1. De Deli limi mitã tãri ri con conce cept ptual ualee Accent Accentuar uarea ea concure concurente nteii pe piata piata intern internaa si intern internati ational onalaa obliga obliga compan companiil iilee sa gaseasca noi metode de imbunatatire a performantelor si noi modalitati pentru a-si motiva angajatii, de crestere a productivitatii si de scadere a costurilor. Se pune foarte mult accent pe acele comportamente care pot ajuta compania sa evolueze. Buna Bu na func functi tion onar aree a orga organi niza zattiilor ilor se baze bazeaz azaa int intr-o r-o anum anumit itaa masur asuraa pe comportament comportamente/acti e/activitat vitatii care nu sunt mentionate mentionate in fisa postului postului sau in alte documente ale companiei altruism, ajutor reciproc intre angajati, intr-un cuvant comportament civic organizational !""#$ "ompor "omportam tament entul ul civic civic organi organizat zation ional al mai este este cuno cunoscu scutt sub den denumi umirea rea de ,,sindromul soldatului devotat%. Acest concept a fost mentionat pentru prima data in anii &', cand #rgan si colegii sãi !vezi Bateman, #rgan, 1(&)* Smit+ et al. 1(&)$ au incercat sa eplice relatia dintre satisfactia satisfactia in munca si performanta performanta profesionala. i au argumentat cã acele corelatii scãzute gãsite ntre satisfactia n muncã si performanta profesionalã se datoreazã ntelesului dat performantei, definitã, n general, prin cantitatea de output !Bateman, #rgan, 1(&)$. Abia dupa 1(() creste numarul de studii facute pe baza comportamentuluin civic organizational. #rga #rgann !1(& !1(&&, &, p. $ defin defines este te comp compor orta tame ment ntul ul civi civicc orga organi niza zati tion onal al ca fiin fiindd .comportamentul individual care este benevol, fãrã a fi direct sau eplicit recompensat de sistemul de recompense formale, si care, n ansamblu, sustine functionarea eficientã a organizatiei. 0iind benevol, avem n vedere cã acest comportament nu este o cerintã epresã a prescriptiilor postului, cum ar fi conditiile foarte specifice ale contractului angajatului cu organizatia* acest comportament este mai degrabã o problemã de alegere personalã, si de aceea lipsa lui nu este, n general, consideratã ca putnd fi pedepsit.. 2n cult cultur uraa amer americ ican anãã sunt sunt ment mentio ionat natee apro aproi ima mati tivv )' de poten potenti tial alee form formee de comportament civic organizational. Studiile !cf. 3odsa4off et al., 5'''$ atestã faptul cã toate acestea pot fi organizate pe sapte teme sau dimensiuni
1
1$ Altruism. 5$ 0air-pla6. )$ 7oialitate organizationalã. $ "onformism organizational. 8$ 2nitiativã individualã. 9$ "ivism. :$ Dezvoltare personalã. 1) Altruismul (helping behavior) a fost identificat ca o formã importantã de
comportament civic organizational de cãtre toti cei care au condus studii n acest domeniu. Acest tip de comportament implicã ajutorul acordat n mod voluntar colegilor, precum si ncercarea de a preveni aparitia problemelor de muncã !3odsa4off et al., 5'''$. 3rima parte a definitiei !acordarea de ajutor colegilor n probleme de muncã$ include o serie de dimensiuni cum sunt cele descrise de #rgan altruism, mpãciuitorism* facilitarea interpersonalã, identificatã de ;an Scooter si
enzie et al., 1(()* enzie et al., 1(((* 3odsa4off, enzie, 1((* 3odsa4off, A+earne, enzie, 1((:$ au confirmat cã toate aceste forme de comportament de ajutorare reprezintã, de fapt, un singur factor. 2) Fair-play-ul (sportmanship) este o formã de comportament civic organizational care
a primit o mult mai micã atentie n literatura de specialitate. #rgan !1((', p. (9$ defineste fair-pla6-ul ca reprezentnd .tendinta de a tolera inevitabilele inconveniente si restrictii determinate de muncã fãrã a se plnge.. 3odsa4off etinde aceastã definitie, incluznd si o serie de comportamente precum .participantii mentin o atitudine pozitivã c+iar si atunci cnd lucrurile nu merg asa cum ar fi trebuit sã meargã, nu se simt ofensati atunci cnd sugestiile lor nu sunt urmate, sunt gata sã sacrifice interesul personal pentru binele grupului de muncã.. "ercetãrile empirice !cf. enzie et al., 1((), 1((($ care au inclus acest concept n contetul altor forme de comportament civic organizational au arãtat cã acesta este distinct de celelalte si cã are, ntr-o anumitã mãsurã, antecedente !cf.
