formarán sus expectativas.
Existen evidencias de la gran repercusión en la empresa de los juicios, opiniones y acciones de los clientes insatisfechos. Por ejemplo: un cliente insatisfecho, en la mayoría de los casos, no se quejará del mal servicio; pero pude decidir no comprar o relatar su experiencia negativa a otras empresas o personas. Por lo cuál se hará una gran difusión del hecho, repercutiendo en la imagen de la empresa y en futuras ventas que ésta quiera realizar.
La empresa, como entidad económica y para contar con una base de clientes que le permite su desarrollo y crecimiento; tiene que lanzar al medio ambiente señales que convenzan al cliente a comprar. Esas señales, en forma concreta integran la promesa de venta, la cual debe incorporado los requerimientos y expectativas del cliente.
En cambio, hay empresas que al proporcionar calidad superior en el servicio, está trabajando para que sus clientes regresen, además de que agregan mayor dosis de valor al producto o servicio que ofrecen.
Para definir los factores que son atractivos y brindan satisfacción a los consumidores, es necesario que se investigue al cliente para identificar qué desea y cómo lo desea.
Existe la creencia generalizada de que la responsable de ofrecer un buen servicio es exclusivamente el área de Mercadotecnia. Sin embargo, no hay concepto más erróneo, ya que, como lo hemos mencionado, la satisfacción del cliente es responsabilidad de todos los integrantes de una empresa. Por ejemplo, en Disneylandia cada empleado tiene en la mente una gran frase:, la cual indica que “cualquier persona de la compañía que entrara en contacto con un cliente, aunque fuera por accidente, estaba potencialmente ejerciendo funciones de servicio”. (4)
Una vez realizado ese análisis, e incorporados a los hallazgos a los productos que la empresa ofrece, deberá “asegurarse de que se está vendiendo lo que el cliente desea comprar”. (3) Si eso ocurre habrá igualdad entre lo que el cliente espera: expectativas; y lo que la empresa proporciona: promesa de venta; generando satisfacción. En cambio, si existe desequilibrio aparecerá la insatisfacción del cliente. Ver cuadro 2.1
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2.3 Cómo logra Satisfacción el Consumidor
De esta manera, el enfoque de servicio debe basarse en el concepto de marketing; tal y como T. Levitt lo indica. “Es vital que (se) entienda que toda empresa es, en el fondo, un proceso para producir satisfacción del consumidor, y no un proceso para producir bienes. Una empresa se inicia con el consumidor y sus necesidades y con una verdadera mentalidad de marketing trata de crear bienes y servicios con tal capacidad de satisfacción que los consumidores desearán comprarlos”. (5)
Antes de comprar un bien y disfrutar un servicio, el consumidor define un modelo de vida o situación al cual aspira. Para lograr ese modelo de vida, el consumidor tiene ante sí diferentes alternativas – manifestadas en productos similares u sustitutos – de entre los cuales puede elegir la más conveniente. Al desear un producto, el consumidor lo relaciona con sus valores, los cuales promueven que se decida la compra.
Quienes realmente han hecho posible el concepto de satisfacer plenamente a sus clientes son la empresas , las cuales normalmente manejan los precios más altos de su mercado, incrementan o mantienen su participación en él y pueden darse el lujo de decir: .”
Una vez adquirido el producto, se inicia el proceso de la satisfacción. “Cuánto más <> y conveniente sea el producto, cuánto más fácil de usar, cuanto menos dañe, tanto más contento estará el consumidor. Los productos que armónicamente con el consumidor, que llegan a ser casi una extensión de su personalidad, invariablemente llegan a crear un alto nivel de satisfacción”. (6)
Asimismo, son ellas quienes han demostrado que dar satisfacción a los clientes no está reñido con los costos y la rentabilidad. Sin embargo, no todas las empresas desean y pueden tomar esa posición; ya que la mayoría hace énfasis en el costo, a pesar de las altas inversiones que han hecho para mejorar el servicio.
La satisfacción en el cliente no se presenta como un proceso aislado e instantáneo, sino como el efecto de una serie de factores, dimensiones y criterios.
La diferencia entre las empresas triunfadoras y las que no lo son, radica en el cómo hacen las cosas y en el énfasis que, las primeras, dan a la satisfacción del cliente y los beneficios; aspectos que nunca olvidan.
A. Criterios de Elección Un consumidor puede elegir basándose en una decisión emotiva o en una decisión racional, cuyos criterios son los siguientes:
Para mostrar cómo actúan las empresas ganadoras, en el cuadro 2.2 se representan algunas situaciones
Ver cuadro 2.3
Elaborar anexo 2.4 – 2.5
¾ Técnicos, referentes a las características físicas y funcionales que desea el consumidor del producto.
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De esta manera, un consumidor puede aceptar un precio alto cuando exista satisfacción, tanto del producto como de las ventajas que realmente ofrece.
¾ Legales, basados en disposiciones y reglamentos del gobierno o peticiones de terceros que afectan el uso o el disfrute del producto. ¾ De integración, referentes a las preocupaciones del consumidor para integrarse a la comunidad o a sí mismo, a través de la concordancia de sus valores.
B. Dimensiones del Servicio Ser tangibles: Es la parte visible del servicio, contempla aspectos tangibles y asociados al servicio, para dar seguridad al consumidor (personal, instalaciones y equipos limpios y seguros, etc.).
¾ De adaptación, referentes a la eliminación de la incertidumbre a través del acopio y análisis de información sobre los costos del producto, así como las ventajas que ofrece tanto la empresa proveedora como sus competidores.
Fiabilidad: Implica el cumplimiento cabal, puntual y exacto de lo prometido (puntualidad, prontitud, rapidez, etc.). Responsabilidad: Se refiere a la actitud de servir a los consumidores (atención, ayuda, información, importancia, etc.).
¾ Económicos, considerando las alternativas para tomar la decisión de compra. En este punto es necesario recalcar en qué situaciones un precio alto que un precio bajo.
Seguridad: Relacionada con la confianza que la empresa produce en el consumidor (competencia, cortesía, trato amable, etc.).
Al respecto, cabe mencionar una declaración del Dr. Deming en donde indica que el precio no tendrá significado si no se relaciona con una medida de calidad.
Empatía: Considerada como compromiso y comprensión de las necesidades del cliente y la forma más adecuada de atenderlas (trato individualizado, amistad, interés, buena voluntad, etc.).
Lo anterior es importante por que el precio puede ser el factor que inhiba o promueva la compra. Si el producto cuenta con las ventajas que se ofrecen, el consumidor puede aceptar pagar un precio alto.
C. Factores Básicos Ver cuadro 2.4
Por ejemplo: facilidades de pago, facilidad de operación, disfrute de sistemas adicionales, etc.
1. Producto en términos de diseño, retroalimentación, calidad de materiales y procesos.
En cambio, si ese producto no tiene ventajas visibles y diferenciales para el cliente, existirá resistencia para pagar precios altos.
a. Diseño Puede ayudar a desplazar un producto a pesar de contar con una débil fuerza de ventas.
Otro factor que puede inhibir la compra son las falsas creencias que un consumidor tiene sobre el producto, las cuales pueden ser el resultado de promesas de venta falsas.
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consumidores que esperan ver cumplidas totalmente.
Asimismo, emite señales al consumidor que contestan algunas de sus preguntas:
c. Actitudes ¾ ¿Soy importante para éxito de la empresa?
el Consideradas como las formas de comportamiento que afectan la relación entre los consumidores y la empresa (cortesía, trato, ayuda, información, etc.).
¾ ¿El producto satisfacerá mis necesidades? b. Consideración de necesidades
d. Intermediarios Como un eslabón en la cadena de distribución de la empresa, promueven la satisfacción del consumidor al evaluar – a través de ellos – a la empresa que representan.
Se refiere al hecho de que la empresa, al diseñar el producto, tome en cuenta las necesidades y opiniones; lo cual puede generar mayor grado de satisfacción.
3. Servicios después de la venta
c. Calidad de materiales y procesos
Algunas empresas se interesan en asegurar la satisfacción de sus consumidores después de realizada la venta estableciendo sistemas de apoyo: llamadas sin cargo, servicios de información, seguimiento, etc., paralelos a los sistemas tradicionales de garantía, capacitación, asistencia técnica, etc.
La calidad de los materiales, los procesos y los sistemas de control son aspectos que inciden en la satisfacción de los clientes. Esto es importante por que aquí se aplican las normas que ayudan a la empresa a asegurar el cumplimiento de los requisitos de los clientes.
Los nuevos sistemas apoyan al producto y al consumidor dándole la oportunidad de opinar, quejarse, etc., lo cual ayuda a fortalecer las relaciones empresa – consumidor.
2. Actividades de venta, considerando procesos mensajes, actitudes e intermediarios. a. Proceso de venta
4. Cultura de la Empresa
La satisfacción del consumidor, estará en función de la forma en que se manejaron las actividades antes de la venta, durante la venta y con los intermediarios.
Los elementos que la conforman: valores, creencias, formas de pensar y actuar; ejercen gran influencia sobre los demás factores al determinar la forma en que se hacen las cosas en la empresa.
b. Mensajes
Elaborar anexo 2.6
Los menajes: concretos (publicidad, material promocional, etc.) o subconscientes (los que crean un ambiente) y su combinación generan expectativas en los
27
CUADRO 2.1
Relación Expectativas – Promesas de Venta
NECESIDADES
EXPECTATIVAS
EQUILIBRIO (SATISFACCION)
COMPRA
PROMESA DE VENTA
EMPRESA
28
DESEQUILIBRIO (INSATISFACCION)
CUADRO 2.2
Cómo Satisfacen a sus Consumidores las Empresas “Ganadoras”
1. PROCTER & GAMBLE cuenta con un número de teléfono disponible para que sus clientes llamen gratis y aclaren dudas o hagan recomendaciones.
2. WEYCO permite que sus empleados escriban sus nombres en los productos que fabrican.
3. Mc DONALD’s tira las hamburguesas que no hayan sido vendidas en un lapso máximo de dos minutos.
4. ROLLS ROYCE no cobra la visita de servicio, a cualquier parte del mundo, si sus automóviles no funcionan.
5. FEDERAL EXPRESS asegura la entrega oportuna de los paquetes de sus clientes, so pena de devolver el dinero pagado en caso de retraso.
6. I. B. M. tiene un ejército de técnicos que corren a auxiliar al cliente en caso de problemas en sus equipos.
29
CUADRO 2.3
Criterios de Elección del Cliente
TIPO
TECNICOS
LEGALES
CLASIFICACION
a) Función principal b) Funciones auxiliares c) Comodidad de uso a) Sanciones legales b) Sanciones de terceros (esposa, familia, amigos) a) b) c) d) e) f)
Moda Novedad Posesión Ego Convivencia Integridad
ADAPTACION
a) b) c) d) e)
Imitar a personas conocedoras Pedir consejo a especialistas Confiar en reputación e imagen de una marca Prueba o comparación Garantías (devoluciones, cambios)
ACONOMICOS
a) Ventajas contra desventajas b) Precio y lo que se obtiene c) Reducción de costos por su adquisición
INTEGRACION
30
CUADRO 2.4
Factores Básicos en la satisfacción del consumidor PRODUCTO a) DISEÑO b) CONSIDERACION DE NECESIDADES c) CALIDAD DE MATERIALES Y PROCESO
ACTIVIDADES DE VENTA a) b) c) d)
PROCESO DE VENTA MENSAJES ACTITUDES INTERMEDIOS
SERVICIO POST – VENTA SATISFACCION DEL CONSUMIDOR
CULTURA DE LA EMPRESA a) VALORES FORMALES b) VALORES INFORMALES
31
a) SISTEMAS DE APOYO b) INFORMACION c) DEVOLUCIONES
ANEXO 2.1
Identificación del Sistema Cliente Proveedor Interno INSTRUCCIONES: Defina las principales áreas y puestos con las que mantiene contacto indicando qué le dan y qué le piden.
Puesto: ___________________________________________________________ Area: _____________________________________________________________ Area
Puesto
OFRECEN
32
DEMANDAN
ANEXO 2.2
Repercusión de mi Trabajo en el Cliente Externo INSTRUCCIONES: Considerando los tipos de clientes externos enumerados en el texto 2.1; enfoque la forma en que los afecta su trabajo.
Puesto: ___________________________________________________________ Area: _____________________________________________________________ CLIENTE
MI TRABAJO LO AFECTA CUANDO
33
ANEXO 2.3
Identificación del Sistema Cliente Proveedor Externo INSTRUCCIONES: Identifique a los principales clientes externos de su área o puesto y lo que aporta y espera cada uno.
Puesto: ___________________________________________________________ Area: _____________________________________________________________ QUE APORTA
CLIENTE
34
QUE ESPERA
ANEXO 2.4
Factores de Satisfacción en sus Consumidores INSTRUCCIONES: Determine los aspectos que a su juicio busca el consumidor de su empresa o área y que le provocan satisfacción. Haga una breve explicación de cada factor.
EMPRESA: __________________________________________________________ AREA: _____________________________________________________________ FACTOR
EXPLICACION
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
35
ANEXO 2.5
Factores de Insatisfacción en sus Clientes INSTRUCCIONES: Considerando la situación actual de la relación con sus consumidores, determine: cuáles son los factores que más insatisfacción les producen y las quejas más frecuentes que, sobre ellos, se hacen.
EMPRESA: __________________________________________________________ AREA: _____________________________________________________________ FACTOR
QUEJAS MAS FRECUENTES
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
36
ANEXO 2.6
Evaluación de la Satisfacción de los Clientes Parte A. Criterios de Elección INSTRUCCIONES: Identifique los criterios en los cuales basan sus decisiones los consumidores y evalúe su importancia para la empresa. Claves: 5= Siempre. 4= Frecuentemente. 3= En ocasiones. 2= Rara vez. 1= Nunca. 0= No sabe. I= Importante para la empresa N= No importa para la empresa
NO.
I
N
FRECUENCIA
SITUACION
5
1.
El cliente considera las características físicas y funcionales del producto
2.
El cliente decide considerando disposiciones legales que afectan a la empresa.
3.
El cliente considera el producto como factor para adaptarse o ser aceptado por la sociedad
4.
El cliente solicita y analiza información sobre costos y ventas tanto de la empresa como de la competencia.
5.
El cliente decide después de asegurarse que las ventajas que le ofrecen le convienen.
4
3
2
Anote y califique otros criterios importantes para la empresa
6.
7.
8.
37
1
0
Evaluación a) Si ese factor tiene una frecuencia de 5 ó 4, y es importante para la empresa deberá mantenerse, reforzarse o aún mejorarse. b) Si ese factor obtiene una frecuencia de 5 ó 4, y no es importante para la empresa deberá ser investigarse a fondo para conocer si se descarta o se considera; ya que el no tomarse en cuenta puede provocar insatisfacción del cliente. c) Si ese factor obtuvo frecuencia de 3 y es importante para la empresa, deberá analizarse cuál es su verdadera situación para reforzarse o eliminarse. d) Si ese factor obtuvo frecuencias de 2 ó 1 y es importante para la empresa, verifíquelo ya que puede estar invirtiendo recursos en apoyar lo que no afecta la satisfacción dl cliente. e) Si ese factor obtuvo frecuencia de 2 ó 1 y no es importante para la empresa, descártelo. Pero si tiene duda asegure su opinión. f)
Si ese factor obtuvo 0, investigue la situación y luego califíquelo. Para evaluarlo, ajústese a lo descrito en los incisos anteriores
38
Parte B Dimensiones del Servicio INSTRUCCIONES: Indique, para cada dimensión del servicio que ofrece, qué elementos provocan satisfacción e insatisfacción a sus consumidores.
DIMENSION
SATISFACCION
ASPECTOS TANGIBLES
FIABILIDAD
RESPONSABILIDAD
SEGURIDAD
EMPETIS
39
INSATISFACCION
Parte C Factores Básicos INSTRUCCIONES: Indique como afectan los factores básicos a la satisfacción de sus consumidores
FACTOR
¿CÓMO AFECTA?
40
MODULO III Expectativas y Promesa de Venta OBJETIVOS: Al finalizar el módulo, el capacitando: 3.1 Identificará las expectativas de los consumidores. 3.2 Analizará en qué consiste la promesa de venta. 3.3 Evaluará el nivel actual de servicio que ofrece la empresa a sus consumidores.
41
lo que los clientes solicitan y cumplir con las normas de rendimiento prometidas.
III. Expectativas y Promesa de Venta
Ver cuadro 3.1 OBJETIVOS: Al finalizar el módulo, el capacitando:
La satisfacción del cliente repercute en la lealtad hacia la empresa proveedora y puede diluirse en el momento en que el servicio ofrecido se ubique debajo de sus expectativas. Lo importante, para mantener un alto nivel de lealtad y satisfacción es adecuar el servicio a los requerimientos y expectativas del cliente.
3.1 Identificará las expectativas de los consumidores. 3.2 Analizará en qué consiste la promesa de venta. 3.3 Evaluará el nivel actual de servicio que ofrece la empresa a sus consumidores.
Al hablar de expectativas del cliente nos referimos a los resultados, condiciones y beneficios que un cliente espera de una empresa; considerando los bienes y servicios que ofrece. Las bases de esas expectativas, al menos, los niveles de servicio que el cliente está acostumbrado a recibir.
3.1 Determinación de Expectativas
Las expectativas de los clientes, sobre los productos de la empresa, tienen un efecto primordial de sus niveles de satisfacción. Si aquellas son altas, no podrá darse satisfacción con el producto ofrecido, en cambio si son muy bajas, el consumidor no se interesará en comprarla.
Es importante recalcar que quien determina ese nivel son sus experiencias pasadas, la información que reciba de la empresa, de sus competidores, otros competidores, de la sociedad, del gobierno. Por lo cual, las expectativas presentes influirán en el grado de satisfacción que como consumidor puede obtener y en las expectativas y decisiones de compra pueda tener en el futuro.
