O é uma área área de crescimen crescimento to pessoal pessoal que propo proporcion rcionaa o desenvolvimento das aptidões das pessoas através de um acompanham acompanhamento ento sistemátic sistemático o de actividades actividades.. É um modelo modelo de gestão interactivo que desencadeia um processo de aprendizagem contínuo através do Coach, aquele que ministra o Coaching. Na década de 80, o conceito conceito de Coaching Coaching (treino) (treino) foi transpo transportado rtado do mundo mundo do desporto para o contexto das organizações, com o objectivo de promover a flexibilidade e o aumento do desempenho das pessoas e das organizações
O é uma área área de crescimen crescimento to pessoal pessoal que propo proporcion rcionaa o desenvolvimento das aptidões das pessoas através de um acompanham acompanhamento ento sistemátic sistemático o de actividades actividades.. É um modelo modelo de gestão interactivo que desencadeia um processo de aprendizagem contínuo através do Coach, aquele que ministra o Coaching. Na década de 80, o conceito conceito de Coaching Coaching (treino) (treino) foi transpo transportado rtado do mundo mundo do desporto para o contexto das organizações, com o objectivo de promover a flexibilidade e o aumento do desempenho das pessoas e das organizações
O Coa Coach chin ing g é na su suaa ess essên ênci ciaa a arte arte de “faz “fazer er dar dar à luz luz”, ou sej sejaa, o Coa Coach ch leva leva o Coa Coach chee ee (o trei treina nand ndo, o, o cli clien ente te)) a “trazer à luz” para além do que conseguiria fazer por si só, sem o apoi apoio o do Coac Coach h em desenvolver o seu potencial pessoal e/ou profissional. Assim, o Coach tem a função função de guiar e orientar orientar o Coachee Coachee para que este potencialize os seus objectivos e metas, treinando-o para que torne real o que o Coache Coacheee ache ache passí passível vel de concr concreti etizáv zável el
Podemos dizer que o Coaching pretende que se aprendam quatro aspectos fundamentais: os pontos fortes, quer do Coach quer do Coachee (há sempre uma aprendizagem mútua), a tomada de consciência de quais as suas fraquezas e saber como tornar capitalizáveis os pontos fortes e como compensar os pontos negativos
Rui Miguel Coelho, Director da International Coach Federation (ICC) em Portugal, num artigo seu publicado na Gestão Pura (Junho/Julho 2003) elucida-nos bem acerca deste conceito: Se abrir um dicionário de Inglês/Português na letra ‘c’ e procurar a palavra Coaching, verá que significa formação, treino, preparação. O conceito tem origem na palavra francesa coche, que significa
carruagem ou vagão. Ainda hoje a palavra tem esse significado, ou seja, é um meio de transportar um indivíduo de um ponto de partida para o destino desejado. A partir desta ideia, o Coaching foi adoptado pelo mundo empresarial: quer a nível interno, quer recorrendo a especialistas externos, são cada vez mais as empresas que tentam melhorar o desempenho dos seus funcionários. Tudo para que os objectivos individuais e corporativos sejam atingidos, e para que a meta seja alcançada com maior rapidez e eficácia. Apesar de já ter um desenvolvimento considerável nos EUA, na Europa o Coaching é ainda um conceito relativamente novo na vida das organizações.
Ajudar na aprendizagem – e não somente ensinar; Ajudar o coachee a perceber em que áreas tem um maior potencial de desenvolvimento; Ajudar o coachee a aperfeiçoar a sua inteligência emocional; Ajudar o coachee a tomar opções; Dar apoio;
Analisar os erros, as suas origens e encontrar o caminho para os ultrapassar; Dar Directrizes ao coachee que o ajudem a definir metas e objectivos; Disponibilizar-se – mas não controlar; Dirigir algum do seu tempo para desenvolver um processo relacional; Mostrar Empatia
Em Portugal e um pouco pelos países latinos igualmente, o conceito de Coaching mantém-se ainda de certa forma adormecido. De facto, há uma certa dificuldade de aceitação de que se precisa de ajuda no desenvolvimento de aptidões
na realidade, é um facto que as empresas mais proeminentes a nível mundial são as que mais activamente trabalham com processos de coaching. Assim, as práticas de coaching têm vindo a disseminar-se rapidamente sendo que nos países anglo-saxónicos, por exemplo, o coaching teve um impacto explosivo e tornou-se prática corrente devido a uma rápida propagação das suas potencialidades.
É indicado quando: - Se pretende desenvolver o trabalho em equipa; - Encorajar as pessoas a trabalhar no seu máximo de capacidade; - Expressar confiança e suporte; - Promover reconhecimento e crédito; - Elogiar realizações da equipa ou do grupo.
O objectivo fulcral de um processo de gestão prende-se com a busca contínua de bons resultados para a organização; no processo de coaching, o objectivo é assegurar e conduzir cada colaborador a empenhar todo o seu esforço na obtenção dos resultados que a gestão pretende.
Clareza sobre a intenção da actividade; • Respeito pelas regras e procedimentos, mas conceptualizar que esses mesmos elementos referentes à organização devem evoluir ao longo do tempo; • Compromisso, não apenas com a actividade mas também com os seus colaboradores; ou seja, manter uma preocupação constante com o sucesso e bem-estar de cada colaborador, através do envolvimento dos mesmos com a preparação e prática para a execução das tarefas;
Comunicação contínua com subordinados, chefias, ou elementos externos à organização (clientes, fornecedores, concorrência); • Responsabilização dos membros da sua equipa; • Direcção e adaptação das tarefas às características de cada colaborador; • Conhecimentos globais da imagem da equipa acerca do que acontece em todos os aspectos da actividade que têm um impacto directo, positivo e negativo, na equipa; • Um coach é simultaneamente treinador e treinando.
: Saber identificar as oportunidades que podem conduzir cada colaborador a expandir as suas capacidades, visando proporcionar uma melhoria do seu desempenho
: Capacidade para definir oportunidades para determinado colaborador expandir as suas capacidades, através da identificação das situações ou contextos que requerem uma melhoria
: Aptidão para colocar questões adequadas de forma a granjear as respostas correctas. Esta competência pretende conduzir o colaborador a pensar sobre dado assunto e ele mesmo retirar conclusões que afunilem a discussão para um assunto específico
: Capacidade para apresentar observações sem provocar ressentimento ou desconfiança no colaborador através de uma discussão aberta acerca de melhorias em contextos mais complexos.
Apoio, respeito e aceitação que permitem a redução da tensão interna do grupo e conduzem a comunicações mais abertas
Assistência quando necessário Atenção sobre as necessidades e objectivos de cada colaborador
Auxílio na solução de áreas problemáticas Empatia para encorajar e promover o reconhecimento das competências
Exprimir o valor dos colaboradores e a sua contribuição para a Realização Aceitação de responsabilidade de tarefas
:
Consiste em encorajar os colaboradores a discutir situações de Trabalho Dar feedback
Clarificação de objectivos, expectativas e requisitos Planear soluções e mudanças Obter o compromisso dos empregados para procura de soluções e implementação de mudanças
Explicitar as consequências das acções dos colaboradores Criar espaço onde consiga escutar o que os Colaboradores pensam e sentem
:
Duvidar, cólera e acusações Ameaça, disciplina e referência a níveis mais elevados de autoridade Demonstração de frustação Comunicação unilateral Desmotivação para dar apoio Não dar atenção e indiferença face às necessidades e objectivos dos colaboradores
1. Comprometimento e perseverança. Um coach não desiste de um cliente, o seu coachee, à primeira. É persistente e dedicado 2. Carácter. Um coach dignifica sempre a sua palavra, ao cumprir os seus compromissos
3. Cooperação. O Coach coopera sempre com o seu cliente de forma a propiciar o seu desenvolvimento de forma franca e encorajadora; 4. Confidencialidade. Todas as informações que o coachee transmite ao coach são manti das em estrita confidencialidade, sejam de foro pessoal e/ou profissional. Um coach não pode ser um “espião”;
5. Competência Profissional. O coach orienta e apoia em áreas do seu domínio, não actuando nas áreas que não são a sua especialidade ou para as quais não está qualificado; 6. Contínuas Melhorias. É dever do coach apostar na sua aprendizagem e desenvolvimento contínuos, incentivando o mesmo processo no seu cliente;
7. Consideração e respeito. O coach toma em consideração as crenças, valores e objectivos do cliente, dando valor à sua individualidade. Demonstra interesse no cliente como indivíduo e não somente como um mero cliente; 8. Capacidade autónoma. Não é pretensão do coach desenvolver um sentimento de dependência no coachee; o coach deve sim impulsionar o seu cliente a ser capaz de resolver os seus problemas sozinho
9. Consistência. O coachee deve sentir que o seu coach sabe o que transmite; ou seja, antes de ensinar, o coach deve ele próprio demonstrar as qualidades que pretende desenvolver no seu coachee. 10. Confiança. Através dos seus comportamentos atitudinais, o coach deve desenvolver a confiança que o cliente deposita nele.
