Nacimiento, esplendor y caída de Arthur Andersen Enrique Álvarez Enrique Álvarez Álvarez es economista, economista, ex-presidente ex-presidente de Arthur Andersen Andersen en España y ex-coordinador de Arthur Andersen en Portugal, Italia, Grecia, Grecia, Marruecos, Egipto, Egipto, Israel y resto resto de Oriente Oriente Medio. En los próximos días, Libertad Digital publicará publicará las dos entregas entregas restantes del ensayo de Enrique Enrique Álvarez sobre Arthur Arthur Andersen. Prólogo Hace ahora un año que mis ex socios Carmelo Canales y Francisco (Paco) López publicaron el libro excelencia.. El libro resume los titulado El titulado El legado de Arthur Andersen. Un modelo de culto a la excelencia principales hitos de la historia de Arthur Andersen desde su fundación en 1913 y analiza los principios básicos del modelo Andersen y su aplicación en la práctica para finalizar con lo que denominan "la descomposición del modelo". La publicación del libro de Carmelo y de Paco me ha decidido a romper el silencio que he mantenido desde mi jubilación voluntaria de la firma el 31 de agosto de 2000 para exponer mis puntos de vista, sobre todo en relación con los acontecimientos acontecimientos internos que precedieron al caso Enron y que debilitaron sobremanera a Arthur Andersen. Esta decisión se debe, en buena medida, a que la obra me facilita la metodología para estructurar lógicamente mis comentarios. También me ha animado a escribir la serenidad que transmite el transcurso de una década, período de tiempo más que suficiente para ponderar mis reflexiones y poder afirmar – modificando modificando ligeramente ligeramente el título de la obra del dramaturgo inglés John James Osborne – que miro hacia atrás "sin" ira. Muchos de estos comentarios recogen mis vivencias personales, otros son opiniones y el resto son datos contrastables contrastables o bien extraídos de mi memoria que, obviamente, no es infalible. En este artículo he querido destacar cómo aquellos que rompieron los principios, buscando la rentabilidad inmediata, inmediata, fueron los triunfadores de la crisis interna que ellos mismos habían provocado en Andersen Consulting, hoy Accenture; crisis que precedió al caso Enron. El lector podrá comprobar que este "triunfo" se debió, obviamente, no a la bondad de la demolición de los principios sino a los errores cometidos por Arthur Andersen (a quien podríamos denominar como "los perdedores"). Entre estos errores cabría destacar sus voluntaristas esfuerzos por alcanzar el consenso, la aceptación de un solo árbitro para dilucidar el proceso de arbitraje que había iniciado Andersen Consulting y la falta de acierto en la elección de la cúpula directiva, a nivel de la organización mundial, a partir de 1998. Esta dirección no sólo fue incapaz de gestionar la citada crisis interna sino que, además, cuando estalla el caso Enron, del cual Arthur Andersen es exculpado por el Tribunal Supremo de Estados Unidos tres años más tarde, le faltó la habilidad y finura necesarias para demostrar antes del fallo que la acusación del Departamento Departamento de Justicia era improcedente. Además, la política de comunicación de la dirección de Arthur durante
todo el proceso fue manifiestamente mejorable al igual que lo fueron sus relaciones con los partidos políticos norteamericanos y demás grupos de opinión. Es cierto que el caso Enron se produce en un momento de extrema debilidad de Arthur provocada por la mencionada crisis interna, pero la dirección no fue capaz de obviar tal debilidad. No quiero terminar este prólogo sin dedicar unas líneas a la necesidad, bondad y utilidad de las auditorías. Los que creemos en que el mercado libre es el mecanismo idóneo para alcanzar el desarrollo económico sabemos que uno de los fundamentos del mismo es la transparencia y el rigor y que las auditorias son, sin duda alguna, imprescindibles para lograrlos. A raíz del caso Enron, desde diferentes sectores, se responsabilizaron a las firmas de auditoría del desaguisado sin querer reconocer que el principal responsable, después de los directivos de la compañía, había sido el regulador. El tiempo transcurrido desde entonces ha puesto de manifiesto, de nuevo, que las auditorías además de imprescindibles son de enorme utilidad tanto para los accionistas, como para los acreedores, potenciales inversores y stakeholders en general y poder conocer así la situación económica y financiera de las empresas. Los orígenes Para una mejor comprensión de la evolución de la firma y, en consecuencia, del resto de este artículo, es imprescindible dedicar unos párrafos a la figura del fundador. Arthur E. Andersen nació en Estados Unidos (Estado de Illinois) en 1885 hijo de padre noruego y madre danesa. Huérfano desde muy joven (de madre a los 11 años y de padre con 16) y con siete hermanos, de cuatro de los cuales tuvo que ocuparse, compaginó el trabajo con los estudios nocturnos. Llegó a obtener un MBA por la Universidad de Northwestern, de la que ya era profesor, habiendo logrado, previamente, el título de CPA (Certified Public Accountant ) siendo el CPA más joven de Illinois. Tenía sólo 23 años. No es de extrañar por tanto que cuando crea en 1913 la empresa, teniendo 29 años, la impregna de valores tales como:
Esfuerzo personal. Trabajo. Autodisciplina. Servicio al cliente a cualquier precio, poniéndolo por delante de todo, incluso de los intereses personales. Franqueza. Pensar con rectitud y hablar con claridad. Honestidad. Apoyo a los demás miembros de la comunidad. Afán de superación. Formación permanente. Lealtad.