El desconocimiento de las expectativas del cliente: que espera y necesita; puede provocar inversiones inútiles, desperdicios de recursos y altos niveles de insatisfacción. Al respecto cabe mencionar que “la gente no solo compra cosas, también compra expectativas. Una expectativa es que el artículo compró produzca los beneficios que el vendedor (o la empresa) prometió. (1)
“Los consumidores evalúan y juzgan sus niveles de satisfacción o insatisfacción con un producto contrastándolo con el nivel de expectativas de referencias que se habían creado o que le habían fijado en sum mente. Si el rendimiento es inferior a las expectativas estará insatisfecho; si el rendimiento es igual a las expectativas estará satisfecho; y si el rendimiento excede las expectativas, estará ”. (2)
De esta manera, la empresa debe comprender que las necesidades y expectativas de sus clientes se ven afectadas por lo que hace y dice. Al respecto hay que aprender de las organizaciones . Ellas son cuidadosas sobre las expectativas que generan; con el fin de brindar, al menos
Si las expectativas de los clientes, se originan, en parte de lo que hace y dice la empresa, es increíble que aún algunas organizaciones no
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hayan comprendido esta situación y lejos de tener más cuidados se metan en problemas, generando expectativas poco realistas; afectando la credibilidad e imagen de la empresa.
¾ Se quieren obtener resultados fabulosos s corto plazo prometiendo lo que no es posible hacer; incrementando las expectativas del cliente y volviéndose deshonestos con los consumidores.
¿Pero, a qué se debe que algunas empresas no sepan manejar las expectativas de los clientes? Sin duda puede ser producto de alguno de estos productos:
Para asegurar un buen nivel de satisfacción de los consumidores. Las empresas deben trabajar en la determinación adecuada de sus expectativas o que las expectativas se reduzcan.
¾ Mala compresión de las expectativas de los clientes. En ocasiones se promedian las necesidades dejando fuera a los más exigentes. Asimismo, se piensa que los clientes pueden renunciar a sus necesidades por precio bajo, lo cual no es del todo verdad ya que la insatisfacción aparece cuando el efecto del precio bajo no desaparece.
Partiendo de la base de que la empresa puede afectar las expectativas de sus clientes; ya que el “modo en que los clientes juzguen un servicio puede depender tanto o más del servicio de proceso” (3); a continuación enunciamos algunas de las acciones a realizar para lograrlo:
¾ No se toma en cuenta cómo el medio ambiente afecta las expectativas del cliente. Un acosa es lo que desea hacer la empresa, ilustrada en un anuncio publicitario, y otra cosa es lo que realmente es (recuerde los factores).
¾ Mantener control en las comunicaciones generados por la empresa al mercado: mensajes publicitarios, promesas de vendedores, promociones, nuevos servicios, etc. ¾ Manejar la publicidad en forma equilibrada, con el fin de generar deseos de consumir el producto y no como detonador para que las expectativas se eleven desmesuradamente.
¾ Se trata de dar al cliente lo que se produce y no lo que se desea. Se forza al cliente aceptar el producto y una serie de adicionales para que evitar que el cliente sufra insatisfacción (¿no es este un engaño?).
¾ Selección adecuada de medios publicitarios, cuidando la forma y vía utilizada, para evitar dudas o falta de credibilidad.
¾ La empresa esta más interesada en resolver sus problemas internos, para reducir costos, olvidando lo que han prometido a sus clientes y lo que ellos esperan de la empresa.
¾ Cuidar las instalaciones de la empresa y todo aquello que dé pistas al consumidor de sentirse dudoso, por lo ofrecido.
¾ La empresa en vez de resolver los problemas, los evade y los olvida.
¾ Mantener grupos profesionales de venta, ya que las empresas, actitudes y comentarios de los vendedores, y aún de los que no lo son, afectan la idea que sobre el
¾ Se cree que las expectativas del cliente son equivalentes a la publicidad. Es básico considerar que la publicidad afecta a las expectativas, pero en ningún momento las iguala.
43
producto y la empresa puede tener el consumidor.
3.2 Promesa de Venta Hemos manifestado la continua existencia de discrepancias entre los servicios que se prometen y los que realmente se proporcionan. En este texto identificaremos de donde provienen las diferencias, analizando cada situación en virtud de que las promesas que hace la empresa tienen mucho que ver con los resultados que obtiene.
¾ Elegir distribuidores capaces y que contribuyan al desarrollo de expectativas y promesas reales. ¾ Control estrecho de las normas de rendimiento, comparándolas con las expectativas para asegurar su cumplimiento. Lo anterior es básico ya que “se debe saber hasta en su último detalle lo que realmente le interesa al cliente; lo que quiere y no quiere, lo que va o no va a comprar. Algunos de los fracasos más funestos de las organizaciones se puede achacar a la pérdida de contacto con el cliente en el momento preciso en que las necesidades y motivaciones estaban cambiando”. (4)
Al existir incumplimiento de compromisos y promesas, “los clientes con amplias expectativas de servicio tienen más capacidad para la desilusión que aquellos cuyas expectativas son más moderadas”. (5) Esto puede ser muy peligroso ya que si esa desilusión se vuelve insatisfacción y provoca cambio de proveedor entonces al empresa no tendrá fuentes impulsoras de importancia para mejorar el diseño de sus promesas de servicio.
Esos “momentos de verdad”, llamados así por un autor, son los puntos exactos para brindar un buen servicio o por su importancia no pueden pasarse por alto. Un momento mal atendido puede borrar de la mente del cliente todos los buenos recuerdos del pasado.
Otro factor que impide que las promesas de venta se ajusten a las expectativas del consumidor se refiere a la falta de información de algunas empresas sobre lo que ofrecen; lo cual provoca incertidumbre en el consumidor al no tener datos que apoyan su decisión.
El servicio es una cadena de momentos, en donde un eslabón mal conducido puede romperla. En cada momento el cliente califica el servicio; lo cual será la base para que, al evaluarlo, decida seguir o no con el mismo proveedor.
De esta manera, y como lo definimos en el módulo I, al igualarse los servicios prometidos y las expectativas de los clientes pueden surgir una de dos situaciones: satisfacción, si existe equilibrio, e insatisfacción, si existe desequilibrio.
La empresa podrá tener altas calificaciones si está interesado en identificar los factores que evalúa el cliente. Lo anterior permite definir lo importante para el consumidor, conocer sus expectativas y determinar qué aspectos, al ser desarrollados o mejorados, pueden ser la diferencia entre lo que ofrece la empresa y cada uno de sus competidores.
Por lo anterior, la promesa de venta de una empresa se vuelve una realidad o un problema cuando el consumidor decide comprar, adquirir o disfrutar un producto. Una vez realizada la compra, el consumidor puede quedar: ¾ Totalmente satisfecho.
Elaborar anexo 3.1
44
¾ Medianamente satisfecho, en algunos aspectos sí, en otros no, o
la opinión de consumidores.
¾ Totalmente insatisfecho.
“La falta de investigaciones continuas y apropiadas sobre las expectativas de servicio del cliente resulta en percepciones de dirección equivocadas, imprecisas o incompletas”. (7)
“Un consumidor no deja necesariamente de comprar determinado producto a su insatisfacción. Muchos productos considerados insatisfactorios se siguen comprando debido a la ausencia de sustitutos (de ahí un aspecto que no promueve la honestidad en las promesas de venta). Algunas insatisfacciones se deben a que el producto no cumple las promesas anunciadas. Satisfacer la necesidad del cliente en el momento de la compra no asegura la satisfacción postventa. Aunque el consumidor este satisfecho después de la compra, esto no garantiza que compre la misma marca la vez siguiente. La satisfacción del cliente ni siquiera garantiza que el producto cumpla las funciones para las que se compró”. (6)
los
clientes
y
Esas investigaciones, complementadas con encuestas cara a cara con el cliente, y aún con los empleados; puede dar opiniones y recomendaciones valiosas o describir la problemática existente. Otro aspecto que incide se refiere a la complejidad organizativa que puede tener la empresa. Una gran cantidad de niveles, entre el personal de servicio y la alta dirección, puede provocar falta de comprensión de lo que sucede, distorsión de los mensajes y desconocimiento de las expectativas de los clientes.
Lo anterior muestra que para proporcionar un servicio de calidad, tenemos que identificar las expectativas correctas, diseñar adecuadas promesas de venta y encauzar a la empresa hacia una verdadera y clara orientación al consumidor.
B. Diferencia entre lo que la empresa cree que desea el cliente y lo que en verdad ofrece Aquí vuelven a aparecer interpretaciones y suposiciones de lo que desea el consumidor, basados en los siguientes factores:
Ahora bien, la brecha que marca la diferencia entre lo prometido y lo proporcionado puede ser producto de varias causas.
¾ Falta de compromiso de la dirección par a mantener o crear una cultura de calidad de servicio.
Ver cuadro 3.2 ¾ Al no contar con esa cultura, el énfasis y la orientación de la empresa es lograr beneficios a corto plazo y reducir costos.
Resolver anexo 3.1 – 3.2 A. Diferencia entre lo que quieren los consumidores y lo que se cree que quieren
¾ La enorme dificultad, que algunos directivos ven, para definir medidas y normas de rendimiento del servicio y establecer metas concretas de calidad.
Al anticiparse, y dar por hecho, lo que los consumidores desean produce servicios equivocados. Lo importante es tomar en consideración, y de primera mano,
¾ La escasa o nula posibilidad, que algunos directivos perciben para
45
satisfacer las expectativas de los consumidores.
Capacitación, Desarrollo y Difusión de Tecnología).
C. Diferencia entre los planes definidos y l nivel de servicio definido realmente
¾ Falta de integración de los niveles gerenciales medios a planes de calidad en el servicio.
En esta situación partimos del hecho de que la dirección extiende las expectativas de los consumidores, define planes; pero aún así el servicio sigue siendo deficiente.
D. Diferencia entre el servicio que se ofrece y lo que se dice que es el servicio
Lo anterior puede ser producto de los siguientes factores:
Este aspecto se centra en los malos resultados que provoca el prometer lo que no se puede cumplir. Lo anterior, en muchos casos se derivan de informes, con fines publicitarios, y vendedores que tratan de ganar los mejores lugares, prometen más de lo que pueden cumplir.
¾ Falta de voluntad para proporcionar el servicio, por parte del personal, debido a lo difícil y desalentador de la función. ¾ Falta de preparación y capacitación del personal en los puestos de servicio.
E. Diferencia entre el prometido y el proporcionado
¾ Conflictos entre funciones debido a inconsistencias detectadas entre lo que dice la dirección y lo que pide el cliente.
servicio servicio
Se presenta al tener cualquiera de las diferencias anteriores. Esta diferencia es producto de algún desequilibrio en la forma de actuación de la empresa. Recuerde que a veces una promesa de venta se encuentra en los lugares en que menos buscamos.
¾ Demasiadas funciones a realizar por el personal de servicio, lo que les impide dar buenos resultados. ¾ Frustración en el trabajo provocando que se trabaje lo necesario o lo permitido.
Al hablar de diferencias nos estamos refiriendo, no solo a las que se encuentran por debajo de los límites definidos, sino también a los que se encuentran por encima de los límites prometidos. En todo caso, es mejor exceder las expectativas del cliente que mantener el cumplimiento de la empresa por debajo de ellos.
¾ Nadie es responsable de su propio trabajo, las relaciones clienteproveedor internas no son las adecuadas. ¾ Se desconoce lo que debe hacer cada persona, si existe ambigüedad, se carece de descripciones de puestos claros y la gente no sabe qué se espera de ellos.
Ver cuadro 3.2 ¾ Inexistencia de sistemas y procesos que apoyen las funciones de servicio (Reclutamiento, Selección, Contratación, Inducción,
Elaborar anexo 3.2
46
3.3 Evaluación del Consumidor
El análisis e identificación de los clientes y sus expectativas puede ser posible gracias a las herramientas que nos brinda la investigación de mercados. En ella se manejan dos tipos de información:
Es común encontrar empresas que utilizan fases o slogans indicando que el cliente es lo más importante. Si embargo, la experiencia de los cliente, en algunas situaciones, demuestra lo contrario.
Demográfica; referente a la investigación del consumidor para identificar sus características, agrupaciones y tendencias. Sus resultados son mostrados en forma estadística.
De esta manera, la empresa no puede, ni debe inferir sobre lo que desea un cliente; ya que es el cliente quién debe dar su opinión al respecto. Lo importante al dar un buen servicio es asegurarse de que el cliente se ha dado de ello, y lo que recibe es efectivamente lo que esperaba.
Psicográfica; en donde se investigan y analizan aspectos personales, y que se encuentran en el pensamiento de los consumidores; tales como opiniones, gustos, valores, expectativas, hábitos, etc.
Asimismo, el mantenerse durante mucho tiempo en un negocio puede provocar en el ejecutivo una impresión de que lo sabe todo, o que “conoce exactamente lo que el cliente va a requerir”.
Uno de los instrumentos para identificar sus expectativas y opiniones es la encuesta. A través de ella se pueden detectar los comentarios y evaluaciones concretas sobre temas específicos y de interés, tanto para la empresa como para sus consumidores.
Evitemos estos pensamientos egoístas. Hay que abrir la mente para estar en la posición de conocer efectivamente espera el cliente.
Están enfocadas a medir el grado de satisfacción e insatisfacción del cliente con relación a los productos y servicios que ofrece la empresa. Los datos arrojados por este instrumento pueden enriquecerse con datos internos: quejas, devoluciones, reclamaciones, sugerencias, facturación, etc.
Actualmente, existe una gran cantidad de empresas que investigan continuamente a sus clientes, y lo que puede requerir, así como nuevas formas de ofrecer bienestar.
Además, proporcionan datos sobre el grado de insatisfacción existente con los productos, servicio y personal de la empresa. Para dar una idea básica de cómo manejar las encuestas, a continuación se presentan algunos criterios:
Con estas acciones se evita caer en la penosa situación de no saber lo que quieren los clientes, con la consecuente pérdida de negocios para la empresa. De esta manera, tal vez la regla de oro sería: Cono ce a tu cliente, antes que a nadie ya que a veces, “el comportamiento del cliente tiene sentido, sólo cuando uno realmente entiende lo que él esta tratando de comprar”. (8)
¾ Se recomiendan que sean dirigidas y aplicadas por asesores externos.
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¾ Una aplicación anual, o semestral, es adecuada. ¾ Al contar con los resultados, es adecuado difundirlos. ¾ Los resultados deben ser la base para mejorar. ¾ Debe derivarse de ellos un plan de acción. ¾ Deberá evitarse el uso de los datos para ejercer presión. Ejemplos de preguntas se muestran en el cuadro 3.3 Cada día existen más empresas que han hecho de las encuestas una práctica cotidiana, para mantener bajo control las medidas de rendimiento del servicio ofrecido y brindar a los consumidores la plena satisfacción de sus expectativas. Ejemplos son: hoteles, restaurantes, equipos de oficina, editoras de revistas, almacenes, distribuidoras de automóviles, etc. Para finalizar podemos indicar que “las empresas deben aprender a comprender y controlar – no manipularlas necesidades de sus consumidores, de manera tal que los compradores: 1)
Comprendan perfectamente reciben a cambio de su dinero.
lo
2)
Estén condiciones de relacionar el producto con sus necesidades, y
3)
Queden plenamente convencidos de que éste es completamente satisfactorio”. (9)
Si eso no ocurre, la satisfacción puede ser nula o temporal, lo cual representa un punto negativo para le empresa ya que entonces; deberá dedicarse a crear expectativas reales y no diseñar problemas. Elaborar anexo 3.3
48
CUADRO 3.1
Como Manejan las Expectativas de sus Consumidores las
1. Tratan de comprender y manejar correctamente las expectativas de sus clientes.
2. Se preocupan de crear las expectativas que se pueden cumplir.
3. Se mantienen alerta sobre lo que ocurre en el medio ambiente y cómo puede afectar al consumidor.
4. Se relacionan constantemente con sus consumidores con el fin de mantener los comunicados sobre lo que sucede.
5. Su énfasis está en cumplir lo prometido, sin considerar el costo de hacerlo
49
CUADRO 3.2
Diferencia entre promesa de venta y servicio recibido
Necesidades
Expectativas
Promesa de venta
Brecha E
Servicio recibido
D
Oferta de servicio C A
Traducción de lo observado en planes B
Concepción sobre expectativas del consumidor Basada en Albrecht, Karl. “Gerencia de Servicio”. Pág. 41
50
Comunicaciones externas a clientes
CUADRO 3.3
Encuestas a Clientes (ejemplos) INSTRUCCIONES: A continuación se presentan algunos ejemplos de preguntas que aparecen en las encuestas de opinión (Se citan algunas respuestas).
¾
¿Cómo describiría a nuestra empresa? (Encierre en un círculo los aspectos que existen) 1. Confiable 3. Amistosa 5. Competente
2. Eficiente 4. Innovadora 6. Responsable
¾ Clasifique el servicio prestado por nosotros (Marque con una “X” un número para cada situación). Solo resaliente
a. Eficiencia del Personal b. Amabilidad c. Rapidez
Bueno
Promedio
Malo
No se aplica
5
4
3
2
1
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
¾ Cómo nos evalúa, en comparación con nuestros competidores más cercanos:
Calidad del producto Tiempos de respuesta Precios Beneficios Ofrecidos
Mejor
igual
Peor
3 3 3 3
2 2 2 2
1 1 1 1
51
CUADRO 3.1
Identificación de Expectativas INSTRUCCIONES: Califique cada situación, marcando en la columna de la derecha la clave que corresponda. CLAVES: SI= SIEMPRE FR= FRECEUNTEMENTE EO= EN OCASIONES VV= VARIAS VECES UN= NUNCA
SITUACION 1. Conoce con exactitud lo que sus clientes esperan de su empresa 2. Al elaborar sus productos considera las opiniones de sus consumidores. 3. Considera que sus clientes se encuentran enteramente satisfechos con los productos que usted ofrece. 4. Sus clientes adquieren sus productos sin necesidad de obligarlos con falsas promesas. 5. Cuenta con una base de consumidores reales y firmes. 6. La empresa enfrenta y resuelve sus problemas con los clientes. 7.Se considera al medio ambiente y su efecto sobre lo que desea el cliente. 8. Se es honesto con el cliente evitando ofrecer adicionales caros para él.
52
1
2
SI
FR
3 EO
4 VV
5 UN
Evaluación ¾ de 1 a 8 puntos: Felicidades. Se considera a las expectativas como parte importante del producto que se ofrece. ¾ de 9 a 16 puntos: Va por buen camino. Parece ser más constante, y considere en todo momento las expectativas de sus clientes. ¾ de 17 a 24 puntos: Decídase a cambiar. Evite saltar de un lado a otro sólo por conveniencia. Puede obtener mejores resultados si deja de engañarse a sí mismo. ¾ de 25 a 32 puntos: Evite el seguir sorprendiendo a sus consumidores. Con sus temores puede echar por tierra la posibilidad de mejorar. ¾ de 33 a 40 puntos: Es increíble que todavía subsista su empresa. Mejore ahora o espere que de la noche a la mañana su negocio desaparezca. Su empresa no tiene porvenir en el mercado
53
ANEXO 3.2
Evaluación de la Promesa de Venta INSTRUCCIONES: Para identificar la fuente de las diferencias con sus consumidores rogamos conteste, de la forma más honesta posible, las siguientes pregunta. Tache con una X la columna SI o NO, según corresponda.
