FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
INFORME ADMINISTRACIÓN FINANCIERA TEMA: Diagnóstico Económico-Financiero Walmart Chile
Autores Autore s :
Gladys Ramírez V. Pedro Gutiérrez E. Miguel Pacheco V. Rodrigo González G.
Docente :
Enzo Cortez Bazo
Los Ángeles, Jueves21 de Abril del 2011
Contenido
INTRODUCCIÓN ___________________________ _______________________________________________________ _____________________________________ _________ - 2 NACE LA COMPAÑÍA ____________________________________________________________ ___________________________________________________ _________ - 3 D & S ___________________________________ ______________________________________________________ _____________________________________ _______________________ _____- 3 SOMOS LIDER _____________________________________ ________________________________________________________ _________________________________ ______________- 3 WALMART LLEGA A CHILE ____________________________ _______________________________________________ _________________________________ ______________- 4 WALMART CHILE ___________________________________________________ ____________________________________________________________________ _________________- 5 -
MISIÓN _____________________________ ________________________________________________________ _________________________________________ ______________ - 5 VISIÓN _______________________________________________________________________ - 5 VALORES _____________________________________________________________________ - 5 ANÁLISIS ESTRATÉGICO _________________________ ____________________________________________________ ________________________________ _____ - 6 ESTRUCTURA DE NEGOCIOS ____________________________________ ______________________________________________________ _______________________ _____ - 6 POSICION COMPETITIVA __________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________ __ - 8 FORTALEZAS Y RIESGOS ____________________________________ ______________________________________________________ _________________________ _______- 10 -
ESCENARIO ECONÓMICO Y PROYECCIONES_________________________________________ PROYECCIONES__________________ _______________________ - 12 TABLA DE CUENTAS RELEVANTES _________________________ ________________________________________________ _______________________ - 13 TABLA DE TIPOS DE ANÁLISIS ____________________________________________________ ________________________________________________ ____ - 14 ANÁLISIS POR TIPO ____________________________________________________________ - 15 PATRIMONIAL _____________________________________ ________________________________________________________ ________________________________ _____________- 15 TESORERÍA ________________________________________ ___________________________________________________________ ________________________________ _____________ - 16 LIQUIDEZ O CAPACIDAD ____________________________________ ______________________________________________________ _________________________ _______- 17 PUNTUALIDAD _____________________________________ ________________________________________________________ ________________________________ _____________ - 20 ENDEUDAMIENTO _________________________________________ ___________________________________________________________ _________________________ _______ - 26 -
ECONÓMICO _________________________________________________________________ - 27 RESUMEN RENTABILIDAD _________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________ _ - 31 PROYECCIÓN DE RENTABILIDAD ____________________ _______________________________________ ___________________________________ ________________- 32 -
CONCLUSIÓN ________________________ ____________________________________________________ _________________________________________ _____________ - 33 BIBLIOGRAFÍA ________________________________________________________________ - 34 -
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Contenido
INTRODUCCIÓN ___________________________ _______________________________________________________ _____________________________________ _________ - 2 NACE LA COMPAÑÍA ____________________________________________________________ ___________________________________________________ _________ - 3 D & S ___________________________________ ______________________________________________________ _____________________________________ _______________________ _____- 3 SOMOS LIDER _____________________________________ ________________________________________________________ _________________________________ ______________- 3 WALMART LLEGA A CHILE ____________________________ _______________________________________________ _________________________________ ______________- 4 WALMART CHILE ___________________________________________________ ____________________________________________________________________ _________________- 5 -
MISIÓN _____________________________ ________________________________________________________ _________________________________________ ______________ - 5 VISIÓN _______________________________________________________________________ - 5 VALORES _____________________________________________________________________ - 5 ANÁLISIS ESTRATÉGICO _________________________ ____________________________________________________ ________________________________ _____ - 6 ESTRUCTURA DE NEGOCIOS ____________________________________ ______________________________________________________ _______________________ _____ - 6 POSICION COMPETITIVA __________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________ __ - 8 FORTALEZAS Y RIESGOS ____________________________________ ______________________________________________________ _________________________ _______- 10 -
ESCENARIO ECONÓMICO Y PROYECCIONES_________________________________________ PROYECCIONES__________________ _______________________ - 12 TABLA DE CUENTAS RELEVANTES _________________________ ________________________________________________ _______________________ - 13 TABLA DE TIPOS DE ANÁLISIS ____________________________________________________ ________________________________________________ ____ - 14 ANÁLISIS POR TIPO ____________________________________________________________ - 15 PATRIMONIAL _____________________________________ ________________________________________________________ ________________________________ _____________- 15 TESORERÍA ________________________________________ ___________________________________________________________ ________________________________ _____________ - 16 LIQUIDEZ O CAPACIDAD ____________________________________ ______________________________________________________ _________________________ _______- 17 PUNTUALIDAD _____________________________________ ________________________________________________________ ________________________________ _____________ - 20 ENDEUDAMIENTO _________________________________________ ___________________________________________________________ _________________________ _______ - 26 -
ECONÓMICO _________________________________________________________________ - 27 RESUMEN RENTABILIDAD _________________________________________ ___________________________________________________________ ___________________ _ - 31 PROYECCIÓN DE RENTABILIDAD ____________________ _______________________________________ ___________________________________ ________________- 32 -
CONCLUSIÓN ________________________ ____________________________________________________ _________________________________________ _____________ - 33 BIBLIOGRAFÍA ________________________________________________________________ - 34 -
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INTRODUCCIÓN En los siguientes análisis del Holding Walmart, anteriormente D & S, se aplicarán ratos financieros anuales y consolidados de los últimos 5 años, con el fin de determinar la solidez de la empresa, ver los recursos necesarios para su funcionamiento, sus ratios de liquidez, puntualidad, ciclo de caja y endeudamiento. Además aplicaremos el análisis económico, para determinar su rentabilidad. Pese a no competir en todos los mercados se analizarán los índices anteriores con Cencosud su principal competidor en el mercado del Retail. Comenzaremos con la historia de esta empresa y su estrategia de crecimiento general, dado que cada unidad de negocio posee una estrategia diferente. Para ello hemos recopilado información histórica de sus memorias, balances generales y estados de resultados publicados en su Sitio Web oficial. Esto será fundamental para medir el grado de eficacia y comportamiento de la empresa.