5
3odsa4off et al., 1((9 a* 1((9 b*3odsa4off et al., 1(('$ si consecinte !3odsa4off et al., 1((:* 3odsa4off, enzie, 1(($ diferite. 3) Loialitatea (loyalty) este o dimensiune ce presupune promovarea organizatiei n
eterior, protejarea si apãrarea ei mpotriva amenintãrilor eterioare si devotamentul fatã de organizatie c+iar si n conditii mai putin plãcute. Studiile nu sunt nsã concludente cu privire la eistenta acestui factor ca dimensiune de sine stãtãtoare. 4) Conformismul organizational !denumit ."onstiinciozitate. de #rgan, 1(&&*
."ompliantã generalizatã., de cãtre Smit+ et al., 1(&), sau .#bedientã., de cãtre ?ra+am, 1((1$ este dimensiunea care pare sã identifice internalizarea si acceptarea regulilor, regulamentelor si procedurilor organizatiei, ceea ce duce la urmarea lor cu scrupulozitate, c+iar si atunci cnd membrii organizatiei stiu cã nimeni nu i observã sau monitorizeazã. Acest tip de comportament este privit ca o formã de comportament civic organizational deoarece, desi este de asteptat ca toti sã se supunã permanent regulilor, regulamentelor si procedurilor companiei, multi angajati pur si simplu nu fac acest lucru !3odsa4off et al., 5'''$. ) Alt! "imensiune pe #are #$tiva #er#et!tori au i"entifi#at-o #a fiin" o form! "e #omportament #ivi# organizational este numit! initiativ! in"ivi"ual!% Aceste
comportamente includ acte voluntare de creativitate si inovatie destinate sã mbunãtãteascã performanta cuiva sau a ntregii organizatii, perseverarea cu entuziasm pentru ndeplinirea sarcinilor de muncã, voluntariatul pentru asumarea unor noi responsabilitãti si ncurajarea celorlalti sã facã acelasi lucru. @oate aceste comportamente au n comun faptul cã merg dincolo de cerintele postului. #rgan !1(&&$ aratã cã acest tip de comportament este cel mai greu de diferentiat de cerintele specificate n fisa postului. Din acest motiv nu este de mirare cã unii autori nu au inclus aceastã dimensiune n studiile lor !cf. enzie et al., 1((1* enzie et al., 1(()$.
)
&) 'rm!toarea "imensiune "eriv! "in #eea #e raham numea responsabilit!tile pe #are le are un angaat* #a membru al unei organizatii !?ra+am, 1((1$.