Da mesma forma que o coaching, a mentoria é uma das formas de desenvolvimento dos recursos humanos numa organização. Um mentor é, regra geral, um membro da empresa mais experiente e respeitado que, para além das tuas tarefas diárias, tem ou assume a responsabilidade de apoiar a gestão de carreira de membros mais jovens e inexperientes. No entanto, o seu objectivo final não é a melhoria de desempenhos
Para percebermos melhor a diferença entre Coach e Mentor, pensemos no futebol. O Coach corresponderá ao treinador do jogador, enquanto que o Mentor poderá ser o agente, empresário do atleta. Contudo, esta perspectiva de diferença entre Coaching e Mentoria não é consensual; há quem considere que o Coach seja uma extensão da Mentoria, pois engloba objectivos específicos a nível de desempenho e de melhorias; por outro lado, há quem considere que o Mentor possa ser em simultâneo Mentor e Coach (por exemplo, ser empresário e treinador de um atleta)
Em síntese, pode definir-se Coaching como o processo através do qual o líder leva os seus colaboradores a realizarem o trabalho da melhor forma possível, levando-os a acreditar neles mesmos e a adquirirem competências e conhecimentos necessários; já a Mentoria é mais aplicada a empregados de potencial superior mas que precisam de ajuda para um desenvolvimento mais focalizado.
Contrate pessoas ambiciosas, que pretendem aprender e desenvolverem-se; estas são as pessoas certas Recolha informações acerca dos mesmos; • Dê feedback; • Transmita claramente o que espera, discutindo perspectivas claramente; • Identifique os objectivos a atingir e proporcione os meios para esses fins; • Desperte o potencial nos seus coachees, encorajando o progresso
Não decida sozinho (atenção na selecção);Não prometa não pode cumprir;Não passe de treinador a autocrata,pois os seus coachees perderão a confiança em si; Mantenha a calma e repita as instrucções de trabalho as necessárias:não seja impaciente; Não Insinue-aponte factos;não ignorre erros e resolva-os de Não ignore erros e resolva-os de imediato,lidando com grandes problemas como se de pequenos se tratassem
Esteja atento aos seus subordinados, tentando perceber quais os com maior potencial mas que ainda precisam de ajuda; • Identifique o que os seus subordinados precisam e certifique-se que tem as competências necessárias para os ajudar
Reúna-se com eles com alguma regularidade (pelo menos, 2 vezes por mês); • Converse abertamente; • Forneça feedback construtivo e honestamente; • Partilhe as suas experiências; • Mantenha-se atento ao que os seus subordinados fazem; • Demonstre confiança; • Converse para perceber o grau de satisfação e perceber potenciais fontes de melhoria de desempenho.
:Não tente perpetuar uma relação ineficaz,ao perceber que já nada pode fazer por um subordinado; Não mantenha uma relação de mentor com um subordinado do qual não gosta;Não se mantenha mentor de alguém se sabe que já não tem competências necessárias;Se surgirem problemas,não tente proteger um subordinado de outro chefe; Não dê atenção a boatos ( principalmente se ocorrem do sexo oposto).Não crie relações de dependência.
1. Conheça o seu trabalho. Reveja processos básicos. Pense em problemas que enfrentou no passado e na forma como os solucionou. Prepare-se para responder a questões acerca de qualquer aspecto da sua área de mentoria. 2. Conheça a sua organização. Uma das suas funções é ajudar os seus subordinados e colegas a ultrapassar as lacunas em regras, políticas e procedimentos. Como pessoa que conhece o sistema há algum tempo, pode transmitir a experiência que o trabalho interno lhe proporcionou como aprendizagem
3. Conheça os seus colegas. Perca tempo a conhecer quem são, qual a sua formação, que competências possuem e quais os seus interesses. Observe traços de personalidade e acostume-se com as diferentes formas de escrever, falar e agir. 4. Aprenda a ensinar. Perceba de que forma as pessoas pensam e como processam as informações. Estude métodos de ensino para adultos. Leia acerca de técnicas e processos de treino
5. Aprenda a aprender. É fundamental para um mentor que este se mantenha informado, não apenas nas últimas actualizações ou técnicas no seu trabalho, mas também desenvolver-se na sua área de negócio e em áreas paralelas. Saiba mover-se lateralmente na sua empresa para perceber possíveis oportunidades de progressão de carreira. 6. Seja Paciente. Tente perceber a natureza humana e desenvolva a perspicácia necessária para perceber os diferentes níveis e formas de aprendizagem de cada indivíduo
7. Seja diplomático. Seja simpático, cortês e gentil. Mas com firmeza, deixe claro que espera o melhor desempenho possível, a excelência. 8. Arrisque. Proponha tarefas que sejam desafiantes; é a melhor forma de proporcionar o crescimento e desenvolver capacidades, tanto em si como nos outros.
9. Comemore os sucessos. Demonstre aos seus subordinados que está satisfeito pelo alcance de metas e objectivos, bem como saliente os progressos que percepcionar. Comemore os sucessos entusiasticamente. 10. Encoraje os seus colegas a serem mentores. Este processo faz parte de uma competência nuclear do coaching. Faça com que o seu trabalho de mentoria se perpetue através dos seus colegas de trabalho
Bons coaches tendem a ser bons líderes. No entanto, bons líderes nem sempre são bons coaches. Quando se pratica coaching para o desenvolvimento de competências, têm-se de imediato a oportunidade de estudar comportamentos de liderança. Como resultado, temos coaching e liderança a trabalhar no mesmo sentido. A linguagem das competências é uma poderosa ferramenta da comunicação. Quando usadas em processos mais avançados de coaching, as competências garantem uma estrutura e linguagem comuns que proporcionam descrever tanto as pessoas como as suas funções
A análise de competências conduz a que todos reflictam acerca do que é fundamental para ser bem sucedido. O coaching de competências pode assegurar que os líderes desenvolvam uma forma uniforme de comunicar expectativas e resultados obtidos. Ao iniciar-se este processo pelo topo da hierarquia numa organização, assegura-se que as competências se enraízem na cultura da empresa e sejamusadas como uma perspectiva comum a partir do momento que se contrata alguém, se proporciona o seu desenvolvimento e avalia as suas melhorias, quando se recompensa e se promove para um próximo escalão
Os líderes que tenham sido exercitados em coaching de competências estão mais aptos a tornarem-se eles mesmos coaches com os seus subordinados; este pode ser uma poderosa forma de mudar a cultura de uma empresa. O coaching oferece aos líderes um suporte mais activo. A mensagem que a empresa passa torna-se: “Nós acreditamos em si, investimos em si, e estamos a proporcionar-lhe treino para encorajar o seu sucesso.”
Se coaching para líderes é tão importante, porque é que o coaching ainda não tem a atenção devida? Em parte devido à crença de que os líderes já nascem líderes, não se fazem. A liderança é falsamente vista como um conjunto de características inatas que uns têm, outros não. Algumas organizações colocam os seus líderes em situações desafiantes, por vezes mesmo sabendo que estes vão encontrar obstáculos para os quais não estão preparados, apenas para verem se eles encontram uma forma de contornar as dificuldades e torná-las um desafio
Os líderes situam-se em posições de elevada visibilidade. Quando um trabalho, projecto, etc., não corre bem ou falha, há carreiras que se podem prejudicar e até mesmo vidas pessoais podem sair prejudicadas. Existem executivos séniores que abdicaram de posições seguras e de topo para outras áreas. Quando as coisas começam a não correr bem, não é fácil conseguir elevados níveis de sucesso.
Outro mito que existe em torno da liderança e que leva a que os líderes deixem o coaching para segundo plano é a crença que o sucesso académico e/ou a inteligência é o melhor preditor do sucesso num local de trabalho. No entanto, estudos revelam que a correlação entre o sucesso académico e no mercado de trabalho é pequena. Para que o desenvolvimento dos líderes se edifique, é fundamental o combate a determinados mitos. Em síntese:
1. : Não se pode partilhar o conhecimento que nos proporcionou o poder. Falso. Trabalhar para desenvolver o trabalho dos outros não significa que o poder se perca. Aliás, as acções que visam o desenvolvimento são frequentemente geradoras de admiração e maior respeito pelos colaboradores. 2. : Não se recomenda pedir ajuda a outros. Falso. É através da partilha de conhecimentos que um líder pode potenciar o seu desenvolvimento, capacitando a organização de uma preparação mais eficaz perante os desafios do mercado.
3. . Os líderes já nascem líderes. Falso. Embora possam haver algumas características de personalidade que sejam fulcrais para o exercício de uma liderança eficaz, as competências de liderança podem ser aprendidas, desenvolvidas e melhoradas com o treino adequado
4. .A liderança é um atributo exclusivo do líder. Falso. Na realidade, a liderança pode ser um processo partilhado com os colaboradores. É um processo de interacção entre líder e liderados. Sem o seu exército, por exemplo, Napoleão Bonaparte não teria sido mais do que um homem com grandes ambições
5 . A aptidão necessária para o exercício da liderança é rara. Falso. Um indivíduo nunca é 100% eficaz em todas as suas acções: é mais eficaz em algumas do que em outras, e há mesmo áreas nas quais pode mesmo não ser eficaz. Uma das tarefas do coaching para líderes é ajudá-los a perceber os seus pontos menos positivos na sua liderança, em que áreas precisam de desenvolver competências e se existem áreas em que o seu perfil de liderança não se adequa.