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NACE L A COMPAÑÍA 1893-1984 1893
Fundación empresa importadora y distribuidora mayorista Gratenau y Cía.
Comienzo del desarrollo de Depósitos. Tres Montes con venta de alimentos al detalle. 1930
1954
Primeros almacenes de autoservicio con un surtido amplio de productos.
Inauguración del primer supermercado de Chile y América Latina bajo la marca Almac. 1957
Abren sus puertas los supermercados Ekono, bajo el concepto de supermercado económico, pero con superficies más Amplias, lo que permitió incorporar productos no comestibles. 1984
D&S 1985-2008
Se constituye Distribución y Servicio D&S S.A. con el objetivo de aglutinar Almac y Ekono. 1985
D&S crea Saitec, área encargada de realizar y concentrar las actividades inmobiliarias de la Compañía. 1986
1987Ekono
desarrolla el concepto de hipermercado.
Inicio de expansión internacional, inauguración en Argentina del primer supermercado bajo la marca Ekono. Sin embargo, la iniciativa internacional culmina en 1999, cuando D&S vende sus acciones en la filial Supermercados Ekono S.A. (Argentina). 1993
SOMOS LIDER
1995-2008 1995
Nace formato de hipermercado económico bajo la marca Líder.
Primera oferta pública de acciones en la Bolsa de Comercio de Santiago, transformándose en una sociedad anónima abierta. Introducción tarjeta de crédito bajo la marca Presto. 1996
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Inauguración de la Escuela de Servicio, unidad destinada a educar a proveedores y trabajadores internos de la Compañía. Comienza operación en Santiago del centro de distribución, también conocido como LTS. 1997
Inauguración de Farma Líder. La explotación directa de farmacias culmina en 2006, con la celebración de un Acuerdo con Farmacias Ahumada S.A. 2001
2002
La Compañía lista sus acciones en la Bolsa de Madrid en el mercado Latibex.
Supermercados e hipermercados son unificados bajo la marca Líder, distinguiéndose la marca Líder Express para los supermercados o hipermercados compactos. 2003
La Compañía adquiere el 100% de las acciones de la sociedad Carrefour Chile S.A., incorporando siete nuevos establecimientos a sus operaciones. 2004
Presto se convierte en la primera tarjeta de crédito abierta no bancaria. Se crea la corredora de seguros Presto 2005
Se abren los primeros dos centros comerciales bajo la marca Espacio Urbano y también uno en la ciudad de Punta Arenas, el centro comercial más austral del mundo. 2006
Los hipermercados Líder se agrupan bajo el nombre de Híper Líder, y los supermercados Líder Express pasaron a llamarse Express de Líder. Junto con ello, la Compañía lanza en Santiago el nuevo formato de descuento bajo la marca Ekono, y luego, un formato adicional de almacén de descuento bajo la marca Súper Bodega Acuenta. 2007
W ALMART LLEG A A CHILE
2008-2009
Walmart es una sociedad cuyos negocios se concentran en la explotación de tiendas y almacenes de venta al detalle (retail) en variados formatos alrededor del mundo. Sus operaciones comprenden tres segmentos de negocios: Tiendas Walmart, Sam¶s Club y operación internacional. Esta última se compone de operaciones de venta al detalle a lo largo de 15 países alrededor del mundo. 2008 Inversiones Australes Tres Limitada, filial de Walmart, publica en los diarios El Mercurio de Santiago y La Tercera, un aviso al mercado y público en general, respecto a su intención de tomar el control de D&S S.A. mediante el lanzamiento de una oferta pública de adquisición de acciones emitidas por la Compañía. 2009Walmart toma el control de la Compañía con un 58,28% de las acciones de la misma. Posteriormente, pública en los mismos medios de comunicación un aviso al mercado y público en general, respecto a su intención de adquirir el 100% de las acciones, las adquisiciones que hizo durante el año resultaron en que al término del ejercicio, Walmart contara con 4.864.865.232 acciones, que equivalen al 74,61% del total de acciones de la Compañía. -4-
W ALMART CHILE
± Actualidad 2010 D&S S.A. cambia el nombre de su razón social a Walmart Chile S.A. Hoy en día la Compañía cuenta con 277 establecimientos comerciales a lo largo de todo Chile, entre hipermercados y supermercados, tiendas de descuento Ekono y almacenes Súper Bodega Acuenta. Adicionalmente, Walmart Chile opera 11 centros comerciales. En lo que se refiere a la industria de la venta al detalle en el formato supermercadista en Chile, la Compañía ha alcanzado una sólida posición de liderazgo. Al 31 de diciembre de 2010, la tarjeta de crédito Presto contaba con aproximadamente 1,46 millones de cuentas vigentes. También con 71 sucursales y 44 módulos Presto alrededor del país. 2010
MISIÓN Ahorrarle dinero a nuestros clientes, para que puedan vivir mejor.
VISIÓN
Ser el retailer preferido por los consumidores.
V ALORES
Nuestras acciones están guiadas por tres valores: Respeto por la persona Servicio a nuestros clientes Búsqueda de la excelencia
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ANÁLISIS ESTRATÉGICO ESTRUCTURA
DE NEGOCIOS
El negocio principal de Walmart Chile es la distribución de alimentos y la entrega de servicios con valor agregado a sus clientes. Para abordar el negocio en todas sus etapas la Compañía se estructura en tres divisiones: División Retail, División Servicios Financieros y División Inmobiliaria, lo que le permite desarrollar propuestas de valor integrales a todos los segmentos que atiende. Los principales factores diferenciadores de la propuesta comercial de la Compañía son: una clara orientación a precios bajos con calidad y variedad en los productos y servicios, cercanía a través de la mayor red de supermercados del país y una oferta de productos financieros que permiten a los clientes acceder a compras a crédito en los locales Walmart Chile y comercios asociados. Con una experiencia de más de 50 años en la industria de los supermercados, el liderazgo está basado en una estrategia que busca el mejoramiento continuo en los niveles de competitividad de las divisiones mediante un activo plan de desarrollo de negocios.
El detalle de sus accionistas es el siguiente: Propiedad a Marzo 2011
N° de acciones % de Particip.