"ivismul reprezintã un interes fatã de organizatie la un macro-nivel sau devotament fatã de organizatie ca ntreg. Acesta se eprimã prin dorinta de a participa activ la conducerea ei !de eemplu, participarea la sedinte, eprimarea pãrerilor despre strategia pe care ar trebui sã o urmeze compania etc.$* monitorizarea mediului n vederea identificãrii amenintãrilor si oportunitãtilor* urmãrirea interesului organizatiei, c+iar cu costuri personale mari. Aceste comportamente reflectã sentimentul de a fi parte a unui ntreg, n acelasi mod n care cetãtenii sunt membrii unei tãri si si asumã responsabilitãtile care derivã de aici. +) 'ltima "imensiune este "ezvoltarea personal!. 3e baza rezultatelor lui >atz !1(9$,
?eorge si Brief !1((5$ au identificat dezvoltarea personalã ca fiind o dimensiune-c+eie a comportamentului civic organizational. a include comportamente voluntare ale angajatilor ndreptate spre mbogãtirea propriilor cunostinte, deprinderi si abilitãti. @otusi, aceastã dimensiune nu a obtinut o confirmare empiricã n literatura care are ca obiect comportamentul civic organizational. Se pare nsã cã aceste comportamente sunt distincte, din punct de vedere conceptual, de celelalte si este de asteptat sã mbunãtãteascã eficienta organizationalã prin alte mecanisme dect celelalte forme de comportament civic organizational !3odsa4off et al., 5'''$. 2% ,fe#tele #omportamentului #ivi# organizational asupra organizatiilor
Acest interes crescut care i-a fost acordat se datoreazã, probabil, faptului cã eistã multe argumente ce sustin ideea cã aceste comportamente contribuie la succesul organizatiei !3odsa4off, enzie, 1((:$ a) #resterea pro"u#tivit!tii membrilor e#hipelor "e lu#ru angajatii care si ajutã
colegii sã nvete cum sã lucreze i ajutã pe acestia sã devinã mai productivi ntr-un timp mai scurt* n timp, altruismul poate ajuta ca practicile eficiente sã se rãspndeascã n toatã organizatia*
b) #resterea pro"u#tivit!tii managerilor dacã angajatii manifestã civism, managerul ar
putea primi sugestii valoroase sau feedbac4 asupra propriilor idei* oamenii care manifestã curtoazie, care ncearcã sã evite sã creeze probleme colegilor l ajutã pe manager sã aibã mai putine .situatii de crizã. de rezolvat* #) eliberarea unor resurse #are pot fi utilizate pentru alte s#opuri pro"u#tivedacã
angajatii se ajutã reciproc n problemele de muncã, atunci managerul nu mai este nevoit sã facã asta* ca atare, managerul poate folosi mai mult timp n sarcini productive, cum ar fi planificarea* angajatii constiinciosi necesitã mai putinã supraveg+ere din partea managerului, care poate sã le delege mai multe responsabilitãti, eliberndu-si programul*. dacã angajatii eperimentati i ajutã pe cei noi sã se orienteze si sã se perfectioneze, se reduce astfel nevoia de a aloca resurse special pentru acest lucru*. dacã angajatii manifestã fair-pla6, l elibereazã pe manager de la a c+eltui timpul rezolvnd plngeri fãrã importantã* ") re"u#erea nevoii "e a alo#a resurse pentru a#tivit!tile "e .ntretinere a #limatului "e grup un rezultat natural al altruismului este acela cã duce la cresterea spiritului de
ec+ipã, moralului si coezivitãtii, ceea ce reduce nevoia de a aloca timp si energie pentru a realiza aceste lucruri* angajatii care manifestã curtoazie reduc conflictele din cadrul grupului, ca atare reduc timpul consumat pentru managementul conflictelor* e) #oor"onarea a#tivit!tilor membrilor e#hipelor "e lu#ru si a e#hipelor .ntre ele
manifestnd civism prin participarea voluntarã si activã la sedintele legate de muncã, ajutã la efortul de coordonare ntre membrii ec+ipei, ceea ce ar putea creste eficienta si eficacitatea grupului* f) .nt!rirea #apa#it!tii organizatiei "e a p!stra #ei mai buni angaati altruismul poate