SITUACION 1.
Se difunden mensajes publicitarios exagerando el servicio que se puede proporcionar.
2.
Se sucumbe a la tentación de hablar de más sobre los servicios de la empresa.
3.
Se adivina o se cree saber lo que desean los clientes.
4.
El énfasis de la empresa es lograr beneficios a corto plazo y reducir costos.
5.
La función de servicio es considerada como desalentadora o ingrata por el personal que lo realiza.
6.
Se generan en los clientes expectativas elevadas sobre el servicio que puede proporcionarse.
7.
Faltan investigaciones formales para identificar las expectativas de los clientes.
8.
Se considera difícil establecer medidas de rendimiento sobre el servicio.
9.
Falta de preparación y capacitación del personal en los puestos de servicio.
10. Falta de compromiso de la dirección para crear una cultura de calidad en el servicio. 11. Se desconoce lo que saben los empleados del área de servicio, sobre los clientes. 12. Se entienden las expectativas de los clientes, se definen planes en consecuencia, pero el servicio sigue siendo deficiente. 13. Los vendedores, por tratar de vender, prometen más de lo que pueden dar. 14. Se considera que existen bajas posibilidades para satisfacer las necesidades de los consumidores 15. Frustraciones, conflictos, exceso de trabajo y falta de responsabilidad de las personas que ocupan puestos de servicio. 16. Existe una estructura organizativa que evita la comunicación con el personal que proporciona servicio a los clientes.
54
SI
NO
Evaluación Solamente considere las respuestas negativas y cruce el cuadro del número que le corresponda. En caso de respuestas positivas deje el cuadro en blanco Al terminar sume las respuestas y ubique su situación, según la letra que encabeza la columna, en el texto 5.2.
TOTAL
A
B
C
D
5
4
5
1
7
8
9
2
11
10
12
6
16
14
15
13
________
__________
55
_________
__________
ANEXO 3.3
Diseño de una Encuesta para los Consumidores INSTRUCCIONES: Diseñe una encuesta que pueda ser aplicada para conocer las expectativas y satisfacción de los consumidores
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MODULO IV Análisis de nuestra capacidad para Ofrecer un Servicio de Calidad OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando: 4.1 Identificará el propósito que sigue la empresa, respecto al servicio. 4.2 Identificará el proceso que se sigue para llegar a sus consumidores. 4.3 Analizará el papel del personal en el servicio.
57
pocas palabras, no quieren y no les interesa.
IV. Análisis de Nuestra Capacidad para Ofrecer un Servicio de Calidad
3. Empresas que no tiene interés en el servicio y dan razón de él
OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando:
Estas empresas saben que pertenecen al negocio del servicio y se esfuerzan por saber, al menos, lo básico. Si embargo el servicio no forma parte de su capacidad competitiva.
4.4 Identificará el propósito que sigue la empresa, respecto al servicio. 4.5 Identificará el proceso que se sigue para llegar a sus consumidores.
4. Empresas que hacen serios y buenos esfuerzos por manejar el servicio. Este grupo está integrado por empresas que tratan de convertir al servicio en su ventaja competitiva. Han convertido al servicio en su propósito y trabajan para obtenerlo.
4.6 Analizará el papel del personal en el servicio.
4.1 Análisis de Propósitos y Normas
5. Empresas que manejan el servicio como forma de trabajo. En este grupo se encuentran las ganadoras, las líderes del servicio, las que ocupan las más altas posiciones por que se han consagrado a brindar a sus clientes el mejor de los tratos, productos y servicios. Además, porque el servicio se ha convertido en su forma natural de ser, vivir y trabajar.
Si bien todas las empresas se encuentran inmersas en el servicio, no todas las manejan bien y aún existen aquellas que no saben que significa. Antes que la empresa identifique caminos para mejorar el servicio que ofrece, es necesario que determine a que categoría pertenece; considerando al orientación que tengan del servicio.
Elaborar anexo 4.1 De esta manera, la mejor posición es sin duda esta última; en la cual “la misión... consiste en preservar y refinar la imagen de servicio excelente. (El cual es;) Un nivel de calidad de servicio, comparada con el de sus competidores, que es suficientemente alto ante sus clientes para permitirle cobrar un precio más alto por su producto de servicio, ganar una participación en el mercado increíblemente elevada y/o disfrutar de un margen de utilidad superior al de sus competidores”. (1)
Ver cuadro 4.1 1. Empresas que salen totalmente del servicio. Son aquellas que no tiene contacto con sus clientes, y además no les interesa tenerlo. Asimismo, se encuentran en el camino de la desaparición; unas lo saben, otras no. 2. Empresas obstinadas en mantenerse en la mediocridad. Estas empresas mantiene control sobre sus negocios pero no involucran programas y acciones para mejorar el servicio que ofrecen, como algo prioritario. En
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¾ Con el servicio se pueden aprovechar las oportunidades que se presentan en la industria de pertenencia.
Una vez definido el propósito, es necesario identificar las normas, considerando como las medidas o guías que ayudan a la empresa y sus integrantes actúen.
A pesar de estos atractivos, existen factores que pueden dificultar el camino: la orientación hacia el servicio requiere afinaciones periódicas y mucho esfuerzo, ya que existen métodos que pueden o no funcionar.
A continuación se presenta una lista de algunas normas que puedan ser aplicadas a la empresa. Asimismo, lo importante sería definir normas particulares para ser aplicadas a nivel personal.
De esta manera, podemos indicar que a menos que su empresa este dispuesta a ofrecer calidad en el servicio, no vale la pena pregonar lo que no puede darse.
a) Las relaciones entre empleados son reflejo de las relaciones con la clientela.
4.2 Análisis de Procesos
b) La importancia de brindar buen servicio a los clientes de be estar fija en la mente de los empleados.
Existe en toda empresa un proceso, o serie de pasos a seguir para llegar hasta el cliente.
c) Es necesario enseñar a los empleados la forma de comportarse con los clientes.
Ese proceso, definido de manera formal o informal, da pistas para conocer cómo se está atendiendo al cliente y qué aspectos se deben mejorar para satisfacerlo plenamente.
d) Todo lo que pasa en la empresa impacta al cliente. e) Se deben contar con niveles específicos de rendimiento en cada puesto de trabajo.
Dentro de ese proceso inciden, si no todas, casi la mayoría de las áreas de la empresa y su personal; y dependiendo de la forma en que se coordinen y relación se podrá dar un buen servicio.
Como podemos observa, todas estas situaciones nos hablan de las grandes posibilidades que una empresa tiene entre sí, al adoptar a la calidad del servicio como una mejor manera de hacer bien las cosas buenas.
En el módulo anterior, indicamos que el servicio se brinda en los momentos de verdad, en donde al encontrarse cliente y empresa, se trabaja para hacer coincidir las expectativas del cliente con las promesas de venta de la empresa.
Lo anterior está basado en las siguientes perspectivas: ¾ El servicio se está convirtiendo en capacidad competitiva básica.
Al respecto, cabe señalar que antes y durante el momento en que la empresa se relaciona con el cliente, ésta debe prepararse para hacerlo. Esa preparación engloba acciones que el cliente ve y no ve.
¾ Un servicio de calidad es detonante de utilidades; ¾ El servicio es una función que debe dirigirse;
59
Por ejemplo: En un restaurante, el cliente no ve cómo lavan los platos, cómo se da mantenimiento al equipo, como cocinan un platillo, cómo hacen las compras o cómo se dan las órdenes; pero si se ve la presentación de un platillo, la actitud de un mesero al atenderlo, la calidad de la comida y la limpieza del local, entre otros.
Para identificar esos puntos críticos, es preciso cumplir con una serie de pasos: 1) Dibuje un diagrama de proceso general de servicio de su empresa. Para hacerlo puede hacer uso de los símbolos que aparecen en el cuadro 4.3. Un ejemplo de este diagrama general se muestra en el cuadro 4.4.
Al respecto, es preciso que la empresa o área de termine cuáles son los aspectos visibles y los aspectos invisibles o no vistos por el cliente.
2) Identifique en ese proceso los puntos críticos del servicio (con círculos en el cuadro 4.4).
Para hacerlo, es necesario hacer una pequeña descripción del trabajo y separar los aspectos que el cliente ve de los que no ve; lo cual nos dará bases para identificar fallas en el servicio. El ejemplo se muestra en el cuadro 4.2.
3) Para cada punto crítico de servicio elabore un cuadro de responsabilidades, “indicando lo más específicamente preciso”, las acciones de servicio realizadas actualmente, así como sus responsables. Como ejemplo se muestra el cuadro 4.5.
Dentro del proceso de venta de cada empresa, existen varios momentos de verdad. El caso es identificarlos y definir cómo son tratados para evaluar sus resultados, con el fin de convertirlos en puntos seguros para brindar alto nivel de servicio.
4) Dentro de ese diagrama identifique los momentos de verdad (subraye o rellene el cuadro con color). 5) Para cada aspecto subrayado, anote los asuntos que necesita mejorar y los requisitos que debe satisfacer el responsable al llevar a cabo esa actividad. Ese aspecto se muestra en el cuadro 4.6.
Este proceso es una “secuencia repetible de acontecimientos en que diferentes personas tratan de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente en cada punto. El ciclo empieza en el primer punto de contacto entre el cliente y su organización. Puede ser el instante en que el cliente ve su anuncio, recibe una llamada de su vendedor o inicia una encuesta telefónica.
De esta manera usted ha podido identificar en dónde están fallando sus procesos, para identificar la mejor forma de actuar y brindar a sus consumidores lo que solicitan.
O puede ser cualquier otro acontecimiento que empiece el proceso del negocio. Termina, sólo temporalmente, cuando el cliente considera que el servicio está completo y se reinicia cuando este decide regresar por más”. (1)
Elaborar anexo 4.2 a 4.5
60
A continuación se puede aplicar una encuesta para el sistema clienteproveedor interno con el fin de medir la manera en que los departamentos de la empresa responden a las necesidades y requerimientos de otros departamentos.
4.3 Análisis de Personal Sin gente no es posible que exista una empresa y son ellos los que deben mantener, siempre vigente, su atención hacia las necesidades del cliente. Esta sensibilidad, permite conquistar a los clientes, mejorándoles el camino para que regresen.
Lo anterior parte del hecho de que: “La excelencia en el servicio al cliente empieza por casa” (2). Los aspectos que pueden ser investigados se muestran en el cuadro 4.7.
A estas alturas ya hemos identificado los aspectos de servicio que le interesan al cliente, los procesos de trabajo que se relacionan con el consumidor y su situación del personal.
Una investigación interna también puede identificar las expectativas y percepciones de los empleados. “Averiguar lo que los clientes piensan del servicio, tanto internamente como a nivel del cliente, y retirar obstáculos que impidan al servicio reforzar el mensaje de que (la) dirección piensa que el ¿servicio cuenta!” (3).
Para hacerlo podemos hacer uso de las encuestas; las cuales no arrojarán datos e información sobre la forma en que los empleados ven al servicio, sus problemas, sus opiniones de mejoramiento y lo más importante: las explicaciones a las diferencias en los servicios.
El objetivo que se persigue con esta clase de encuesta es obtener la opinión del personal respecto a: “cargos, remuneraciones, prestaciones, condiciones de trabajo, oportunidades de progreso y por el reconocimiento y respeto recibidos. (También sirve para informar a la dirección) situaciones que pueden influir negativa o positivamente en la productividad, la calidad del servicio, (y) de los productos”. (4)
Este tipo de investigaciones, al igual que las realizadas a los consumidores, deben ser periódicas y los resultados deberán ser la base para planear mejoras. Las recomendaciones a observa, para aplicar esta clase de instrumento interno, son las sugeridas para las encuestas a clientes externos. El primer paso para aplicarlas es identificar quienes son los clientes internos; qué ofrecen al proceso de servicio y qué solicitan a cambio. Ejemplo: Un asesor financiero de un banco puede solicitar al sistema de servicio información sobre planes de inversión y sus diferentes tipos, definición de sus responsabilidades, cobertura d e sus decisiones, entre otros. En cuanto a lo que ofrece al sistema de servicio puede ser: tardanza para atender a los clientes, dudas frecuentes que no puede resolver, falta de interés para atender a los clientes, puntualidad en la hora de salida y entrada, entre otros.
Asimismo, esa información puede cruzarse con datos requeridos a los clientes, para obtener datos sobre sus niveles de rendimiento o utilizar clientes falsos para evaluar el rendimiento de los empleados encargados del servicio. “Una vez que los datos de investigación apropiados se han reunido y han sido analizados, la organización que lo promueve está en posición de desarrollar normas de servicio basadas en lo que los clientes esperan en el encuentro de servicio”. (5)
61
Las características que deben tener esas normas son: indicar resultados tangibles, capaces de ser medidos, reales y posibles; responder a las preguntas qué y con qué frecuencia. Para obtener mejores resultados esas normas pueden ser discutidas con los empleados, y utilizarse como bases de mejoramiento de calidad en el servicio. Elaborar anexo 4.6
62
CUADRO 4.1
Niveles de Calidad en el Servicio
NIVELES
POSICION
IMPACTO COMPETITIVO
1
Empresas que salen Nulo, tienden totalmente del servicio desaparecer
2
Empresas obstinadas mantenerse en mediocridad
3
Empresas que tiene interés Pertenecen al negocio, en el servicio y dan razón ocupan bajas posiciones y de él. son seguidoras.
4
Tratan de convertir al Empresas que hacen servicio en su ventaja serios y buenos esfuerzos competitiva. Logran buenos por manejar el servicio. resultados.
5
Empresas que manejan el Ocupan altas posiciones de servicio como forma de liderazgo. El servicio es su trabajo. ventaja competitiva.
63
a
a Sobreviven pero no gana; la sólo permanecen.
CUADRO 1.2
Parte A Aspectos Visibles e Invisibles del Servicio Librería “El ultimo Pensamiento”. Descripción del trabajo.
La librería se abre a las 9 de la mañana. El encargado recoge y revisa los reportes de ingreso del día anterior y se dirige al banco a depositar y cambiar billetes para tener monedas. Mientras tanto, el empleado de limpieza sacude estantes, limpia el piso y recoge basura de los cestos. Los empleados dan de alta los nuevos títulos que han llegado a reportan los faltantes. Eventualmente revisan existencias y clasificación en estantes, ordenan y acomodan lo libros que los clientes desacomodan o dejan en otro lugar. Los empleados orientan a los clientes, dan información sobre títulos, autores y precios tanto en forma personal como telefónica. Asimismo, elaboran notas de compra y reciben pedidos. La cajera revisa notas y cobra ventas. En caso de pagos con tarjetas de crédito, pide autorización vía telefónica; envuelve libros, entrega y agradece la compra. El encargado solicita el pedido de faltantes a editoriales, atiende a proveedores, revisa los reportes de ingreso y el corte de caja; elabora listas de novedades y promociones del mes o la semana. Las relaciones entre empleados son buenas. Sin embargo, el encargado reprende a sus subordinados continuamente; aún frente a los clientes, cuando no están bien acomodados los libros, un registro está mal hecho o se ha cobrado mal.
64
CONTINUACION
Parte B Revisión de Trabajo
Aspectos Invisibles para el cliente
Aspectos visibles para el cliente
¾ Compra de libros.
¾ Existencias atractivas.
¾ Registro de existencias.
¾ Títulos solicitados.
¾ Proceso de limpieza.
¾ Puntualidad al abrir el local.
¾ Problemas de trabajo.
¾ Limpieza del local.
¾ Acomodo de libros
¾ Promociones y ofertas.
¾ Procesos administrativos.
¾ Orden del lugar. ¾ Información que se da al cliente. ¾ Precios adecuados. ¾ Atención y amabilidad en el trato personal y telefónico. ¾ Regaños del encargado.
Evaluación A pesar de los buenos que ofrece la librería, se está “espantando” a los clientes al presenciar los regaños, a veces injustos, del encargado.
65
CUADRO 4.3
Diagrama General (Simbología)
Actividad
Archivo
Inicio o Término
Conector fuera de Página
Dirección
Conector dentro de página
Decisión
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CUADRO 4.4
Diagrama General Se muestra una parte del proceso: Etapa-Contacto-Cotización-Propuesto
Puntos de Control Venta de partes
Inicio 1
Inspección
Cliente solicita servicio
Sistema
NO Mantenimiento
Elaboración de cotización
Servicio
B
SI
2 Atiende secretaria de ventas
Pasa información a corresponsal de ventas
Gerente evalúa
NO
¿Interesa?
Término
Se archiva
SI
3 Se anota en control de clientes
Gerente distribuye a vendedor 6
Vendedor llama a cliente
5
Se determina necesidad y expectativas
4 Se visita al cliente
Se concerta cita
7 Se recaba información
8 Se dan tiempos de entrega de propuestas
Se programa propuesta
Pasa a diseño
A
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CUADRO 4.5
Diagrama de Responsabilidades
CLIENTE
Solicita servicio
RESPONSABLE Secretaria ventas
Gerente de ventas
Saluda al cliente y pide datos (no cuenta con guía de entrevista telefónica para obtener información). ___________________________
Recibe llamada de vendedor para solicitar cita
Vendedor
A veces atiende al cliente, y é Recibe datos de solicitud de decide si se atiende o no se servicio de algunos clientes y llama para pedir cita. atiende su solicitud. ___________________________ El vendedor no está bien enterado del motivo de la llamada. ___________________________ El vendedor se presenta para ver que quiere No pregunta adecuadamente y el El gerente no se entera del cliente se siente mal atendido. ___________________________ resultado de la visita.
Recibe visita del vendedor
Vendedor promete una cotización rápida, sin considerar tiempos reales. ___________________________
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CUADRO 4.6
Aspectos a Mejorar
SITUACION ACTUAL RESPONSABLE
SECRETARIA
SITUACION IDEAL
ASPECTOS A MEJORAR
REQUISITOS
Atención telefónica
Saludo corto y discreto. Identificarse y preguntar motivo
Investigación de actos
Usar guión de entrevista telefónica
Elaboración de reportes
Llenar totalmente reporte FO2
Revisar reporte FO2, y Conocimiento inicial sobre armar presentación de clientes ventas VENDEDOR
Usar guión de entrevista de ventas
Entrevista con clientes
Tiempo de cotizaciones
entrega
de
Supervisión de vendedores
Consultar con áreas involucradas o dar tiempos estándar Entrevistas mensuales de evaluación Acompañar a vendedores (una vez cada 15 días)
GERENTE
Evaluar semanalmente resultados de ventas Tener comunicaciones periódicas con clientes.