Previamente a la fundación en 1913, Arthur había trabajado también en el grupo familiar Uihlein (cervecera Schlitz), Price Waterhouse y en la citada universidad como director del Departamento de Contabilidad además de escribir en 1917 un Curso completo de Contabilidad cuyos derechos de autor donó posteriormente a esta universidad.
En la carta de presentación de los servicios de la nueva firma, que constaba de cinco apartados, cabría destacar los dos siguientes:
Trabajos especiales, como la determinación de la conveniencia de la inversión en una nueva empresa o la ampliación de un negocio existente. Diseño e implantación de nuevos sistemas de contabilidad y organización financiera y de costes, o modernización de los sistemas existentes.
Es decir, desde el principio Arthur estaba pensando en la actividad de consultoría y propuso ir más allá de la estricta contabilidad en la formación de los auditores, tratando que aprendieran a entender y resolver la esencia del mundo de los negocios para poder auditar mejor y contribuir a la mejora de las empresas de sus clientes. Para alcanzar este objetivo había que comenzar con la formación de los nuevos profesionales (recién licenciados con las mejores notas) y continuar con la misma posteriormente a todos los niveles y de forma continuada. Arthur creó el primer programa de formación de una firma de auditoría. De lo dicho en los párrafos anteriores es fácil deducir que Arthur fue un pionero y un visionario en la profesión de auditor y de consultor. Sus competidores tardaron bastante tiempo en darse cuenta de su acierto. Arthur Andersen se diferenció de las demás, desde el principio, porque nació como una firma de consultoría de negocio más que como una mera auditora, enfatizando conceptos tan poco habituales entonces como la orientación al negocio o la creatividad. Es decir, Arthur ayudó a recrear la profesión de auditoría, dándole mayor contenido y, en definitiva, mayor valor. Querría destacar, además, un concepto fundamental en la concepción de la Firma que se fue desarrollando a lo largo de los años. Me refiero al partnership, por el que los socios se repartían los beneficios en función de unas cuotas de participación en el capital, consensuadas y fijadas periódicamente según unos estrictos criterios de meritocracia y que, además, llevaba implícito el principio de "cada socio un voto" con independencia de su antigüedad o su puesto en la estructura de la firma. Las decisiones sobre cuestiones de socios se tomaban por votación directa en las juntas de socios. Una estructura de gobierno totalmente democrática. Íntimamente relacionado con el partnership está otro pilar básico de la firma, el llamado stewardship por el que los socios, al abandonar la empresa, dejaban en ésta todo el fondo de comercio que habían contribuido a generar para las generaciones futuras y así sine die. La compañía tuvo un éxito espectacular en Estados Unidos durante la década de los veinte, fundamentado en los valores que hemos ido desgranando hasta aquí. El prestigio de Arthur y de la empresa que ya era enorme en esos años, se vio acrecentado, aún más, durante los años de la gran depresión. A ello contribuyeron el encargo que se le hizo por parte de los bancos acreedores para la clarificación y control de la quiebra de un importante holding financiero así como la aportación que hizo la firma para modificar, radicalmente, los principios de contabilidad que hasta entonces se venían
aplicando, particularmente en el sector de utilities, y que se habían mostrado como escasamente rigurosos. De la crisis de los treinta, la firma sale muy reforzada y en condiciones idóneas para comenzar su expansión internacional. Ya se había lanzado la división de asesoría fiscal y se había plantado la simiente de la división de consultoría e implantación de nuevos sistemas. A la muerte de Arthur, que tuvo lugar en 1947, los socios eligieron como sucesor a un joven socio de 39 años: Leonard Spacek. En ese momento, la empresa ya estaba organizada en tres prácticas: auditoría, asesoría fiscal y sistemas. Esta última, aún incipiente, diferenciaba claramente a la Firma de sus competidores. Leonard fue un auténtico líder: carismático, resolutivo y directo y con una impresionante visión de futuro. Bajo su liderazgo se produjeron, entre otros, los siguientes hitos: 1. Enorme esfuerzo inversor:
Más oficinas en Estados Unidos Creación de nuevas oficinas en diferentes países. Desarrollo de la práctica de Consultoría y Sistemas.