INVERSIONES AUSTRALES TRES LIMITADA
4,864,865,232
74,61%
FONDO INVERSION PRIVADO AURORA III
722,962,068
11,09%
RENTAS FIS Y COMPANIA SOCIEDAD COLECTIVA CIVIL
686,572,844
10,53%
SERV PROFESIONALES Y DE COMERCIALIZACION CUATRO LTDA
107,423,598
1,65%
SERV PROFESIONALES Y DE COMERCIALIZACION DOS LTDA
107,303,248
1,65%
SCHOUTEN N V AGENCIA EN CHILE
9,503,838
0,15%
LARRAIN VIAL S A CORREDORA DE BOLSA
5,769,885
0,09%
BANCHILE C DE B S A
4,105,390
0,06%
BOLSA DE COMERCIO DE SANTIAGO BOLSA DE VALORES
1,696,268
0,03%
SANTANDER S A C DE B
1,547,593
0,02%
826,992
0,01%
FINDEL WESTERMEIER ALICIA CHILE MARKET S A C DE B
673,835
OTROS
6,749,209
TOTALES
6,520,000,000
-6-
0,01% 0,10% 100,00%
División Retail La división retail opera a través de una estrategia multiformato, que incluye los hipermercados Híper Líder, supermercados Express de Líder, Súper Bodega Acuenta y los locales de descuento
Ekono Está presente desde Arica a Punta Arenas, y a diciembre de 2010 contaba en total con 277 locales, siendo la mayor cadena del país en términos de venta, con un total de $2.158.198 millones, logrando una participación promedio de mercado durante el año 2010 de un 36,3%.
División de Servicios Financieros La división servicios financieros proporciona crédito a los consumidores a través de la tarjeta Presto y ofrece distintos productos y servicios que agregan valor a la propuesta comercial. Presto permite a los clientes realizar compras en todos los formatos Líder y en los más de 50.000 comercios asociados, lo que la convierte en la red no bancaria más grande del país. Está presente a nivel nacional desde Arica a Punta Arenas, con puntos de atención (módulos y sucursales) y cajeros automáticos. Actualmente 1,46 millones de clientes cuentas con tarjeta Presto, y las ventas en comercios asociados representan un 18% de las ventas totales de la empresa. Adicionalmente la división financiera cuenta con diversos servicios complementarios tales como seguros y asistencias, fondos mutuos, créditos, viajes, entre otros.
División Inmobiliaria En estrecha relación con este negocio, la división inmobiliaria desarrolla, construye y administra los locales comerciales de supermercados, hipermercados y centros comerciales a lo largo del país. De esta manera se encarga de la búsqueda de ubicaciones para la construcción de supermercados y centros comerciales y la administración de estos últimos, con miras a satisfacer las necesidades de los clientes finales.
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Actualmente es propietaria de 277 supermercados, administra 11 Centros Comerciales y más de 1.300 locales distribuidos a lo largo del país. En total, SAITEC posee y administra una superficie arrendable de 1.235.185 m2, lo que la convierte en uno de los principales operadores inmobiliarios para el desarrollo del retail en Chile, trabajando día a día en mejorar la calidad de vida de los chilenos.
En el año 2006, la división lanza su nueva marca de centros comerciales: Espacio Urbano, concepto que busca satisfacer los requerimientos de los clientes de una forma fácil, rápida y cómoda. Hoy todos los shopping de la Compañía están en esta línea: Espacio Urbano La Dehesa, La Reina, Las Rejas, Gran Avenida, Puente Alto, Las Palmas, Antofagasta, 15 Norte, Linares, Los Andes y Pionero.
POSICION COMPETITIV A D&S posee tres áreas básicas de negocios: supermercados, operaciones inmobiliarias y servicios financieros. De estas, la más importante en términos de ventas es el área retail que incluye las ventas de todos sus formatos de supermercados, que a junio de 2010, representa el 93% de los ingresos totales.
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Su estrategia competitiva se basa en ofrecer al consumidor la mejor relación precio calidad a través del crecimiento sostenido de las marcas propias y campañas promocionales realizadas a través de la Tarjeta Presto. En el 2006, se creó el programa de fidelización de clientes ³Mi Club Líder´, que busca reforzar el posicionamiento de precios bajos de la compañía. Adicionalmente, la estrategia contempla incrementar su participación en otros segmentos del consumo como vestuario y productos no comestibles.
La marca Líder Express está posicionada como un supermercado tradicional, orientado a ofrecer productos y servicios de alta calidad unida a la cercanía, con una estrategia comercial dirigida a segmentos socioeconómicos medios y altos.
El formato Hipermercado Líder, introducido en 1995, ofrece una mayor variedad de productos y surtido que los tradicionales y opera con bajos márgenes de venta. Su estrategia consiste en vender elevados volúmenes a precios muy competitivos, buscando satisfacer necesidades de compras de baja frecuencia. Hipermercado Líder incluye electrodomésticos, electrónica, ferretería, textiles, artículos para deportes y para el hogar. A su vez, requiere de amplios terrenos, ubicaciones periféricas y en zonas de alto crecimiento demográfico, altos volúmenes de ventas para obtener economías de escala y disponer de tecnología avanzada. El actual plan de inversiones de D&S está enfocado principalmente en aprovechar el potencial mayor desarrollo del supermercado como canal de venta en segmentos socioeconómicos medios-bajos y bajos de la población y en aumentar su participación de mercado en esos segmentos, con formatos cuyas ofertas privilegian atributos de cercanía y precios bajos, soportados básicamente por sus eficiencias operacionales y el mayor uso de marcas propias. Con este objetivo, en 2007 la compañía incorporó nuevos formatos a su estrategia de negocios consistentes en ³SuperBodega a Cuenta ³, bajo el modelo harddiscount, y ³Ekono´.
PROVEEDORES Durante el año 2010 el modelo Walmart Chile de Planificación Conjunta de Negocios ha logrado consolidarse como una herramienta de gestión de alto valor en la relación con los proveedores. Esta forma de abordar los negocios ha creado una plataforma única de confianza dónde destacan la creación conjunta de planes de crecimiento, la eficiencia operacional, la innovación, la sustentabilidad y la transparencia en las mutuas prioridades estratégicas.