69
CUADRO 4.7
Encuestas a Empleados: Ejemplos INSTRUCCIONES A continuación se presentan una serie de preguntas que pueden ser utilizadas para diseñar una encuesta de opinión a empleados.
A- Encuestas de sistema cliente-proveedor interno (aspectos a investigar) ¾ Cumplimiento de requisitos de calidad en el servicio. ¾ Fijación conjunta de normas o estándares de calidad. ¾ Cumplimiento oportuno de compromisos. ¾ Identificación de agentes para resolver problemas de servicio. ¾ Comprensión de trabajo. ¾ Identificación de obstáculos, problemas y requisitos. ¾ Grado de iniciativa para resolver problemas y decidir ¾ Mejoramiento de la eficiencia en el servicio. ¾ Planeación del trabajo. ¾ Recompensas por resultados B. Encuestas de opinión a clientes internos. Ejemplos de preguntas abiertas: ¾ ¿Cuál es el mayor problema que enfrenta al atender a los clientes? ¾ Si usted fuera director general. ¿qué cambios haría en la organización para mejorar el servicio? Ejemplos de preguntas de opción múltiple: ¾ Me encuentro satisfecho con mi trabajo debido a los buenos servicios que prestamos en el departamento. a) Completamente de acuerdo. b) Medianamente de acuerdo. c) Medianamente en desacuerdo. d) Completamente en desacuerdo. ¾ a) b) c) d)
Los clientes me felicitan por el servicio que les doy. Siempre. Con frecuencia. Casi nunca. Nunca.
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ANEXO 4.1
Determinación de Propósitos INSTRUCCIONES: Para identificar el propósito que hasta el momento persigue su empresa, conteste con un si o con un no las siguientes preguntas.
1. Su empresa evita mantener contacto con sus clientes
SI ( )
NO ( )
2. Se considera que si un cliente no compra ya habrá otros que lo hagan
( )
( )
3. Si existen problemas con los clientes, se trata de no tomarlos muy en cuenta.
( )
( )
Respuestas __________________ 4. A pesar de no tener interés en mejorar el servicio, la empresa sigue obteniendo buenos resultados.
( )
( )
5. Si existen quejas de los clientes nadie se acongoja.
( )
( )
6. La gente atiende al consumidor sin esforzarse demasiado
( )
( )
Respuestas__________________ 7. Al atender a los clientes el personal hace un poco más de trabajo.
( )
( )
8. A pesar de no contar con programas de mejoramiento en el servicio la empresa sigue creciendo.
( )
( )
9. La empresa ocupa posiciones medianas en el mercado que atiende.
( )
( )
Respuestas__________________
71
Si
NO
10. El personal está motivado a encontrar mejores maneras de atender a los clientes.
( )
( )
11. La empresa cuenta con programas que le permiten minorar, aceptar riesgos y mejorar la imagen ante los clientes.
( )
( )
12. La empresa ocupa buenas posiciones en el mercado y obtiene buenos resultados.
( )
( )
Resultados_________________ 13. El personal hace lo mejor para atender a sus clientes.
( )
( )
14. La empresa es líder en el mercado.
( )
( )
15. La empresa cuenta con una excelente imagen con sus clientes internos y externos.
( )
( )
Resultados_________________
72
Evaluación Considere tan sólo las respuestas positivas. Si obtuvo tres contestaciones afirmativas, ubique su situación en la siguiente tabla
Preguntas
Posición
1a3
Nivel 1.- Pertenece a las empresas que tienden a desaparecer.
4a6
Nivel 2.- Pertenece al grupo de empresas mediocres.
7a9
Nivel 3.- Pertenece a las empresas que se preocupan pero necesitan mejorar en forma concreta.
10 a 12
Nivel 4.- Pertenece al grupo de empresas que se esfuerzan y obtienen resultados positivos.
12 a 15
Nivel 5.- Pertenece a las empresas triunfadoras- ¡Felicidades!
73
ANEXO 4.
Aspectos Visibles e Invisibles del Servicio INSTRUCCIONES: Describa brevemente el trabajo de su empresa o áreas, indicando de manera general las acciones visibles e invisibles para el cliente. Una vez realizado lo anterior, ubíquelas en la columna respectiva y evalúe qué resultados produce en el consumidor.
ASPECTOS INVISIBLES
ASPECTOS VISIBLES
EVALUACIÓN _________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________
74
ANEXO 4.3
Diagrama General INSTRUCCIONES: Considerando los símbolos del cuadro 4.3 elabore el diagrama general de su proceso.
75
ANEXO 4.4
Diagrama de Responsabilidades INSTRUCCIONES: Considerando el proceso del texto 4.2 y el cuadro 4.5, elabore este diagrama.
RESPONSABILIDADES
CLIENTE
77
ANEXO 4.5
Aspectos a Mejorar INSTRUCCIONES: Considerando el cuadro 4.6 determine la situación actual e ideal de los aspectos a mejorar.
SITUACION ACTUAL RESPONSABLE
SITUACION IDEAL
ASPECTOS A MEJORAR
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REQUISITOS
MODULO V Ajustando las Diferencias con los Consumidores OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando: 5.1 Identificará que ofrecemos y qué pide el cliente. 5.2 Determinará qué puede ofrecer a su mercado. 5.3 Evaluará y analizará los sistemas de apoyo al servicio.
79
V Ajustando las Diferencias con los Consumidores
8. Tardanza 9. Ignorancia
OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando:
10. Mal humor Cada uno de estos aspectos, en mayor o menor medida, es seguro que se presenten en la diaria actuación de la empresa. Lo importante es identificarlos y definir la forma de eliminarlos.
5.4 Identificará que ofrecemos y qué pide el cliente. 5.5 Determinará qué puede ofrecer a su mercado. 5.6 Evaluará y analizará los sistemas de apoyo al servicio.
1. Apatía. Consiste en manifestar una actitud, falta de interés hacia el cliente ola función que se desempeña, como producto del aburrimiento o la poca importancia que se le da al puesto.
5.1 Qué ofrecemos y Qué pide el Cliente Una vez elaborada, aplicadas y analizadas las encuestas internas y externas la empresa estará en posibilidad de armar el cuadro para determinar qué pide el cliente y qué ofrece la empresa a cambio.
2. Desaire. Se refiere a tratar de deshacerse del cliente; no prestándole atención o contestándole con argumentos derivados de algún procedimiento. 3. Frialdad. Considerada como la actitud que muestra hostilidad, antipatía e impaciencia hacia el cliente, y que en muchas ocasiones le obliga a retirarse.
Lo anterior nos puede permitir la identificación de acciones que vayan cerrando, paulatinamente, la brecha del servicio. Ver cuadro 5.1
4. Aire de superioridad. La actitud que muchas personas adoptan al considerarse especialistas en su ramo y en donde el cliente es menos que un ignorante.
Asimismo, los resultados de las encuestas y demás investigaciones puede coincidir en lo que un autor denomina “Los siete pecados del servicio:
5. Robotismo. El aplicar el mismo procedimiento: saludo, atención, despedida a todos los clientes sin considerar el aspecto humano de la relación.
1. Apatía 2. Desaire 3. Frialdad
6. Reglamento. Aplicar para todos los pasos las reglas de la empresa, evitando que la gente piense.
4. Aire de superioridad 5. Robotismo
7. Evasivas. No hacerse responsable de la atención y manejar al cliente de aquí para allá sin resolverle su problema.
6. Reglamento 7. Evasivas (1) Otros pecados son:
80
crea un sentimiento negativo”. (2)
8. Tardanza. El personal que atiende al cliente, se toma todo el tiempo del mundo para actuar. Tal parece que el respeto hacia el tiempo de los demás es una mentira.
especialmente
Elaborar anexo 5.1 y 5.2
5.2 Que Podemos y Debemos Ofrecer
9. Ignorancia. Existen personas que todo lo ignoran y lejos de promover un acercamiento con personas conocedoras; lo evitan debido al miedo, al engaño o al despido.
La mejor manera de identificar cómo satisfacer al consumidor es observando a las empresas ganadoras, para aprender de ellas.
10. Mal humor. Considerado como la falta de educación y tacto para tratar al cliente; resumida como: ¡Así soy y qué!
Las empresas triunfadoras hacen las cosas, no como todas las empresas, sino que hacen bien las cosas buenas. Esa forma de trabajar es producto de varios aspectos: cualidades, cultura, procesos, líderes, productos, etc.
Estos diez pecados son sin duda los aspectos más visibles del servicio; por lo cual no debemos olvidar que son resultados de toda la acción de la empresa como un todo: Sistemas, cultura, persona, estrategias y producto. Elementos que describiremos más adelante.
Los aspectos que hacen a una empresa triunfadora en el servicio son: Ver cuadro 5.2
Contrarios a estos aspectos, el cliente o consumidor solicita a sus proveedores; amabilidad, atención, solución a sus problemas, información, tranquilidad, etc.
a)
Conocimiento de los factores básicos del servicio producto de calidad, producto, diseño, precio justo, elaborado a un costo adecuado. Evitan los adicionales para mejorar un producto malo. “Ellos crean la excelencia de un servicio sobre unos cimientos sólidos de aprobación del cliente, de la calidad primordial que entregan”. (3)
b)
La bese para evaluar las operaciones y sus resultados no son los costos, es la calidad. Otras empresas se interesan por costos y utilidades, esperando que la calidad surja de ellos.
c)
Investigaciones periódicas para conocer a sus clientes y asegurar que sus demandas sean atendidas
d)
Se ajusta la tecnología, métodos, procedimientos y sistemas, al factor personal.
Lo anterior indica la importancia de los aspectos visibles del servicio o momentos de verdad se manejen adecuadamente, y es ahí donde el personal y los sistemas de trabajo tienen una importancia primordial. Por ejemplo: si una “persona encargada del servicio está de prisa, preocupada, cansada, aburrida o simplemente insensible, puede manejar toda la situación mecánica e impersonalmente. La combinación de un momento crítico de verdad – es decir, con impacto significativo en el cliente – con una persona del servicio insensible, descuida o incompetente, es una prescripción del desastre. La brecha entre la clase de tratamiento que el cliente estará esperando y la que realmente recibe
81
m) Crean productos, servicio y sistemas dirigidos a satisfacer plenamente a sus consumidores. e)
Enfasis en los momentos de verdad, más que los aspectos de la tarea. Con esto se evita perder la perspectiva del cliente, por dedicarse a los aspectos internos de la operación.
f)
El trabajo va más allá de lo cotidiano, el esfuerzo se dirige a resolverlos problemas o inquietudes de los clientes.
g)
Existe flexibilidad ante las reglas en vez de rigidez. Un asunto fuera de los usual, lo consideran como una oportunidad y no como una amenaza a las actividades cotidianas.
h)
i)
Cada departamento o área de la empresa contribuye con su esfuerzo y trabajo a dar el servicio ofrecido, aún cuando nunca tengan contacto directo con los consumidores. Existe una nueva mentalidad de la gerencia, su preocupación es como puede ayudar la gerencia al cumplimiento del trabajo.
k)
Existencia de líderes, preocupados por atender a sus colaboradores, para que estos atiendan bien a los consumidores.
l)
No se conforman con niveles normales de rendimiento, siempre se esfuerzan por dar más.
Cuentan con un sistema estratégico integrado por una visión y una estrategia conocida
o)
Se contrata personal para desarrollarlo en el servicio, y una vez en acción, al evaluar su desempeño, se lo comunican directamente.
p)
Antes de ofrecer servicios a los consumidores, los ofrecen a los empleados.
De esta manera, antes de actuar es preciso identificar los errores más comunes en que incurren las empresas carentes de una adecuada visión de lo que es y representa calidad en el servicio.
Existe un compromiso grupal, una gran responsabilidad que obliga a todos los integrantes de la empresa a responder por lo bueno o malo que se ha generado. Consideran que un mal momento puede rescatarse y evitar que la percepción del cliente, sobre la empresa, se dañe.
j)
n)
82
a)
No aceptar la realización de investigaciones de los consumidores. Al invertir aspectos personales ; se incurre en malinterpretaciones de lo que sucede; lo cual evita mejorar la adaptación de su empresa al mercado.
b)
Se requiere gozar de las ventajas que un buen servicio ofrece sin tener que enfrentarse a la actividad diaria del servicio. Lo anterior es resultado de falta de claridad sobre el negocio y compromiso que requiere el servicio.
c)
Inconsistencia en al actuación, lo que provoca confusión en los empleados y en toda la organización. Es muy fácil hablar y actuar con calidad de servicio un día y cambiar la frecuencia al siguiente, actuando y controlando los costos.
j) d)
e)
f)
Falta de prioridades básicas que señalen el rumbo de la empresa. Se cree que contar con una misión, filosofía y estrategias organizacionales es un freno a la actuación ejecutiva y operativa.
5.3 Proceso de Mejoramiento del Servicio Para asegurar la calidad en el servicio, la empresa debe consolidar los factores que afectan la satisfacción del cliente. Al identificar las características de actuación de las empresas ganadoras, hemos podido determinar esos factores.
Aplicar ideas de moda, sin esperar a que consoliden; lo cual resta credibilidad a los ejecutivos. Mostrar apatía, o falta de interés, al atender a los clientes; apresurar la atención al aplicar procedimientos, dar pretextos, evasivas o mala información, que lejos de resolver un conflicto o situación dejan descontento y furioso al cliente.
h)
Contratar personal que lejos de ser amables, muestran hostilidad y maltrato a los clientes; o que los traten con superioridad; o tal vez gente que trabaje mecánicamente y todo y a todos los trate igual.
i)
Elaborar anexo 5.3
Realizar campañas motivacionales periódicas, sin seguimiento adecuado. A pesar de que le ejecutivo esté convencido de sus importancia, pueden ser un fracaso si no se enlazan con el trabajo diario y tan sólo se consideran como entretenimientos.
g)
Tratar de mejorar el servicio, enseñando a sonreír a los empleados; no como un entrenamiento profesional, sino como una acción sin bases.
Estrategia. Considerada como las acciones a realizar para equilibrar las capacidades internas con las situaciones del entorno. Esta “idea unificadora sobre lo que (hace una empresa) orienta la atención del (personal) hacia las prioridades reales del cliente”. (4) Lo anterior afianza el principio que dice: El cliente es el que define el servicio. Personal. Considerado como el grupo de individuos que, al formar parte de la empresa, deben mantener siempre vigente su atención hacia las necesidades del cliente, conquistándolos y mejorándoles el camino para que regresen.
Aplicar reglamentos a todos los casos y a todos los clientes, y evitando con ello la aplicación de toda dosis de iniciativa o criterio personal; el hecho es que se prohibe el uso del pensamiento a los empleados.
Sistemas. Los métodos de trabajo, procedimientos, políticas y aspectos técnicos que y necesita. permiten dar al cliente lo que busca Esos sistemas es lo concreto de la parte más importante del servicio: La Cultura. Cultura.
83
necesidad y tener que tomar medidas para satisfacerla”. (8)
Es el “código de comportamiento invisible que define las (reglas del juego), el elemento más esencial del comportamiento (ganador)”. (5) Es la ase y soporte para desarrollar el servicio, que será dirigido por un grupo específico: los líderes.
Lo anterior indica que el cliente no ve procesos; siente y sufre el ciclo de los servicios, es preciso que la empresa piense en el conjunto e interrelación de sus sistemas.
Producto. Los principales sistemas de trabajo, que forman parte del proceso general de servicio de la empresa, se muestran en el cuadro 5.3.
Considerado en dos sentidos: físico y servicios. “Un servicio es un resultado psicológico y en gran parte personal, mientras que un producto físico” (6) es concreto.
1. Evaluación de sistemas Normalmente, los sistemas rara vez se someten a revisión para mejorar su desempeño.
Ahora bien, para asegurar un nivel de servicio que iguale o exceda las expectativas del consumidor es preciso recordar que “la excelencia del servicio deberá establecerse en toda la organización como un esfuerzo continuo, un cambio permanente y real”. (7)
Existen diferentes maneras de evaluar los sistemas internos de trabajo de la empresa, sin embargo, para fines de nuestro curso únicamente identificaremos los dos siguientes:
Para obtener calidad en le servicio, no basta con cambiar la actitud; es necesario contar con algo más que buena voluntad. Hay que contar con sistemas de trabajo que refuercen la cultura.
A Lista de Verificación. 1. Definir una lista de problemas existentes actualmente. 2. Determinar si cada problema se debe a un mal sistema.
Los sistemas de trabajo son métodos, procedimientos, procesos y aspectos técnicos que tiene a su disposición el personal `para dar al cliente lo que espera y necesita.
3. En caso sistema.
positivo,
mejorar
el
4. En caso contrario, identificar la fuente del problema.
Al entrar al terreno sistemas que apoyan la calidad en el servicio, consiste en planificar los sistemas para hacer esa calidad visible.
Ejemplos de preguntas se presentan en el cuadro 5.4
Los sistemas planificados se enfocan a prestar un servicio que estimule la satisfacción de los consumidores.
B: análisis de Procesos 1.
Descomponer los procedimientos.
En las empresas, Es común que se piense en términos de sistemas parciales. Pero el cliente “rara vez piensa en términos de departamentos o especialidades. Generalmente piensa solo desde la perspectiva de temer una
2.
Analizar los cuidadosamente.
3.
Identificar los enlaces de ese proceso , con otros procesos y sistemas.
84
sistemas
en
procedimientos
4.
Verificar su coordinación.
5.
Determinar su contribución y apoya al proceso general de la empresa.
Los sistemas deben tener congruencia en sus valores, con los de la empresa y los consumidores. g.
Para el análisis de cada proceso, en cada sistema, pueden utilizarse los símbolos mostrados en el módulo IV.
Los sistemas deben reflejar la especialidad de la empresa y el campo de negocios en que se ubica.
2. Mejoramiento de Sistemas Para mejorar un sistema de trabajo, deben considerarse los siguientes aspectos: a.
Medidas de procedimientos trabajo.
h.
i.
Flexibilidad.
Rapidez de respuestas demandas internas y externas.
j.
Generación resultados.
de
a k.