Como resulta evidente de lo comentado hasta aquí, este esfuerzo inversor se hizo sacrificando el beneficio de los socios a cambio del desarrollo de la firma a largo plazo. 2. A diferencia de la estrategia seguida por sus competidores, la expansión internacional de la empresa, que comienza con gran fuerza en la década de los cincuenta, se basa en la apertura de oficinas con profesionales del país correspondiente, reduciendo, al mínimo, el período de tiempo de presencia de los profesionales norteamericanos ya experimentados para, inmediatamente después, traspasar el liderazgo de la firma en el país a los nacionales del mismo. Este enfoque constituyó una de las claves del éxito de Arthur Andersen. 3. Leonard sustentó la expansión internacional en el principio de "One firm, one voice" (una sola firma, una sola voz). Y materializó ese principio de la unidad en un símbolo: "las puertas de Andersen". Leonard decía: "para mí las puertas representaban confidencialidad, privacidad, seguridad y orden y estos son los valores que toda nuestra gente debe de compartir. Queríamos que nuestros clientes multinacionales notaran que estaban tratando con la misma empresa, fuese cual fuese el lugar en el mundo en el que le sirviéramos". 4. Leonard dejó los puestos de dirección en 1970, pero ya había sentado las bases para que, a finales de esa década, se materializase un cambio filosófico fundamental. Hasta entonces, los socios de los diferentes países eran socios de la compañía norteamericana. A partir del cambio, los socios pasan a ser los propietarios de sus respectivas firmas, dejando de ser socios de la norteamericana, y se constituye la sociedad cooperativa "Arthur Andersen & Co.; Société Coopérative" con sede en Ginebra. Todos los socios pasaron a ser socios cooperativistas suscribiéndose, al amparo de la cooperativa, un acuerdo entre las empresas de los diferentes países en el que se unificaban y
coordinaban las normas y reglas de actuación y las obligaciones y derechos de cada una. Este cambio trascendental implicó que los socios norteamericanos renunciaran a la propiedad de las firmas de otros países aunque seguían manteniendo la titularidad del nombre Arthur Andersen & Co. En todo caso, la constitución de la cooperativa y la firma del citado acuerdo entre empresas garantizaban la unidad, el orden y los más altos estándares de calidad. Como he dicho antes, he considerado necesario extenderme en este apartado – cuyo contenido está reflejado, en una buena parte, en el libro El Legado de Arthur Andersen – para facilitar al lector la mejor comprensión del resto del artículo. Esfuerzo inversor. Como ya he indicado, en la década de los 50 se hizo un gran esfuerzo inversor: nuevas oficinas en Estados Unidos y en otros países y desarrollo de la práctica de consultoría y sistemas. Quiero matizar, no obstante, que la práctica de consultoría y sistemas no se consolida hasta los años 80. No sólo fueron los socios de los años 50 los que invirtieron parte de sus beneficios en el futuro de la firma. También los socios de auditoría y asesoría fiscal de las décadas posteriores hicieron un gran esfuerzo inversor de cara al desarrollo y crecimiento de la práctica de consultoría y sistemas. Este esfuerzo se hizo, como se ha comentado, con detracción de sus propios beneficios y garantizando, al mismo tiempo, los mismos ingresos por unidad de participación a los socios de consultoría con independencia de que ésta fuese o no rentable. Separación de las firmas. La "preocupación" en 1979 de la Security and Exchange Commission (SEC) – equivalente a nuestra CNMV – por el hecho de que las firmas de auditoría prestaran también servicios de consultoría no justificaba la propuesta del entonces CEO de la Firma Harvey Kapnick a los socios, en septiembre de ese año, de la separación en dos firmas. Por eso fue abrumadoramente derrotada. Aunque personalmente no me consta, existía la opinión muy extendida entre los socios de entonces de que Kapnick pretendía ser el líder de la nueva firma de consultoría para, posteriormente, "sacarla a bolsa". En todo caso, éste fue el primer "aldabonazo". En relación con la marcha, en diciembre de 1986, de Victor Millar, por entonces director de la división de consultoría, a Saatchi & Saatchi (S&S), había una opinión bastante generalizada de que la posterior oferta que S&S realizó en 1987 por la división de consultoría de Arthur Andersen estaba pactada con anterioridad a la incorporación de Millar a S&S. A mí no me consta, pero es verosímil. La oferta, como dicen los autores, no fue ni escuchada. No obstante, el hecho constituyó el segundo "aldabonazo". El sucesor de Millar como director de la división de consultoría fue Brebach (1987) que, un año después de su nombramiento, mantiene (como describen los autores) una reunión secreta con un importante banco de negocios para presentar a los socios de consultoría una agenda de separación de Arthur Andersen. Brebach tuvo que abandonar la Firma y se unió a Millar en S&S. Este fue el tercer "aldabonazo".