creste moralul, coezivitatea grupului, ceea ce ar putea duce la cresterea performantelor si la ajutarea organizatiei n a retine cei mai buni angajati* manifestnd fair-pla6 si neavnd plngeri legate de probleme fãrã importantã, angajatii dau un eemplu pentru ceilalti si dezvoltã o anumitã loialitate si angajament fatã de organizatie, ceea ce ar duce la rãmnerea n organizatie*
8
g) #resterea stabilit!tii performantei organizatiei preluarea responsabilitãtilor celor
care sunt absenti sau care sunt suprancãrcati creste stabilitatea performantei ec+ipelor de muncã* este mai probabil ca persoanele constiincioase sã mentinã un nivel ridicat si constant de productivitate* h) #resterea #apa#it!tii organizatiei "e a se a"apta mai efi#ient la s#himb!rile "e me"iu angajatii care sunt la curent cu informatiile despre evolutia pietei si sc+imbãrile
mediului de afaceri pot face sugestii valoroase legate de modalitatea de adaptare la ele* angajatii care participã voluntar si activ la sedintele legate de muncã pot ajuta la diseminarea informatiilor n mediul organizational, ceea ce creste capacitatea organizatiei de a rãspunde adecvat* angajatii care manifestã fair-pla6, demonstrnd o dorintã de a-si asuma noi responsabilitãti si de a-si dezvolta alte abilitãti, cresc abilitatea organizatiei de a se adapta la sc+imbãrile mediului. @otusi, n ciuda plauzibilitãtii acestor argumente teoretice, putine studii au ncercat sã verifice dacã, ntr-adevãr, ""# duce la cresterea eficientei organizatiilor. 3oate primul studiu care si-a propus acest lucru a fost cel al lui >aramba66a !1(('$. ezultatele ei atestã faptul cã angajatii din unitãtile de muncã nalt productive manifestã un nivel mai ridicat de ""# dect cei din unitãti de muncã mai putin performante. Din pãcate, aceste rezultate nu sunt foarte concludente deoarece performanta unitãtilor a fost apreciatã mai mult subiectiv dect obiectiv. Studii mai recente !3odsa4off, enzie, 1((* 3odsa4off et al., 1((:* enzie, 3odsa4off, A+earne, 1((9* alz, Cie+off, 1((9$ au reusit sã depãseascã limitele celui anterior. Astfel, aceste studii utilizeazã mãsuri obiective ale performantei si sunt realizate n patru contete organizationale diferite !agenti de asigurãri, ec+ipe de vnzãri de produse farmaceutice etc.$. n plus, ele eamineazã att aspectele cantitative, ct si pe cele calitative ale performantei. @urnipseed si
9
aceeasi magnitudine$ si n tara noastrã. Autorii aratã cã, desi intensitatea ""# si relatia ""# . performantã, n omnia, este mai micã dect cea din SEA, totusi acest tip de comportament apare si n omnia si coreleazã semnificativ cu eficienta organizatiei. De asemenea, eistã o serie de argumente teoretice care sustin ideea cã evaluãrile personalului sunt influentate de faptul cã membrii organizatiei .manifestã sau nu manifestã. comportament civic organizational. 3odsa4off et al. !1(()$ enumerã cteva astfel de argumente a) normele "e re#ipro#itate ?ouldner !1(9'$, Fomans !1(91$ si Blau !1(9$ notau cã
oamenii ncearcã sã ntoarcã serviciile persoanelor care i-au ajutat, le-au fãcut o favoare, s-au comportat corect fatã de ei. "a atare, dacã ""# are un efect pozitiv asupra managerului si organizatiei, managerii ar putea rãsplãti acei angajati care manifestã ""# acordndu-le evaluãri mai bune ale performantei* b) teoriile performantei impli#ite Berman si >enn6 !1(:9$, Bruner si @agiuri !1(8$
notau cã adesea evaluatorii au diferite teorii implicite despre aparitia simultanã a diferitelor comportamente. De aceea, dacã managerul crede cã performanta si ""# sunt legate si managerul observã frecvent cã angajatul manifestã ""#, teoria lui l poate determina sã l considere mai performant* #) a##esibilitatea si #!utarea unor informatii "istin#tive DeCisi, "affert6 si