Asegurar el sistemas.
servicio
buenos A partir del desglose de procesos, es importante verificar si cada uno de ellos cumple con los puntos anteriores.
de
En caso positivo, trate de mantenerlos y asegurar su correcta aplicación. En caso contrario, rediséñelos o mejórelos.
los
Elaborar anexos 5.4 a 5.6
Los sistemas deben contar con mecanismos para asegurar a los consumidores que se les dará el servicio prometido. f.
Equipo de sucesores. Desarrollar a un grupo de personas que representen una base para ascender a puestos de importancia.
Los sistemas deben generar buenos resultados para la empresa y los consumidores. e.
Trato de clientes. Manejar la actitud permanente de que todos los clientes son importantes.
Debe cumplir con los propósitos de ala empresa y ser sensible a las demandas de los clientes. d.
Política de mejoramiento. Implantar la política de mejoramiento constante de los sistemas para satisfacer al cliente.
Un sistema de trabajo debe evitar la rigidez de normas, procedimientos y políticas específicas. c.
Puntos de verificación. Los sistemas deben contar con puntos básicos de verificación para hacer obvias las deficiencias.
desempeño y específicos de
Lo anterior asegura un buen desempeño, independientemente de la persona que ocupa el puesto. b.
Reflejo de la especialidad.
Congruencia de valores.
85
CUADRO 5.1
Camino para Mejorar la Calidad en el Servicio
CULTURA
SISTEMAS
ESTRATEGIAS
QUE OFRECEMOS BRECHA: QUE PODEMOS Y DEBEMOS OFECER PROCESO DE MEJORAMIENTO DE SERVICIO
QUE PIDE EL CLIENTE
APOYO
PRODUCTO
SERVICIO
86
CUADRO 5.2
Triunfadoras vs. Perdedoras al Enfocarse a la Calidad en el Servicio
TRIUNFADORAS
PERDEDORAS
1. Conocen los factores básicos del 1. Se quiere gozar de las ventajas de un buen servicio sin proporcionarlo. servicio. 2. La calidad es la base para evaluar 2. Falta de prioridades que señalen el rumbo de la empresa. los resultados. 3. Conocen lo que son y esperan sus 3. No aceptan la realización investigaciones a clientes. clientes. 4. Enfasis en los momentos de verdad.
de
4. Se aplican ideas que están de moda.
5. El trabajo va más allá de lo cotidiano. 5. Inconsistencias en la evaluación. realizan campañas 6. El servicio se ofrece a clientes y 6. Se motivacionales sin seguimiento. empleados. 7. Se muestra apatía o desinterés al atender a clientes.
7. Se responde por los resultados.
8. La gerencia ayuda para que el 8. Personal sin énfasis en el servicio. servicio se brinde. 9. Liderazgo atento y preocupado por 9. Se aplican reglamentos a todas las situaciones. clientes y empleados. 10. No se conforman con normales de rendimiento.
niveles 10. Se tata de mejorar el enseñando a sonreír empleados.
87
servicio a los
CUADRO 5.3
Principales Sistemas de Trabajo de una Empresa
¾ SISTEMAS DE COMIUNICAION E INFORMACION ¾ SISTEMAS DE PERSONAL ¾ SISTEMAS DE COMERCIALIZACION ¾ SISTEMAS DE ADQUISICIONES O ABASTECIMIENTOS ¾ SISTEMAS DE INVESTIGACION ¾ SISTEMAS DE ADMINISTRACION ¾ SISTEMAS DE FABRICACION ¾ SISTEMAS FINANCIEROS ¾ SISTEMAS GENERALES
88
CUADRO 5.4
Lista de Verificación, Ejemplos de Preguntas:
1. ¿Están funcionando apropiadamente todos nuestros sistemas? Si las respuestas a esta pregunta hablan de incapacidad para manejar cargas de trabajo, interferencias en el sistema o problemas imprevistos, significa que es un sistema mal diseñado o mal utilizado. 2. ¿Existe una coordinación e integración armoniosas entre los diferentes sistemas en los puntos de unión? Si la respuesta indica que el gerente se encuentra en ese punto de unión, demasiado tiempo, y actuando de enlace; significa que es un sistema mal diseñado o mal coordinado. 3. ¿Estamos utilizando al máximo todos los sistemas que hemos implantado? Si un sistema no es totalmente utilizado indica que no es bueno. Al respecto es preciso rediseñarlo o modificarlo. 4. ¿Existen sistemas usados con éxito por otras empresas y que podríamos implantar en la empresa? Si ya se tienen identificados, adelante, implántelos y aproveche los adelantos que se han realizado en el medio. 5. ¿Se puede innovar e introducir sistemas nuevos para mejorar el desempeño y resultados de la empresa? Si eso es posible, asegúrese de su funcionamiento e implántelos.
89
ANEXO 5.1
Identificando lo que Ofrecemos INSTUCCIONES: Conteste de la manera más honesta posible, anotando en la 1ª columna de la derecha un sí o un no en caso de que se presenta la situación descrita. Para calificar la 2ª columna, haga uso de las opiniones de los clientes, recabadas en las encuestas externas SE PRESENTA OPINION DE EN LA LOS CLIENTES EMPRESA
SITUACION
SI 1. Se tiene poco interés por el cliente. 2. En ocasiones parece que quiere que el cliente se vaya. 3. Se muestra hostilidad y antipatía hacia el cliente. 4. Se considera que el cliente no sabe nada y que los especialistas están en la empresa. 5. El personal trata mal a los clientes y se comporta como robot. 6. Se evita que la gente piense, para todas las situaciones se aplican reglas. 7. Nadie se compromete por resolver los problemas del cliente. Se dan evasivas o se manda de aquí para allá. 8. El personal que atiende al cliente es tardado o lento. 9. Al pedir información nadie sabe nada. 10. El personal que trata al cliente está de mal humor siempre.
90
NO
SI
NO
Evaluación
Las respuestas son combinadas.
¾ Si usted identificó un aspecto y el cliente no; no se preocupe; pero trate de que no se hagan obvios. ¾ Si usted cree que está bien pero su cliente no, cuidado. Cambie su
percepción y mejore. ¾ Si usted coincide con su cliente, acerca de fallas existentes actúe ya,
no lo deje para mañana. ¾ Si coincide con su cliente en que no hay problemas, felicidades.
91
ANEXO 5.2
Que esperan mis Clientes INSTRUCCIONES: Considerando los resultados de las encuestas internas y externas, identifique que espera su cliente de: El servicio, La Empresa y El Personal.
EMPRESA: ________________________________________________________ AREA: ____________________________________________________________ CLIENTE EXTERNO
CLIENTE INTERNO
SERVICIO
SERVICIO
EMPRESA
EMPRESA
PERSONAL
PERSONAL
92
ANEXO 5.3
Que Puedo y Debo Ofrecer INSTRUCCIONES: Considerando lo descrito en el texto 5.2 indique que puede ofrecer a sus clientes, para mejorar la calidad de servicio.
93
ANEXO 5.4
Lista de Verificación de Sistemas INSTRUCCIONES: Conteste sí o no a cada pregunta, cruzando con una “X” la columna correspondiente. Si tiene duda en su respuesta, cruce la columna NO. Sistema: ___________________________________ Responsable: _______________________________ Departamento: ______________________________
PARTE A SI
NO
-------------
------------
PREGUNTA 1. ¿Su sistema funciona con problemas? 2. ¿Continuamente se presentan quejas por mal servicio? 3. ¿Se siente incapaz para manejar su sistema? 4. ¿Tiene que imprevistos?
tratar
con
frecuencia
problemas
5. ¿Existe descoordinación entre su sistema y los demás? 6. ¿Ocupa su tiempo, la mayor parte de las veces, para hacer enlaces entre sistemas? 7. ¿Su sistema es utilizado parcialmente? Respuestas: indique el número
EVALUACION: Si obtuvo de 1 a 7 respuestas positivas; analice su sistema, en cada uno de sus procesos (Anexo 5.5) ya que éste necesita rediseñarse o mejorarse. Pase a pregunta 8
94
PARTE A SI
NO
---------
---------
PREGUNTA
8. ¿Conoce Otros sistemas de éxito? 9. ¿Esos sistemas podrían ser implantados en su área? 10. Se puede innovar en sus sistemas? 11. Se pueden introducir nuevos sistemas?
EVALUACION: Si obtuvo mayor número de respuestas positivas, ¡Felicidades! Y manos a la obra, hay que mejorar. Si obtuvo mayor número de respuestas negativas; no se cierre, adopte una actitud positiva
95
ANEXO 5.5
Análisis de Procesos INSTRUCCIONES: Considerando el proceso B, indicado en el texto 5.3, analice cada proceso de su sistema e indique los aspectos que pueden mejorarse. Sistema: __________________________________________ Proceso: __________________________________________ Responsable: ______________________________________
96
ANEXO 5.6
Evaluación de Procesos INSTRUCCIONES: Evalúe al sistema total de su área en los siguientes aspectos. Conteste sí o no a cada pregunta; sus respuestas darán la base para plantear mejoras o diseñar nuevos sistemas.
¿SU SISTEMA OFRECE...
1. Medidas de desempeño? 2. Procedimientos específicos? 3. Flexibilidad? 4. Rapidez de respuestas a demandas internas? 5. Rapidez de respuestas a demandas externas? 6. Generación de buenos resultados? 7. Seguridad de ofrecer el servicio prometido? 8. Congruencia con valores de la empresa? 9. Congruencia con valores de los consumidores? 10. Congruencia con la especialidad de la empresa? 11. Puntos de verificación? 12. Posibilidad de mejorarlo? 13. Trato de importancia a todos los clientes’ 14. Bases para desarrollar colaboradores?
97
SI
NO
Evaluación ¾ Si obtuvo todas sus respuestas positivas, ¡felicidades! Su trabajo cumple con los requisitos. ¾ Si obtuvo mayor número de respuestas negativas enfoque sus baterías al mejoramiento y rediseño de sistemas.
98
MODULO VI Sistema Estratégico de Control en el Servicio OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando: 6.1 Formulará la misión de servicio para su empresa. 6.2 Identificará las políticas para manejar calidad en el servicio. 6.3 Definirá la estrategia de calidad en el servicio.
99
empresas, hacia la calidad y excelencia en el servicio. Asimismo, orienta la acción y atención del personal hacia los requerimientos del cliente.
VI. Sistema Estratégico de Calidad en el Servicio
Este aspecto, a la vez novedoso y tradicional, se enfoca a dar la empresa una reorientación hacia su mercado, hacia sus clientes. Para lograrlo hay que seguir un proceso sencillo, que no por serlo carece de importancia.
OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando: 6.1 Formulará la misión de servicio para su empresa.
1. Identificar en empresa. No estamos en iluminación; decoración.
6.2 Identificará las políticas para manejar calidad en el servicio. 6.3 Definirá la estrategia de calidad en el servicio.
que negocio está la es lo mismo decir: el negocio de la o en el de la
2. Identificar en que negocio le gustaría estar, dónde puede llegar, lo cual equivale a describir una situación ideal o una visión de excelencia.
6.1 La Misión de Calidad en el Servicio
“La visión juega un papel importante en el desarrollo de una estrategia de servicio. La visión es la capacidad para ver la selva a través de los árboles; lo cual significa darse cuenta de lo que hay en el entorno de su organización, analizar su posición en ese mundo y tener un concepto claro de la posición que se quiere ocupar”. (1)
Las empresas ganadoras, han desarrollado una nueva forma de adaptarse al medio ambiente, sacar la mejor parte y asegurar a su clientela; cada vez más asediada. Esta forma, en donde las primeras son las empresas ganadoras, es el énfasis en proporcionar un servicio de calidad a los consumidores. Lo anterior a permitido desarrollar una capacidad estratégica fundamental: el servicio a los clientes.
A pesar de lo lógico de esta reflexión, existen diseminadas por el mundo empresas que hacen hoy lo mismo que hicieron ayer y lo mismo que harán mañana, o las que tiene deseos de mejorar pero que no tiene tiempo de actuar. Sin duda esas empresas serán presas fácil cuando las condiciones del medio ambiente industrial exijan empresas fuertes y poderosas, las cuáles lograrán sobrevivir.
Anteriormente, al hablar de servicios, el empresario pensaba en gastos, esfuerzos inútiles y en personal con salarios bajos para atender al público. Ahora la imagen del servicio ha cambiado radicalmente, hasta convertirse en la fuerza impulsora y estratégica en los negocios. En la capacidad competitiva de las grandes empresas; las empresas triunfadoras. Ese concepto sobre el servicio se ha convertido en la guía de las 100
Los factores humanos que orientan la conducta del negocio”. (2) Esta mentalidad considerada como una fórmula para proporcionar servicio o el principio fundamental hacia el cual se reúne la gente para trabajar, deberá tener una orientación única e indiscutible: una orientación hacia el mercado y el consumidor.
Ejemplo: Para una empresa constructora “suministra a los clientes servicios de calidad, oportunos y dentro de sus presupuestos “. (3) Para Boeing: fabricante de aviones: “Manejar el negocio con las más altas normas éticas y tratar con equidad e integridad a todos los empleados, clientes, proveedores y asociados, con el fin de ganar y mantener su confianza”.
Asimismo: proporciona las bases para que se tomen las decisiones más adecuadas y describe el valor que se ofrece, lo cual puede ser factor para declarar públicamente lo que persigue la empresa.
Las restantes definiciones las trataremos en los siguientes textos.
De lo anterior se desprende la necesidad de contar con guías que orienten la actuación de la empresa y sus integrantes: visión, valores o filosofía, políticas y estrategias.
A partir de la declaración de la misión pueden definirse los valores que son importantes, tanto para la empresa como para sus clientes y desprender las políticas y estrategias de servicio.
Ver cuadro 6.1
A continuación enunciamos las características más importante que debe tener la misión de servicio: misma que debe ser congruente y enriquecer la misión de la empresa:
Para comprender su significado u cobertura a continuación se presentan sus definiciones: Visión es la imagen idealizada de lo que el servicio proyecta en el futuro. Por ejemplo: para una empresa restaurantera: .
¾ Proporcionar a los integrantes de la empresa un sentido de propósito. ¾ Mostrar la visión de algo deseado para despertar el interés de lograrlo.
Misión es la declaración del propósito o razón de ser de la empresa, especificando el campo de negocios a cubrir (suposición). Ejemplo para una empresa de productos higiénicos: . Para una línea aérea: .
¾ Contar con un marco de referencia dentro del cual las estrategias puedan identificarse y seleccionarse. ¾ Establecer la finalidad de la empresa favoreciendo su desarrollo y continuidad. Para brindar pautas en la elaboración de la visión, misión y filosofía consulte el cuadro 6.2.
Valore o filosofía es el “conjunto de preceptos, principios, creencias o enunciados de una causa, a la cual la alta gerencia pide adherir.
101
Brindar tranquilidad al paciente en el momento de atenderlo para generar su confianza y facilitar la comunicación de sus padecimientos.
6.2 Políticas de Servicio Una política es una pauta o guía que en camina la acción y la toma de decisiones.
¾ Para un encargado de tienda: Facilitar las devoluciones de sus clientes, conociendo sus motivos, impresiones y comentarios para mejorar la calidad de los productos de los proveedores.
De esta manera una política de servicio es la pauta a seguir para proporcionar un servicio de calidad a los consumidores.
Como puede observarse, es una guía para la acción, pero la forma concreta de hacerlo dependerá de la persona que tenga la necesidad de aplicar esa política.
Es la forma en que los principales valores de la empresa, sobre el servicio, se hacen concretos y cotidianos. La importancia de contar con políticas bien definidas es la siguiente:
Asimismo, de estos criterios pueden derivarse las normas de rendimiento que deben cumplirse para brindar el servicio; ejemplo: puntualidad, exactitud, confiabilidad, entre otros.
a) Mantener un clima de trabajo favorable que fomente la confianza. b) Estudiar la facilidad de la toma de decisiones con el fin de mejorar el trabajo y los resultados. c)
Elaborar anexo 6.1 – 6.2
6.3 Estrategia de Servicio
Disciplinar y unificar la forma en que debe desarrollarse la vida de la empresa.
El énfasis de la estrategia es la diferenciación del servicio a través de ciertos atributos que ofrece la empresa.
Lo anterior persigue eliminar la aplicación de las reglas en términos rígidos y exagerados; brindando guías para que el personal actúe y brinde a su trabajo la dosis de orgullo personal que merecen los clientes.
Su base es la misión y conceptualmente una estrategia es “una fórmula característica para la prestación de un servicio; esa estrategia es inherente a una premisa de beneficios bien escogida que tiene valor para el cliente y que establece una posición competitiva real”. (5)
Asimismo, las políticas pretenden despertar la disposición, la iniciativa y la flexibilidad y el deseo de ayudar. Son también el enlace entre los valores y los sistemas de trabajo y como tales deben concretizar los valores con la práctica. Ejemplo siguientes:
de
políticas
son
Esto es muy importante porque al posicionarse la empresa define el mercado que desea y debe atacar, con el fin de dedicarse a alguien en especial y no tratar de hacer todo para todos.
las
Partiendo de la base de que la estrategia es la serie de acciones a realizar para relacionar las capacidades internas de la empresa con el medio
¾ Para una enfermera:
102
ambiente, podemos identificar algunas ventajas al contar con la estrategia de servicio.
“Anticiparse a los cambios de las necesidades o motivaciones del cliente (enfoque proactivo) es la clave para (diseñar) la estrategia de servicio de la compañía. Las organizaciones eficientes... están... pendientes... de señales que puedan presagiar cambios importantes... (de) las necesidades, preferencias o motivadores de compra de los consumidores. El momento (para diseñar la estrategia) debe ser antes de que tales fenómenos se desencadene y no después, cuando ya puede ser demasiado tarde para detener el éxodo de clientes hacia otras compañías, productos o servicios”. (6)
¾ Es el centro para diseñar una publicidad atractiva y verdadera, lo que permite integrar promesas de venta que se pueden cumplir, apoyando la creación de expectativas reales. ¾ Al identificar a los clientes y a los aspectos importantes para ellos se logra un conocimiento profundo de lo que desean hoy y anticiparse a lo que puedan desear mañana, lo cual genera una alta lealtad hacia la empresa, y una difusión de su forma de actuar, por parte de clientes satisfechos.
Para definir la estrategia hay que basarse en los datos que arrojan las encuestas a clientes internos y externos, así como en lo que establecen la misión y la filosofía de empresa. Si bien toda empresa cuenta, aún de manera informal, con una declaración de los últimos elementos, se hace necesario especificarlos para contar con bases coherentes de actuación.
