COACHING-UL Se pare că frecvenţa cu care a început să se practice “coaching-ul” în organizaţii a cunoscut o creştere semnificativă în ultimii ani. O mare parte a interesului care i se arată şi popularitatea pe care o cunoaşte se datorează în special “coaching-ului” “coaching-ului” managerial. Graddick şi Lane (1998) constată că utilizarea “coaching-ului” executiv extern este considerată o practică foarte populară de mulţi manageri. Cărţile care s-au scris în domeniu sunt din ce în ce mai multe. Numai pe biblioteca online www.amazon.com apăreau listate 16 cărţi foarte populare în domeniul “coaching-ului” executiv (Hargrove, 1995; O’Neill, 2000) iar baza de date online “Center for Creative Leadership” listează 58 de titluri de cărţi în domeniul “coaching-ului”. Nu trebui să credem că interesul se limitează la “coaching-ul” executiv extern. Rolul “coaching-ului” intern (managerii ca “antrenori”) a fost subliniat de către Waldroop şi Butler (1996). Aceeaşi autori mai amintesc cazul unei mari corporaţii în care subordonaţii unei mari corporaţii făcâbd referire la supervizori îi numeau “antrenori” (ex. “Am nevoie să vorbesc cu antrenorul meu” şi nu “Am nevoie să vorbesc cu şeful meu sau supervizorul meu”). Kilbur Kilburgg (1996) (1996) arată arată că deşi deşi litera literatura tura abundă abundă actua actualme lmente nte în cărţi cărţi privin privindd proble problema ma “coaching-ului”, cercetările în domeniu sunt totuşi destul de limitate. Kilburg susţine că “Aplicaţia coacging-ului ca şi concept şi set de tehnici în parctica managerială a cunoscut un progres rapid între 1980 şi 1990. Totuşi, bazele ştiinţifice ale acestei aplicaţii sunt încă destul de limitate”.
Definiţii ale conceptului de “coaching” Kilburg (1996) defineşte “coaching-ul” ca o “relaţie de sprijin care se formează între un client care care deţin deţinee autor autorita itatea tea şi respon responsa sabil bilita itatea tea ma manag nageri erială ală într-o într-o anumit anumităă organ organiza izaţie ţie şi un consultant care utilizează o mare varietate de tehnici comportamentale şi metode prin care îl ajută ajută pe client client să realiz realizeze eze un set de scopu scopuri ri defini definite te împreu împreună, nă, să îşi îmbună îmbunătăţ tăţea ească scă performanţa sa profesională şi satisfacţia personală şi, ca o consecinţă, să îşi crească eficienţa organizaţiei client în cadrul unui contract de coaching”. Făcând referire la manageri ca antrenori (ex. “antrenori” interni), Kinlaw (1996) defineşte “coaching-ul” ca “o conversaţie disciplinată, care are ca scop trasmiterea de informaţii legate de performanţa concretă, dintre un lider şi un individ sau o echipă care are ca rezultat continua îmbunătăţire a performanţelor echipei sau individului”. Waldroop şi Butler (1996) descriu “coaching-ul” ca un management clar şi bun, care necesită deprinderi manageriale generice precum o capacitate observaţională ascuţită şi abilitatea de a avea curajul să ia iniţiativa potrivită. Frankel şi Otazo (1992) realizează un studiu în care întreabă angajaţii care sunt caracteristicile managerilor care îi motivează să de-a randament maxim la locul de muncă. Aceştia u listat 10 trăsături: Managerii care au timp să îşi asculte subordonaţii Managerii care văd în subordonaţi în primul rând persoane şi nu doar angajaţi Managerii care se preocupă de problemele personale ale angajţilor • • •
• • • • • • •
Managerii care sunt exemple pozitive demne de urmat Managerii care mă încurajează că pot face mai mult şi mai bine la locul de muncă Managerii care mă încurajează constant Managerii care nu abuzează şi nu aruncă în faţă funcţia pe care o ocupă Manegrii care mă informează despre ceea ce se petrece în firmă Mangerii care mă laudă când am performanţe bune Managerii care îmi atrag atenţia atunci când nu realizez bine o anumită sarcină