-9-
SECTOR INDUSTRIAL La industria de supermercados en Chile ha alcanzado un nivel altamente competitivo, con una tendencia a la baja en los márgenes de venta y una sostenida consolidación en torno a grandes cadenas de distribución como D&S, Cencosud y Falabella. Destaca la adquisición por parte del grupo Saieh de supermercados Unimarc y de cerca de 30 cadenas regionales, conformando el Grupo SMU, con una participación de mercado cercana al 20%. Asimismo, en 2008 del fondo de inversión Southern Cross, adquirió 6 cadenas de supermercados emplazadas entre la VII y la XI Regiones, conformando Supermercados y Mayoristas del Sur.
FORTALEZ AS Y RIESGOS
Fortalezas Liderazgo en la industria. D&S es la cadena de supermercados líder en la industria, con ventas que le otorgan la mayor participación de mercado, con un 36% a nivel nacional. Además, dispone de sistemas de distribución, control de gestión y administración de inventarios de avanzada tecnología.
Accionista controlador . Wal-Mart Stores Inc., clasificado ³AA/ Estables´ en escala global por Standard &Poors, es el operador retail multiformato más grande del mundo, con una muy destacada rentabilidad, fuertes perfiles financieros y de negocios, producto de una estructura de costos y logística eficiente, una alta inversión en tecnología y sistemas y exitosas estrategias comerciales. Esto, podría entregar a D&S tanto respaldo financiero como operacional, en ámbitos como economías de escala, marcas propias, tecnología y transferencia de las mejores prácticas de la industria retail a nivel mundial.
Marcas fuertes y bien posicionadas . El concepto Líder posee un sólido y claro posicionamiento comercial en distintos segmentos, en conjunto con los nuevos formatos Ekono y Súper Bodega a Cuenta, enfocados a cercanía y precios bajos, le permiten competir por la preferencia de variados grupos de consumidores, maximizando así la cobertura del mercado.
- 10 -
Propiedades estratégicas . D&S posee propiedades urbanas de alto valor estratégico para el desarrollo del negocio de supermercados. A diciembre de 2009, la empresa es dueña de 150 locales y 10 centros comerciales vecinales. Posee un banco de terrenos que le permiten asegurar, en parte, la ejecución de su plan de desarrollo, lo que representa una ventaja competitiva respecto de otras cadenas cuyas operaciones dependen del arriendo de propiedades.
Alta competencia. La industria de los supermercados es fuertemente competitiva con una tendencia a la baja en los márgenes de venta. Los estrechos márgenes operacionales asociados a este negocio obligan a un estricto control de costos y gastos que permita mantener una adecuada posición competitiva en el largo plazo.
Riesgos Riesgo de sobre-expansión. El adecuado desarrollo de sus agresivas estrategias de negocios y costosos planes de inversión requiere mantener una alta capacidad de gestión, personal competente y eficientes sistemas de distribución y control de inventarios, elementos que al ser deficitarios podrían afectar la rentabilidad de los nuevos proyectos. Sensibilidad de sus ingresos a las variaciones en el nivel de actividad económica. Los supermercados, como todas las actividades relacionadas al comercio de artículos de consumo masivo, son sensibles a los ciclos económicos.
Cartera de créditos. El otorgamiento de crédito requiere del financiamiento de importantes montos en capital de trabajo.
- 11 -
ESCENARIO ECONÓMICO Y PROYECCIONES
Dentro de este escenario, la evolución económica del país fue de menos a más y para fines de año se exhiben resultados macroeconómicos auspiciosos. De hecho, se logró un crecimiento del producto bruto de un 5,2%, la creación de más de 428 mil empleos, el crecimiento en el consumo de un 11,2% y el control de la inflación dentro del marco esperado de un 3%. Para el año 2011 el Banco Central proyecta un crecimiento en torno al 6%. En el año 2010, la compañía aplicó un agresivo plan de desarrollo, profundizó la implementación de las mejores prácticas operativas, avanzó en el establecimiento de la política comercial EDLP (Every Day Low Price), mejoró sus sistemas de distribución y aumento sustancialmente la productividad interna. La participación de mercado de la compañía aumentó en casi 2 puntos, alcanzando el 36,3% del mercado de supermercados del país. Se fortaleció el posicionamiento de precios, se bajaron los inventarios en 8 días a un nivel de 33 días promedio y se mejoró la venta por Mt2. A diciembre en un 10,7%. A la fecha la planta del personal está compuesta a diciembre por 38.889 colaboradores.
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TABL A DE CUENTAS RELEV ANTES En la tabla a continuación se muestra un resumen de las cuentas relevantes para nuestro análisis, las cuales han sido extraídas de los balances y estados de resultados enviados a la Superintendencia de Valores y Seguros, promediando los valores de los últimos 5 años:
PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE CENCOSUD
CUENTAS BALANCE GENERAL Disponible Clientes Inventarios Activo Circulante Total Activos
$ $ $
Proveedores Pasivo Circulante Total Deudas Patrimonio
$ $ $ $
$
44.609.481 $ 82.930.888 159.061.357 $ 471.151.009 163.161.727 $ 439.561.477 $ 446.765.622 $ 1.274.623.098 1.535.371.397 $ 4.717.613.348 276.754.534 546.116.100 974.877.719 560.493.678
$ 861.471.775 $ 1.268.056.736 $ 2.664.960.280 $ 2.052.653.067
