CASO OLYMPIA MACHINE COMPANY
1. Antecedentes Olympia Machine, ubicada en Providence, Rhode Island, es una empresa fabricante y distribuidora de equipo y refacciones para la industria química especializada. El mercado de Olympia consiste en 1000 plantas químicas especializadas, de las cuales el 50% se consideran cuentas activas. Su competencia eran 3 empresas, una considerablemente más grande, con una línea más amplia de bienes de capital; y las otras dos, aproximadamente del mismo tamaño. La fuerza de ventas de Olympia está compuesta por ocho vendedores, quienes son considerados leales a la empresa. La fuerza de ventas tenía carta libre para realizar sus actividades en sus territorios. Se estimaba que dos terceras partes del tiempo de los vendedores se ocupaban en vender y una tercera parte en construir confianza. 2. Problema Plan de compensación inadecuado 3. Causas No existía lineamientos exactos para la determinación de salarios Compensación de ventas de acuerdo con la oportunidad de ingresos del vendedor en otra empresa. No existían límites en los salarios. Al depender principalmente de las ventas personales, la dirección consideraba que el valor del vendedor individual era sustancial. Aumentos de salarios eran resultado de una discusión entre el vendedor y Carson. 4. Consecuencias No existe motivación para alcanzar nuevas ventas y finalmente incrementar la participación del mercado de Olympia. En el Anexo 1 se muestran los datos referentes a las ventas. No se tiene control sobre los gastos de ventas. Altos gastos fijos de ventas sin importar el volumen de ventas. Dudas de directivos en cuento a la subjetividad de los incrementos de salarios. Tensiones entre diferentes áreas de la compañía 5. Datos de ventas actuales
Para el análisis de los datos se han dejado de tomar en cuenta los números correspondientes a Dennison y Temple, ambos por no estar todo el periodo anual.
2006
Vendedor
Peters Reichma n Gray Stemberg Carmody Bowman Brown Total Promedi o
Ventas 8,580 ,000 4,100 ,000 4,080 ,000 6,750 ,000 5,020 ,000 5,700 ,000 3,090 ,000 37,32 0,000
Vendedor
Salarios 90, 000 75, 000 78, 000 110, 000 110, 000 67, 500 50, 000 580 ,500
2007 Gastos 69, 570 73, 680 85, 520 42, 220 46, 690 55, 660 75, 800 449 ,140
Margen Bruto 2007
Total 159, 570 148, 680 163, 520 152, 220 156, 690 123, 160 125, 800 1,029 ,640
Ventas 8,460, 000 3,700, 000 6,880, 000 8,290, 000 4,140, 000 7,260, 000 4,270, 000 43,000, 000 6,142 ,857
Salarios 95, 000 75, 000 85, 000 110, 000 110, 000 70, 000 60, 000 605 ,000 8 6,429
Gastos 83, 490 71, 050 79, 340 48, 930 53, 370 66, 030 79, 020 481 ,230 6 8,747
Var Ventas
Var Gastos
Mg Gastos / Ventas
-1.40%
20.01%
0.99%
Peters
2,838,440
Reichman
1,285,240
-9.76%
-3.57%
1.92%
Gray
1,495,494
68.63%
-7.23%
1.15%
Stemberg
2,113,320
22.81%
15.89%
0.59%
Carmody
1,127,253
-17.53%
14.31%
1.29%
Bowman
2,516,555
27.37%
18.63%
0.91%
Brown
1,765,554
38.19%
4.25%
1.85%
18.33%
8.90%
1.24%
Total Promedio
Total 178, 490 146, 050 164, 340 158, 930 163, 370 136, 030 139, 020 1,086 ,230 155 ,176
13,141,856 1,877,408
a. Se ha resaltado en los cuadros anteriores, los vendedores más fuertei vendedores. El problema de este sistema es que se destinaría parte del tiempo de los vendedores en realizar reportes bastante detallados de sus actividades. Según mi punto de vista, este sistema, generaría conflictos con los vendedores y desviaría su atención de su función principal, que es vender. Por tanto, esta opción la descartaría. b. Salario y Comisión: Se toma como muestra a Stemberg y se extrapolan sus resultados con 3 vendedores más (Bowman, Peters y Carmody).