6. . Qualquer um pode ser líder. Falso. Na realidade, existem muitas pessoas sem vontade ou predisposição para serem líderes. Forçar alguém a ser algo que não pretende, mesmo por intermédio do coaching, pode ser contraproducente
7. . As competências de liderança evoluem naturalmente à medida que um indivíduo vai ascendendo na hierarquia. Falso. De facto, as competências de liderança são mais importantes em cargos que se posicionam no topo da hierarquia. No entanto, não é simplesmente porque estão no topo que signifique que tenham as competências de liderança devidas. Daí que seja fundamental o coaching na liderança, para ajudar no desenvolvimento dessas competências
8 . É impossível definir as competências de liderança. Bom-senso e bons hábitos é que são as essenciaisFalso. O tipo de liderança, como já vimos, vai depender da situação e do tipo de trabalho que se coordena. Mas há algumas competências-base para um líder eficaz. Ter escuta activa, inteligência emocional, empatia, honestidade e integridade, fluência verbal, assertividade, competências de delegação, de construção de espírito de equipa e de gestão de conflito são algumas das fundamentais no exercício da liderança.
9 . As organizações só alcançam bons resultados devido aos seus líderes. Falso. Os resultados de uma organização derivam de uma série de factores que não estão ao alcance dos líderes. O desempenho de uma organização depende fundamentalmente da forma como os líderes levam os seus colaboradores a actuar. Ou seja, os bons resultados de uma organização dependem dos seus “generais” e dos seus “soldados”.
. A. Construir as bases da confiança mútua. o Assegurar confidencialidade; o Indicar possíveis causas da resistência á mudança; o Convencer o cliente de que os seus comportamentos que o conduziram a reforços positivos no passado têm agora de ser mudados para assegurar o sucesso no futuro; o Focalizar-se nos objectivos e resultados a obter em vez de apontar erros comportamentais passados do cliente.
B. Definição do tipo de compromisso. Demonstrar interesse no sucesso do processoo Demonstrar o seu entusiasmo pela oportunidade em trabalhar com o seu cliente; Discuta a sua preocupação de “falar com a organização”, demonst demonstrand rando o que “vest “vestee a camisola” camisola” pela empre empresa; sa; Mostre o seu apoio para se estabelecerem limites claros (profissionais versus sociais); Use Use o hum humor or… … é uma uma ópt óptim imaa for forma ma de redu reduzi zirr a tensão. Mas sempre de forma apropriada de coaching;
C. Exploração das metas do cliente. Seja flexível e criativo ao estabelecer uma agenda com o cliente; Promov Promovaa a partic participa ipação ção – permit permitaa ao clien cliente te estabelecer o plano e a estrutura do processo para que os objectivos organizacionais também sejam tidos em consideração; Apenas os objectivos que tenham um impacto positivo para a empresa devem ser o alvo
. A. Identificação dos pontos fortes e fracos do cliente. Há estudo estudoss que que indi indica cam m que que quan quanto to mai maior or é a posi posiçã ção o na hierarquia, maior é a discrepânc discrepância ia entre entre a auto-avalia auto-avaliação ção desses desses executivos e a avaliação dos mesmos pelos subordinados. Perceba quem é a o se u cliente. O EU CEGO do cliente deve ser identificado e posteriormente desenvolvido e trabalhado dentro do seu estilo de gestão. O EU SECRETO deve ser avaliado de forma a descobrir uma melhor forma de se explicar perante os seus pares ou subordinados
Área I – EU ABERTO ou área de actividade livre Constitui o nosso comportamento em muitas actividades, conhecido por nós e por qualquer um que nos observe. Área II – EU CEGO ou área cega Representa as nossas características de comportamento facilmente percebidas pelos outros mas de que nós não estamos cientes. Área III – EU SECRETO ou área íntima ou secreta Representa algumas facetas de nós próprios que conhecemos mas que escondemos dos outros. Área IV – EU DESCONHECIDO ou área oculta Inclui aspectos de que não estamos conscientes e dos quais nem os outros o estão.
Outra das formas de identificar os pontos fortes e fracos de um executivo/empresa é através do Modelo GAP. O modelo GAP é ilustrado na figura abaixo, que mostra a forma pela qual o cliente avalia a qualidade do serviço e como a empresa pode avaliar analiticamente a qualidade de um serviço prestado. O modelo, descrito a seguir, demonstra as influências das várias discrepâncias ocorridas na qualidade dos serviços, e pode ser dividida em dois segmentos distintos: o contexto gerencial e o contexto do cliente.
Em relação à figura, primeiramente tem-se o gap 1, ou a discrepância entre a expectativa do cliente e a percepção gerencial sobre esta expectativa. O gap 2 compreende a discrepância entre a percepção gerencial das expectativas dos clientes e a transformação destas em especificações de qualidade dos serviços. Por sua vez, as empresas de serviço são altamente dependentes do contacto interpessoal para o fornecimento de serviços, e o gap 3 corresponde à discrepância entre os padrões e especificações da empresa e o que realmente é fornecido ao cliente. O gap 4 é a discrepância entre a promessa realizada pelos meios de comunicação externa e o que realmente é fornecido
Do modelo fica claro que o julgamento sobre a qualidade dos serviços depende de como os clientes percebem o real desempenho do serviço, a partir de suas próprias expectativas. Assim, o gap 5 consiste na discrepância entre a expectativa do cliente e a sua percepção do serviço.
B. Avaliação. • . É o método avaliativo mais frequente no processo de coaching, uma vez que tende a avaliar-se o cliente nas várias sessões em que se encontram
• . Tem crescido o número de organizações que pratica feedback 360 graus. Este processo engloba feedback oriundo de tudo o que rodeia o cliente: dos pares, dos superiores, dos subordinados, de pessoas exteriores à organização (por exemplo, clientes e fornecedores). Em muitos casos, é acompanhado de auto-avaliação. A ideia deste tipo de avaliação é ajudar o cliente a melhorar o seu desempenho com feedback de várias fontes com as quais se relaciona
• . Permite recolher dados no contexto real de actuação do cliente e, como tal, quanto mais melhor. Na observação directa pode avaliar-se aspectos tão distintos como: a forma como se relaciona com as pessoas e a reacção das mesmas; a comunicação por telefone; a participação em reuniões e a reacção dos participantes às mesmas; como delega e orienta os subordinados; como encara os encontros e desafios vindos de superiores; como coopera com os seus pares; se efectivamente actua da forma que diz actuar; quais as impressões que cria nos outros
• . É um dos mais conhecidos e fiáveis instrumentos de "tipificação" de personalidades, sendo hoje usado em todo o mundo, nomeadamente como ferramenta de gestão de Recursos Humanos. Baseado nas teorias de Carl Jung sobre tipos psicológicos, o MBTI foi desenvolvido nos Estados Unidos da América por Katharine C. Briggs e a filha Isabel Briggs Myers, partindo da ideia que todos nascemos com propensões naturais (por exemplo, para sermos Extrovertidos ou Introvertidos), que vamos desenvolvendo ao longo da vida e que vão definindo o nosso "tipo psicológico". As "preferências" que estão na base desta teoria são colocadas (em oposição) em quatro escalas, criando 16 tipos de personalidade :
Introversão(I) vs Extroversão (E) Sensitivo (S) vs iNtuitivos (N) Emocional (F) vs Racional (T) Julgador (J) vs Perceptivo (P)
Os ENFP’s (extrovertido, intuitivo, emocional e espontâneo) são pessoas que se entusiasmam com facilidade, em especial quando encontram um desafio. Têm uma enorme energia e criatividade e estão constantemente a procurar novos desafios e novas formas de fazer as coisas. Canalizam sistematicamente toda a sua energia para o "seu" último projecto, atraindo e inspirando os que os rodeiam. Gostam muito mais de estar com pessoas do que da concentração nos números e revelam uma grande sensibilidade para todas as tarefas que exijam compreender e inspirar pessoas
Resistem muito mal á rotina, tendo tendência para saltar de projecto em projecto, tratando-os de forma superficial e deixando a maioria por acabar. Os ISTJ (introvertido, sensitivo, racional e estruturado) são pessoas fortemente realistas, práticos e que fundamentam todas as suas decisões numa análise lógica e racional dos factos e dados, lidando muito mal com a indefinição e a falta de clareza. São extremamente trabalhadores, meticulosos, fiáveis e perseverantes em tudo o que fazem
Quando aceitam uma responsabilidade consideram o seu cumprimento integral como um dever de honra. São muito exigentes consigo mesmos e tendem a ser duros com os outros. A sua orientação para o detalhe e para sobrevalorizar as suas experiências anteriores, torna-os, potencialmente, avessos à inovação. Não existe um “tipo” melhor ou pior, pois cada um tem as suas vantagens e desvantagens.
3. A.Traçar objectivos. B.Agir passo a passo
• Quebrar hábitos: “Reciclar” velhos hábitos; Substituição progressiva dos novos comportamentos em situações desafiantes; Reforçar os novos comportamentos; Dê apoio ao processo; Dar feedback frequentemente e observar o comportamento do cliente tão perto quanto possível;
. A. Avaliação e feedback adicional. • Mudança da Cultura Organizacional (medida através do feedback 360 graus antes e depois do processo de Coaching); • Avaliação da satisfação do cliente, do desempenho dos funcionário(s) e da produtividade; • Apoio de coaching, cooperação e responsabilização; • Promoção à participação;
(PNL) proporciona técnicas para a expansão da mente e corpo. Com a PNL é possível encontrar ferramentas desde para as vendas, como para o coaching ou para desenvolvimento pessoal. Muitas pessoas, independentemente das suas habilitações literárias, têm problemas simplesmente porque não sabem que as suas crenças e atitudes influenciam a sua qualidade de vida. A percepção que têm das suas carreiras e vida está cheia de desculpas e razões pelas quais não obtêm sucesso. Esta é uma das razões do crescimento do coaching em todo o mundo. Jay Conrad Levinson referiu num artigo que “todos os campeões do Mundo têm um coach”.