ESTADO DE RESULTADOS VENTAS $ 2.063.231.708 $ 4.909.756.596 COSTO DE VENTAS $ 1.477.385.600 $ 3.534.960.599 MARGEN DE CONTRIBUCIÓN $ 585. 846. 108 $ 1.374.795.997 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN Y VENTAS $ 514.633.408 $ 1.083.688.507 DEPRECIACIÓN $ $ RESULTADO OPERACIONAL $ 71. 212. 700 $ 291.107.490 INVERSIONES EMPRESAS RELACIONADAS ($ 16.419.194 ) $ 1.325.310 54. 793. 506 $ 292.432.800 RESULTADO ANTES DE INTERES E IMPUESTO $ INTERÉS ($ 29.065.635 ) ($ 68.421.246 ) 25. 727. 871 $ 224.011.554 RESULTADO ANTES DE IMPUESTO $ IMPUESTO ($ 4.455.939 ) ($ 40.994.926 ) 21. 271. 931 $ 183.016.628 RESULTADO NETO $
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TABL A DE TIPOS DE ANÁLISIS En la tabla a continuación se muestran los tipos de análisis promedio de los 5 últimos años de la empresa y una de sus principales competencias (CENCOSUD): TIPO
INDICES
PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE CENCOSUD
Total Activo Circulante
$
446,765,622
$ 1,274,623,098
Análisis Patrimonial Total Pasivo Circulante
$
546,116,100
$ 1,268,056,736
-22%
KTN%
1%
NECESIDADES CÍCLICAS Clientes
($
159.061.357 )
Caja
($
44.609.481 )
Existencia
($
163.161.727 )
($ 439.561.477 )
($
366.832.565
($ 993. 643.374 )
Análisis de Tesorería Necesidades Cíclicas
)
($ 471.151.009 ) ($
82.930.888 )
$
276.754.534
$
($
90.078.032
($ 132. 171.600 )
de Maniobra
($
99.350.478 )
Déficit de tesorería
($
Recursos
Cíclicos (Proveedores)
NPKT Fondo
189.428.510
) )
$
861.471.775 6.566.362
($ 125. 605.238 )
INDICES DE LIQUIDEZ O CAPACIDAD Razón
Circulante
0,82
1,01
Razón
Acida
0,52
0,66
Razón
Disponible
0,08
0,07
12,97
10,42
27,75
34,55
9,05
8,04
39,76
44,76
5,34
4,10
67,44
87,73
67. 51
79. 31
0.07
-8.42
1,74
1,30
4,64%
6,17%
2,739
2,298
0,470
0,766
Ef ecto inversiones empresas relacionadas
0,769
1,005
Ef ecto impuesto
0,827
0,817
3,80%
8,92%
PUNTUALIDAD Rotación
de Cliente
Periodo permanencia de cliente
Análisis Financiero
Rotación
de existencias
Periodo permanencia de existencia Rotación
de proveedores
Periodo de permanencia de proveedores Ciclo de maduración Ciclo de caja
ENDEUDAMIENTO Leverage Financiero
RESULTADO Rendimiento
Nivel de deuda
Análisis Económico Costo de deuda
Rentabilidad
- 14 -
ANÁLISIS POR TIPO PATRIMONIAL
Activo Circulante-Pasivo Circulante Activo Circulante
Capital de Trabajo Neto Porcentual (KTN%):
x 100
PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE
CENCOSUD
DIFER.
-22,24%
0,52%
-22,76%
KTN% 20.00% 10.00% 0.00% -10.00% -20.00% -30.00% -40.00% -50.00%
WAL.
CENC.
PROMEDIO 5 AÑOS
WAL.
CENC.
2010
KTN% -22.2 0.52% 7.00% -15.0
WAL.
CENC.
2009
WAL.
CENC.
2008
-34.0 9.00% -24.0
-4.00
WAL.
CENC.
2007
WAL.
CENC.
2006
-47.0 12.00 -20.0 6.00%
De acuerdo al promedio de los últimos 5 años la empresacuenta con estructura patrimonial con un equilibrio bajo y esto lo refleja el -22,24%, esto es aún más negativo comparado con una de sus principales competencias que es CENCOSUD que tiene un 0,52%, con una superioridad de 22,76% .
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TESORERÍA WALMART CHILE ($ 159.061.357 ) ($ 44.609.481 ) ($ 163.161.727 ) ($ 366.832.565 ) $ 276.754.534 90.078.032 ) ($ ($ 99.350.478 ) ($ 189.428.510 )
INDICES Clientes Caja Existencia Necesidades Cíclicas Recursos Cíclicos (Proveedores) NPKT Fondo de Maniobra Déficit de tesorería
CENCOSUD ($ 471.151.009 ) ($ 82.930.888 ) ($ 439.561.477 ) ($ 993.643.374 ) $ 861.471.775 ($ 132.171.600 ) $ 6.566.362 ($ 125.605.238 )
La empresa como mínimo para poder funcionar necesita $ 366.832.565, en promedio de acuerdo a los últimos 5 años, versus los $993.643.374 de CENCOSUD. Además, no tiene recursos para poder funcionar en forma mínima y cubrir sus necesidades cíclicas, por presentar un déficit en tesorería, esto comparado con CENCOSUD tiene un déficit mucho mayor en valor y sobre todo porcentualmente hablando. Si analizamos el año 2010 por separado se presentó favorable para la empresa en relación a CENCOSUD, pero siendo aún negativo.
Déficit o Superavit de tesorería $ 200,000,000 $-$ 200,000,000 -$ 400,000,000 -$ 600,000,000
WAL.
CENC.
PROMEDI O 5 AÑOS
WAL.
CENC.
WAL.
2010
CENC.
2009
WAL.
CENC.
2008
Déf icit o Superavit de tesorerí a
- 16 -
WAL.
CENC.
2007
WAL.
CENC.
2006
LIQUIDEZ
O C APACIDAD Activo Circulante Pasivo Circulante
Razón Circulante:
PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE
CENCOSUD
DIFER.
0,82
1,01
-0,19
Razón Circulante 1.20 1.00 0.80 0.60 0.40 0.20 0.00
WAL.
CENC.
PROMEDIO 5 AÑOS Razón Circulante
0.82
WAL.
CENC.
2010
WAL.
CENC.
WAL.
2009
CENC.
2008
1.01 1.08 0.87 0.74 1.10 0.80
WAL.
CENC.
2007
WAL.
CENC.
2006
0.96 0.68 1.14 0.83 1.06
Por cada peso que la empresa debe en el corto plazo, tiene 0,82 pesos disponibles para pagar dichas deudas, está en peor situación que CENCOSUD en 0,19 pesos, la única excepción respecto de esto fue el año 2010 y se debió probablemente a la inyección de recursos por la compra de Wal-Mart. Deben gestionarse de muy buena forma los recursos disponibles para no postergar pagos de corto plazo.
Razón Ácida:
Activo Circulante- Existencias Pasivo Circulante PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE
CENCOSUD
DIFER.
0,52
0,66
-0,14
- 17 -
Razón Acida 0.90 0.80 0.70 0.60 0.50 0.40 0.30 0.20 0.10 0.00
WAL.
CENC.
WAL.
PROMEDIO 5 AÑOS Razón Acida
0.52
0.66
CENC.
WAL.
2010 0.72
CENC.
WAL.
2009
0.55
0.49
CENC.
WAL.
2008
0.77
0.51
CENC.