!1(&$ considerã cã, atunci cnd li se cere sã facã evaluãri, managerii cautã informatii care sã le permitã sã diferentieze angajatii. Deoarece ""# nu este considerat a fi cerut prin contract de organizatie, el ar putea fi considerat acel comportament care le dã managerilor posibilitatea sã diferentieze si pe care este posibil sã si-l aminteascã atunci cnd fac evaluãrile* ") atribuirea si a##esibilitatea DeCisi, "affert6 si
asemenea, cã .performantele care sunt atribuite unor cauze stabile, interne au sanse mai mari de a rãmne n memorie, a fi reamintite si luate n considerare n evaluãrile finale. !p. ):9$. Deoarece ""# nu este considerat a fi cerut prin fisa postului, este probabil ca
:
managerii sã atribuie acest tip de comportament unor cauze interne, unor caracteristici stabile ale angajatului . ceea ce ar putea face ca aceste comportamente sã fie mai accesibile si cu un impact mai mare asupra evaluãrilor* e) #orelatii iluzorii "+apman !1(9:$, "+apman si "+apman !1(9:$ argumenteazã cã
aceste corelatii iluzorii rezultã din tendinta oamenilor de a vedea douã evenimente ca producndu-se mpreunã mai des dect se ntmplã n realitate. De asemenea, "ooper !1(&1$ considerã cã eistã mai multe surse de corelatii iluzorii n evaluãri. valuatorul cunoaste un esantion prea mic de comportamente ce apartin uneia dintre cele douã categorii !etra-rol, respectiv cerintele prevãzute n fisa postului$* . evaluatorul poate fi influentat mai mult dect ar trebui de un comportament singular al subiectului*. scalele pot fi prea abstracte sau insuficient definite*. evaluatorul poate fi insuficient motivat sau poate sã nu aibã abilitãtile necesare* amintirile evaluatorului despre performanta evaluatului pot fi distorsionate. "ercetãri recente atestã faptul cã, ntr-adevãr, ""# este luat n considerare n evaluãrile de personal. ntr-o metaanalizã, 3odsa4off et al. !5'''$ aratã cã, ntr-o medie a 11 esantioane de subiecti, doar (,8G din varianta evaluãrilor de personal se datoreazã performantei obiective, n timp ce ""# este responsabil de 5,(G din variantã. "eea ce demonstreazã cã ""# eplicã mult mai mult din varianta evaluãrilor de personal dect performanta obiectivã.
3% /eterminantii #omportamentului #ivi# organizational
"ercetãrile empirice s-au concentrat asupra a patru categorii majore de antecedente caracteristici individuale, caracteristicile sarcinii, caracteristicile organizatiei si caracteristicile liderului. Acestea au fost conceptualizate n douã cauze majore ale ""#. 3rima dintre aceste cauze este un factor afectiv general numit .moral., datorat, conform lui #rgan si 6an !1((8$, satisfactiei angajatilor, angajamentului organizational, corectitudinii percepute si caracterului suportiv al managerului. elatia dintre ""# si
&
atitudinile fatã de slujbã sunt nrãdãcinate n teoria sc+imbului social . angajatii manifestã astfel de comportamente la reciprocitate cu actiunile organizatiei. "resterea interesului pentru modelul .Big-0ive. n psi+ologia personalitãtii la nceputul anilor .(' a desc+is drumul pentru noi cercetãri n domeniul ""#. n plus fatã de factorul .moral., #rgan si 6an !1((8$ argumenteazã cã diferiti factori dispozitionali, precum Agreabilitatea, "onstiinciozitatea, Afectivitatea pozitivã si negativã, .predispun oamenii spre anumite orientãri fatã de colegi si manageri. Hi aceste orientãri ar putea creste probabilitatea de a primi de la ceilalti un rãspuns perceput ca fiind satisfãcãtor, suportiv, corect.. Din acest motiv, variabilele dispozitionale ar putea fi privite ca determinanti indirecti ai ""#, mai degrabã dect cauze directe. Studiul lor demonstreazã cã Agreabilitatea si "onstiinciozitatea coreleazã semnificativ cu "omplianta generalizatã* de asemenea, Afectivitatea pozitivã !positive affectivit6$ coreleazã pozitiv cu Altruismul. ntr-o metaanalizã publicatã n acelasi an, #rgan si 6an !1((8$ nu au gãsit rezultate ncurajatoare legate de Agreabilitate si "onstiinciozitate, cele douã dimensiuni de personalitate implicate n metaanalizã, ceea ce ar putea fi un efect al numãrului mic de subiecti implicati n cercetare. 