Uma razão pela qual as pessoas querem aprender PNL e ter um coach, é porque pretendem atingir um óptimo nível de satisfação e sucesso quer a título pessoal quer a título profissional. Procuram desta forma usar o seu potencial em pleno e desbloquear a realização dos seus objectivos. Um coach que trabalhe com PNL contribui para o desenvolvimento de estados emocionais do cliente, desenvolve a autoconfiança, desperta as opções de decisão, elimina bloqueios e proporciona a auto-reabilitação
1. Os nossos mapas mentais do mundo não são o mundo. Reagimos aos nossos mapas em vez de reagir directamente ao mundo. Mapas mentais, especialmente sensações e interpretações, podem ser actualizados com mais facilidade do que se pode mudar o mundo
2. Os nossos pensamentos e recordações possuem um padrão. Quando mudamos este padrão ou estrutura, a nossa experiência muda automaticamente. Podemos neutralizar lembranças desagradáveis e enriquecer as que nos serão úteis. Se uma pessoa pode fazer algo, todos podem aprender a fazê-lo também. Podemos aprender como é o mapa mental de um grande realizador e torná-lo nosso.
Muita gente pensa que certas coisas são impossíveis, sem nunca se ter disposto a fazê-las. Faça de conta que tudo é possível. Se existir um limite físico ou ambiental, o mundo da experiência vai mostrar-lhe isso. Corpo e mente são partes do mesmo sistema. Os nossos pensamentos afectam instantaneamente a nossa tensão muscular, respiração e sensações. Estes, por sua vez, afectam os nossos pensamentos. Quando aprendemos a mudar um deles, aprendemos a mudar o outro
As pessoas já possuem todos os recursos de que necessitam. Imagens mentais, vozes interiores, sensações e sentimentos são os blocos básicos de construção de todos os nossos recursos mentais e físicos. Podemos usá-los para construir qualquer pensamento, sentimento ou a Vivência que desejarmos, colocando-os depois nas nossas vidas o que antes precisaríamos de anos para modificarmos.
3. Estamos sempre a comunicar. Pelo menos não verbalmente, e as palavras são quase sempre a parte menos importante. Um suspiro, sorriso ou olhar são formas de comunicação. Até os nossos pensamentos são formas de nós comunicarmos connosco, e eles revelam-se aos outros pelos nossos olhos, tons de voz, atitudes e movimentos corporais. O significado da sua comunicação é a reacção que obtém
Os outros recebem o que dizemos e fazemos através dos seus mapas mentais do mundo. Quando alguém ouve algo diferente do que tivemos a intenção de dizer, esta é a nossa oportunidade de observarmos que a comunicação é o que se recebe. Observar como a nossa comunicação é recebida permite-nos ajustá-la, para que da próxima vez ela possa ser mais e clara.
4. Todos os comportamentos nocivos, prejudiciais ou mesmo irreflectidos tiveram um propósito positivo originalmente. Gritar para ser reconhecido. Agredir para se defender. Esconder-se para se sentir mais seguro. Em vez de tolerar ou condenar essas acções, podemos separá-las da intenção positiva daquela pessoa para que seja possível acrescentar novas opções mais actualizadas e positivas a fim de satisfazer a mesma intenção
5. Cada um de nós tem a sua própria e única história. Através dela aprendemos o que querer e como querer, o que valorizar e como valorizar, o que aprender e como aprender. Esta é a nossa experiência. A partir dela, devemos fazer todas as nossas escolhas, isto é, até que outras novas e melhores sejam acrescentadas
6-
. Faça qualquer coisa. Se sempre faz o que sempre fez, sempre conseguirá o que sempre conseguiu. Logo, se quer ser alguém novo, faça algo novo; especialmente quando existem tantas alternativas. Quando as pessoas aprendem algo novo, existe uma tentação muito grande de transformar isso em algo que já conhecem
Se a PNL fosse apenas um nome para algo que já conhecesse, seria fácil de explicar e não haveria nada de novo para conhecer. Mas, a PNL é algo novo, uma nova maneira de ver a mente e o comportamento humanos. A PNL faz novas perguntas que estimulam novas respostas. A PNL apresenta novas hipóteses que criam novas possibilidades. Para estudar eficientemente os padrões de excelência humana, supõe-se que os pressupostos da PNL ou princípios sejam verdadeiros não por terem sido provados, mas porque, quando são lembrados, eles dão a quem os possui um grau muito maior de liberdade de escolha e de oportunidades
Um dos recursos mais usados em PNL é a descoberta da relação entre os processos internos de uma pessoa e o movimento dos olhos. A indicação externa do que estamos a fazer é a posição dos olhos. Tipicamente, ao construirmos imagens, movemos os olhos para o alto, à direita. Ao captar uma sensação, tipicamente olhamos para baixo, à direita. Veja na figura a posição dos olhos correspondente a cada tipo de acesso. (AR – auditivo recordado; VC – visual construído; C – cinestésico ou sensação, às vezes representado por K). Estas posições correspondem ao padrão de aproximadamente 90% das pessoas, e nas restantes aparecem invertidos lateralmente.
Para verificar esses padrões, peça para alguém responder às perguntas abaixo e observe que observe os seus olhos. a) – De que cor é a porta da frente da sua casa ou do seu apartamento? De que cor são os olhos da sua mãe? Qual a altura do edifício onde você mora?
b) – Como se é que você é, do meu ponto de vista? Como é que ficaria de cabelo roxo? Em que direcção ficaria o Sul? c) – Qual é o seu tipo preferido de música? Como seria a sua voz debaixo de água? Qual seria o som de uma serra eléctrica a cortar uma chapa de aço
d) – Consegue ouvir um papagaio dizer o seu nome carinhosamente no seu ouvido direito? E no esquerdo? Como é apertar uma tecla de um piano e ouvir um latido? e) – Qual é a sensação da água no seu corpo quando nada? Como é a sensação de apertar o dedo na porta? Como é o pêlo de um gato? Qual das suas mãos neste momento tem mais sensações?
f) – Em que tom de voz diz algo a si mesmo quando verifica que fez um bom trabalho? O que diz para si mesmo quando algo dá errado? Quando fala consigo mesmo, de onde vem o som? Os sinais visuais e outros, chamados pistas de acesso, são usados por exemplo para se detectar o que uma pessoa está a fazer e no que ela está a prestar atenção, ou seja, as estratégias de pensamento que ela está a aplicar
Uma meta é um sonho com pernas. Será? Metas são o que nos impulsiona; representam o que queremos. Estamos sempre a direccionarmo-nos para algo, de um estado presente para um estado desejado. Quando alcançamos o que queremos, novamente nos sentimos motivados para algo melhor. O que distingue as pessoas umas das outras é o que elas querem
O oposto de estabelecer metas é pensar em problemas. Muitas pessoas ficam “presas” a tentar perceber o porquê, o custo das consequências e acabam por esquecer que têm de avançar em frente. Estabelecer metas transforma a questão “O que está errado?” para “O que é que eu quero?”. Um coach ajuda o cliente a explorar o presente de forma a melhor “desenhar” o futuro. Conduz o cliente para onde este pretende ir dando-lhe mais opções e mais recursos para o conseguir.
Assim, existem dois tipos diferentes de metas: A. . O objectivo que pretende alcançar. B. . Como vai chegar até lá. É todo o processo delineado no planeamento
Estado Processo de Coaching Estado Presente meta de processo Desejado
1. . O poder de estabelecer metas é que uma pessoa focaliza os seus pensamentos para a mesma. Por exemplo, se você estabelece como meta deixar de fumar, então só vai pensar em fumar. Em vez disso, pense no dinheiro e na saúde que vai alcançar se deixar de fumar. Nesta etapa, é fundamental perguntar o coach perguntar ao seu cliente: O que quer? O que quer em vez disso? O que prefere ter
2. . E o seu cliente for demasiado perfeccionista, não irá querer nada menos do que aquilo que exactamente pretende. É claro que no início o coach estabelece com o cliente metas a longo prazo, e aí não se pode ser muito específico. Mas quanto mais próximas forem as metas, mais específico poderá ser. Aí, diga quando, onde e com quem as atingirá. Para melhor especificar as metas do cliente, o coach deve ter em mente questões a colocar ao cliente como: o que quer exactamente? Pode descrever com maior precisão? O que vai receber quando conseguir obter X? Quanto tempo levará a alcançar isso? Quando pretende atingir essa meta?
3 . Transmitir ao cliente quando é que já atingiu determinada meta. Para tal, precisa saber: Como vai medir o sucesso do cliente? Com que frequência o medirá? Como vai saber se ele atingiu a meta? Como vai saber se está no rumo certo para ajudar o cliente a atingir as metas?
4. . Indique livros, equipamentos ou tecnologias; indique pessoas ou instituições que possam ajudar o seu cliente a atingir a meta que pretende. Dedique tempo ao seu cliente cliente;; sem tempo tempo,, não pod poderá erá levar levar a cabo cabo um processo de coac coachi hing ng com com efic eficác ácia ia.. Ques Questõ tões es-c -cha have ve ne nest stee momento: de que recursos vai precisar o cliente para atingir a sua meta? Quais os recursos recursos de de que já dispõe? dispõe? Onde Onde vai vai encont encontrar rar os os recursos necessários?