Los autores señalan que la división de consultoría ya era un referente mundial en la década de los 70. Esta afirmación es, en mi opinión, inexacta. Fue bien avanzada la década de los 80 cuando la división de consultoría de Arthur Andersen se convierte en un referente, al menos en la mayor parte de los países. También afirman que en la década de los 80 el poder de la división de consultoría, a pesar de su crecimiento exponencial, seguía siendo subsidiario del de la división de auditoría y asesoría fiscal. Tres comentarios al respecto: a) los ingresos por unidad de participación eran idénticos para todos los socios al margen de la división a la que perteneciesen; b) el número de unidades de participación que cada socio tenía asignado, y que se revisaba bienalmente, estaba basado en estrictos criterios de "meritocracia"; c) si lo que los autores quieren decir es que el número de socios de auditoría y asesoría fiscal era entonces superior a los de consultoría, es cierto, tanto como que uno de los principios fundamentales recogidos en los estatutos de la Organización Mundial Arthur Andersen era, como ya he comentado, el de que "un socio, un voto", con independencia de su antigüedad o nivel jerárquico. Como bien dicen los autores, la firma era la única cooperativa realmente global que ha existido en la historia, al menos en el mundo profesional. Este principio no debía removerse. Además, hay dos razones para que el número de socios de auditoría y fiscal fuese superior: El crecimiento y desarrollo de estas prácticas tuvo lugar mucho antes que el de consultoría y el nivel de supervisión en auditoría y en asesoría fiscal, por la propia naturaleza de su actividad, tenía que ser muy superior, es decir, la pirámide de los equipos debería ser más estrecha. Es conveniente añadir que la media de las unidades de participación que tenía asignadas un socio al llegar a la edad de jubilación era del orden de 600 o 700, mientras que las de un socio recién nombrado ascendían a 300. La dispersión era mínima. Como ilustración, el número de unidades que le correspondían al Chief Operating Partner (el CEO de la dirma) superaba escasamente las 2000, otro magnífico ejemplo del concepto de cooperativa que había desarrollado Arthur Andersen. Efectos de los tres aldabonazos. Los tres "aldabonazos" citados no fueron inocuos ni mucho menos inanes. Muy poco tiempo después del último, la presión de los socios de consultoría fue tal que la junta de socios celebrada en enero de 1989 en Dallas (Texas) aprobó, como bien explican los autores, la creación de dos sub-firmas: Arthur Andersen (auditoría, asesoría fiscal y consultoría financiera) y Andersen Consulting (consultoría, fundamentalmente de sistemas). Algunos sabíamos que esta decisión era el principio del fin de la firma y de la consiguiente voladura de los valores y principios sobre los que se sustentaba un modelo de excelencia que había alcanzado un éxito sin precedentes. La mayoría de los socios españoles de auditoría y asesoría fiscal votamos NO a la propuesta finalmente aprobada en Dallas. Pero fuimos derrotados. ¿Por qué, entonces, la gran mayoría de socios (de auditoría, asesoría fiscal y consultoría) votaron afirmativamente? Excluyendo, por razones obvias, a los socios de consultoría, el voto afirmativo del resto se debió, en mi opinión y sin recurrir a la hermenéutica, a que había que ceder a tales exigencias para salvaguardar el inalienable principio de la unidad. Si se lograba mantener este pilar, el resto de los valores también permanecerían en pie incluyendo el, a partir de entonces más que discutible, de la cooperación.
Creo que fue un craso error basado más en el voluntarismo que en un análisis objetivo del nuevo escenario. Salvando las enormes diferencias, esta decisión tiene muchas similitudes con la actitud de Chamberlain – a la sazón primer ministro británico – en Munich (1938): había que mantener la paz a toda costa. En Arthur, había que mantener la unidad por encima de todo cuando esta unidad acababa de ser dinamitada. Había que llegar al consenso. Analizando la obra de Karl Popper, en una ponencia espléndida de Alejo Vidal - Quadras de hace ya varios años, se podía leer lo siguiente: "Popper nunca se avino a consensos sobre sus convicciones, que surgían de un razonamiento crítico exhaustivo. Si nuestra conciencia y nuestro intelecto han formulado su veredicto después de templarlo mediante el contraste abierto con la evidencia empírica y la coherencia interna de nuestros criterios morales, estamos en condiciones de prescindir del consenso para contentarnos con una porción, por minúscula que sea, de la verdad" y también añadía "los consensos son sumideros de la verdad y, como tales, han de ser evitados". Sobran más comentarios. Los autores afirman, con razón, que "Andersen se puede decir que creó la consultoría de sistemas de información. La vocación consultora innata de la Firma, que ya venía de su fundador, unida al extraordinario esfuerzo inversor realizado en los años cuarenta y cincuenta...". Sólo una observación: insisto en que el esfuerzo inversor realizado por los socios de auditoría y de asesoría fiscal, en detrimento de sus propios ingresos, no se limitó a las décadas de los años cuarenta y cincuenta sino al menos, y sobre todo, a dos décadas y media más. Esta circunstancia es importante para comprender la magnitud de la injusticia del desenlace final. Éxito de la Firma en España Los autores señalan que en los años 80 se produjo la culminación del éxito de la firma en España y señalan dos acontecimientos para ilustrarlo. Estimo, sin embargo, que hay otros factores adicionales que contribuyeron al éxito ya con anterioridad a dicha década. El primero de ellos se basó tanto en los valores que impregnó el fundador como la política de que fuesen los profesionales de cada país los que, una vez alcanzado el nivel adecuado de conocimientos y experiencia, los que liderasen cada firma. De estos factores se ha hablado ya en el capítulo Los Orígenes. Una razón adicional de tal éxito hay que buscarlo en que la firma en España centró sus esfuerzos de captación de clientes en las empresas españolas dado que las filiales de multinacionales extranjeras ya tenían asignado su auditor. Pienso, además, que hay otra causa del éxito: la crisis bancaria de finales de los 70. La firma había creado su división de banca en 1973, especializando en este sector a un buen número de profesionales y algunos bancos habían decidido, voluntariamente, auditar sus cuentas anuales con Arthur (Bankinter en 1973, Banco Urquijo en 1975, Banco Popular en 1978, etc.). Al producirse la crisis bancaria, el Banco de España (Mariano Rubio, Angel Madroñero y el entonces director de Inspección José Luis Núñez) así como la recién creada Corporación Bancaria, presidida por Aristóbulo de Juan, nos sometieron en diversas reuniones a un riguroso examen sobre nuestros conocimientos del sector y de sus problemas. Inmediatamente después, se nombra a Arthur para auditar a la gran mayoría de los bancos en crisis.