2007
0.60
0.42
0.77
WAL.
CENC.
2006 0.47
0.67
Por cada peso que la empresa debe en el corto plazo, tiene 0,52 pesos disponibles para pagar dichas deudas sin considerar existencias, nuevamente se tiene desventaja respecto de CENCOSUD en 0,14 pesos, constante mantenida con excepción del año 2010 dónde supero a CENCOSUD, mejoró en gran forma este indicador, pero siendo aún riesgoso. Disponible Pasivo Circulante
Razón Disponible:
PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE
CENCOSUD
DIFER.
0,08
0,07
0,01
Razón Disponible 0.18 0.16 0.14 0.12 0.10 0.08 0.06 0.04 0.02 0.00
WAL.
CENC.
PROMEDIO 5 AÑOS Razón Disponible
WAL.
CENC.
2010
WAL.
CENC.
2009
WAL.
CENC.
2008
WAL.
CENC.
2007
WAL.
CENC.
2006
0.08 0.07 0.16 0.06 0.06 0.07 0.05 0.07 0.07 0.06 0.08 0.07
- 18 -
Por cada peso que la empresa debe en el corto plazo tiene 0,08 pesos en disponible, se ve un manejo bastante similar en comparación con CENCOSUD, pero analizando solo 2010 aumento considerablemente y probablemente se debió a lo analizado en las otras razones de liquidez explicadas.
Resumen Liquidez:
Liquidez 1.20 1.00 0.80 Razón Cir culante
0.60
Razón Acida
0.40
Razón Disponible
0.20 2006
2007
2008
2009
2010
De acuerdo a este gráfico las razones de liquidez mejoraron considerablemente desde el año 2010 y esto se puede deber al nuevo manejo de la empresa por parte de Wal-Mart.
- 19 -
PUNTUALIDAD VENTAS CLIENTES
Rotación de clientes:
PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE
CENCOSUD
DIFER.
12,97
10,42
2,55
Rotación de Clientes 20.00 18.00 16.00 14.00 12.00 10.00 8.00 6.00 4.00 2.00 0.00
WAL.
CENC.
PROMEDIO 5 AÑOS Rotación de
WAL.
CENC.
WAL.
2010
Clientes 12.97 10.42 8.56
CENC.
WAL.
2009
CENC.
WAL.
2008
CENC.
2007
WAL.
CENC.
2006
7.96 16.99 12.49 11.67 13.46 17.76 9.24 16.39 10.86
Los clientes pagan en promedio 12,97 veces en el año en comparación a CENCOSUD es superior en 2,55 veces. Si vemos la evolución histórica ha sido generalmente superior con excepción del año 2008. 360 Rotación de Clientes
Periodo permanencia de clientes:
PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE
CENCOSUD
DIFER.
27,75
34,55
-6,80
- 20 -
Período permanencia de clientes 50.00 45.00 40.00 35.00 30.00 25.00 20.00 15.00 10.00 5.00 0.00 WAL.
CENC .
WAL.
CENC .
WAL.
PROMEDIO 5 AÑOS 2010
CENC .
WAL.
2009
CENC .
WAL.
2008
CENC .
WAL.
2007
CENC .
2006
Perí odo permanen cia de clientes 27.75 34.55 42.07 45.22 21.19 28.82 30.84 26.75 20.27 38.94 21.96 33.14
Los clientes pagan en promedio cada 27,75 días según el análisis de los últimos 5 años, y es superior al periodo de CENCOSUD en 6,80 días. La evolución histórica se presenta por razón lógica igual a Rotación de clientes.
Rotación deexistencias:
COSTO DE VENTAS EXISTENCIAS PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE
CENCOSUD
DIFER.
9,05
8,04
1,01
Rotación de existencias 12.00 10.00 8.00 6.00 4.00 2.00 0.00
WAL.
CENC.
PROMEDIO 5 AÑOS Rotación de
existencias 9.05
8.04
WAL.
CENC.
2010 8.86
WAL.
CENC.
2009
7.84 11.34 9.09
- 21 -
WAL.
CENC.
2008 8.35
8. 6
WAL.
CENC.
2007 8.61
6.82
WAL.
CENC.
2006 8.35
7.56
La empresa compra mercaderías en promedio 9,05 veces en el año, de acuerdo a la información promedio de los últimos 5 años, superior a CENCOSUD en 1,01 veces. Al ver la evolución histórica ha sido superior con excepción del año 2008. 360 Rotación de existencias
Período permanencia de existencias:
PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE
CENCOSUD
DIFER.
39,76
44,76
-5,00
Periodo permanencia de existencia 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00 WAL.
CENC .
WAL.
PROMEDIO 5 AÑOS
CENC .
WAL.
2010
CENC .
2009
WAL.
CENC
2008
.
WAL.
CENC
2007
.
WAL.
CENC .
2006
Periodo permanen cia de existencia 39.76 44.76 40.63 45.89 31.74 39.61 43.12 41.85 41.81 52.77 43.12 47.64
La empresa compra mercaderías en promedio cada 39,76 días, de acuerdo a la información promedio de los últimos 5 años, superior a CENCOSUD en 5 días. Este comportamiento se repitió con excepción del año 2008.
COSTO DE VENTAS PROVEEDORES
Rotación de proveedores:
PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE
CENCOSUD
DIFER.
5,34
4,10
1,24
- 22 -
Rotación de proveedores 7.00 6.00 5.00 4.00 3.00 2.00 1.00 0.00
WAL.
CENC.
WAL.
PROMEDIO 5 AÑOS Rotación de
proveedores 5.34
CENC.
WAL.
2010
CENC.
WAL.
2009
CENC.
2008
WAL.
CENC.
2007
WAL.
CENC.
2006
4.10 4.52 3.48 6.38 4.36 5.68 4.85 5.26 3.92 5.10 4.12
La empresa paga a sus proveedores en promedio 5,34 veces en el año, de acuerdo a la información de los últimos 5 años, una de sus principales competencias que es CENCOSUD, su promedio es 4,10 veces en el año, por lo cual tiene una ventaja de 1,24 veces. 360 Rotación de proveedores
Período permanencia de proveedores:
PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE
CENCOSUD
DIFER.
67,44
87,73
-20,29
Período de permanencia de proveedores 120.00 100.00 80.00 60.00 40.00 20.00 0.00 WAL.