Teoria asupra “coaching-ului” vizează următoarele aspecte: •
• • •
Ce este “coaching-ul” managerial, ce este important şi prin ce diferă acesta de alte tehnici manageriale Factorii cheie care trebuie luaţi în considerare în abordarea “coaching-ului” Deprinderile de “coaching” Stilurile de “coaching” şi potrivirea acestora cu diferitele tipuri de situaţii
Ce este “coaching-ul” managerial? Vom lista pentru început deprinderile, cunoştinţele şi atitudinile necesare realizării unui “coaching” managerial eficient”:
Managerii care practică “coaching” cred ca scopul lor în organizaţie este acela de a da randament maxim
Se consideră că funcţia primară a managerilor este aceea de a rezolva problemele subordonaţilor lor (mai ales probleme tehnice). Dar antrenorul de succes nu înseamnă asta, deoarece: (A) unii subordonaţi cunosc mai bine problemele de ordin tehnic decât chiar managerul însuşi (B) s-ar putea ca unii angajaţi să fie mai la curent cu noutăţile din domeniu decât managerul (să nu uităm cu câtă rapiditate tehnologia se schimbă) (C) nu este o soluţie viabilă pe termen ca managerul să rezolve întotdeauna toate problemele care apar.
Managerii care practică “coaching-ul” cred că “coaching-ul” este o soluţie optimă pentru îmbunătăţirea performanţelor subordonaţilor
“Coaching-ul” nu se referă numai la soluţionarea unor probleme (“Coaching-ul” de tip rezolvare – remedial coach). Un manager poate “antrena” astfel încât să obţină rezultate mai bune (“Coaching” de tip dezvoltare – developmental coach). Acesta este un punct de vedere foarte important avârnd în vedere că majoritatea tepriilor scrise în SUA despre “coachig” se bazează pe asumpţia că “coaching-ul” se referă la “tratarea” problemelor.
Managerii “antrenori” identifică sarcinile pentru subordonaţi, sarcini care sunt în acelaşi timp (a) reale şi importante (de exemplu, sarcini care trebuie realizate) şi (b) pot acţiona ca sursă de învăţare pentru membrii.
Partea a doua este cea care face distincţia între “coaching” şi delegare. Când delegă managerul este în primul rând interesat de realizarea sarcinilor (şi de cele mai multe ori este interesat numai de asta) şi mai puţin de dezvoltarea personală a angajatului.
Managerii antrenori se focalizează pe trebuinţele de învăţare ale subordonaţilor şi pe dorinţa lor de a învăţa pe ceilalţi
Churchill a exclamat odată - “Imi place să învăţ, dar urăsc să fiu învăţat”.
Managerii antrenori preferă o abordare de tip “hands-off” de câte ori este posibil
Acest se referă la “ a ajuta oamenii stând cu mâinile în buzunar” (de la distanţă). Deşi există anumite situaţii în care “antrenorul” trebuie să fie directiv (de exemplu,în cazul normelor de protecţia muncii şi PSI) este de cele mai multe ori mult mai eficient să oferi direcţionare, suport, să provoci, să stimulezi şi să facilitezi: rezolvarea de probleme de către subordonaţi.
Managerii antrenori cred că pot antrena subordonaţilor să facă lucruri pe care ei înşişi nu le pot face
În lumea sportivă este acceptată ideea că cel mai bun jucător nu va fi neapărat cel mai bun antrenor (în acest sens cazul lui Hagi antrenor la naţionala României este mai mult decât elocvent). Dar este o scuză destul de uzuală pentru manageri să spună – “Nu îl pot antrena să devină mai bun deoarece eu însumi nu pot face acest lucru mai bine de atât”. A antrena pe cineva, a-l face să fie mai bun decât managerul însuşi este o idee de bază în coaching.