La propiedad de la firma Los autores afirman que la estructuración jurídica de la propia firma era un partnership global. Esta manifestación es inexacta. La pertenencia de cada firma nacional a la Organización Mundial Arthur Andersen era puramente contractual – y no de propiedad – ya que se basaba en la firma, con la sociedad cooperativa, de un contrato denominado "acuerdo entre firmas". Así, la propiedad de las firmas de cada país pertenecía exclusivamente a los socios de tales países. Esta peculiaridad, de enorme relevancia, permite afirmar que Arthur Andersen no era ni un partnership global ni una multinacional al uso, sino una agrupación contractual de firmas nacionales que, en situaciones de fuerza mayor, podían romper su contrato con la sociedad cooperativa sin tener que abonar por ello indemnización alguna. El citado "acuerdo entre firmas" regulaba las diferentes situaciones que se podían presentar y establecía los parámetros para determinar el montante de las indemnizaciones a pagar por una firma, en caso de que no hubiese razones suficientes que justificasen la ruptura del acuerdo. En uno u otro caso, la desvinculación significaba la pérdida del uso del nombre Arthur Andersen o simplemente Andersen. Aceleración del movimiento centrífugo Los autores parecen justificar como inevitable el movimiento centrífugo que finalizó con la ruptura de la firma al haberse producido desequilibrios de rentabilidad de carácter estructural. En este sentido, es relevante hacer las siguientes puntualizaciones:
Durante décadas, las divisiones de auditoría y asesoría fiscal estuvieron financiando a los socios de consultoría dado que su actividad o no era rentable o su rentabilidad era inferior. Con posterioridad a la ya citada reunión de socios en Dallas (1989), en un ejemplo más de cesión para alcanzar el consenso, se modifica radicalmente el modelo de remuneración de los socios, de tal forma que los beneficios de los socios de consultoría se determinaban, sustancialmente, en función de su propia rentabilidad que, por entonces, ya era muy superior a la de auditoría y asesoría fiscal. Además, los miembros del Consejo de la Cooperativa se elegían por los socios de la jurisdicción a la que representarían. En consecuencia, el número de miembros del Consejo que representaban a las jurisdicciones de Arthur Andersen era superior al de los consejeros elegidos por Andersen Consulting, dado que el número total de socios de Arthur Andersen superaba al de Andersen Consulting. Sin embargo, se establecieron mayorías reforzadas para los temas clave y estratégicos de tal forma que Andersen Consulting tenía, "de facto", la capacidad de bloqueo. Una vez más, Arthur cedió para lograr el consenso. En ningún caso se produjo la perpetuación de actividades no rentables. Así, por ejemplo, hubo oficinas y servicios que se discontinuaron al constatarse que no había expectativas de rentabilidad razonable.
Es fácil entender que la creación de dos sub-firmas había herido de muerte a las columnas básicas del modelo y, en particular, a las de unidad y de cooperación.