¾ Proporciona una dirección uniforme y prioritaria para la organización. Desarrolla el consenso y las diferentes áreas de la empresa se preparan y orientan para seguir el mismo camino.
En cuanto a los datos de las encuestas, si no se tiene hay que realizarlas ya que si se carece de ellas, puede provocar un a mala concepción del negocio, del mercado o de los clientes.
¾ Da información básica al equipo directivo, para que conozca cual es el negocio en el que está la empresa, cuáles son las prioridades y qué es lo que deben hacer.
Existen diferentes métodos para que una empresa desarrolle sus estrategias, reuniones ejecutivas, programas de planeación estratégica, apoyo de consultores externos, imposición de la alta dirección, entre otros. Pero sin duda los mejores son los métodos participativos, en donde cada ejecutivo determina su enfoque sobre el negocio y lo que la empresa puede hacer para diseñar su estrategia.
¾ Hace evidente para los subordinados la cultura de la organización y el papel que cada uno de los integrantes debe representar. Una empresa tiene que definir estrategias para dos motivos: para anticiparse a los cambios y movimientos del mercado y para responder a una crisis, que le cuestiona la forma de actuar y lo obliga a tomar medidas a veces drásticas. Sin duda la mejor situación es la primera, ya que la segunda, por las situaciones en que se presenta, puede provocar una toma de decisiones mal analizadas.
Las preguntas que deben hacerse para hacer emerger la estrategia se presentan en el cuadro 6.3. Una vez descubiertas las bases de la estrategia, es preciso que su declaración se ajuste a los siguientes requisitos.
103
1.
Concreta evitar trivialidades orientada a la acción.
2.
Incluir el concepto de misión como punto de referencia.
3.
4.
¾ McDonald’s: Comida rápida, bien preparada y un modelo permanente de calidad.
y
¾ Sears: Su completa satisfacción o la devolución de su dinero.
Relacionarla con el factor de beneficio más importante para el cliente y por el cuál pueda y desee pagar.
¾ Una empresa de pedidos por correo: productos de alta calidad para profesionales jóvenes que tengan dinero para gastar y quieran darse gusto.
Fácil de aplicar al personal y a los clientes.
Ejemplos de estrategias servicio son las siguientes:
¾ Cadena hotelera Hyatt: ofrecer un ambiente de lujo para el hombre de negocios.
de
Elaborar anexo 6.3 – 6.4
104
CUADRO 6.1
Proceso General de Calidad en el Servicio
1. Identificar el nivel de Calidad en el Servicio. 2. Determinación de los valores importantes para el Cliente. 3. Definición de visión y misión de servicio en la empresa. 4. Definición de políticas de servicio. 5. Clarificación de la estrategia a seguir. 6. Identificación de los valores fundamentales de servicio. 7. Diseño y difusión de la cultura de calidad en el servicio. 8. Definición de sistemas de trabajo para apoyar el servicio de calidad a clientes. 9. Diseño y/o rediseño de servicios. 10. Fortalecimiento de la organización en forma permanente.
105
CUADRO 6.2
Pautas para definir el Sistema Estratégico de Calidad en el Servicio
1. Visión: ¿En que negocio estamos? ¿En que negocio deseamos estar? 2. Misión: ¿Cuál es la razón de ser de la empresa? ¿Qué mercados atendemos? ¿Quiénes son nuestros clientes? 3. Valores: ¿Qué es importante para nosotros? ¿Qué creencias pregonamos y defendemos? 4. Políticas: ¿Qué aspectos guían nuestras acciones? ¿Cómo sabemos que hacemos lo correcto?
106
CUADRO 6.3
Ejemplos de Preguntas a Realizar para Identificar la Estrategia de Servicio
¾ ¿Qué cuenta realmente hoy para el cliente?
¾ ¿Qué puede ser importante para el cliente en el futuro?
¾ ¿Qué dicen los datos de la investigación de mercados acerca de las necesidades reales del cliente, la estructura motivacional y las tendencias de compra?
¾ ¿Dónde se encuentra nuestra verdadera oportunidad en el mercado?
¾ ¿Por qué nuestros clientes deben elegirnos?
¾ ¿Qué ofrecemos nosotros que no ofrece nuestra competencia?
107
ANEXO 6.1
Nivel Actual e Ideal del Servicio INSTRUCCIONES: Considerando los anexos 1.1 y 1.2 haga un breve resumen identificando la situación actual e ideal del servicio que ofrece la empresa.
NIVEL ACTUAL
NIVEL IDEAL
108
ANEXO 6.2
Visión y Misión INSTRUCCIONES: Defina la visión y misión de servicio de su empresa, considere lo descrito en el anexo 6.1
VISION
MISION
109
ANEXO 6.3
Valores de Servicio INSTRUCCIONES: Determine los valores más importantes para brindar un servicio de calidad
VALOR
EXPLICACIÓN
110
ANEXO 6.4
Estrategia de Servicio INSTRUCCIONES: Considerando lo declarado en el texto 6.3 y anexos 6.1, 6.2, 6.3 y 6.4 especifique la estrategia de se servicio.
111
MODULO VII Cultura de Calidad OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando: 7.1 Identificará los elementos básicos de la cultura de la organización. 7.2 Determinará en que consiste la cultura enfocada a satisfacer al cliente. 7.3 Enumerará acciones para contar con una cultura orientada al servicio. 7.4 Identificará el estilo gerencial para obtener calidad en el servicio.
112
Para identificar el estado de la cultura actual se recomienda aplicar una encuesta que permita conocer que factores son importantes. Ejemplos de preguntas se muestran en el cuadro 7.1.
VII. Cultura de Calidad OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando:
1.
Medio ambiente del negocio. Se refiere a las condiciones y elementos que la empresa tiene que enfrentar para obtener éxito. Los elementos que lo componen son: competidores, clientes, proveedores, gobierno, sindicatos, etc. Las condiciones son: tecnológicas, económicas, políticas y sociales, Asimismo ese dinamismo del medio ambiente afecta grandemente a la empresa en al formación de su cultura; promoviendo la relación de los valores de la organización con su medio ambiente.
7.1 Identificará los elementos básicos de la cultura de la organización. 7.2 Determinará en que consiste la cultura enfocada a satisfacer al cliente. 7.3 Enumerará acciones para contar con una cultura orientada al servicio. 7.4 Identificará el estilo gerencial para obtener calidad en el servicio.
7.1 Cultura de Organización
2. Valores de la empresa Los valores son las creencias e ideas fundamentales que integran una filosofía empresarial. Esos valores definen las normas a que deben sujetarse los empleados para tener éxito y las guías de comportamiento diario.
Cada organización tiene su cultura; la cual es producto de todas las personas que la integran y la integraron. La cultura promueve el funcionamiento de una empresa y la forma en que en ella se trabaja, se hacen negocios, se entablan relaciones con los clientes y se ubica en el mercado.
Los valores no son rígidos y con demasiada frecuencia no se declaran por escrito. Lo importante de estos es que sean compartidos por el personal; sean validos y reforzados en la actuación representando algo valioso.
De esta manera, cultura es “una suma de valores, mitos, héroes, que han llegado a representar algo muy importante para las personas que trabajan (en una empresa). Representa el patrón integrado de comportamiento humano que incluye el pensamiento, los actos, el habla, los artefactos y depende de la capacidad del hombre para aprender y para transmitir conocimientos a las generaciones siguientes. (De esta manera, cultura significa) La forma en que hacemos las cosas aquí”. (1)
Los valores de la empresa pueden ser físicos, organizacionales y psicológicos. Ejemplos de estos se presentan en el cuadro 7.2. Los valores no son estáticos, se van desarrollando al mismo ritmo a que la vida de la empresa.
Una cultura está integrada por cinco elementos: medio ambiente, valores, héroes, rituales, y las comunicaciones.
113
rituales o ceremonias ya que ellos describen en detalle la< forma o manera en que se hacen las cosas.
Asimismo, esos valores son indicadores del tipo de información y acciones más importantes para la empresa y de la forma en que se relaciona con el exterior.
Los valores tiene impacto en los rituales y ceremonias y como tales tiene que ser respetadas. Ejemplos son: negociaciones, participación, las relaciones personales, la comunicación, reglas sociales entre grupos, procedimientos de trabajo, reconocimientos, etc.
El promotor y detonador de esos valores es el directivo o líder. “Los actos de la gerencia tienen que ser congruentes con los valores, por que cualquier incongruencia será advertida y exagerada fuera de toda proporción”. (2)
De esta manera, los rituales y ritos son importantes por que indican a todo el mundo “lo afectiva que es la cultura, especialmente si su producto es intangible. Si reconocen esa importancia, las empresas pueden utilizar estos rituales para ayudar a estructurar una cultura vigorosa que producirá resultados aún mejores”. (3)
La fuerza de los valores radica en la importancia que tiene para los empleados; lo cual puede representar una ventaja o una desventaja para la empresa. Es una desventaja cuando al cambiar las condiciones en que se desenvuelve la empresa los valores permanecen constantes. En ese momento se convierten en obstáculos para la actuación de la empresa, la cual puede exigir una reorientación de esos valores.
5.
Comunicaciones
Es el medio en que se difunden los valores y se comunica la información básica dentro de la empresa. Es también el medio principal de unión entre las personas que integran a la empresa, sin importan puestos o niveles.
3. Héroes Los héroes o líderes, son considerados como los principales participantes de la cultura; debido a que ellos personifican los valores, siendo los modelos de actuación a seguir para todo el personal
Esta red no solo transmite información, sino que también interpreta sus significado a los empleados.
Ellos son la muestra viviente de lo que los empleados pueden hacer para tener éxito.
En la mayoría de los casos, esa red de comunicaciones no difunde aspectos formales, sino informales; reforzando los valores básicos de una organización o afectando el clima laboral imperante.
Por lo anterior, es muy importante que la empresa mantenga un buen control de los sistemas a utilizar para seleccionar, contratar y desarrollar ejecutivos.
Existen diferentes personajes en una organización que promueven el dinamismo de la comunicación. Lo importante para los ejecutivos es identificarlos para entenderlos y utilizarlos en el logro de sus objetivos.
4. Ritos y Rituales Son acciones rutinarias y cotidianas de la empresa. Sus manifestaciones son: ordinarias o rituales y especiales o ceremonias. Es menester que se explique, en forma completa a los empleados, los
114
f) Espías Son agentes incondicionales cuya actividad básica es mantener informado al jefe de lo que sucede. Normalmente se les busca para verificar información o rumores.
a) Los Narradores Son Los Individuos que narran historias por que les gusta hacerlo y pueden obtener influencia y poder; al modificar la realidad por las interpretaciones que dan de ella.
g) Las Cábalas Son grupos de personas que se reúnen para convenir apoyarse y ascender a la empresa. Estos grupos son, a veces, promovidos por las organizaciones para generar reacciones de los empleados y que sigan ese ejemplo.
b) Los Sacerdotes Son los personajes encargados de vigilar los valores de la organización. Son en su mayoría gente con la mayor antigüedad; conocen al detalle la historia de la empresa y transportan sucesos del pasado para explicar asuntos del presente.
Elaborar anexo 7.1
7.2 Cultura enfocada a satisfacer al Cliente
Son también los que apoyan al personal en caso de frustración y tienen autoridad moral para opinar.
La base para que una empresa tenga buena reputación es que elabore y ofrezca calidad en sus servicios. Esa calidad es resultado del esfuerzo humano y como tal es resultado de una actitud y un sistema.
c) Los Murmuradores Son gentes que normalmente actúan detrás del jefe. El los escucha y ellos casi deben adivinarle el pensamiento. Infunden temor, no por su poder personal sino por su influencia que tienen en la red para mantenerse actualizados.
Asimismo, los “resultados empresariales dependen de las actitudes. El punto es que el mejor producto que se haya creado jamás fallará si la actitud de quienes están a cargo no igual los propósitos para los cuales se diseño el producto”. (4)
d) Los Chismosos. Son los encargados de dar los detalles de los sucesos cotidianos. De ellos se espera diversión, se les tolera y se les busca. Ellos también dan la verdad que existe detrás de toda historia oficial.
De esta manera, las creencias que debe manejar una empresa enfocada al servicio, se muestran en el cuadro 7.3. Las bases de esta cultura se encuentran en el trabajo, requisitos y resultados, que debe cumplir cada empleado de la empresa ya que: “Infortunadamente, sólo se necesita un empleado para enfriar el aprecio que se tiene por toda una empresa”. (5)
e) Fuentes Administrativas Están integrados por personal de oficinas, que manejan información clave, e indican la situación real de la empresa.
Elaborar anexo 7.2
115
e) Comprender el significado de los mensajes de organizaciones, para identificar a las amigas y a las enemigas.
7.2 La Configuración de la Nueva Cultura Para diseñar una nueva cultura, una “cultura vigorosa, la gerencia debe estar convencida de que puede adherirse fácilmente y de manera ostensible a los valores que piensa promover. Cualquier incongruencia que exista por no poder haberse adherido a los valores proclamados de la compañía o por no haberlos promovido, empezará a minar la fuerza de la cultura”. (6)
f)
Identificar el lenguaje común; palabras y gestos, así como los códigos empleados.
Manejar una cultura requiere de vigilancia permanente; para asegurar que los empleados crean en los significados correctos. Al modificar la cultura es necesario:
Lo importante para manejar una nueva cultura es relacionar los valores con el medio ambiente, con los consumidores y promover que éstos se comprendan y se compartan.
a) Las crisis, porque normalmente rebasan los límites impuestos. Para saber si una situación puede provocar una crisis es necesario preguntar: ¿Esta situación constituya una crisis? Si lo es, también describir el porqué.
Asimismo, las culturas pueden hacerse resistentes al cambio; cuando los integrantes de la organización no aceptan las nuevas ideas; aunque estas sean necesarias. Esas resistencias pueden ser producto de interpretaciones parciales de hechos concretos que ocurren.
b) La aparición de un líder nuevo que, usando su poder personal y su autoridad formal, puede generar un cambio o modificación de la cultura. c) Reemplazar el personal con antigüedad por personal nuevo. A veces este mecanismo no es posible; sin embargo, a veces y en ciertas condiciones esta acción puede ser útil.
De esta manera, es evidente el papel del líder para mejorar la cultura de su organización. Si en vez de guiar, el líder abdica; se promueve una formación solitaria, aislada a veces en contra de los directivos.
Las base en que se fundamenta el cambio de cultura son, difundir y definir la visión y misión general de la empresa; las cuales deberán desprenderse de la cultura actual; incluyendo lo mejor y tratando de evitar lo incorrecto.
Los elementos para promover una adecuada administración de la cultura son: a) Considerar que una cultura es un proceso en donde las creencias y valores son parte fundamental.
Al difundir la misión, se da el momento en que tanto los valores como los rituales héroes, red cultural e influencia del medio ambiente entran en acción.
b) Crear similitudes entre el personal (Todos pertenecen a la misma empresa) c) Identificar el modelo de cultura vigente. d) Manejar el significado concreto de lo que es valioso.
116
7. COORDINAR recursos, sistemas y personal para facilitar el trabajo y evitar conflictos.
A partir de ese, momento se deberá iniciar la socialización, que es un proceso importante utilizado para transmitir la cultura de la organización a toda la empresa.
8. INTEGRAR funciones a fines para evitar vacíos en la actuación y “tierras de nadie”.
Técnicamente, socialización es “el conjunto compacto de influencias que los miembros de una comunidad ejercen, unos sobre otros, es una línea de producción de la cultura;... es un proceso continuo y emocional de pulimento destinado a enseñar las reglas del juego mediante la aplicación de una gran cantidad de recompensas, castigos y ejemplos cotidianos”. (7)
9. COMUNICAR para fortalecer el valor como parte importante para lograr el éxito. 10. IDENTIFICAR el valor con el fin de que el empleado lo considere como propio. Elaborar anexo 7.3
Para modificar la cultura no basta con difundirla, es preciso contar con un proceso continuo que define, implante, refuerce y retribuya los valores importantes.
La persona que debe dirigir el cambio de cultura es el gerente o líder. “Los gerentes deben estar listos para entender, apoyar y contribuir a la misión del servicio, empezarán ha hacer las cosas que más convengan para ayudar a la gente en contacto. Los gerentes deben ser líderes y dar el soporte que necesitan para que realicen un trabajo sobresaliente”. (8)
Ese proceso es muy sencillo, y sus etapas son las siguientes: Ver cuadro 7.4 1. ELEGIR el valor que se desea implantar.
El ejecutivo o líder es el encargado de hacer visible y articular la misión del servicio; para lograrlo, debe tener un compromiso hacia su empresa, el personal y los consumidores, manifestado en lo siguiente:
2. ESTRUCTURAR. Crear la estructura necesaria o asignar responsabilidades y autoridad. 3. DEFINIR NORMAS o medidas de rendimiento, reglas, políticas y requisitos.
¾ Dése tiempo para hablar, compartir y acordar con sus subordinados sobre los valores de la organización, cuyo énfasis se encuentra en la calidad de servicio. En el cuadro 7.5 se encuentra una lista de preguntas que debe contestar el subordinado y el jefe para tener congruencia de propósitos y asegurar calidad del servicio a los clientes.
4. DISEÑAR SISTEMAS coordinando procedimientos o sistemas de trabajo nuevos o actuales. 5. CONTRATAR personal con los requisitos señalados, en caso de que no existan. 6. CAPACITAR al personal nuevo y actual para desarrollar su comprensión sobre el valor indicado y las habilidades o capacidades requeridos.
¾ Promueva buenas relaciones con los empleados. Trate de identificar sus deseos, necesidades y expectativas sobre usted, su trabajo y la empresa. Al respecto, en el cuadro 7.6 algunos aspectos que,
117
una comunicación constante con los subordinados.
como resultados de un análisis, muestran las características y cualidades que debe reunir un buen jefe.
4. Estrategar: consiste en desarrollar las destrezas de los subordinados a través de la identificación de necesidades, la definición de programas y la impartición o dirección de acciones concretas.