3entru Agreabilitate ei au gãsit o corelatie de ',15: cu Altruismul si de ',1': cu "omplianta generalizatã, rezultate semnificative pentru p I ','8. 3entru "onstiinciozitate rezultatele sunt mai ncurajatoare, cu o corelatie de ',55 pentru Altruism si ',)' pentru "omplianta generalizatã. Dar eistã si multe argumente n sprijinul ideii cã o proportie substantialã a acestor corelatii se datoreazã sursei comune de variatie !3odsa4off, #rgan, 1((9$. De eemplu, #rgan si 6an !1((8$ au gãsit cã aceastã corelatie dintre "onstiinciozitate si Altruism este semnificativã !r I ',55$ cnd au fost incluse toate datele disponibile, dar si cã relatia devine nesemnificativã !r I ','$ cnd sunt ecluse studiile n care nivelul ""# a fost obtinut prin autoevaluare. Similar, relatia dintre Afectivitatea pozitivã si Altruism a scãzut de la ',18 !semnificativã$ la ','& !nesemnificativã$ atunci cnd aceastã sursã de eroare a fost tinutã sub control. n sc+imb, nu putem spune acelasi lucru despre relatia dintre "onstiinciozitate si "omplianta generalizatã. "+iar dacã relatia a fost mai slabã, ea a rãmas totusi semnificativã.
(
ntr-un studiu ce a investigat relatia dintre personalitate, satisfactie si ""#, #rgan si 7ingl !1((8$ au eaminat ipoteza potrivit cãreia Agreabilitatea si "onstiinciozitatea sunt responsabile pentru varianta comunã dintre satisfactia n muncã si ""#. ezultatele lor au arãtat cã att Agreabilitatea, ct si "onstiinciozitatea sunt predictori importanti ai satisfactiei n muncã . pozitiv si, respectiv, negativ, dar numai "onstiinciozitatea aprezentat o legãturã semnificativã cu ""# si, mai precis, numai cu dimensiunea denumitã "ompliantã generalizatã. >onovs46 si #rgan !1((9$ au prezis cã Agreabilitatea relationeazã n special cu Altruismul, "urtoazia si 0air-pla6-ul, n timp ce "onstiinciozitatea relationeazã cu "omplianta generalizatã. "orelatiile semnificative din punct de vedere statistic sunt destul de mici ',15 ntre Agreabilitate si "urtoazie si ',18 ntre "onstiinciozitate si "omplianta generalizatã. ezultatele analizei de regresie au arãtat cã, eceptnd "omplianta generalizatã, variabilele dispozitionale nu pot prezice n mod semnificativ varianta ""#. #ricum, n cazul "ompliantei generalizate, dimensiunea de personalitate numitã "onstiinciozitate a fost cel mai bun predictor dintre toate cele cinci dimensiuni. ezultatele respective sprijinã ideea cã aceastã dimensiune este cea mai promitãtoare pentru studiile legate de personalitate si ""#. idder si
1'
orientare cãtre un sc+imb reciproc avantajos, frecvent asociatã cu preferinta bãrbatilor pentru ec+itate.. @otusi, este nevoie de mai multe investigatii pentru ca aceastã problemã sã fie rezolvatã complet. Dintre caracteristicile angajatilor eaminate n literatura de specialitate care au rãmas nediscutate, indiferenta la recompense a fost gãsitã ca avnd o relatie semnificativã cu ""#. 2ndiferenta la recompense coreleazã negativ cu Altruismul, "urtoazia, "onstiinciozitatea, 0airpla6-ul si "ivismul. Cici una dintre celelalte caracteristici ale angajatilor !abilitãti, eperientã, cunostinte, nevoie de independentã$ nu au avut o relatie semnificativã cu ""#. Deoarece acest tip de comportament nu este prevãzut n fisa postului, nefiind deci recompensat de cãtre organizatie, este de presupus cã motivatia lui este una intrinsecã. "el mai frecvent, a fost investigatã relatia dintre ""# si satisfactia n profesie !vezi, de eemplu, Bateman, #rgan, 1(&)*