Los autores comentan la eventual aparición de conflictos de interés por los servicios prestados a un mismo cliente entre diferentes prácticas. En este sentido, estimo que sería oportuno que nos formulásemos la siguiente pregunta: si la regulación hubiese llegado a tal extremo que prohibiese el carácter multidisciplinar de la firma (impidiendo un modelo que había demostrado su excelencia y su capacidad de autorregulación) la, a partir de entonces, obligatoria segregación de ambas prácticas ¿se habría hecho de tal forma que la monetización del fondo de comercio se hubiese distribuido equitativamente entre todos los socios (auditoría, asesoría fiscal y consultoría)? Comodiría Bob Dylan "the answer my friend is blowing in the wind". Pero me temo que no. Estoy de acuerdo con los autores en que en los años 90 el principio de cooperación se vio seriamente afectado y la idea de la unidad empezó a ser discutida en la práctica. Pero no se puede hablar de Andersen en general. Sin caer en la tautología, la devastación de la idea de unidad y del principio de cooperación fue consecuencia única de la creación de dos sub-firmas en 1989 (una escisión "de facto") producto de la actitud y de la agenda de la división de consultoría (Andersen Consulting). Dado que la rentabilidad de Andersen Consulting en los años 90 ya era muy superior a la de Arthur Andersen (auditoría y asesoría fiscal), deduzco que los autores achacan a Arthur Andersen "una suerte de impulso de envidia y emulación que introdujo desequilibrios a favor de los resultados y la ambición y en contra de otros principios como la cooperación, la integridad e, incluso, el servicio al cliente". Si mi deducción fuese acertada, ¿podría calificarse de sofisma? Durante esos años 90 conocí personalmente la práctica profesional de Arthur Andersen en muchos países y puedo afirmar, rotundamente, que en ningún momento se vieron afectados negativamente ni la integridad ni el servicio al cliente. Partir del caso ENRON para concluir que el principio de integridad se había deteriorado sería un silogismo incompleto y equivocado: confundir la parte con el todo. Es oportuno hacer una breve mención a algunos hitos que los autores no mencionan en el libro:
En la primavera de 1997 tuvo lugar en París una tensa reunión de socios seguida de una no menos tensa y larga reunión del Consejo de la Sociedad Cooperativa. En la reunión de socios, Larry Weinbach anunció que era su intención no presentarse a la reelección como "Chief Operating Partner of the Worldwide Organization". El segundo candidato propuesto a los socios para sustituir a Weinbach fue George Shaheen (director de Andersen Consulting) quien tampoco fue elegido pero, esta vez, por un escasísimo margen. Aunque las votaciones eran secretas, es fácil deducir que una parte de los socios de Arthur Andersen había votado afirmativamente la candidatura de Shaheen (los votos de Andersen Consulting los tenía asegurados). ¿Por qué? De nuevo, porque muchos socios de Arthur aún tenían la esperanza de salvar la unidad de la empresa. Craso error. La unidad ya no existía ni se podía recomponer. Los objetivos de Andersen Consulting eran otros, como el tiempo se encargó de demostrar. El síndrome de Chamberlain había vuelto a aparecer. A finales de 1997, se filtró que en febrero de 1998 iba a tener lugar una reunión de socios de Andersen Consulting en San Francisco, de la que no se había informado. Preguntado en una sesión del Consejo sobre tal circunstancia, si mi memoria no me traiciona, Shaheen respondió que no era una reunión de socios, sino que solamente respondía a su deseo de compartir un par de días con 1.000 de sus amigos más próximos.
En febrero de 1998, tuvo lugar la citada reunión de socios en la que Andersen Consulting decidió recurrir a la Corte Internacional de Arbitrajes de París para que procediese a realizar un arbitraje que se pronunciase sobre la separación – ya "de iure" – de Andersen Consulting de Arthur Andersen & Co; Société Coopérative. El argumento fundamental que utilizó Andersen Consulting para solicitar el arbitraje era que Arthur Andersen estaba compitiendo en el mismo tipo de servicios y de segmento de clientes, provocando una gran confusión en el mercado. Argumento falaz y fácil de desmontar analizando las cifras, los proyectos y la base de clientes. Por estas mismas fechas, Arthur Andersen informó al Consejo que estaba en negociaciones para la fusión con una importante firma de auditoría de Canadá, operación que sometería a las correspondientes autorizaciones. Según una versión muy extendida, aunque a mí no me consta, Shaheen se puso directamente en contacto con la firma canadiense y le comunicó que la fusión no podía llegar a buen puerto dado que Andersen Consulting se iba a oponer. Obviamente, Arthur Andersen no fue informada de tal conversación. La operación se abortó. Transcurridos algunos meses, la Corte Internacional designó a un sólo árbitro (Guillermo GambaPosada), sin que Arthur Andersen se opusiese. Esta aceptación constituyó un error más en la cadena de errores que venía cometiendo Arthur, pero esta vez un gran error. ¿Cómo es posible que para un tema tan complejo, que requiere una gran experiencia empresarial, además de jurídica, (y en todo caso multidisciplinar), se acepte un sólo árbitro en vez de, por ejemplo, tres? No tengo la respuesta. El laudo arbitral se produjo el 7 de agosto de 2000. En el mismo se concluía que Andersen Consulting podía rescindir el "acuerdo entre firmas" suscrito con la Sociedad Cooperativa y, por tanto, separarse de la Organización Mundial, sin pagar indemnización alguna. El árbitro ponía, como condición, que Andersen Consulting dejase de utilizar, de inmediato, el nombre Andersen. Es decir, el árbitro asignaba un enorme valor al nombre y que tal valor era equivalente a la indemnización. De nuevo, un craso error, como es fácilmente entendible: con muy pocas visitas a sus clientes en el mundo, Andersen Consulting podía advertirles que los socios y sus equipos asignados a los diferentes proyectos seguirían siendo los mismos y que la calidad del servicio estaba garantizada. Sólo se cambiaban de nombre. El esfuerzo era mínimo y, junto con una adecuada campaña de publicidad para anunciar el nuevo nombre (Accenture), la tarea estaría concluida. Pocos meses después, Accenture comienza a cotizar en la bolsa de Nueva York. El proceso había culminado.