CENC .
WAL.
CENC .
PROMEDI O 5 AÑOS 2010 Perí odo de permanencia de proveedores
WAL.
CENC
2009
.
WAL.
CENC
2008
.
WAL.
CENC
2007
.
WAL.
CENC .
2006
67.44 87.73 79.67 103.3 56.40 82.57 63.36 74.29 68.47 91.88 70.62 87.46
- 23 -
La empresa paga a sus proveedores en promedio cada 67,44 días, de acuerdo a la información de los últimos 5 años, en comparación con CENCOSUD tiene desventaja en 20,29 días, posiblemente por el mayor poder negociador con sus proveedores que esta tenga, ya que es una tendencia permanente según lo muestra el gráfico.
Puntualidad:Período permanencia de proveedores -Período permanencia de clientes PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE
CENCOSUD
DIFER.
39,68
53,19
-13,51
Puntualidad 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00
WAL.
CENC.
PROMEDIO 5 AÑOS
WAL.
CENC.
2010
WAL.
CENC.
WAL.
2009
CENC.
WAL.
2008
CENC.
2007
WAL.
CENC.
2006
Puntualidad 39.68 53.19 37.60 58.08 35.22 53.76 32.52 47.54 48.20 52.94 48.66 54.33
Tenemos puntualidad debido a pagamos a nuestros proveedores en mayor tiempo respecto de lo que nos pagan nuestros clientes, aunque CENCOSUD tiene ventaja en 13,51 días principalmente influenciado por la gran cantidad de días que dispone para pagar a sus proveedores (87,73).
Ciclo de maduración: Período permanencia de clientes + Período permanencias de existencias PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE
CENCOSUD
DIFER.
67,51
79,31
-11,80
- 24 -
Ciclo de maduración 100.00 90.00 80.00 70.00 60.00 50.00 40.00 30.00 20.00 10.00 0.00 WAL.
CENC .
WAL.
CENC .
WAL.
PROMEDIO 5 AÑOS 2010
CENC .
WAL.
2009
CENC .
WAL.
2008
CENC .
2007
WAL.
CENC .
2006
Ciclo de maduración 67.51 79.31 82.70 91.11 52.93 68.42 73.96 68.60 62.07 91.71 65.08 80.77
Pasan en promedio 67,51 días desde que la empresa pide las mercaderías hasta que los clientes nos pagan el último producto, tiene una ventaja respecto de CENCOSUD en 11,80 días, según lo que nos muestra el gráfico esta tendencia se ha mantenido con excepción del año 2008. Ciclo de caja: Ciclo de maduración - Período permanencias de proveedores PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE
CENCOSUD
DIFER.
0,07
-8,42
8,49
Ciclo de caja 15.00 10.00 5.00 0.00 -5.00 -10.00 -15.00 -20.00
WAL.
CENC.
PROMEDIO 5 AÑOS
WAL.
CENC.
2010
Ciclo de caja 0.07 -8.42 3.03
WAL.
CENC.
2009
WAL.
CENC.
2008
WAL.
CENC.
2007
WAL.
CENC.
2006
-12.1 -3.48 -14.1 10.60 -5.68 -6.39 -0.17 -5.54 -6.69
- 25 -
La empresa necesita recursos para sobrevivir y financiar el siguiente producto debido tan solo 0,07 días, aunque CENCOSUD también tiene ventaja en 8,49 días y por ser negativo no necesita recursos en este aspecto, y esta ventaja se ha mantenido históricamente con excepción del año 2007.
ENDEUDAMIENTO
Deuda total Patrimonio
Leverage Financiero:
PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE
CENCOSUD
DIFER.
1,74
1,30
0,44
Leverage Financiero 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00
WAL.
CENC.
PROMEDI O 5 AÑOS Leverage Financiero
1.74
1.30
WAL.
CENC.
2010 2.00
1.36
WAL.
CENC.
2009 2.09
1.28
WAL.
CENC.
2008 1.72
1.37
WAL.
CENC.
2007 1.54
1.26
WAL.
CENC.
2006 1.33
1.13
Por cada peso aportado por los accionistas hay 1,74 pesos aportados por terceros según la información promedio de los últimos 5 años, esto es mayor en comparación con CENCOSUD en 0,44 pesos, analizando el gráfico esta tendencia se ha mantenido, pero en la empresa aumento considerablemente en el año 2009, y desde ahí hay tendencia a ir bajando.
- 26 -
ECONÓMICO
Resultado Operacional Total Activos
Rendimiento:
PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE
CENCOSUD
DIFER.
4,6%
6,2%
-1,6%
Rendimiento 8.0% 7.0% 6.0% 5.0% 4.0% 3.0% 2.0% 1.0% 0.0%
WAL.
CENC.
PROMEDIO 5 AÑOS Rendimiento
WAL.
CENC.
2010
WAL.
CENC.
WAL.
2009
CENC.
2008
WAL.
CENC.
2007
WAL.
CENC.
2006
4.6% 6.2% 5.0% 7.0% 0.0% 5.0% 7.0% 6.0% 7.0% 6.0% 5.0% 6.0%
Por cada peso en activos la empresa obtiene 4,6% de utilidad producto de la operación como promedio de los últimos 5 años, un 1,6% menos que CENCOSUD, esta tendencia no se ha mantenido a lo largo de los últimos 5 años ya que en 2007 y 2008 la empresa fue superior. Total Activos Patrimonio
Nivel de deuda:
PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE
CENCOSUD
DIFER.
2,739
2,298
0,441
- 27 -
Nivel de deuda 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 0.500 WAL.
CENC .
WAL.
PROMEDIO 5 AÑOS Nivel de deuda 2.73
2.29
CENC .
WAL.
2010 3.00
CENC .
2009
2.36
3.09
CENC
WAL.
WAL.
.
2008
2.27
2.72
CENC
WAL.
.
2007
2.36
2.54
CENC .
2006
2.26
2.32
2.13
El nivel de deuda promedio de los últimos 5 años de la empresa es de 2,739, superior a CENCOSUD en 0,441, tendencia que se ha mantenido según el gráfico. Resultado antes de impuesto Resultado antes de interés e impuesto
Costo de deuda:
PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE
CENCOSUD
DIFER.
0,470
0,766
-0,296
Costo de deuda 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 0.500 WAL.