11
angajarea n astfel de comportamente* drept urmare, putem presupune cã modul de concepere a posturilor, ca factor motivator, poate crea la angajati tendinta de a se angaja n asemenea comportamente. Se poate observa cã literatura de specialitate este destul de bogatã n studii despre rolul lor n aparitia ""# !3odsa4off, enzie, 1((8* 3odsa4off, enzie, Boomer, 1((9a, 1((9b* etc.$. Se constatã cã toate cele trei caracteristici cercetate !eistenta feedbac4-ului, rutina si capacitatea de a motiva intrinsec$ au o corelatie semnificativã cu Altruismul, "urtoazia, "onstiinciozitatea, 0air pla6-ul si "ivismul. 0eedbac4-ul si capacitatea de a motiva intrinsec coreleazã pozitiv cu ""#, n timp ce rutina coreleazã negativ. ezultatele privind relatia dintre caracteristicile organizationale si ""# sunt destul de neconcludente. Cici gradul de formalizare al organizatiei, nici infleibilitatea organizationalã si nici distanta spatialã nu au fost legate de ""#. n sc+imb, coezivitatea grupurilor a corelat pozitiv cu Altruismul, "urtoazia, "onstiinciozitatea, 0air-pla6-ul si "ivismul* de asemenea, perceptia eistentei suportului din partea organizatiei coreleazã pozitiv cu ""#. #rgan si >onovs46 !1(&($ sustin cã acest tip de comportament este rezultatul perceperii de cãtre angajat a tratamentului care i este aplicat ca fiind corespunzãtor, precum si al corectitudinii practicilor si politicilor organizationale. Aceastã pãrere a fost sustinutã de illiams si Anderson !1((1$ care au arãtat cã diferitele judecãti legate de colegii de muncã si manageri, oportunitãtile de avansare, salariul si conditiile de muncã sunt strns legate de aparitia ""#. 4% 0un#te "e #ontrovers!
n ciuda faptului cã, pe zi ce trece, termenul este acceptat de tot mai multi cercetãtori, unii dintre ei au ridicat o serie de ntrebãri legate de modul n care este definit si mãsurat ""# !?eorge, Brief, 1((5* ?ra+am, 1(&(* ;an D6ne, "ummings, 3ar4s, 1((8$. En prim punct de discutie este dacã ""# este un concept specific culturilor occidentale sau poate fi generalizatJ n ciuda voluminoasei si fructuoasei literaturi ce are ca obiect comportamentul civic organizational, stim destul de putin despre acest tip de comportament n contetul global al diferitelor culturi.
15
1)
comportamente, ntruct comportamentul cerut de fisa postului este mai degrabã subiectul recompenselor organizationale. 3entru a evita aceastã dificultate de a trasa o linie ntre cele douã tipuri de comportamente, ?ra+am !1((1$ propune o nouã abordare a comportamentului civic organizational, si anume conceptualizarea acestuia ca incluznd toate comportamentele positive si relevante pentru organizatie. Aceastã conceptualizare mai largã a ""# include att ceea ce era considerat pnã atunci a fi ""#, ct si cerintele minime ale postului !potrivit fisei postului$. ;an D6ne, ?ra+am Ki Dienesc+ !1(($, utiliznd aceastã nouã conceptualizare, propun si o altã structurã factorialã pentru ""#. Aceasta nsã se suprapune destul de bine cu cea obtinutã de abordarea clasicã. n plus,
1
a6ne si ?reen !1(()$ demonstreazã cã strategiile de management al propriei imagini coreleazã pozitiv !r I ',($ cu dimensiunea Altruism a comportamentului civic organizational. Aceastã pãrere este sustinutã si de faptul cã variabilele de personalitate au o putere de predictie foarte micã !aproape nulã$ a comportamentului civic organizational, iar atitudinile fatã de slujbã eplicã doar o micã parte a variantei ""#. # posibilã eplicatie a acestor rezultate ar fi cã cele douã concepte n discutie s-au suprapus.
18