5. . Para levar o seu cliente a atingir a meta, tem de o induzir induzir a agir, agir, e não outra outra pessoa pessoa que não não ele. Há duas maneir maneiras as de falar sobre o que fazemos e as palavras reflectem como nos sentimos sentimos sobre sobre isso. A primeir primeiraa denomina-se denomina-se de “voz “voz activa” activa” e pretende incutir no cliente “eu fiz isto”, ou “eu defino as minhas metas”, ou “eu fiz a apresentação”. A segunda forma de nos expressarmos expressarmos é a “voz passiva” passiva”,, que coloca coloca ênfase ênfase no que foi foi feito e elimina o quem fez. Por exemplo: “as metas foram definid definidas” as”.. Questõ Questões-c es-chav have: e: até até que pont ponto o esta esta meta meta está está sob o seu controlo? controlo? O que que irá fazer agora? agora? Que Que atitudes atitudes vai tomar tomar para atingir atingir esta meta? meta? O que que é que pode pode oferecer oferecer aos outros outros que também também os fará fará querer querer ajud ajudá-l á-lo? o?
6.
. Todas as acções acabam por ter consequências no sistema mais amplo em que se vive. Assim, todas as metas que perseguimos acabam por trazer consequências para nós e para outros. outros. É fundamental fundamental ter ter em atenção atenção as seguint seguintes es questões, questões, sendo essencial discutir com o seu cliente: quais são as consequência consequênciass para as as outras outras pessoas? pessoas? Qual é o custo em tempo, dinheiro e oportunidade? O que poderia fazê-lo desistir? De que maneira o balanço entre os diferentes aspectos da sua vida (relacionamentos, lazer, lado profissional, saúde) será afectado quando obter os resultados que pretende?
7. . É esta etapa que transforma o sonho em meta. Quando se definem as etapas para atingir a sua meta, coloca “pernas” no seu sonho.
Valores são tudo aquilo que é importante para cada um de nós. Na técnica de coaching pretende-se descobrir os valores do cliente de modo a que eles de alguma forma possam expressá-los na sua vida. Irá encontrar valores no cliente através de perguntas como: o que é importante para si? O que lhe interessa aqui? Qual o benefício que retira em fazer X? Todas as metas são geradas por valores. A coisa mais simples que pretendemos a título material é uma expressão de um valor que pretendemos satisfazer. Mas temos sempre de pensar: como podemos descobrir o valor que está a gerar uma determinada meta?
Existem diferentes tipos de coaching, embora as competências envolvidas do seu exercício sejam semelhantes, apenas se aplicam em áreas distintas. Por exemplo, um coach pode especializarse em . Contudo, um coach pessoal não pode operar sem examinar o trabalho do cliente, da mesma forma que um coach empresarial não pode trabalhar adequadamente com um cliente sem o ajudar a ajustar o seu trabalho com a sua vida pessoal
. Um coach de vida lida com a vida do cliente em todas as suas dimensões – aspectos pessoais e profissionais, saúde e relacionamentos. Pode ajudar o cliente em questões deste dieta, exercícios, carreira, satisfação com o trabalho, condições de vida, reforma ou relacionamento com o companheiro(a). O coach de vida toca em todo o processo de vivência do cliente
. Os coaches executivos especializam-se, tal como o nome indica, a orientar executivos. São pessoas que, regra geral, lidam com pessoas que detêm autoridade e poder numa organização. Podem ser directores que tiveram treino em coaching e, desta forma, conhecem melhor que ninguém os tipos de pressões a que os executivos estão submetidos e os tipos de decisões que têm de tomar. Normalmente, recorre-se a um coach executivo para orientação, discutindo acerca de pressões e dificuldades no trabalho. Os executivos procuram esta ajuda externa porque não há, regra geral, alguém na empresa dos mesmos com quem possam realmente falar acerca dos seus medos, expectativas e dúvidas.
. O coaching executivo é o topo da carreira
do coaching empresarial. Os coaches empresariais orientam as pessoas nos assuntos ligados ao trabalho. Eles normalmente trabalham com os gerentes dentro de uma empresa, e podem orientar equipas de trabalho. O coaching concentra-se em indivíduos, e não em sistemas de negócios; no entanto, provocará impacto e irá melhorar os resultados da empresa através da sua acção. O coaching empresarial acaba por invadir em certa medida o coaching pessoal, pois ninguém consegue separar o seu trabalho do resto da sua vida.
. Um Um coa coach ch de carr carrei eira ra especializa-se em orientar pessoas que querem encontrar um emprego, mudar de carreira ou simplesmente pessoas que pretendem voltar ao mercado de trabalho após uma interrupção da mesma. Norm Normal alme mente nte os coac coache hess de carreira trabalham juntos com uma agência de recolocação de pessoas
. Est Estaa é a áre áreaa ond ondee o conceito de coaching surg su rgiu iu.. O coac coachi hing ng é trad tradic icio iona nalm lmen ente te associado ao desporto e muitos dos atletas importantes da actualidade contam com um coach. Pode ser desde um atleta de mais idade bem sucedido a outro tipo de técnico que conheça bem as necessidades de um atleta.
Ao prat pratica icarr o seu seu própr próprio io coac coachin hing, g, está está a demonstrar a importância do coaching. Assim, torna-se mais eficaz na atenção dada aos seus seus clie cliente ntes, s, assegu asseguran rando do que que está está a dar o melhor de si aos seus clientes. Quan Quando do se é coac coach, h, tamb também ém é um líde líder. r. E para ser líder deve-se ter habilidade, conhecimento e capacidade de transmitir exemplos
Um coach desenvolve-se em três dimensões:
Ao trabalhar sobre o que pode fazer, o coach pode desenvolver a habilidade necessária para fazer a diferença. Ao procurar aprender mais, amplifica o seu saber. Finalmente, e mais importante, transmite-se ao seu cliente como modelo orientador pelo saber ser, pois já praticou o seu auto-coaching. Ao trabalhar o self-coaching, permite-lhe estar mais confortável consigo mesmo e trabalha os seus próprios objectivos, metas e valores.
O auto-desenvimento e auto-observação e reflexão crítica sobre os mesmos faz parte do self-coaching. Eis as questões que se deve colocar acerca de si e do seu trabalho em selfcoaching: Porque estou a fazer self-coaching? O que estou a aprender de mim e dos outros com o self-coaching? O que me deixa desconfortável quando estou a aplicá-lo? O que é que acho difícil de entender nas pessoas?
O que é que isso me revela de mim mesmo? O que estou a aprender acerca do meu relacionamento com as outras pessoas? Quando é que sou mais eficiente? Estou a possibilitar um modelo de qualidade aos meus clientes, e estou a exigir o mesmo deles?
Tenha cuidado com algumas armadilhas que lhe podem induzir no processo de Coaching. Seguem-se os mais importantes mitos de acção do Coach: •“ Este tipo de pressão pode interferir com o processo de coaching. Não pode controlar o que irá sobressair de si em cada sessão porque apenas o cliente pode avaliar isso, uma vez que ele é a objectivo de todo o processo. O que depende de si é o seu empenho perante o cliente.
•“ ”. Não, ele não tem de gostar de si. Há clientes que irão gostar de si, outros que não. Até podem vir a ser seus amigos. O que é fundamental é construir um relacionamento profissional baseado em confiança mútua. •“ ”. Não, não é responsável. O cliente é responsável pela própria vida. Tem de apostar num bom feedback, mas não pode agir pelo seu cliente. Se ele tentar passar essa responsabilidade para ele, devolva-a com respeito.
•“
”. Pode entender o seu cliente, mas não tem de fazer parte desse sentimento. É do cliente, não seu. Não misture trabalho com amizade. •“ ”. Pode confrontar o cliente se ele estiver a evitar um assunto. Os clientes podem falar muito mas pouco dizer acerca do que se está a tratar. O coach deve conduzir o clientepara o ponto essencial. O que o coach pode perceber é quando é o melhor momento para esse confronto
“ ”. Não necessariamente. O que
precisa saber é qual a visão e a experiência que o seu cliente tem dos seus próprios negócios. Deve fazer uma busca prévia no website do cliente, por exemplo, ou ler alguns panfletos mas manter alguma “ignorância” acerca dos negócios é uma vantagem, porque acaba por fazer as perguntas certas sem a carga avaliativa pessoal que fez
“ ”. Não conseguirá controlá-lo portanto não tente fazê-lo sequer. Quem detém esse controlo é o cliente. Nem o controlo é uma forma eficaz de actuação. Controlo é uma metáfora mecânica e o coaching pretende lidar com pessoas, não com máquinas
O Coach deve igualmente evitar: É frequente a tentação do coach em controlar o cliente competindo com o mesmo. Cada vez que o cliente atinge algo, o coach conta as suas realizações. No entanto, o coach e o cliente não estão numa competição. A função do coach é ajudar o cliente a atingir os seus resultados e não provar-lhe que é melhor ou que é uma pessoa mais realizada
É fundamental os coaches respeitarem os clientes e não julgálos. Quando um coach julga, deixa de entender o propósito do cliente. No entanto, um coach tem os seus próprios valores e limites e, como tal, pode e deve cessar o processo de coaching assim que perca o respeito pelo cliente ou pelo tipo de objectivos traçados pelo cliente
Os coaches podem sugerir com alguma firmeza, mas não podem impor ao cliente o que este tem de fazer. O coach deve sim ligar o cliente com as suas metas e valores que modo a que o mesmo se direccione para eles.