CENC .
PROMEDI O 5 AÑOS Costo de deuda 0.47
0.76
WAL.
CENC .
2010 0.63
0.82
WAL.
CENC .
2009 4.03
0.65
WAL.
CENC .
2008 0.49
0.60
WAL.
CENC .
2007 0.67
0.89
WAL.
CENC .
2006 0.66
0.79
El costo del endeudamiento que ha incurrido la empresa como promedio los últimos 5 años es de 0,470 y es inferior a CENCOSUD en 0,296, lo cual indica que el costo de la - 28 -
deuda ha sido superior para la empresa, tendencia mantenida los últimos 5 años según lo que muestra el gráfico.
Resultado antes de interés e impuesto Resultado operacional
Efecto inversiones empresas relacionadas:
PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE
CENCOSUD
DIFER.
0,769
1,005
-0,236
Efecto inversiones empresas relacionadas 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 0.500 WAL.
CENC .
WAL.
CENC .
PROMEDIO 5 AÑOS 2010
WAL.
CENC .
2009
WAL.
CENC
2008
.
WAL.
CENC
2007
.
WAL.
CENC .
2006
Ef ecto inversiones empresas 0.76 1.00 0.88 1.01 3.18 0.79 0.47 0.97 0.93 1.26 1.04 0.99 relacionadas
El resultado de las inversiones hechas por la empresa en promedio los últimos 5 años en otras organizaciones es negativo por ser inferior a 1, en el caso de CENCOSUD es superior en 0,236, analizando el gráfico vemos que el año 2009 y el 2006 la empresa fue superior, aunque el 2009 el resultado fue negativo.
Efecto impuesto:
Resultado neto Resultado antes de impuesto
PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE
CENCOSUD
DIFER.
0,827
0,817
0,010
- 29 -
Efecto impuesto 1.000 0.900 0.800 0.700 0.600 0.500 0.400 0.300 0.200 0.100 -
WAL.
CENC.
WAL.
PROMEDIO 5 AÑOS Ef ecto impuesto 0.82
CENC.
WAL.
2010
0.81
0.89
CENC.
WAL.
2009
0.80
0.95
CENC.
WAL.
2008
0.68
0.77
CENC.
WAL.
2007
0.88
0.85
CENC.
2006
0.80
0.89
0.92
El efecto negativo provocado en la empresa producto del pago de impuestos como promedio de los últimos 5 años es de 0,827 y es superior al de CENCOSUD en 0,010, analizando el gráfico, la empresa pago más impuesto que CENCOSUD los años 2006 y 2008.
Rentabilidad:
Resultado neto
o Rendimiento x Nivel de deuda x Costo de deuda x
Patrimonio Efecto
inversiones empresas relacionadas x Efecto impuesto PROMEDIO 5 AÑOS WALMART CHILE
CENCOSUD
DIFER.
3,80%
8,92%
-5,12%
Rentabilidad 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% -5.00% -10.00% -15.00%
WAL.
CENC.
PROMEDIO 5 AÑOS Rentabilidad
WAL.
CENC.
2010
WAL.
CENC.
2009
WAL.
CENC.
2008
WAL.
CENC.
2007
WAL.
CENC.
2006
3.80% 8.92% 7.21% 11.40 -9.37 4.46% 3.38% 7.07% 9.36% 12.59 7.65% 9.69%
- 30 -
La ganancia que obtienenlos accionistas por cada peso invertido en la empresa es de 3,80% en promedio durante los últimos 5 años, inferior a una de sus principales competencias que es CENCOSUD en un 5,12%, y esta tendencia se ha mantenido históricamente según lo que nos muestra el gráfico.
RESUMEN RENTABILIDAD
Rentabilidad 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 0.500 -0.500
2006
2007
2008
2009
2010
Rendimiento
0.053
0.068
0.068
-0.002
0.048
Nivel de deuda
2.327
2.544
2.720
3.093
3.000
Costo de deuda
0.664
0.679
0.494
4.039
0.630
Ef ecto inversiones empresas relacionadas
1.042
0.934
0.478
3.184
0.885
Ef ecto impuesto
0.892
0.855
0.773
0.951
0.896
Rentabilidad
0.077
0.094
0.034
-0.094
0.072
La mejora de la empresa en el 2010 vino por aumento del rendimiento en 4,6% (influenciado por aumento de ventas y disminución en gastos administrativos) y disminución en el costo de la deuda.Además debemos mencionar que la pérdida registrada en el 2009 se debió principalmente a la crisis internacional registrada en 2008, cambio de la política contable para estimar la provisión de deudores incobrables y cargos extraordinarios asociados a la revisión de prácticas de negocios
- 31 -
PROYECCIÓN DE RENTABILIDAD
Proyección 2011 15.00% 10.00% 5.00% 0.00% -5.00% -10.00% -15.00%
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Rentabilidad WALMART
7.65%
9.36%
3.38%
-9.37%
7.21%
10%
Rentabilidad CENCOSUD
9.69%
12.59%
7.07%
4.46%
11.40%
La rentabilidad debería mejorar para el 2011, en primer lugar por las proyecciones de crecimiento del Banco Central que hablan de un 6% anual, además por el buen resultado que mostro la empresa en el 2010 en comparación con el 2009, además considerar que tuvimos el terremoto, lo cual llevó a la empresa a importantes desembolsos.
- 32 -
CONCLUSIÓN
El promedio de los últimos 5 años de Walmart Chile refleja problemas en varios aspectos del diagnóstico económico-financiero sobre todo en lo que respecto al equilibrio de la estructura patrimonial que tiene un -22%. Además presenta un alto déficit de tesorería (189 millones), y sin todavía mencionar la liquidez que la obliga a estar muy atenta a lo que pasa en el corto plazo, donde su razón circulante y acida, están muy por debajo de lo recomendado (0,82 y 0,52). A pesar de todos los aspectos negativos encontrados se puede ser optimista respecto del futuro, por eso nos hemos aventurado a proyectar una rentabilidad para el 2011 de un 10%, considerando la participación de Wal-Mart en la toma de decisiones; creemos se replicará en Chile lo que ha logrado a nivel mundial donde tiene actualmente negocios. Además, considerando los sucesos del 2010 (terremoto) y las proyecciones de crecimiento para el país (6%).
- 33 -