¾ Identifique en conjunto con sus subordinados, los obstáculos existentes para desarrollar un buen trabajo y ofrecer calidad en el servicio. En el cuadro 7.7 se presenta una relación de los conocimientos de un subordinado debe tener para lograr de los resultados propuestos
Elaborar anexo 7.4
¾ Recopile información y utilícela para estudiar y analizar las situaciones. “El viaje hacia el servicio se inicia con líderes provistos de información sobre lo que los clientes quieren, y... observan qué están recibiendo”. (9) ¾ Asuma el compromiso de dirigir el servicio como compromiso personal, recuerde que “el liderazgo de la calidad en el servicio no se puede delegar”. (10) Ahora bien, las funciones que debe desarrollar un líder de la calidad en el servicio son: 1. Organizar: diseñando patrones de conducta que puedan aplicarse a cada situación y evaluando periódicamente la forma en que se hacen las cosas. 2. Controlar: en forma cotidiana inspeccionando el cumplimiento de medidas y estándares: tiempo, arreglo personal, disciplina, etc., ordenando y definiendo requisitos para desempeñar o hacer un trabajo. 3. Motivar: consiste un guiar al personal para el logro de los compromisos utilizando el elogio y el reconocimiento hacia la contribución a los resultado; generando un buen entendimiento sobre el desempeño y mantener
118
CUADRO 7.1
Ejemplos de Preguntas para Identificar Cultura Actual
1. ¿Me encuentro satisfecho con las oportunidades futuras que brinda mi trabajo? a) b) c) d)
Completamente de acuerdo Más o menos de acuerdo Más o menos en desacuerdo. Totalmente en desacuerdo.
2. ¿Cuál es su opinión sobre su departamento en: ¾ Condiciones físicas: _______________________________________________ __________________________________________________________________ ¾ Cooperación: ____________________________________________________ __________________________________________________________________ ¾ Compañeros de trabajo: ___________________________________________ __________________________________________________________________ 3. Al dar atención a los clientes, ¿qué es más importante para usted? Ordene de 1 a 12 Puntualidad Interés Solución de su problema Que se vaya satisfecho Cooperación Evitar regaños Eficiencia Confiabilidad Mostrar una sonrisa Hacer amigos Prontitud para que se vaya rápido Cumplir con los procedimientos
( ( ( ( ( ( ( ( ( ( ( (
119
) ) ) ) ) ) ) ) ) ) ) )
CUADRO 7.2
Valores Organizacionales, Ejemplos:
FISICOS
ORGANIZACIONALES
PSICOLOGICOS
Publicidad
Disciplina
Respeto por el individuo
Orden
Autoridad
Satisfacción del cliente
Puntualidad
Libertad
Armonía (sentido familiar)
Regularidad
Motivación
Decisión
Uso eficiente del dinero y Uniformidad los materiales Sistematización Costos Coordinación Mantenimiento del equipo Integración Calidad del producto, del Comunicación servicio o del trabajo Aprovechamiento máximo Cooperación (trabajo en equipo) del tiempo Aprovechamiento máximo del espacio Seguridad
120
Integridad Lealtad, confianza Compromiso Realización personal Servicio a la sociedad
CUADRO 7.3
Valores de una Cultura enfocada a al Calidad en el Servicio
¾ El personal debe enfocarse a ayudar al consumidor ¾ El producto es útil y bueno. ¾ Los esfuerzos de cada persona contribuyen a lograr resultados positivos ¾ El personal y el consumidor valoran el trabajo bien hecho ¾ Los productos reflejan la calidad de los empleados ¾ El respeto a la empresa, a sus productos, a sus clientes y su mercado. ¾ El trabajo se enfoca al mejoramiento constante. ¾ Orientación hacia la calidad. ¾ Orgullo hacia lo que se hace. ¾ Considerar al producto que se elabora como parte de uno mismo. ¾ Una empresa de calidad necesita una reputación e imagen de calidad. ¾ La imagen y prestigio de la empresa está en manos de todos sus empleados. ¾ Nuestros valores se encuentran en nuestra misión y filosofía de empresa. ¾ La empresa escucha y considera las opiniones y sugerencias de sus clientes externos e internos ¾ Los valores y creencias de la empresa son puestos en práctica. ¾ Los productos, en su elaboración. ¾ Son verificados en cada proceso. ¾ La calidad es parte integrante de cada proceso.
121
CUADRO 7.4
Proceso para Modificar Cultura a través de la importancia de Valores.
1
1
VISION
MISION
DISEÑAR SISTEMAS
CONTRATAR
CAPACITAR
COORDINAR ELEGIR
INTEGRAR ESTRUCTURAR
COMUNICAR
DEFINIR FORMAS
IDENTIFICAR
2
122
CUADRO7.5
Congruencia de Propósitos: Gerente (líder) – Subordinado - Consumidor
Del líder al subordinado
Del subordinado al consumidor
1. ¿Cuáles son sus problemas y como 1. ¿Cómo puedo ayudarlo? puede ayudar a resolverlos? 2. ¿Soy capaz de ayudarlo? 2. Queremos que sepa que sucede en 3. ¿Tengo capacidad para ayudarlo? la organización 3. ¿Cómo compartimos la 4. ¿Lo respetamos como individuo? responsabilidad de lo que sucede? 5. ¿Puede contar en mi y en mi empresa? 4. ¿Cómo nos tratamos en la empresa? 5. ¿Existe respaldo en las decisiones que se toman?
123
CUADRO 7.6
Un Buen Jefe debe ser:
¾ Alguien que se preocupa por mí y por mi progreso ¾ Alguien en quien se puede confiar ¾ Alguien que me apoya. ¾ Alguien que me corrige cuando lo necesito ¾ Alguien que recompensa y reconoce mis logros. ¾ Alguien que consulta conmigo sobre decisiones que afectan mi trabajo. ¾ Alguien que me informa lo que sucede. ¾ Alguien que confía en mí y me delega responsabilidades. ¾ Alguien que tiene apertura al cambio constante. ¾ Alguien que es tolerante al error. ¾ Alguien que es autocrático. ¾ Alguien que transmite experiencias.
124
CUADRO 7.7
Conocimientos de un Subordinado
1. Que espera de ellos (deberes, actividades, responsabilidades, resultados) 2. Ubicación del puesto e importancia. 3. Efectos y relaciones de su puesto. 4. Parámetros para evaluar el desempeño. 5. Estándares de cumplimiento. 6. Informes de progreso. 7. Aspectos a mejorar. 8. Cursos o acciones de capacitación
125
ANEXO 7.1
Evaluación de Cultura Actual INSTRUCCIONES: Considerando los elementos de la cultura, identifique la situación actual. Localice los aspectos positivos y negativos, ubíquelos en la columna correspondiente.
Elemento y breve explicación
Aspectos Importantes
1. Medio ambiente
2. Valores
3. Héroes
4. Ritos
5. Comunicaciones
126
Aspectos Negativos
ANEXO 7.2
Evaluación Inicial sobre Cultura de Calidad en el Servicio INSTRUCCIONES: Indique en la columna de la derecha, la frecuencia con la que se presenta cada situación; de acuerdo a las siguientes claves: 4= siempre 3= frecuentemente 2= en ocasiones 1= rara vez 0= nunca
FRECUENCIA
SITUACION
0
1. El Personal se enfoca a ayudar al consumidor 2. El producto es considerado útil y bueno. 3. Los esfuerzos de cada persona contribuyen a lograr resultados positivos. 4. El personal y el consumidor reflejan la calidad de los empleados. 5. Se tiene respeto a la empresa, a sus productos, a sus clientes y su mercado. 6. El trabajo se enfoca al mejoramiento. 7. Orientación permanente hacia la calidad. 8. Orgullo hacia lo que se hace. 9. Cada persona considera al producto que elabora como parte de sí mismo. 10. La empresa tiene imagen y reputación de calidad. 11. El personal comprende que la imagen y prestigio de la empresa está en sus manos. 12. La empresa considera las opiniones de sus clientes internos y externos. 13. Los valores y creencias de la empresa son puestos en práctica. 14. Se verifican los productos en cada etapa del proceso. 15. Se considera a la calidad como parte integrante del producto.
127
1
2
3
4
Evaluación
¾ De 60 a 48 puntos. Felicidades, su empresa cuenta con una cultura que fácilmente la ubicará entre las empresas ganadoras y que ofrecen calidad en el servicio. ¾ De 48 a 37 puntos. Cuenta con una plataforma para encaminarse hacia una cultura de calidad. Afiance los puntos de mayor frecuencia y trabaje en los aspectos de menor calificación. ¾ De 36 a 25 puntos. Su empresa se encuentra en la frontera para dirigirse o retirarse en la calidad en el servicio. Identifique los puntos débiles y establezca un programa para mejorar. ¾ De 24 a 13 puntos. Su empresa está muy retirada de ofrecer un buen servicio a los clientes. Identifique los puntos débiles y priorícelos. Trate de mejorar punto por punto, de acuerdo al proceso que se determina en el texto 5.3. ¾ De 12 a 0 puntos. Su empresa se encuentra totalmente distante de la calidad en el servicio. Medite bien la situación y trate de actuar racionalmente, Pida ayuda a profesionales si es preciso.
128
ANEXO 7.3
Proceso para Modificar la Cultura INSTRUCCIONES: Considerando el proceso en el texto 7.3, especifique las acciones que se compromete a realizar para modificar y mejorar los puntos débiles detectados en el Anexo 7.2.
129
ANEXO 7.4
Identificación del Estilo Gerencial INSTRUCCIONES: Considerando las dimensiones enumeradas en el Texto 7.3 analice cual es su situación actual en cada una de ellas, identificando sus deficiencias y determinando las acciones a realizar para mejorar.
Dimensión
Situación actual. Deficiencias
130
Acciones a realizar
MODULO VIII Participación del Personal en el Proceso OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando: 8.1 Definirá normas de servicio. 8.2 Orientará su trabajo hacia el servicio.¡ 8.4 Identificará la importancia del entrenamiento en la calidad en el servicio.
131
1. Es importante reconocer qué le hace falta al personal y que quisiera tener para brindar un buen servicio. Una vez identificados esos elementos es necesario identificar si son rentables e indispensables; como resultado de ese análisis podrá definirse o redefinirse la función.
VIII. Participación del Personal en el Proceso OBJETIVOS: Al finalizar este módulo, el capacitando:
2. Determinar objetivos concretos para medir el desempeño del departamento. Las medidas que pueden utilizarse, pueden ser: dinero, producción, estándares de actuación u otro tipo de medidas.
8.1 Definirá normas de servicio. 8.2 Orientará su trabajo hacia el servicio.¡ 8.4 Identificará la importancia del entrenamiento en la calidad en el servicio.
3. Definir procedimientos de actuación para facilitar el trato a los clientes y asegurar que todos los aspectos han sido considerados. Al respecto cabe mencionar, como se dijo anteriormente, que no se trata de imponer reglas sino brindar ayudas para que el trabajo se haga eficientemente y los problemas del cliente se manejen oportuna y adecuadamente.
8.1 Normas de Servicio En textos anteriores indicamos la necesidad y las grandes ventajas que se pueden obtener de un servicio con calidad. Sin embargo, falta indicar cómo el personal puede brindarlo a sus consumidores ya que no es suficiente con decirlo, hay que hacerlo.
4. Desarrollo y aplicación de programas que promuevan la creación y mantenimiento de buenas relaciones con los clientes; estén enfocados a resolver los problemas y resolver las necesidades particulares de la empresa.
“Los empleados necesitan entender lo que se les pide y las normas que se utilizarán para medir su rendimiento. Se necesitan dos elementos, los cuales se complementan. Ellos son: una descripción detallada del cargo, que informe las áreas exactas de responsabilidad de cada empleado y un reporte pormenorizado de normas de rendimiento para cada puesto, que informe tan específicamente como fuere posible el comportamiento que se espera en todos los elementos del cargo”. (1)
“Una finalidad primordial de todo departamento... es ayudar a crear clientes satisfechos. Esto significa evitar que los clientes tengan problemas. Hablar con los cliente, darles información, atenderlos, ayudarles, ser confiable. Todos estos son aspectos de buenas relaciones con los clientes. Estos no se dan necesariamente en forma espontanea”. (2)
Antes de definir el proceso para elaborar la descripción y las normas de rendimiento del puesto, cabe mencionar cinco reglas básicas para analizar el departamento al cual pertenecen esos cargos.
132
necesidades de adiestramiento evaluar su desempeño.
5. Motive al personal a tener buen desempeño; no solamente censure los malos resultados; elogie el logro de resultados superiores. La forma de hacerlo pude ser: elogios, felicitaciones, reconocimientos, premios, incentivos, etc. Lo importante es que el personal se sienta satisfecho por lo que hizo y responsable de repetirlo o aún de mejorarlo.
y
Ejemplo de la estructura de la descripción de cargos se menciona en el cuadro 8.2. Para mostrar la forma de integrar normas de rendimientos, al trabajo diario, en el cuadro 8.3 se presenta como ejemplo al mesero de un restaurante al atender a los clientes por la mañana, para recibir el desayuno.
Ver cuadro 8.1
Elaborar anexo 8.1 y 8.2
Una vez descrito lo anterior, presentamos el proceso para definir normas de rendimiento.
8.2 El trabajo orientado al Servicio
a. Pida a sus empleados que listen ocho responsabilidades de su puesto, en orden de importancia.
El servicio y la calidad que se le otorga es la base para que el trabajo de una empresa se mantenga. Esto es muy importante y lamentablemente mal comprendido por los empleados.
b. Haga lo mismo para cada persona. c. Intercambie listas y verifique que tanto conoce el empleado de su puesto.
Algunas compañías, las triunfadoras, hacen “un gran esfuerzo para cerciorarse de que (su personal comprenda) que la estabilidad de sus puestos (depende) en gran medida de la capacidad de la empresa para satisfacer y conservar (su) clientela”: (3)
Este aspecto puede hacer que surjan malinterpretaciones o creencias propias. d. Pida a cada empleado que defina cada responsabilidad importante, tal y como debe existir.
Sin embargo, ese trabajo no es exclusivo; debe ser compartido por todos y cada uno de los integrantes de la empresa y manejado como un proceso que se inicia con la difusión de la cultura, y se mantiene con la contratación del personal que adquiere y refuerza los valores importantes en su trabajo cotidiano.
Para facilitar el proceso puede pedir que piense en términos del cliente y pregunte ¿?cómo me gustaría ser tratado? e. Solicite que cada persona, elabore su descripción de puestos y defina sus normas de rendimiento.
De esta manera se muestran y ofrecen resultados que pueden ser posibles gracias al uso del servicio como una forma de trabajo que arroja beneficios.
Este último paso es importante por que permite que el personal identifique que debe hacer y que debe lograr. Lo anterior permite que el personal cumpla con sus anhelos: contar con una descripción bien definida y con normas de rendimiento determinadas; que le permita definir metas, identificar
Para tratar con personal cuyo trabajo se oriente al servicio se requiere:
133
comportamiento a la empresa que a su incompetencia técnica.
1. Seleccionar personal con talento para brindar servicio; lo cual puede verificarse al realizar las entrevistas de selección.
b) La orientación Un buen proceso de orientación debe generar: menor número de errores; mejor servicio a clientes; altos niveles de productividad y relaciones armónicas, profesionales y maduras entre el personal. “Se da la bienvenida al empleado a un ambiente cálido, amistoso y apoyo. Si el empleado se siente bienvenido e importante, también transmitirá a la clientela una impresión similar.
2. Identificar al personal con orientación hacia el servicio considerando conocimientos, experiencias, habilidades. 3. Contar con y aplicar guías de entrevistas que permitan identificar candidatos viables. 4. Definir perfiles, para ser aplicados en la selección de personal.
Este primer paso es vital para integrar las necesidades del empleado con los de la organización y por tanto con las del cliente”. (4)
5. Aclarar, en el proceso de selección, los valores de la empresa, indicando la importancia de brindar servicio al cliente; así como los comportamientos aceptados y no aceptados.
Elaborar anexo 8.3 y 8.4 6. Una vez contratado el personal idóneo, se inicia la fase de orientación; la cual da la diferencia entre el fracaso y el éxito que puede lograr un nuevo empleado.
8.3 Entrenamiento y Capacitación El entrenamiento en empresas enfocadas al servicio, es uno de los aspectos que hacen la diferencia.
Ver cuadro 8.4 De esta manera existen dos aspectos que permiten que un trabajo que tengan un enfoque hacia el servicio: la entrevista y la orientación.
“Si el personal se entera en forma adecuada, se comportará como se espera y desempeñará su puesto apropiadamente, fabricará productos de superior calidad que requerirán servicio mínimo, Además el entrenamiento debe repetirse para reforzar el aprendizaje y conservar el comportamiento deseado”. (5)
a) La entrevista. Conducida por el área de personal, es una gran herramienta para seleccionar candidatos y en donde, considerando su comportamiento laboral anterior, se predice su probable éxito para el futuro.
Lo anterior, manifiesta la necesidad de considerar el entrenamiento y la capacitación, no como una función aislada y fuera de contexto, sino como un área dirigida a dar armas a la empresa para mejorar el servicio y la rentabilidad.
Asimismo este tipo de entrevista revela las conductas que debe manejar. Su realización se basa en dos premisas: los empleados nuevos desean tener éxito y son técnicamente capaces de hacer el trabajo; y el fracaso se centra más en la incapacidad para adoptar su
Lógicamente que los resultados se obtendrán si existe consistencia en el proceso, además de inversión en montos adecuados, y la determinación de lo que se quiere lograr. 134
El entrenamiento debe darse en dos categorías: Ejecutivo o para líderes y generado para empleados.
5. Ofrecer un amplio rango de temas que abarque todo lo que se requiera conocer y aplicar.
Las áreas que abarca categoría son las siguientes:
6. Obligar a los jefes a asistir a programas de supervisión, por lo menos una semana completa al año.
a)
b)
cada
Ejecutivo: Conocimiento de la empresa, capacidades para el puesto y actitudes positivas hacia un sistema cliente – proveedor interno y externo.
7. Indicar que para mantener normas adecuadas de servicio se requiere de entrenamiento permanente. 8. Motivar conductas, dirigidas hacia el servicio, del personal que no se relaciona con el cliente; indicando la forma en que le afecta por su trabajo.
General: Servicio y cómo logramos; trabajo en equipo; sistema cliente proveedor interno y externo y capacidades
El momento de iniciar el entrenamiento es justo cuando se relaciona al personal; debiendo ser terminado cuando el empleado se retira de la empresa.
9. Indicar al personal cómo atender personal y telefónicamente al cliente. 10. Fomentar el espíritu de unión y de equipo en todo el personal.
Ver cuadro 8.5
Un proceso sencillo para aplicar el entrenamiento, al caso particular de su empresa, se presenta en el cuadro 8.6.