. Não Não é o pass passad ado o que que move o cliente mas sim o futuro. Por isso, esqueça o passado e não tende perceber o passado do cliente ou referir comportamentos do cliente de forma negativa. Não é um psicólogo mas sim um coach. A função é mover os clientes para a frente, para o futuro próximo, independentemente do grau de entendimento cognitivo que eles possuem.
A inteligênc inteligência ia emocion emocional al é uma competê competência ncia cada vez vez mais necessária, necessária, quer quer seja seja no trabalho trabalho ou na vida vida pessoal. pessoal. É o que vai proporcionar o equilíbrio nas acções e atitudes de um indivíduo e é através deste equilíbrio que ele aprende a manter o autocontrolo. A inteligência inteligência emocional emocional é encarada encarada nos tempos actuais actuais como um factor básico para a melhoria do homem, aumentando a produtividade deste, não não só na organiza organização ção onde onde trabalha trabalha mas também também fora desta, ajudando assim a sua auto-estima
Danie Daniell Golem Goleman an deu e conti continua nua a dar um especial contributo na implementação deste conceito e define a inteligência emocional como “a capacidade de reconhecer os nossos sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerirmos bem as emoções em nós e nas nossas relações”. Segundo o mesmo autor, autor, ter inteli inteligên gência cia emocion emocional al é uma maneir maneiraa de ser “esperto”, não em termos de quociente de inteligência propriamente dita mas em termos de relações humanas.
Surge assim um conceito que vem contrariar as ideias formadas até ao momento, ou seja, a inteligência não se limita à razão, ao pensamento dito racional, claro e lógico como afirmava Descartes, mas é sim fundamental analisar qualquer questão com um nível adequado de emoção, tal como Goleman refere “uma visão da natureza humana que ignore o poder das emoções é tristemente míope”. A mente emocional é muito mais rápida que a mente racional, no entanto esta resposta rápida pode ser inadequada, desenvolver a inteligência emocional permite controlar o curso das emoções e fazer com que a resposta inadequada seja menos provável
A inteligência emocional é trabalhada através do autoconceito e do autoconhecimento e existem cada vez mais cursos de “alfabetização emocional” que visam ensinar os alunos a autocontrolarem-se.
Existem vários critérios de avaliação da • Autonomia e iniciativa: a pessoa madura é capaz de agir por si mesma, sem uma forte dependência dos outros. • Equilíbrio emocional: o indivíduo controla as suas emoções, não estando à mercê de impulsos e sentimentos. • Adaptação social: é sociável, comunicativo e flexível. • Realização: o indivíduo transforma o seu potencial em capacidade de energia disponível, aplicando-a nas suas actividades. • Contacto com a realidade: o indivíduo orienta o seu comportamento em função da realidade externa, sem distorcê-la.
• Ausência de agressividade irracional: a combatividade é indispensável em certas situações. Esse dinamismo é a agressividade canalizada construtivamente que se contrapõem à orientação para a destrutividade. • Atitude positiva diante do sexo: atitude construtiva e responsável em relação à sexualidade.
• Consciência da responsabilidade: consciências dos próprios deveres profissionais, familiares, cívicos, sociais, etc. • Capacidade lúdica: capacidade de viver a vida com alegria, de encontrar na maior parte do que realiza motivos para se sentir bem, para fazer com que as pessoas à sua volta se sintam alegres. • Alocentrismo: sensibilidade para com os problemas e necessidades dos outros, capacidade de sair de si mesmo. • Maleabilidade: contrapõem-se à rigidez e inflexibilidade. Tratase de firmeza, segurança, e autoconfiança, mas razoáveis e adaptadas às situações
• Visão global da realidade: o indivíduo maduro imprime unidade ao mundo, dando um sentido à própria existência. Numa contextualização organizacional poderemos esperar de um indivíduo com uma inteligência emocional elevada um conjunto de competências que tornam este profissional mais homogéneo, com capacidade de criar um ambiente de trabalho onde as relações podem levar a resultados mais consistentes e também uma maior capacidade para administrar conflitos
A inteligência emocional não é inata e, como tal, depende do coach ajudar o seu cliente a desenvolvê-la na compreensão das próprias emoções, na compreensão das emoções das pessoas com quem se relaciona, na empatia, no relacionamento interpessoal ena comunicação. O coach vai trabalhar o desenvolvimento da inteligência emocional do cliente através do saber-fazendo e do aprenderouvindo.
Coaching e formação convencional são dois processos distintos. O propósito da formação convencional é ensinar alguém para que aprenda. O aprendiz tem, regra geral, um papel passivo em todo o processo. No entanto, ao aprender e não praticar, há uma grande dificuldade em transpor o que se aprende com o que se tem de fazer. Já o coaching trabalha segundo um sistema de aprendizagemacção. O coach dá indicações ao cliente para que este aprenda e aja por si só. Com o tempo, a tendência é para que os comportamentos advindos da aprendizagem decorrente do processo de coaching se tornem um hábito.
O aconselhamento e a terapia são remédios para os problemas de uma pessoa. O paciente procura a terapia ou o aconselhamento porque se sente insatisfeito com a sua vida e quer um alívio para seus sintomas físicos e/ou psicológicos. Querem mais se livrar da dor ou desconforto que sentem do que se preparar para atingir objetivos desejados. A terapia e o aconselhamento tentam, muitas vezes, entender o passado e o que deu errado na vida do paciente para melhorá-la no presente. O coaching concentra-se no presente e no futuro.
A diferença é que o foco do coaching não está no diagnóstico ou alívio de sintomas, mas no estabelecimento de metas e objectivos que devem ser atingidos num prazo definido, ainda que os resultados não sejam garantidos. Por isso, quem utiliza o serviço é denominado cliente, não paciente. No coaching, o “divã” não existe. As sessões são feitas à base de muita conversa. Não são dadas soluções. É a própria pessoa que encontra suas respostas a partir das reflexões e acções que são levadas a tomar. Por isso, coaching não é terapia, aconselhamento nem consultoria
A Federação Internacional de Coach estabelece dez principais comportamentos que, se repetitivos ou intensos, indicam quando o cliente deve ser encaminhado para um profissional de saúde mental. 1. Apresentar uma diminuição das experiências de prazer ou aumento do estado de tristeza ou desamparo; 2. Apresentar pensamentos inoportunos ou dificuldade de concentração; 3. Ter dificuldades para dormir ou insónia durante a noite ou dormir excessivamente
4. Apresentar aumento ou diminuição de apetite; 5. Apresentar sentimento de culpa ou desmerecimento; 6. Sentir-se sem esperança; 7. Estiver hiperactivo ou excessivamente cansado; 8. Ter explosões de raiva ou excessiva irritabilidade; 9. Ter comportamentos impulsivos ou de risco; 10. Ter pensamentos constantes sobre morte ou suicídio.
O comportamento assertivo pode ser definido como aquele que envolve a expressão directa, pela pessoa, das suas necessidades ou preferências, emoções e opiniões sem que, ao fazê-lo, ela experiencíe ansiedade indevida ou excessiva, e sem ser hostil para o interlocutor. É, por outras palavras, aquele que permite defender os próprios direitos sem violar os direitos dos outros
Um coach precisa de ser assertivo porque é a forma mais eficaz de comunciar com os outros. As filosofias de coaching e assertividade estão proximamente alinhadas – ambos requerem responsabilidade pessoal e confiança. Com o propósito de incentivar os outros, é fundamental nós próprios termos um comportamento assertivo. Para que o coachee esteja preparado a aprender, o papel do coach é apoiar a sua auto-estima. A auto-estima é o nível da crença que se tem em si mesmo e indica o nível de auto-aceitação. Existem quatro tipos de comportamento:
A comunicação agressiva caracteriza-se essencialmente pela utilização de comportamentos agressivos para com o interlocutor, com o objectivo de fazer valer os seus direitos à custa da submissão do outro. O indivíduo agressivo pretende dominar, valorizando-se à custa de terceiros, os quais tende a ignorar ou a desvalorizar. São geralmente pessoas demasiadamente críticas e controladoras que utilizam a humilhação dos outros para se defenderem de possíveis ataques à sua pessoa. Como sinais frequentemente associados ao comunicador agressivo, poderemos destacar o falar geralmente alto, o interromper sistematicamente o outro, os gestos tensos e altivos, o olhar intenso.
O estilo passivo é uma forma de evitamento social. Trata-se de uma atitude de submissão perante os acontecimentos e os outros. Resulta num comportamento de fuga e de autodesvalorização que conduz a uma dificuldade em afirmar as suas necessidades e de fazer valer as suas opiniões. Como sinais característicos poderemos destacar o nervosismo, revelado em gestos constantes, a voz é frequentemente sumida, e não utiliza o olhar de confronto
A principal característica da comunicação manipuladora é a utilização da linguagem como disfarce, para concretizar os seus objectivos. Utiliza com frequência uma linguagem pouco directa, na forma como expressa as suas intenções, recorrendo à insinuação como forma de manipular. Utiliza a chantagem emocional como forma de alcançar o que pretende. É um “actor” nas suas relações interpessoais.