Când este coaching-ul necesar? Există multe situaţii când deprinderile de “coaching” sunt necesare. Iată câteva dintre aceste situaţii: (a) noii manageri – pot impune de la bun început acest stil de management, ca stil de muncă (b) managerii cu experienţă – pot reflecta asupra stilului propriu de management şi achiziţiona deprinderi suplimentare de “coaching” (c) indivizii care au fucnţia de mentori pot descoperi că “coaching-ul” este o metodă mai eficientă de a-i învăţa pe ceilalţi. (d) Managerii echipelor de proiect – îi pot ajuta pe membrii să se dezvolte în cadrul echipei şi să împărtăşească cunoşrtinţele lor şi celorlalţi membrii (e) Managerii care ocupă funcţii de suport (de exemplu ca manageri ai departamentului de resurse umane sau IT) de cele mai multe ori se găsesc în ipostazaa de a-şai ajuta colegii din alte ramuri (departamente) să înţeleagă concepte cheie; în aceste situaţii deprinderile de coaching îi vor ajuta să îndeplinească acest rol mai eficient. (f) Trainerii care realizează programe de instruire (g) Consilierea poate fi o parte importantă a rolului managerial. Asemenea “coaching-ului”, consilierea are rol preponderent facilitator. Dar, spre deosebire de “coaching”, consilierea porneşte în general de la o problemă iar scopul primar nu este învăţarea. Totuşi, multe abilităţi sunt similare.
De ce să antrenăm? Există mulţi manageri care consideră coachingul un mod eficient şi atractiv de a dezvolta performanţele angajaţilor. Dar pe lângă aceste iniţiative personale, există multe organizaţii care adoptă o asemenea abordare. De obicei acest lucru e o parte a unei schimbări organizaţionale mai largi spre un stil de conducere mai puţin directiv. Managerii şi supervizorii sunt astfel învăţaţi să acţioneze ca nişte antrenori şi să pregătească angajaţii pentru acest process, de “coaching”. Organizaţiile sunt convinse ca “coaching-ul” este cea mai eficientă metodă din punct de vedere al costurilor pentru că: Munca efectivă se desfăsoară la fel, în acelaşi timp în care personalul învaţă O abordare “hands-off” stimulează independenţa, inovaţia şi loialitatea/responsabilitatea la toate nivelurile “Coaching-ul” oferă feedback imediat relativ la performanţa celor care învaţă, accelerând astfel procesul învăţării în îmbunătăţirea performanţei “Coaching-ul” reprezintă un instrument esenţial pentru managementul persoanelor în diferite tipuri de structuri organizationale, de exemplu în cadrul echipelor interfuncţionale (cross-functional), echipe care lucrează pe proiecte, echipe care îşi coordonează singure munca sau acolo unde managerii au o mai mare arie de control “Coaching-ul” este un rezultat natural al abordării de tip “competenţe”: fie din cauza că coachingul este definit ca o competentă cheie, fie pentru că coachingul este necesar managerilor ca şi un mod de a-şi ajuta staful să achiziţioneze alte competenţe “Coaching-ul” întruneşte expectanţele şi dorinţele multora dintre angajaţii tineri “Coaching-ul” poate pregăti succesorii managerilor actuali În comparaţie cu trainingurile în afara slujbei (off-the job), “coaching-ul” reduce atât cheltuielile externe (taxe şi cheltuieli) cât şi pe cele interne (absenţa unor angajaţi); fiecare manager devine astfel un ofertant de informaţie la locul de muncă • •
•
•
•
• • •