De esta manera, el entrenamiento debe ser un ciclo permanente, enfocado a mejorar el desempeño de todo el personal de la empresa; dar a conocer cómo hacer las cosas; actualizar conocimientos y desarrollar capacidades.
Para finalizar, es preciso señalar que: “Cuando el personal no sabe lo que se espera de él, naturalmente se siente frustrado y renuncia. (La forma de mejorar esa situación es a través del entrenamiento permanente, en donde la empresa puede desarrollar armas para brindárselas a sus trabajadores. Recuerde que). La competencia es grande y todos tratan de generar una ventaja competitiva, estableciendo una diferencia en la mente de la clientela”. (6)
Para que un programa permanente de entrenamiento tenga éxito es necesario que incorpore, al menos, las siguientes consideraciones: 1. Indicar al personal las preguntas a formular a su jefe inmediato. 2. Indicar a estos jefes la manera adecuada de responderlas.
Resolver anexo 8.5 3. Definir claramente las expectativas de los trabajadores. 4. Manejar centralizadamente el proceso pero aplicándose, localmente, en cada área.
135
CUADRO 8.1
Reglas Básicas para Dirigir el Servicio
1. Diseñe y lleve a cabo una auditoría del departamento.
2. Establezca objetivos para el departamento.
3. Idee e introduzca procedimientos estándares de respuesta para atender los problemas específicos de los clientes.
4. Inicie programas regulares de entrenamiento para satisfacer necesidades de entrenamiento identificados.
5. Busque oportunidades para elogiar al personal por relaciones bien realizadas.
136
CUADRO 8.2
Descripción de Puestos. Ejemplo
I.
Datos Generales.
Nombre del Puesto: Gerente de Reclutamiento Unidad Organizacional: Dirección de Relaciones Industriales. Número de Ocupantes: Una persona. Jefe Inmediato: Director de Relaciones Industriales. Lugar de Trabajo: Insurgentes Sur 1400 Piso 8. Horario de Trabajo: Lunes a Viernes de 9 a 19 horas.
II.
Propósito General.
Proveer el personal de mejor calidad posible y contribuir al mantenimiento de un clima laboral sano y productivo; acatando los presupuestos definidos, así como los objetivos y políticas del área y de la empresa.
III.
Dimensiones del Puesto.
¾ Es responsable de manejar presupuesto por $ 000.00 ¾ Personal directo de su cargo: 3 personas.
IV.
Ubicación Funcional.
El titular del puesto reporta al Director de Relaciones Industriales, al igual que los siguientes puestos: Gerente de Capacitación y Desarrollo; Gerente de Personal y Asesor Laboral. Al titular del puesto le reportan los siguientes puestos: Psicóloga, Analista y secretaria.
137
CONTINUACION CUADRO 8.2
V. Alcance del Puesto. (Se enumeran algunos aspectos)) El titular del puesto cuenta con la autoridad para recomendar a los candidatos más viables para ocupar el puesto vacante; por lo cual no podrá tomar decisión sin consultar al jefe del puesto que se está tratando. El titular del puesto puede decidir sobre las fuentes de reclutamiento a utilizar, considerando el tipo de puesto a cubrir. El titular del puesto tiene a su cargo las siguientes responsabilidades generales: Reclutamiento Selección y elaboración de Perfiles de Puesto.
VI. Funciones. (Se enumeran algunas) ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ ¾
Determinar los requisitos de cada puesto. Redactar o diseñar anuncios de empleo. Atender llamadas de candidatos. Hacer preselección de los candidatos. Entrevistar candidatos. Señalar las pruebas a aplicar. Evaluar y analizar información y datos de los candidatos.
VII. Areas de resultados clave e Indicadores (Se enumeran algunas) A. Satisfacción de Empleados. 1. 2. 3. 4.
Rotación de personal. Quejas de empleados resueltas. Despidos en periodos de prueba Contrataciones de planta.
B. Control Presupuestal. 1. Costo de contratación. 2. Honorarios externos reales. 3. Desviación de sueldos del departamentto.
138
CUADRO 8.3
Ejemplo: Definición de Normas de Rendimiento Puesto: ______Mesero_______________________________________________ Empresa: _____Restaurante : “El diez minutos”___________________________
Situación: Atención a clientes durante el desayuno PASO
NORMAS DE RENDIMIENTO (Se enumeran algunas)
1. Saludar al cliente.
1. Saludar al cliente con una sonrisa. 2. Solicitar su pedido con cortesía. 3. Llamar por su nombre a los clientes habituales.
2. Tomar pedido.
1. Registrar en libreta el pedido, a medida que solicita el cliente. 2. Conocer todos los platillos del menú. 3. Responder todas las preguntas que el cliente puede hacer respecto a la elaboración, ingredientes, presentación y calidad de los platillos.
3. Surtir pedido.
4. Entregar pedido.
5. Presentar cuenta.
139
CUADRO 8.4
Proceso de Orientación (Inducción)
CRITERIOS PARA TENER Éxito 1.
Los representantes de responsabilidades en él.
ese
proceso
2.
Al personal de nuevo ingreso se le da la bienvenida a la empresa y participa en visitas guiadas por sus instalaciones.
3.
El nuevo integrante aprende lo que necesita para desempeñar su trabajo.
4.
El nuevo trabajador tiene oportunidad para conocer a sus compañeros.
5.
Se le entrega un manual o guía sobre la historia, misión, filosofía, políticas, productos, clientes y presentaciones que ofrece la empresa.
6.
Se le informa detalladamente lo que debe hacer en su trabajo, asegurando su comprensión.
7.
Se realizan entrevistas de seguimiento para conocer su opinión y sentimientos hacia el trabajo y la empresa.
140
comprenden
y
aceptan
sus
CUADRO 8.5
Proceso de Entrenamiento Formal
Selección de Personal
Orientación (Inducción a la empresa
Capacitación en aula Evaluación y certificación Aprendizaje aplicado a la práctica
Entrenamiento avanzado Evaluación y certificación Actualización constante
141
CUADRO 8.6
Proceso Propuesto de Entrenamiento
1. El empleado a entrenar lee la información sobre lo que es su trabajo. 2. Ve un audiovisual o película sobre su empresa. 3. Recibe atención de un coordinador para verificar, aclarar y asegurar lo aprendido. 4. Se le asigna un compañero, con buenos conocimientos y experiencias, para que trabajen en su puesto y sobre puntos específicos, aclare duda y aplique lo aprendido. 5. Se aplican pruebas de conocimientos, orales y escritos, para verificar lo aprendido. 6. Se deja en su puesto, observándose su trabajo para conocer su progreso. 7. Se aplican evaluaciones, para compara resultados contra objetivos. 8. Se da retroalimentación. 9. Se pasa a otro punto del trabajo y se aplica nuevamente el proceso. (3)
142
ANEXO 8.1
Descripción de Puestos. INSTRUCCIONES: Basándose en el formato del cuadro 8.1 elabore su descripción de puestos
143
ANEXO 8.2
Definición de Normas de Rendimiento INSTRUCCIONES: Considerando el proceso del texto 8.1 y el cuadro 8.3 defina normas de rendimiento para su puesto.
Puesto: ___________________________________________________________ Empresa: _________________________________________________________
Descripción de la situación
PASO
NORMAS DE RENDIMIENTO
144
ANEXO 8.3
Entrevista de Selección INSTRUCCIONES: Qué aspectos a su juicio, y considerando lo descrito en el texto 8.2, deben incluirse en las entrevistas de selección, que aplica el área de personal de su empresa, para asegurar que la gente que se contrate esté enfocada q brindar un servicio de calidad a los clientes.
145
ANEXO 8.4
Evaluación del Proceso de Orientación INSTRUCCIONES: Evalúe las siguientes situaciones indicando la respuesta que corresponde según lo que acontece en su empresa. CLAVES: NUNCA= UN RARAS VECES= RV CON FRECUENCIA= CF VARIAS VECES= VV SIEMPRE= SI
CLAVES SITUACION NU
RV
CF
VV
SI
PRI ORI DA D
1. Los responsables de ese proceso comprenden y aceptan sus responsabilidades en el. 2. Al personal de nuevo ingreso se le da la bienvenida a la empresa y participa en visitas guiadas por sus instalaciones 3. El nuevo integrante aprende lo que necesita para desempeñar su trabajo. 4. El nuevo trabajador tiene oportunidad para conocer a sus compañeros. 5. Se le entrega un manual o guía sobre la historia, misión filosofía, políticas, productos, clientes y prestaciones que ofrece la empresa.
6. Se ele informa, lo que espera de él y su trabajo.
7. Se le informa detalladamente lo que debe hacer en su trabajo, asegurando su comprensión 8. Se realizan entrevistas de seguimiento para conocer su opinión y sentimientos hacia el trabajo y la empresa. EVALUACION: Considere las situaciones que no fueron evaluadas como siempre. Determine prioridad para realizarlas, tomando en cuenta la gravedad.
146
ANEXO 8.5
Programa de Entrenamiento INSTRUCCIONES: De con lo descrito en el texto 8.3 indique cómo estaría estructurado su programa de entrenamiento para mejorar la calidad en ele servicio en su área.
AREA: ____________________________________________________________ RESPONSABILIDAD: ________________________________________________
AREAS DE ENTRENAMIENTO
CONSIDERACIONES DEL PROGRAMA
PROCESO DE ENTRENEMIENTO
147
“Guía de Estudio, Aplicación y Evaluación”
148
Calidad en el Servicio (CALSER) Evaluación Inicial-Final Módulo I. Calidad en el Servicio INSTRUCCIONES: En el paréntesis de la derecha anote Verdadero (V) o Falso (F), según corresponda a las declaraciones siguientes. 1. La calidad en el servicio es un elemento que no da la diferencia entre empresas ( ) 2. Durante mucho tiempo los niveles de servicio pueden mantener estáticos. ( ) 3. Servicio es un proceso de actividades enfocadas a dar realizaciones a los clientes. ( ) 4. El servicio puede ser considerado un producto. ( ) 5. Servicio es una poderosa arma competitiva que todas las empresas pueden tener. ( )
Valor por módulo: 12.5 puntos
149
Módulo II. Evaluación del Consumidor
INSTRUCCIONES: Para cada una de las preguntas siguientes elija una respuesta, cruzando con una “X” la opción que considere correcta.
1. Los clientes de una empresa son: a) Los que compran y pagan. b) Los grandes y pequeños. c) Los internos y externos. 2. Lo que otorga fortaleza a una empresa es: a) La satisfacción de los clientes. b) Los costos bajos. c) El desarrollo tecnológico. 3. Cuando existe una igualdad entre las expectativas del cliente y las promesas de venta de la empresa surge: a) La satisfacción. b) El servicio. c) La calidad. 4. Un servicio tiene las siguientes dimensiones: a) Tangible, fiable, seguridad, responsabilidades, empatía. b) Largo alcance, durabilidad, sencillez, simpatía. c) Ninguno de los anteriores. 5. Los factores básicos que afectan la satisfacción del cliente son: a) Producto, Actividades de venta, servicios post venta, cultura. b) Diseño, calidad, proceso de servicio. c) Valores, dimensiones, mensajes y publicidad. Valor por módulo: 12.5 puntos
150
Módulo III. Expectativas y Promesas de Venta
INSTRUCCIONES: Marque con una “X” la opción que considere correcta.
1. Una expectativa es: a) Una promesa que hace la empresa. b) El resultado que un cliente espera de la empresa. c) Una satisfacción que tiene el cliente. 2. ¿A qué se debe que algunas empresas no sepan manejar las expectativas de los clientes? a) Se trata de dar al cliente lo que se produce no lo que desea. b) Se buscan resultados a largo plazo. c) Se toma muy en cuenta el medio ambiente. 3. ... acción a realizar para lograr el proceso de servicio a) Manejar grandes cantidades de publicidad. b) Control estrecho de las normas de rendimiento. c) Producir en gran escala. 4. En la investigación de mercados se manejan dos tipos de información: a) Demográfica y psicográfica. b) Documental y de campo. c) Analítica y descriptiva. 5. Las empresas deben... para vender: a) Presionar. b) Manipular. c) Comprender y controlar
Valor por módulo: 12.5 puntos
151
Módulo IV. Análisis de Nuestra Capacidad para Obtener un Servicio de Calidad
INSTRUCCIONES: Relacione las siguientes columnas colocando en el paréntesis de la derecha el número que corresponda a la categoría de empresa.
1. Salen totalmente del servicio.
( ) Empresas que tratan de convertir al servicio como su ventaja competitiva.
2. Obstinados en mantenerse en la mediocridad.
( ) Se esfuerzan menos lo básico
3. Tiene interés en el servicio y dan razón de él.
( ) Las ganadoras, los líderes del servicio.
4. Hacen grandes esfuerzos manejar el servicio.
( ) Son aquellas que no tienen contacto con sus clientes ni les interesa tenerlo.
por
( )
5. Manejan el servicio como forma de trabajo.
por
hacer
al
No quieren y no les interesa.
Valor por módulo: 12.5 puntos
152
Módulo V Ajustando las Diferencias con los Consumidores
INSTRUCCIONES: Marque con una “X” la opción que considere correcta.
1. Se consideran pecados de servicio: a) Apatía, tardanza, robotismo. b) Empatía superioridad, amistad. c) Estrategia, sistema, ignorancia. 2. ... caracterizan a las empresas ganadoras: a) Actividad esporádica de servicio. b) Rigidez en las reglas, lo importante es vender. c) Investigación, sistema estratégico, nueva mentalidad de la gerencia. 3. Factores que afectan la satisfacción del cliente: a) Entorno, misión, filosofía, precio. b) Precio, tamaño, visión, filosofía. c) Estrategia, personal, sistemas, cultura, producto. 4. Maneras de evaluar los sistemas internos: a) Investigación, encuestas. b) Lista de verificación, análisis de procesos c) Cuestionarios , cursos. 5. ... son aspectos para mejorar el sistema de trabajo. a) Medidas de desempeño, flexibilidad, rapidez. b) Monto de compras, valores personales, coordinación. c) Análisis de procedimientos, coordinación, contribución. Valor por módulo: 12.5 puntos
153
Módulo VI. Sistema Estratégico de Calidad en el Servicio
INSTRUCCIONES: Marque con una “X” la opción que considere correcta.
1. .. es la imagen idealizada de lo que el servicio proyecta ser en el futuro a) Misión. b) Visión. c) Filosofía. 2. ... es la declaración del propósito o razón de ser de la empresa. a) Misión b) Visión c) Filosofía 3. ... preceptos, creencias y enunciados de una causa: a) Filosofía b) Misión c) Visón 4. ... es una pauta o guía que encamina la acción y la toma de decisiones: a) Visión b) misión c) Política 5. ... es una fórmula característica para la prestación de un servicio a) Política b) Estrategia c) Misión Valor por módulo: 12.5 puntos
154
Módulo VII. Cultura de Calidad
INSTRUCCIONES: Marque con una “X” la opción que considere correcta.
1. ... representa el patrón integrado del comportamiento humano que incluye pensamiento, actos, habla, etc. a) Cultura b) Valores c) Estrategia 2. ... son las creencias e ideas fundamentales que integran una filosofía empresarial. a) Cultura de la empresa b) Filosofía de la empresa c) Valores de la empresa 3. ... es el papel del líder para mejorar la cultura de su organización a) Abaicar b) Guiar c) Presionar 4. Los resultados empresariales dependen de: a) Creencias de los líderes b) Actitudes de quienes están a cargo c) Los precios de los productos 5. Al modificar la cultura es necesario: a) Presionar al personal, disciplinar, implantar cursos b) Aumentar precios, comprar maquinaria, aumentar sueldos c) La crisis, nuevo líder, remplazo de personal Valor por módulo: 12.5 puntos
155
Módulo VIII. Participación del Personal en el Proceso
INSTRUCCIONES: Marque con una “X” la opción que considere correcta..
1. Elementos necesarios para medir el rendimiento del personal a) Desarrollo y aplicación de programas de capacitación b) Descripción del cargo y reporte pormenorizado c) Hablar con los clientes, hacer encuestas 2. Son armas para mejorar el servicio y la rentabilidad a) Análisis del entorno inmediato b) Nueva tecnología y altos precios c) Entrenamiento y capacitación 3. El entrenamiento debe darse en dos categorías a) Periódico y permanente b) Interno y externo c) Ejecutivo y general 4. ... aspectos que permiten que un trabajador tengan un enfoque hacia el servicio. a) Entrevista y orientación b) Encuestas y cursos c) Entrenamiento y encuestas 5. ... permite que el personal identifique que hacer y que debe lograr a) Encuesta b) Descripción de puestos c) Perfil de empleo Valor por módulo: 12.5 puntos
156
Calidad en el Servicio (CALSER) Guía de respuestas Valor por pregunta: 2.5 puntos Módulo
Pregunta- respuesta
Valor por módulo
I
1(f), 2(f), 3(v), 4(v), 5(f)
12.5
II
1(c), 2(a), 3(a), 4(a), 5(a)
12.5
III
1(c), 2(b), 3(b), 4(a), 5(c)
12.5
IV
(4), (3), (5), (1), (2)
12.5
V
1(a), 2(c), 3(c), 4(b), 5(a)
12.5
VI
1(b), 2(a), 3(a), 4(c), 5(b)
12.5
VII
1(a), 2(c), 3(b), 4(b), 5(c)
12.5
VIII
1(b), 2(c), 3(c), 4(a), 5(b)
12.5
TOTAL
157
100 PUNTOS
Mida su avance a lo largo de un par de meses de estudio 1ª. Evaluación
2ª. Evaluación
FECHAS MODULO I
MODULO II
MODULO III
MODULO IV
MODULO V
MODULO VI
MODULO VII
MODULO VIII
TOTAL
158
3ª. Evaluación
4ª. Evaluación
Bibliografía
• Beyond TQM: Tools & Techniques for High Performance Improvement, Jack L. Huffman, 1997. • Delivering Quality Service : Balancing Customer Perceptions and Expectations, Valarie A. Zeithaml, A. Parasuraman, Leonard L. Berry. Inglés September 15, 2000. 1990’s • Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. Harold, Ph.D. Kerzner. • Complete Guide to IT Service Level Agreements: Matching Service Quality to Business Needs, by Andrew Hiles, 1999/2000 EDITION.
•
Quality of Service Control in High-Speed Networks, by H. Jonathan Chao, Xiaolei Guo, 1st edition November 15, 2001. IP Quality of Service (Cisco Networking Fundamentals), by Srinivas Vegesna. 1st edition January 23, 2001.
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