O comportamento assertivo caracteriza-se pela capacidade de afirmação das opiniões, vontades e sentimentos próprios, respeitando e promovendo os dos outros. É um comportamento que se traduz na auto-afirmação da pessoa, visando simultaneamente a afirmação do interlocutor, aceitando-a. O comunicador assertivo deseja que ambas as partes ganhem, caso seja possível
Os estilos comunicacionais têm sempre uma dimensão situacional, e não são mais do que formas de abordagem interpessoal. Não se esqueça que: 1) Todas as pessoas têm determinados estilos disponíveis para utilizar consoante as situações, embora haja um que prevalece sempre; Cada estilo é eficaz em função da situação onde se aplica.
• Apelo aos factos. • A dedução a partir de um princípio admitido pelo interlocutor. • A triagem entre o essencial e o acessório. • A demonstração directa do raciocínio com a sua necessária conclusão. • A demonstração do contrário pelo absurdo. • Apelo a elementos favoráveis reconhecidos pelo Interlocutor.
A Técnica do Disco Riscado As críticas de má fé têm por vezes como finalidade levar-nos a fazer aquilo que às vezes, espontaneamente, não faríamos como, por exemplo, seguir indicações estranhas aos nossos valores. O "Disco Riscado" consiste em repetir a sua primeira resposta tantas vezes quantas forem necessárias para vencer a pressão. É por conseguinte fundamental que não se dêem respostas aos argumentos do outro e não contra atacar apresentando os seus argumentos.
Exemplo: J - " Porque é que não arruma a sua secretária todas as semanas?" M - " Porque não quero." J - " A sua secretária teria melhor apresentação." M - "Talvez mas não me apetece arrumá-la." J - " Porque não experimenta amanhã?" M - "Já lhe disse que não me apetece." J - "Você não tem espírito de equipa." M - "É possível que tenha razão mas eu acho que a minha secretária está bem assim." J - "Mas porque é que o incomoda tanto arrumar a secretária?" M - "Não me incomoda nada simplesmente não me apetece." J - "Mas porque é que não lhe apetece?" M - "Porque não me apetece."
Responder às Críticas Ameaçadoras Existem certas críticas que com ou sem fundamento podem ter consequências sérias podendo colocar em causa a honra da pessoa, o seu emprego. Se o autor da crítica ignorar estas consequências é possível e necessário recordá-las: "Esta censura pode parecer-lhe secundária mas a mim afecta-me muito porque...". Se a intenção da crítica não era decididamente agressiva o seu interlocutor terá o cuidado de a reformular de um modo mais adequado à situação.
Se contudo a intenção é manifestamente causar danos, consoante o contexto, deverá recorrer-se a outras estratégias. Poderá optar por: • Ignorar simplesmente o ataque. • Explicar calmamente ao atacante quais as possíveis consequências da sua própria agressividade. • Neutralizá-lo com uma réplica astuciosa.
Algumas críticas visivelmente mal intencionadas exigem uma réplica. Isto é especialmente válido quando somos postos em causa diante de terceiros. Nesta situação, o silêncio pode favorecer a existência de dúvidas noutras pessoas quanto à legitimidade da crítica formulada. A resposta à crítica é então uma atitude de legítima defesa e não de agressividade. A sua finalidade é "neutralizar" o agressor. Aqui ficam algumas indicações de forma a responder adequadamente nesta situação:
Não responda de imediato. • Reflicta na resposta que vai dar. • Evite atitudes defensivas ou de justificação. • Tente perceber o que é que se esconde por detrás da agressividade (ciúme, mal entendidos, ...).Lembre-se sempre que as pessoas acusam nos outros os seus próprios defeitos.
A escuta activa é uma competência nuclear na comunicação interpessoal. A escuta ocupa um lugar central na lista de requisitos para garantir a eficácia no exercício das actividades de gestão, na coordenação de pessoas, na resolução de conflitos. Tem como preocupação nuclear a necessidade de diminuir as perdas de informação. Escutar activamente, mostrando aceitação das opiniões do outro, garante que possamos discordar delas, aumentando simultaneamente a probabilidade de sermos escutados
Por isso se diz que escutar activamente persuade o interlocutor a escutar-nos, constituindo um incentivo para obter a atenção e promover a aceitação das nossas próprias opiniões por parte dos outros. Segundo Khrabanda e Stallworthy, muitos dos problemas de comunicação têm na base problemas ao nível das competências de escuta, que são frequentemente ignoradas, esquecidas ou tratadas como um dado adquirido. Por outras palavras, para uma comunicação eficaz, não basta demonstrar boas competências ao nível da transmissão de mensagens, deve também ser colocado em evidência boas competências ao nível da escuta virada para a compreensão com sentido das mensagens transmitidas, facto que é muitas vezes negligenciado ou tido como garantido pelo receptor quando este não possui ou não exerce tais competências interpessoais.
Por exemplo, como afirma Goldhaber, mesmo que o emissor apresente um discurso coerente e com todas as características de uma comunicação clara e eficaz, se o receptor não estiver a fazer uma escuta activa, então a mensagem transmitida terá um efeito reduzido ou mesmo nenhum efeito sobre o referido receptor. Neste contexto, alguns autores referem que é importante distinguir
Neste contexto, alguns autores referem que é importante distinguir entre ouvir e escutar, na medida em que o primeiro remete para a simples captação passiva de vibrações sonoras, enquanto o segundo respeita à atribuição activa de sentido relativamente ao que é ouvido. A escuta activa, isto é, a escuta atenta, não passiva e que permite uma atribuição de sentido ao que é ouvido, é uma das competências interpessoais mais importantes, contribuindo decisivamente para a comunicação eficaz e o estabelecimento de
relações interpessoais. Por sua vez, a escuta activa também permite a aprendizagem e o desenvolvimento de outras competências interpessoais com ela relacionadas. Indicam-se, em seguida, os requisitos chave que, segundo Rogers e Farson, regulam e permitem a escuta activa:
Refere-se à capacidade do receptor
em resumir e integrar a informação apresentada, isto é, em contextualizar a mensagem transmitida. – Requer que o receptor se coloque no lugar do emissor de forma a aumentar a probabilidade de que interprete a mensagem transmitida de acordo com o modo e intenção com que o emissor a enviou.
– Passa pela absorção de tudo o que está a ser dito pelo emissor sem que sejam emitidos julgamentos prévios pelo receptor acerca desse conteúdo informativo antes do discurso do emissor finalizar. – Se o emissor tem a responsabilidade de transmitir a mensagem da melhor forma possível ao receptor, também o receptor tem a responsabilidade de fazer tudo o que for necessário para conseguir um entendimento total da mensagem do emissor, ou seja, tem que fazer um esforço cognitivo para escutar activamente conteúdos e pensamentos transmitidos, e questionar para reflectir, de maneira a aprender a mensagem transmitida e assegurar a compreensão da mesma.
A escuta activa está directamente relacionada com a escuta eficaz. Apresenta-se, em seguida, os princípios de base para uma escuta eficaz: Estar motivado – A escuta activa é um processo difícil, que requer um certo grau de esforço cognitivo para ser efectuado, pelo que, para o receptor ser um ouvinte eficaz, é necessário que o mesmo esteja suficientemente motivado para tal
Estabelecer contacto visual – O estabelecimento de um contacto visual com o emissor é importante, na medida em que, por um lado, reduz a possibilidade de distracção por parte do receptor e, por outro lado, encoraja o emissor visto que fornece a este últimos sinais de que está a ser atentamente ouvido, o que motiva o seu discurso. Mostrar interesse – O praticante da escuta activa deve mostrar um interesse real naquilo que está a ser dito pelo emissor, facto que deve motivar tanto o receptor para a compreensão da mensagem transmitida, como o próprio emissor para o empenho que coloca no modo transmite a mensagem por forma a que esta seja compreendida
Evitar acções distractoras – Uma outra forma de mostrar interesse, mesmo que de um modo mais indirecto, passa pelo evitamento de acções que demonstrem, de alguma maneira, que o receptor está distraído ou a sua mente está longe do que está a ser dito pelo emissor, o qual pode ler isso e sentir-se menos motivado para o seu discurso. Empatia – O praticante da escuta activa deve colocar-se no lugar do emissor, por foma a tentar compreender o que o emissor vê e sente, isto é, qual é o seu ponto de vista, e a maximizar assim a possibilidade de interpretar a mensagem transmitida de acordo com o modo e o propósito com que o mesmo emissor a enviou
Ter uma visão global – O ouvinte eficaz deve ter em conta uma visão global dos factos relatados e das reacções produzidas pelo emissor, ou seja, o receptor deve tentar interpretar os sentimentos e emoções denunciados pelo emissor da mesma maneira que interpreta os conteúdos factuais relatados pelo mesmo emissor, deve haver uma consonância global na interpretação de todos os indícios fornecidos ao receptor. Colocar questões – O receptor que procura ser um ouvinte eficaz não se limita a escutar activamente e a analisar em profundidade aquilo que é enunciado pelo emissor, ele também deve saber colocar questões ao emissor em função dessa escuta e análise, o que, inclusivamente, conduz ao aumento da motivação do próprio emissor para falar.
Parafrasear – Significa que o receptor que deve ser um praticante da escuta eficaz deve igualmente ser capaz de reformular aquilo que foi dito pelo emissor nas suas próprias palavras, comprovando a si mesmo que compreendeu totalmente a mensagem enviada.