Bariere şi obstacole – reale şi percepute Dacă “coaching-ul” este atât de atractiv şi eficient, de ce nu este mai răspândit? Aici găsim o serie de motive din cauza cărora managerii nu practică “coaching-ul”. “nu am cunoştinţele tehnice necesare pentru a-mi antrena angajaţii” (acest lucru arată o neînţelegere fundamentală a rezultatelor la care se poate ajunge prin “coaching”. Poate acest lucru se întamplă datorită faptului că unii manageri consideră ca coachingul înseamnă să explici şi să predai, mai degrabă decât să ajuţi pe celalalt să înveţe. Poate că angajaţii acestor manageri au de asemenea expectanţe de genul “şeful ştie cel mai bine”) “nu am timpul necesar” (cercul vicios clasic: am prea mult de lucru – deci nu am timp să antrenez – deci fac totul singur – asa că am prea mult de lucru). “dacă angajatii mei vor obţine performante excelente, contribuţia mea va fi ignorată, nu voi obţine credit pentru ce am făcut” “voi pierde controlul dacă antrenez în loc sa predau” “nu am încredere în calităţile mele de antrenor” •
•
•
• •
•
• • • • •
“dacă devin prea apropiat faţă de angajaţi, nu voi mai putea lua decizii dure atunci când va fi cazul” “îmi place prea mult munca mea ca s-o împart cu alţii” “coachingul nu este recunoscut sau recompensat în cadrul acestei organizaţii” “dacă îmi antrenez angajaţii prea bine, vor deveni o ameninţare la adresa mea” “dacă îmi antrenez angajaţii prea bine, vor pleca” “prefer ca angajaţii mei să fie dependenţi de mine, aşa că nu-i antrenez”
Ar trebui sa fiţi constienti de faptul că “coaching-ul” ocupă într-adevar ceva timp. Dar nu necesită atât de mult cât vă temeţi, iar investiţia dvs. va fi răsplatită pe măsura ce angajaţii vor achizţiona deprinderi şi independentă. Există un risc ce nu poate fi negat – pentru ca toţi care învaţă ceva nou fac la început greşeli în aplicare. Dar puteţi calcula acest risc (potenţialul beneficiu justifica potenţialul preţ pe care ar trebui să îl plătim?) şi-l puteţi reduce la minimum prin intermediul deprinderilor şi insighturilor dvs.
Câteva greşeli de evitat atunci când se implementează “coachingul” Pentru senior manageri: nu vă aşteptaţi ca supervizorii sau managerii să se dovedească entuziaşti în acest proces, atunci când ei văd că proprii lor manageri (dvs) nu se preocupă de “coaching” nu aşteptaţi ca managerii să se implice atunci cand ei nu cred că timpul şi energia investite vor fi recunoscute sau recompensate nu cereţi modificari ale comportamentelor (ca şi “coaching-ul”) fără a-i asigura pe manageri şi supervizori că sistemele, procedurile şi practicile organizatiei sunt în consens cu (şi chiar încurajează) aceste noi comportamente oferiţi suport şi instruire managerilor, pentru a-i “echipa” cu cunoştinţele, deprinderile şi încrederea cerute de procesul de “coaching” •
•
•
•
Pentru “antrenorii” individuali: nu oferiţi şi nu impuneţi soluţii înainte ca cei care învaţă să aibă timp să găsească propriile soluţii nu impuneţi “coaching-ul” atunci când nu este dorit nu consideraţi că toata lumea învăţă la fel ca dvs nu adoptaţi un stil care să fie de fapt un “pseudo-coaching”, o direcţionare nu începeţi un asemenea proiect fără să faceţi o revizuire a ceea ce s-a învăţat pe parcursul lui nu începeti un asemenea proiect şi apoi să preluaţi total conducerea, astfel încât angajaţii să simtă că nu mai au nici un control asupra propriei învăţări nu fortaţi angajaţii să se implice în activităţi fără a dispune de resurse sau antrenament suficient ascultaţi ideile celor pe care îi antrenaţi (nu aveti un monopol asupra creativităţii şi întelepciunii!) obtineţi acordul şi entuziasmul viitorilor dvs “studenţi”; nu uitaţi să vă întrebaţi “ de ce ar vrea ei să fie antrenaţi?” •
• • • •
•
•
•
•
•