Llegados a este punto, quiero dejar constancia de que, en mi opinión, en ningún momento ni la actuación de Andersen Consulting (hoy Accenture) ni la de sus socios fue delictiva. Sólo que los valores que comenzaron a profesar durante el proceso descrito se situaban en las antípodas de los de la firma y, desde luego, de los míos entonces y ahora. Los especialistas que se incorporan a auditoría Los autores afirman que Arthur Andersen, "entró", sin un rumbo demasiado claro, en recursos humanos, en sanidad, en implantación de ERP, incluido SAP, en seguros, en corporate, en seguridad informática, en arquitectura de sistemas, en comercio electrónico, en derivados, etc. Analicemos esta afirmación:
La especialización sectorial fue, desde siempre, el enfoque de Arthur Andersen. ¿Cómo, si no, se puede auditar, con el conocimiento profundo necesario, un hospital o una compañía de seguros? Si lo que se pretende decir es que, por ejemplo, en seguros, Arthur Andersen efectuaba cálculos actuariales, es cierto. Pero esta especialidad de matemáticas actuariales era una primera derivada del perfil económico-financiero de los profesionales de Arthur Andersen y, en ningún caso, de Andersen Consulting. Y, además, ¿cómo se auditan las reservas matemáticas de seguros de vida sin contar con actuarios expertos? La especialización, con gran éxito por cierto, en Corporate Finance responde, de igual forma, a lo descrito en el párrafo anterior. Capítulo aparte merece la mención a los derivados y demás productos estructurados. ¿Cómo hubiese sido posible auditar, con la garantía máxima de calidad, por ejemplo, a una entidad financiera sin contar con un equipo de especialistas en temas tan complejos, como se ha visto recientemente en la crisis que aún estamos viviendo? Y el perfil de estos especialistas estaba, obviamente, en Arthur Andersen y no en Andersen Consulting. Seguridad informática: Parece evidente que, a medida que la tecnología se fue desarrollando y los procesos se hicieron más complejos, no se podría realizar con la calidad debida una auditoría sin contar con especialistas que asegurasen al auditor que los sistemas funcionaban. Teníamos que auditar no sólo "alrededor del ordenador, sino también dentro del ordenador". Este enfoque de Arthur Andersen se ha visto posteriormente reputado por las normas de muchos países que obligan a los auditores a pronunciarse sobre el funcionamiento de los sistemas de control interno de la empresa auditada. Una vez más, Arthur se anticipó al futuro. Idéntica explicación merece el comercio electrónico. En relación con la mención a la implantación de ERP, arquitectura de sistemas y recursos humanos, debe recordarse que en los llamados "acuerdos de Florida" (entre Arthur Andersen & Co.; Société Coopérative, Arthur Andersen y Andersen Consulting) se segmentó el mercado de la consultoría entre Andersen Consulting y Arthur Andersen, en función del nivel de facturación del cliente.
El relativismo Se puede deducir que los autores justifican la actitud de Andersen Consulting cuando dicen que tanto el perfil como el lenguaje de los socios de consultoría empezaron a ser muy diferente y sus enormes proyectos aportaban significativos beneficios y que, en consecuencia, la separación fue un proceso imparable. En este sentido, cabría preguntarse ¿por qué podían convivir apaciblemente los auditores y los asesores jurídicos y fiscales? Ni su lenguaje ni sus perfiles eran idénticos. Se podría responder que, sin embargo, la dimensión de los proyectos – y sus beneficios – de consultoría eran mucho mayores. Sin entrar en análisis más detallados, yo me pregunto entonces, ¿por qué cuando PriceWaterhouseCoopers (PWC) vendió a IBM su práctica de consultoría – quizás influida por el temor a que los reguladores estableciesen una incompatibilidad total entre auditoría y consultoría – el producto de dicha venta se distribuyó equitativamente entre todos los socios, al margen de la división a la que pertenecían? Además, ¿por qué en la actualidad pueden convivir todos los socios en PWC una vez que, transcurrido el período de carencia establecido en la venta, esta firma ha desarrollado, de nuevo, su división de consultoría?
