Caso 22: Cadbury Schweppes Durante la época de los años noventa Cadbury realizó una expansión en la participación del mercado, adquirió bebidas carbonatadas, confiterías, y amplió su negocio centro: los chocolates. Obtuvo una mejoría en la estructura de costos a partir de la adquisición, en 1995, de Seven-up y Dr. Pepper; durante esa época su poder de mercado captaba una porción de mercado que la situaba en el tercer lugar después de Coca-Cola y Pepsi. La empresa disminuyó su margen operativo de un 13% en 1998 a un 12% en 2008, empresas de la industria lograron niveles superiores, Hershey un 17% y Mars 19%, el director de planeación financiera de Cadbury manifestó “la participación del centro era en gran medida financiera, no estratégica”. La marca Adams fue adquirida por la compañía Warner-Lambert, esta última adoptó su modelo de negocios a la industria de gomas de de mascar, lanzó trident White, Halls y Recaldent. Pzifer adquirió Warner – Lambert, la empresa que adquirió, vendió la división en 2002. Adams se posicionó posicionó mediante el lanzamiento lanzamiento de Body Smarts. Body Smarts requería que Adams desarrollara muchas capacidades como nuevos métodos de manufactura, una cadena de suministro refrigerada y un nuevo registro de pedidos y capacidades de ventas. La marca lanzada fue la tercer más promovida, se invirtió altos gastos publicitarios, mas las ventas no proporcionaron ganancias, “Adams los apostó todo en Body Smarts (no contempló de manera absoluta los factores del análisis externo.). La estructura de costos operativos de la producción en la industria que participa Cadbury abarca principalmente procesos de operativos; la información revela que el desembolso en investigación y desarrollo es baja en proporción a la fabricación. ( Indicar que la relación entre producción e investigacióndesarrollo es desproporcionada). La producción representa altos gastos en planta, y una amplia diferencia en gastos de planta y equipo según la localización en Estados Unidos 31 100 millones y en México 17 600 millones. Aun teniendo a disposición disposición la información información de que un 83% de los individuos que pasaban por los pasillos de dulces en un supermercado, y la manera en que el consumidor colocaba la importancia de los atributos de los dulces; el desembolso en publicidad y promoción para chocolates representaba aproximadamente un 6% de las ventas mientras los gastos en la industria de los chicles representaban un 16% de las ventas. El proceso de diversificación de Cadbury Schweppes continúo, al acordar la compra de ciertas marcas de Hershey a Nestlé, la última compró Hershey. La premisa de Cadbury es producir mayores rendimientos al ofrecer un crecimiento de mercado superior en negocios rentables, por lo tanto prosiguió su proceso de incrementar su presencia en el mercado mediante la compra de Adams, Cadbury alegó “ya nos hemos diversificado de los chocolates a los dulces y consideramos que la goma de mascar es una categoría muy atractiva que se convertirá en la tercera subdivisión de nuestra estrategia de confitería”. Los directivos deliberaron
acerca de quién de ellos podía dirigir la empresa e integrar un nuevo modelo de negocios que uniera el negocio actual con el próximo negocio (Adams), consideraron los riesgos por las posibles desventajas por costos burocráticos, formularon un plan de integración y un plan maestro para aminorar los riesgos; sin embargo prevalecía opiniones que consideraban un error la adquisición de Adams, la marca de sus productos perdió fuerza, por lo tanto era necesario invertir en marketing y promoción para restablecer la posición de los productos de Adams en el mercado. Cadbury realizó la licitación de Adams ofreciendo un monto entre 4100 a 4300 millones de dólares; según los analistas Adams solo valía entre 3000 y 3500 dólares; no obstante el valor de la empresa se traduce al resultado del múltiplo de sus utilidades antes de impuestos, depreciaciones y amortizaciones por 15.5 veces; es decir 4200 (más el beneficio fiscal, 450 millones) por 15.5 veces.
Posición Gerencial
John Cadbury y Jacob Schewepps acordaron una fusión que proporcionó el alcance de un mayor poder de negociación con los proveedores, debido a los niveles actuales de producción y al poder de mercado que presentan ambas compañías y a que en el futuro, ambas empresas en conjunto, incrementarán los niveles de demandaen materia prima; adicionalmente la decisión de conjuntarse se respalda por las capacidades de ambos en manufactura y la consolidación en el mercado con respecto al conocimiento de la estructura de manufactura y administración de materiales. La estrategia multinegocios que emprendió Cadbury Schweppes realiza una división principal, utiliza la diversificación no relacionada para competir en dos industrias principales, la industria de bebidas y la industria de la confitería. Ambas industrias se han expandido con el paso del tiempo mediante adquisiciones, sin embargo ninguna ha realizado inversión para integrarse verticalmente. La rentabilidad de Cadbury Schweppes tuvo un impulso mediante la transferencia de competencias distintivas; es decir las bebidas carbonatadas y la confitería tienen características comunes en la cadena de valor, la investigación y desarrollo así como marketing; de productos son etapas en que ambas pueden reforzar las características extrínsecas pues el consumidor de ambas puede pertenecer a los segmentos que persiguen ambas industrias de Cadbury Schweppes, otro beneficio a favor de ésta es que los conocimientos y métodos que descubre una de sus industrias puede ser transferida a la otra. La intervención de la Compañía Warner-Lambert a través de la adquisición de Adams consistió en replicar competencias distintivas específicamente, capacidades de investigación para que los conocimientos en farmacia proporcionaran una ventaja competitiva. La innovación de Warner-Lambert en Adams concluyo en orientar la goma de
mascar a beneficios para la salud. La adquisición de Adams mediante la licitación de Cadbury a Warner-Lambert representó un mayor alcance en la industria de la confitería; la presencia de Adams es alta, superada únicamente por Wrigley. El proceso de adquisición de Adams procede de compras previas (Hollywood, Kent, Dandy), el alcance de Cadbury en el mercado de chicles permite beneficios abarcados en la integración horizontal, la disminución de la rivalidad y mayor poder de negociación. Los procesos de producción se combinan para crear menores estructuras de costos; es decir los productos de las marcas de chicles tales como trident, clorets, chilets, halls; pueden producir a niveles superiores debido a que comparten planta y el mismo equipo. Existen factores determinantes que podrían colocar a una empresa a una posición más ventajosa con respecto a otra si decide emprender en la creación de mayor valor. La cadena de valor es crucial para fijar el precio del producto, el control de los factores que contempla la cadena permite reducir los costos y al mismo tiempo incrementar el valor del producto. En la industria del chocolate la inversión en investigación y desarrollo es menor en proporción a los gastos en producción. El desarrollo de procesos para mejorar la calidad referente a la excelencia del producto debería ser un punto de enfoque para Cadbury Schweppes; otra alternativa para incrementar su ventaja competitiva es en innovación de chocolates con sabores que aún no han sido incorporados en el mercado. El modelo de negocios de Cadbury la ha colocado entre las compañías más consolidadas de la industria de la confitería; sin embargo, para superar su posición en la industria se requiere mayor inversión en el diseño del producto, en innovación; y un marketing que posicione intensamente el producto en la mente del consumidor