Emitir respostas de escuta verbais e não verbais – Compreende todas as respostas verbais e não verbais do receptor que levem e reforcem a motivação para discursar por parte do emissor. Passa, sobretudo, pela utilização de expressões ou reacções designadas por “abre-portas”. Os abre-portas verbais podem ser simples – “Pois...” ; “A sério!...”; “Que interessante” – ou mais complexos – “Mas fala-me mais sobre esse assunto...”; “É muito interessante! Sabe mais alguma coisa sobre isso?...” –, enquanto os abreportas não verbais abrangem uma série de reacções diversas – assentir com a cabeça, bater palmas, aproximar-se do emissor, olhar directamente no emissor, etc.
Não interromper – O ouvinte eficaz sabe escutar todo o discurso do emissor sem proceder à sua interrupção prévia, de forma a não quebrar o encadeamento da mensagem transmitida e a evitar potenciais perdas de informação, devendo apenas questionar ou responder após o discurso ter sido finalizado. Integrar tudo o que está a ser dito – O praticante da escuta activa deve ser capaz de resumir e integrar no tempo que lhe sobra enquanto ouve os diversos fragmentos de informação emitidos num todo relativamente coerente, atendendo ainda à contextualização da mensagem transmitida.
Não falar demais – O receptor pode optar entre permanecer em silêncio ou falar, e, embora o silêncio possa ser desconfortável nalgumas situações levando o receptor a escolher falar, o ouvinte eficaz deve compreender que não se pode falar e ouvir ao mesmo tempo, seleccionando muito bem quais os momentos ideais para falar e, sobretudo, evitando falar em demasia e desnecessariamente
Confrontar os enviesamentos – O praticante da escuta activa deve, para além de fazer um esforço cognitivo para compreender a totalidade da mensagem transmitida, saber ouvir e aceitar tudo o que é dito pelo emissor, evitando julgamentos prévios e o recurso a preconceitos que possam provocar uma distorção no entendimento do discurso do emissor. Por outras palavras, o receptor dever ter consciência dos enviesamentos que são provocadas pela informação directamente relacionada com o emissor, de maneira a confrontá-los e usar esse mesma informação para melhorar a compreensão da mensagem transmitida e não para distorcê-la.
Fazer transições entre o emissor e o receptor – A escuta eficaz implica que, tanto o emissor, como o receptor, não se situem exclusivamente nos seus papéis naturais, ou seja, a comunicação deve implicar não somente um feedback do emissor dirigido ao receptor, mas também um feedback de retorno por parte do último em direcção ao primeiro. Neste sentido, e do modo como ocorre na maioria das situações, verifica-se um contínuo avanço e retrocesso nos papéis de emissor e receptor, em que os mesmos papéis são ocasionalmente invertidos de maneira transitória.
Ser natural – Um ouvinte que deseje ser eficaz não deve nem pode recorrer a formas de reacção artificiais com a intenção de induzir erradamente o emissor de que o seu discurso está a ser ouvido, até porque o receptor, na realidade, não o está a fazer, não obstante ser seu desejo parecer tal. Assim, a pessoa realmente interessada no que está a ser dito deve assumir e desenvolver um estilo natural e autêntico de escuta atenta.
. É a reacção emocional, física e cognitiva que um indivíduo tem, para com uma situação que lhe exige demais dele próprio. O stress pode ser provocado pela existência de conflitos, de ambiguidades ou ainda de estilos de gestão de conflitos pouco eficientes, como o estilo "ditador". Normalmente o indivíduo não dá conta da reacção que está a ter face às exigências que sofre.
Tipos de Stress. O stress nem sempre é algo de negativo nem de prejudicial, que deve ser evitado. Como dizia Hand Selye: " Apenas a morte nos separa do stress ". Isto significa que nem todos os conflitos são negativos. Há que distinguir dois tipos de stress: eustress e distress. O eustress é agradável e construtivo (emoções positivas devido a bons feitos). O distress é por outro lado, desagradável, prejudicial e causador de doenças relacionadas com o stress. À actividade ou acção que provoca stress, é normal denominar por stressante
Cabe ao coach saber dar tácticas de gestão de stress quer ao seu coachee, quer a si mesmo. Processos como o coaching envolvem sempre uma elevado nível de responsabilidade/responsabilização do cliente sendo que, regra geral, é frequente encontrar clientes com elevados níveis de stress, além dos problemas ou objectivos inerentes à contratação de um coach. Se tudo estivesse bem, regra geral não procurariam um coach. Embora nem sempre possamos evitar os estímulos exteriores que provocam o stress (há, por exemplo, situações que sabemos serem as responsáveis por esse estado mas que, por circunstâncias da nossa vida ou da nossa história pessoal, optamos por não alterar), podemos semprelimitar-lhe o impacto
Aprender a lidar equilibradamente com o que nos vem de fora, não deixando que nos provoque, mantendo uma atitude de neutralidade em relação a isso, distraindo-nos de um eventual problema, para que, embora exista e todos os dias tenhamos de o enfrentar, dele nos dissociemos. Aprender enquanto pessoa algumas técnicas para saber gerir melhor o seu stress, é a melhor forma de posteriormente o incutir no seu cliente
Um dos males do século XXI, e que afecta grande parte da população activa, chama-se stress e tem o poder de nos deixar de cabelos em pé. Dores de cabeça, esquecimentos, batimentos cardíacos muito acelerados, mau humor, choros, músculos doridos ou mãos frias e húmidas podem ser alguns sintomas. Mas diminuir os efeitos não é impossível, principalmente se adoptar algumas fórmulas antistress
1. . Em vez de começar o dia no meio do maior stress porque não tem tempo para fazer nada, experimente levantar-se um bocadinho mais cedo e organizar melhor as suas manhãs. Não se deixe tentar pelo calorzinho dos cobertores e salte da cama assim que o despertador tocar. Tome um bom pequeno-almoço, um banho relaxado e comece o dia descansado e com o pé direito
2. . Tente perceber em que altura do dia a sua produtividade está em alta. Há pessoas que rendem mais de manhã enquanto outras funcionam a 100% mais pela tarde. Escolha o período em que tem mais energia e deixe para essa altura as tarefas de maior responsabilidade ou que exijam maior criatividade. Lembre-se, no entanto, que por muito organizado que seja, há imprevistos que nunca consegue controlar
3. . Não queira fazer tudo ao mesmo tempo nem queira fazer tudo sozinho. Faça uma listagem das suas reais prioridades e tente cumpri-la. Ponha os assuntos que exigem mais de si em primeiro lugar mas tente não descurar os pequenos assuntos que tendem a ficar esquecidos
4. . Quando se sentir demasiado pressionado tenha a coragem de dizer basta!. Se o seu chefe lhe parecer demasiado empenhado em não o deixar respirar, exigindo-lhe mais e mais trabalho, explique-lhe que, apesar de tentar, não consegue fazer tanta coisa ao mesmo tempo. Tente também não cair na asneira de estar sempre a fazer o trabalho dos seus colegas. Sempre que poder ajudar, ajude, mas não deixe que eles fiquem mal habituados
5 . Pensamentos positivos activam as energias positivas que temos em nós. E depois, simpatia gera simpatia. Elogie, seja prestável e simpático para os seus colegas. Ao trabalhar num local com bom ambiente tudo fica mais fácil. Aquilo que dantes lhe parecia uma tarefa dificílima vai passar a parecer o mais simples dos problemas
6. . Nada melhor do que depois de um dia estafante o poder chegar a casa e tomar um longo banho ou deixarmo-nos ficar estendidos no sofá horas a fio a ver tudo e mais alguma coisa na televisão. Conceda a si mesmo esses momentos que são preciosos para descomprimir o stress do dia-a-dia
7. . É importante que você consiga viver para além do trabalho. Dê a si próprio presentes depois de conseguir fazer um trabalho complicado. Que tal aquele livro que sempre quis ou aquela camisola caríssima? Depois, também é importante saber deixar o trabalho à porta antes de entrar em casa. Só em casos extremos é que deve levar trabalho para concluir em casa.
8. . "Trabalho é trabalho, conhaque é conhaque". Nunca ouviu dizer? Faça por ter uma vida social activa porque desta maneira vai ser mais fácil de não pensar nos problemas que deixou para trás no escritório. Vá a festas, ao cinema ou ao café. Aproveite o que de melhor a vida tem para lhe oferecer.
9. . Utilize os seus tempos livres para se dedicar a uma actividade que puxe pela sua concentração e criatividade. Tendo a sua mente ocupada não vai ter tempo para pensar nem se chatear com os problemas do dia-a-dia ou do trabalho. A pintura é um bom exemplo
10. Esta é também uma óptima solução para combater o stress acumulado durante um dia de trabalho. Ter uma vida sexual activa e saudável é meio caminho andado para se sentir uma pessoa plenamente realizada e, desta forma, sentir-se mais confiante.
• Feche os olhos por alguns segundos várias vezes ao dia. Faça inspirações profundas e lentas em sessões repetidas ao longo do dia. • Quando sente que o seu ânimo dimimui ou está angustiado, faça uma pausa e siga algumas das sugestões anteriores. Outro movimento simples e muito bom para relaxar é movimentar os ombros para cima e para baixo de forma longa e lenta e esticar as mãos ao mesmo tempo