Asimismo, se puede leer: "En los 90, y sobre todo en el caso de Andersen Consulting, el valor de la empresa se evidenció tan grande que los socios no pudieron evitar la tentación de monetizarlo". Magnífica justificación e ilustración del relativismo, del "todo vale". El caso ENRON Los autores describen, brevemente pero con gran claridad, que Arthur Andersen había sido engañado por la dirección de ENRON, aparcando una parte muy sustancial de su enorme apalancamiento en sociedades de propósito especial (SPV) que no tenían que consolidarse con ENRON si eran independientes de ésta. Este criterio de no consolidación era aceptado por la SEC (equivalente a nuestra CNMV). Claro fallo del regulador. Pero, en realidad, las citadas SPV no eran independientes y Arthur Andersen comenzó a descubrirlo a pesar del entramado que se había montado para ocultárselo. En consecuencia, Arthur reformuló sus informes de auditoría y, como bien dicen los autores, "planteó serias modificaciones de los estados financieros". Arthur había sido engañado pero, como se describe en el libro, el dedo acusador de la crisis apuntó a la dirma incluso antes de apuntar a los directivos de ENRON. Sin entrar en detalles en aras de la brevedad, se puede concluir que en el caso ENRON pudo haber negligencia pero, si la hubo, no fue dolosa. Y, obviamente, no hubo delito como así reconoce la sentencia absolutoria del 31 de mayo de 2005, dictada por el Tribunal Supremo de Estados Unidos demostrando que la acusación del Departamento de Justicia no estaba justificada. Pero, como dicen los autores, la sentencia llegó tarde. Arthur ya había fenecido. Los clientes cotizados en la bolsa de Nueva York habían ya abandonado a la firma ante la acusación del Departamento de Justicia. ¿Por qué este desastre le ocurre solamente a Arthur Andersen y no se produce en casos similares que afectaron a las otras auditoras? No tengo la respuesta. ¿Tuvieron algo que ver los partidos políticos norteamericanos en su búsqueda de un "chivo expiatorio"? Tampoco lo sé, pero podría ser verosímil. De nuevo el relativismo Los autores afirman que el monolitismo es la consecuencia de llevar la virtud de la unidad al extremo que conduce al pensamiento único. Pero la unidad existe o no existe y, en consecuencia, no puede llevar al pensamiento único. Desde hace ya bastante tiempo, el pensamiento único que anega a una buena parte de las sociedades occidentales es simplemente el del relativismo. Esto es lo políticamente correcto: la tiranía del lenguaje y la de las minorías. La ética, la moral, el respeto a lo pactado y a la libertad del individuo se tachan de ideas arcaicas y a los que creemos en ellas se nos califica, como mínimo, de integristas. De las páginas anteriores se puede deducir, fácilmente, que lo que imperó en el proceso de separación de Andersen Consulting fue, sin duda, el relativismo. Había una enorme oportunidad en los mercados de valores que se debería aprovechar aún a costa de la destrucción de las columnas del templo. Esto último
había dejado de ser importante. Todo era relativo. Pero para los que creíamos en los pilares y valores del modelo de Arthur Andersen, su defensa implicaba, además, luchar contra el relativismo (¿o podemos decir nihilismo?). Sin embargo, nuestro esfuerzo, baldío, encuentra también consuelo en Shakespeare: "el trabajo en el que hallamos placer cura con creces las penas que causa". Se lee que "es posible que la aparición de fuerzas emergentes (consultoría) no fuesen reconocidas como una consecuencia del desarrollo natural de los acontecimientos y no se contase por parte de algunos de los responsables más arraigados a la tradición con la suficiente generosidad y capacidad de análisis para provocar el oportuno debate de manera sensata y exento de emotividades e intereses inmediatos".
¿Se usa el término "tradición" en sentido peyorativo? Quiero enfatizar que los valores se defendían no por ser tradicionales, sino por su valor intrínseco. Es evidente que cuando se recurre a la falta de generosidad y capacidad de análisis, se está hablando de la dirección de Arthur Andersen y no de Andersen Consulting. Pero, ¿quién careció de tal generosidad y quién pensó, exclusivamente, en sus intereses inmediatos? Obviamente, no fue Arthur Andersen. Recuérdense los tres "aldabonazos" a los que me he referido con anterioridad, el primero de los cuales ya tuvo lugar en 1979. Debates hubo muchos y la capacidad de análisis, por parte de Arthur, fue enorme. Sin embargo, la conclusión a la que siempre se llegaba era que, con todos los hechos encima de la mesa, Andersen Consulting caminaba, indefectiblemente, hacia la escisión. Pero a pesar de ello, en las páginas anteriores se citan ejemplos contundentes del esfuerzo que hizo Arthur Andersen por alcanzar el consenso. Esfuerzo que, como era previsible, al menos para algunos, resultó baldío. ¿Cómo se puede acusar a Arthur de falta de generosidad? Por último, ¿no debería haber incluido este párrafo el concepto de lealtad que, según el diccionario de la RAE, se define como "cumplimiento de lo que exigen las leyes de la fidelidad y las del honor y hombría de bien"? Quizás estos términos no encajan con el ya citado relativismo que nos invade.
Por todo ello, el párrafo citado está plagado de palabras hueras, tan de moda en nuestros días. Karl Popper se habría removido en su tumba.