nu vă purtaţi cu angajaţii care fac greşeli pe parcursul învăţării ca şi cum aţi vrea să-i pedepsiţi sau umiliţi pentru ceea ce au facut greşit
O posibilă hartă a “coaching-ului” Diagrama de mai jos prezintă o posibilă hartă a “coaching-ului”. Factori organizaţionali
Relaţia de “coaching” Antrenor
Acţiuni de “coaching”
Cel care învaţă
Managerul ca antrenor Antrenorul/ The coach Înainte ca managerul să înceapă să îşi “antreneze” angajaţii într-un mod sistematic şi pe baza unui sistem clar de scopuri, ei trebuie să îşi măsoare în mod abiectiv gradul de conştientizare a onestităţii, mai ales referitor la: Rolul lor cheie şi valorile organizaţionale Scopurile personale, motivaţiile şi intenţiile Înţelegerea diferitelor roluri de “coaching” pe care le pot juca Stilurile şi deprinderile pe care le pot utiliza în acest rol de “coaching” Stadiul personal de dezvoltare, şi modul în care reacţionează ei însuşi când sunt “coaching-ului” din partea unui superior ierarhic. • • • • •
Cei care învaţă/ The learner Managerul antrenor trebuie să ia în considerare următoarele elemente ale organizaţiei: Motivaţia şi scopurile personale ale acestora pentru procesul de învăţare Preocupările şi neliniştile angajaţilor referitoare la acest proces Stilul de învăţare al acestora Cum să înveţe să îşi dezvolte abilităţile de a învăţa pe alţii Cum să aleagă angajatul cel mai potrivit pentru a învăţa anumite aspecte specifice Posibilele obstacole care ar putea să interfereze cu procesul de învăţare. • • • • • •
Coachingul în acţiune Inima procesului, este desigur, chiar “coaching-u”l. Aici avem o multitudine de instrumente, modele, liste de verificare şi idei pe care un manager le poate folosi atunci când are nevoie (unele sunt incluse mai jos). Acestea include modele ale procesului învăţării, stabilirea obiectivelor învăţării, deprinderile de la lucra faţă în faţă cu cineva pentru a-l ajuta să înveţe deprinderile necesare, şi abilitatea de găsi oportunităţi creative pentru a-i antrena pe ceilalţi. Relaţia de “coaching” Atât în situaţii business cât şi în situaţii non-business, antrenorul trebuie să dezvolte şi să menţină o relaţie de încredere şi respect reciproc cu cel pe care îl învaţă. Fără acest lucru, chiar şi cele mai desăvârşite deprinderi de “coaching” vor avea un impact minor. Acest lucru se referă la crearea unui impact care să clarifice expectanţele în arii precum confidenţialitatea, eventualele greşeli, riscul asumat, deschiderea, scopurile comune. Se oferă deci feedback în ambele direcţii. Organizaţia Antrenorul, cel care învaţă, relaţia dintre ei şi activităţile de “coaching” au loc toate într-un context organizaţional. Managerul care acţionează ca un antrenor înţelege de ce organizaţia aprobă o abordare de tipul “coaching-ului” (ori nu aprobă) şi este conştient de factorii organizaţionali care ajută sau impiedică procesul de “coaching” – şi ştie să se descurce cu toate acestea.
Deprinderi de bază în “coaching” Acesta este un rezumat al celor mai importante deprinderi. Deprinderi mentale •
•
– abilitatea de a-l observa pe cel care învaţă în acţiune, de a stabili de ce are nevoie pentru a-şi creşte nivelul performanţei şi de a identifica cea mai bună modalitate de a-l ajuta. Structurarea procesului de “coaching” – selectarea abordării potrivite pentru fiecare individ în parte, pregătirea minuţioasă, decizia asupra momentului şi modalităţii în care trebuie să se intervină, stabilirea unor scopuri şi planuri realiste dar îndrăzneţe. Observaţia şi analiza
Deprinderi interpersonale •