Grup o
Ventas 2007
Stemberg Margen promedio
Margen $
% comision propuesto
Comision $
1
Descripcion Refacciones principales
3,419,000
22% 752,180
0.90% 30,771
2
Maquinas
2,183,000
30% 654,900
1.90% 41,477
3
Accesorios
1,230,000
27% 332,100
1.60% 19,680
4
Reparaciones
568,000
25% 142,000
1.40% 7,952
5
Rodillos
423,000
33% 139,590
2.10% 8,883
6
Consumibles
242,000
15% 36,300
0.80% 1,936
7
Miscelaneo
225,000
25% 56,250
1.30% 2,925
2,113,3 20
8,290,000
113,624
Si bien en el caso se comenta que los rendimientos para los cuatro casos son similares, se ha revisado que asumiendo esto, no se llega a cumplir con el Margen Total para los otros 3 vendedores, por lo que a los márgenes promedios de Stemberg, se le ha agregado un porcentaje de la misma proporción a cada grupo para poder llegar al total indicado. Bowman Margen promedio
Grup o
Descripción
Ventas 2007
1
Refacciones principales
3,630,000
31% 1,136,673
0.90% 32,670
2
Maquinas
363,000
39% 142,707
1.90% 6,897
3
Accesorios
726,000
36% 263,635
1.60% 11,616
4
Reparaciones
217,800
34% 74,734
1.40% 3,049
5
Rodillos
1,452,000
42% 614,389
2.10% 30,492
6
Consumibles
145,200
24% 35,303
0.80% 1,162
7
Misceláneo
726,000
34% 249,115
1.30% 9,438
Margen $
% comisión propuesto
2,516,55 5
7,260,000
Comisión $
95,324
2,516,555 Grup o
Descripción
Ventas 2007
Peters Margen promedio
Margen $
% comisión propuesto
Comisión $
1
Refacciones principales
3,384,000
29% 986,142
0.90% 30,456
2
Maquinas
930,600
37% 345,637
1.90% 17,681
3
Accesorios
676,800
34% 231,068
1.60% 10,829
4
Reparaciones
253,800
32% 81,575
1.40% 3,553
5
Rodillos
2,115,000
40% 848,989
2.10% 44,415
6
Consumibles
84,600
22% 18,732
0.80% 677
7
Misceláneo
1,015,200
32% 326,298
1.30% 13,198
2,838,44 0
8,460,000
120,809
2,838,440 Carmody Margen promedio
Grup o
Descripción
Ventas 2007
% comisión propuesto
1
Refacciones principales
1,863,000
23% 436,284
0.90% 16,767
2
Maquinas
828,000
31% 260,144
1.90% 15,732
3
Accesorios
621,000
28% 176,478
1.60% 9,936
4
Reparaciones
82,800
26% 21,874
1.40% 1,159
5
Rodillos
496,800
34% 170,990
2.10% 10,433
6
Consumibles
41,400
16% 6,797
0.80% 331
7
Misceláneo
207,000
26% 54,686
1.30% 2,691
Margen $
Comisión $
1,127,25 3
4,140,000
57,049
En base a estos resultados se obtuvo el siguiente cuadro, donde se puede apreciar que los salarios, obviamente se reducirían en la mayoría de los casos en caso de que los vendedores no logren la comisión, pero serían mayores en caso si lo hagan (mayormente). Vendedo r
Salario 2007
Stember g
9 5,000 110 ,000
Carmody Bowman
110 ,000 7
Peters
Salario Propuest o 90,607 85,218 42,787
Comisión Propuesta
Total
30,2 02
120,8 09
28,4 06 14,2 62 23,8
113,6 24 57,0 49 95,3
%Var si logra comisión
%Var si no logra comisión
27.17%
-4.62%
3.29%
-22.53%
-48.14% 36.18%
-61.10% 2.13%
0,000
71,493
31
24
Evaluando los resultados, podría decir, que estas variaciones de salarios en caso logren o no conseguir las comisiones se podrían ajustar a lo que espera la empresa, de que los vendedores se esfuercen un poco más por vender. c. Plan de bonos Se establecerían metas para cada territorio en base a ventas anteriores, estimados del vendedor, potenciales de productos nuevos y estimados de los ejecutivos. Estas metas se traducirían en puntos reales. Sin embargo, estos puntos también podrían ser asignados por la gerencia dependiendo del potencial del producto, lo cual según mi opinión ya vuelve un poco más enredado el proceso y la puntuación podría ser más subjetiva. 6. Conclusión De las 3 propuestas presentadas, escogería la segunda por ser la más transparente y cuantificable. Si bien los salarios pueden disminuir, se debería de poner metas no muy altas al inicio para que los vendedores puedan alcanzarlas y así lograr sus comisiones. Esto disminuiría la posible deserción de los vendedores. Adicionalmente, revisaría el tema de los gastos y la inclusión del equipo de campo en parte de las comisiones que se entregan, o al menos un reconocimiento.