Abilitatea de a pune întrebări – deprinderea numarul 1. (de top). Antrenorii preferă să
adreseze întrebări decât să spună ceva pur şi simplu, pentru a: a-i constientiza pe ascultători asupra nevoilor lor de dezvoltare a crea entuziasm pentru a-l ajuta pe cel care învaţă să preia procesul în mâinile sale (să devină stăpânul său) pentru a-l ajuta pe cel care învaţă să îşi stabilească scopurile pentru a-l ajuta pe cel care învaţă să îşi facă planuri realiste de acţiune a-l ajuta pe cel care învaţă să găseasca singur soluţii şi rezolvări a clădi încrederea celui care învaţă în implementarea acestor planuri şi atingerea obiectivelor
a-l ajuta pe cel care învaţă în aplicarea şi dezvoltarea a ceea ce a învăţat
În secţiunea de activităţi din acest ghid (pentru că aşa a fost gândit acest capitol) vă vom arătă modelul GROW, care este un model practic şi folositor de a adresa întrebări. •
•
•
•
– nu are nici un sens să adresaţi întrebări dacă nu ştiţi să ascultaţi răspunsurile! Acest lucru include şi ascultarea a ceea ce nu spune celălalt: trebuie să fiţi sensibil la tonul vocii, limbajul corporal, dorinţele personale, expectanţe şi emoţii. Oferirea şi primirea de feedback – oamenii se simt deseori inconfortabil atunci când trebuie să ofere un feedback direct, pozitiv sau negativ (şi se simt chiar mai inconfortabil atunci când sunt puşi în situaţia de a primi feedback). În ciuda acestui fapt angajaţii se plâng adeseori că sunt privaţi de feedback şi că ar aprecia prezenţa acestuia, fie el pozitiv sau negativ. Un antrenor trebuie să ofere feedback asupra performanţei celui care învaţă, şi ar trebui să încerce să ceară feedback despre eficienţa stilului sau de predare. Comunicarea - chiar dacă managerul preferă o abordare de tipul întrebărilor, vor apărea momente în care trebuie să ofere informaţii idei şi instrucţiuni într-o manieră mai directivă. Motivarea celorlalţi - antrenorul trebuie să îi motiveze pe cei care învaţă arătându-şi propriul entuziasm pentru procesul de “coaching”, respectul pentru ceilalţi, dorinţele şi expectanţele lor ca cei instruiţi vor avea succes. Ascultarea
Stiluri de “coaching” Antrenorii trebuie să fie conştienţi de faptul că pot avea un stil preferat (stil personal) care are un oarecare impact asupra celui care învaţă. Trebuie să poată fi capabili să adopte stilul care este cel mai potrivit pentru cel care învaţă, chiar dacă este deosebit de stilul său personal. Există multe modele ale stilului managerial şi stilului personal şi există multe instrumente valoroase care îi pot ajuta pe antrenori să îşi abordeze cât mai obiectiv propriile preferinţe şi comportamente. Un astfel de model, relevant pentru “coaching”, este modelul “Şase categorii de intervenţii” al lui John Heron (2000). Acesta a fost iniţial creat ca şi un instrument pentru a îmbunătăţi orice fel de “relaţie de ajutor”, astfel că “intervenţie” înseamnă orice contact între două persoane în care una încearcă să o ajute pe cealaltă într-un fel. În acest model există şase tipuri de intenţii pe care cel care ajută le poate avea faţă de “clientul” său. Dacă aplicăm acest model “coaching-ului”, aceste şase stiluri sunt descrise în tabelul de mai jos. Se pot împărţi în două mari categorii: directive (stiluri PUSH, în care antrenorul are rolul de lider – primele trei intervenţii) şi facilitatoare (stilul PULL, în care antrenorul îl ajuta pe cel care învaţă să devină autonom şi să îşi asume responsabilitatea pentru el însuşi şi pentru propriul lor proces de învăţare – ultimele trei intervenţii).
Stil
PULL sau PUSH
Ce este
Prescripţie
push
Se dau direcţii, -dacă cel care învaţă nu sfaturi şi/sau are încredere în sine recomandări -dacă cel care învaţă nu este înca capabil să îşi direcţioneze învăţarea -dacă există nişte linii directoare legale, etice, legate de siguranţă sau de calitate
Informare
push
Confruntare
push
Cathartic
pull
Se ofeăa informaţii şi -I se arată unde poate cunoştinţe celui care găsi informaţii învaţă suplimentare -atunci când lipsesc anumite informaţii -explicarea a ceea ce s-a întâmplat -povestirea propriilor experienţe Stimularea -pentru a arata constiintei celui care consecintele actiunilor invata asupra celui care invata propriului sau -pentru a-l provoca sa comportament, isi testeze asumptiile atitudini si credinte; -pentru a-l constientiza testarea asumptiilor asupra perceptiilor celui care invata celuilalt -pentru a-I creste increderea in sine Îl ajută pe cel care -dacă se teme de risc învaţă să scape de sau de eşec tensiuni şi să se -dacă se simte împace cu emoţiile incompetent care îi împiedică -dacă este frustrat, progresul demotivat, supărat
Catalitic/catalizato r
pull
Suportiv
pull
Îl ajută să se autodescopere, să îşi direcţioneze învăţarea şi să îşi rezolve singur problemele (fără ca dvs. să vă implicaţi în procesul de schimbare)
Când se foloseşte
-pentru a atinge un nivel mai adânc al înţelegerii -pentru a-l incuraja să îşi asume responsabilitatea -pentru a promova motivaţia şi anagajamentul (stilul clasic de “coaching”) Creşterea încrederii -pentru a-i dezvolta în sine, creşterea moralul şi încrederea stimei de sine, -pentru a-l încuraja să respectul pentru sine îşi asume riscuri -pentru a recompensa succesul şi a promova învăţarea ulterioară/viitoare
Exemple
“nu uitaţi să includeţi aceste figuri în raport”, “aţi vorbit cu cei de la marketing despre asta?”, “cred că ar trebui să participi la acest training”, “politica noastră este să faci asta în modul acesta” “puteţi găsi informaţiile în acest raport”, “dacă aveţi nevoie de ajutor, apăsaţi F1”, “la prima mea prezentare, am uitat să verific echipamentul!” “am ratat transportul din cauza ta”, “crezi ca este aceeasi problema ca si anul trecut?”, “el s-a simtit insultat de reactia ta”, “am primit comentarii favorabile despre ultimul tau raport” “de ce nu eşti sigur pe tine în ceea ce te priveşte…”, “care e problema?”, “am impresia că nu eşti de acord cu asta”, “povesteşte-mi despre asta..” “ce l-ai sfătui pe un altul să facă?”, “cum vrei să începi?”, “ce ai face diferit data viitoare?”, “cât de importantă este asta pentru tine?”
“ai făcut o treabă bună cu desenele alea”, “voi fi aici săptămâna viitoare dacă ai nevoie de ajutor”, “am încredere că o să reuşeşti”, “nu te îngrijora dacă în faza
asta nu reuşeşti să pui la punct toate detaliile”
Fiecare dintre aceste intervenţii poate fi folosită în momente diferite ale procesului de “coaching”. Antrenorul este cel care trebuie să aleagă varianta potrivită şi să o folosească cu pricepere. Astfel, mesajul de baza al acestui model este acela că cel mai eficient antrenor este cel care posedă o plajă largă de opţiuni din care poate alege. Flexibilitatea este un atribut cheie al unui “coaching” eficient.
Bibliografie
1. Barry, T. (1992) The manager as coach, Industrial and Commercial Training , vol.24(2), pag.14-16 2. Burdett, J. (1991) To coach or not to coach… Industrial and Commercial Training , vol.23(5) 3. Frankel, L.P. şi Otazo, K.L. (1992) Employee Coaching: The Way to gain Commitment, Not Just Compliance, Employment Relations Today, pag. 311-320, www.growingcoaches.com 4. Graddick, M.M. & Lane, P. (1998) Evaluating executive performance. În J.W. Smither (ED.), Performance Appraisal: State-of-the-Art in Practice. San Francisco: Josey-Basss 5. Kilburg, R.R. (1997) Coaching leaders through culture change. Consulting Psychology Journal: Practice & Research, 48(2), 104-114 6. Kilburg, R.R. (1997) Coaching and executive character: Core problemes and basic approaches. Consulting Psychology Journal: Practice & Research, 49(4), 134-144 7. O’Neill, M.B. (2000) Executive coaching with backbone and heart: A systems approach to engaging leaders with their challenges. Jossey-Bass Publishers: San Francisco 8. Smither, J.W. & Reilly, S.P (2002) Coaching in Organizations: A Social Psychological Perspective. În M. London (Ed.), How People Evaluate Others in Organizations: Person Perception and Interpersonal Judgment in I/O Psychology. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum 9. Waldroop, J. & Butler, T. (1996) The executive as coach, Harvard Business Review, pag. 111-117
